淺析海爾集團管理移植過程

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一、管理移植的概念

管理移植是比較管理學學科中的重要概念，其中“移植”一詞借鑒于生物科學，是植物學和外科醫學中的常用術語（曹州濤，2010）。在植物學中的“移植”（transplanting）是指將整株植物更換環境進行種植，而在外科醫學中的“移植”（grafting）則是指將生命器官從一個有機體接種到另一個有機體內。管理中移植的概念同樣存在著兩種截然不同的觀點：（熊平安，2004）一種觀點把管理移植類比作植物學中的移植過程，將管理知識簡單拿來、整體照搬，其移植成功與否取決于移植地所在的陽光、空氣狀況和水分條件等外部環境的適應狀況。而另一種觀點認為，管理移植的精髓在于取其精華，去其糟粕，而非完全相同。這與生物學上的雜交優勢理論如出一轍,如果將遺傳基礎不相同的生物雜交在一起，那么它們的后代的性狀可能將比雙親更加優越。當前學者們對于管理移植的定義更傾向于第二種。孫世重（1998）和熊平安（2004）都將管理移植定義為一種創新管理方式的動態過程，這種動態過程的移植對象是適用性管理知識，以引進和吸收的方式幫助企業提高管理效率。高良謀，胡國棟（2011）在這一定義的基礎上，將管理移植的定義總結為知識的轉化、傳播與創新。曹州濤（2010）和李楓（2013）則在定義中指出了管理移植的對象，即外來管理知識與原有管理思想、制度和方法的融合、共生和創新。總之，這些定義都存在著一定的共性：a)管理移植的移植起點是從現有的管理本體開始的,移植的對象是從古至今、本國他國的企業可能適用于自身企業的管理知識,因為國家不同、歷史時期不同，所以既不能將別人的一切直接拿來即用,也不能對自身全面徹底地否定;b)管理移植以引進、吸收和融合的途徑和方式開展;c)管理移植是以增強管理效率、創新管理手段為最終目標，所以管理移植并不意味著模仿或照搬，而是從管理技術到管理哲學的移植和創新。

二、管理移植的過程

曹州濤（2010）認為，Crossan（1999）提出的組織學習動態模型與管理移植過程是基本一致的，其由四個部分組成：（a）獲得和產生，即個體從外界或經驗中獲取某些新知識或新行為的系列動作。（b）解釋，即通過言語、行動的方式擴散某種觀念或想法。（c）整合，即個體間通過人際交流、合作行動達成共識。（d）制度化，即個人或者組織將整合過的知識和技能所滲透到組織系統、程序和戰略當中去，從而保證新知識的落實和傳播。事實上，這一過程與基于知識轉移視角的管理移植非常相似，整個過程中的前半部分（知識獲得產生和解釋）是一種前饋學習，新的知識從個體和團隊向組織層流動。而整個過程的后半部分（整合和制度化）則是一種反饋學習，新的知識從組織層向個體和團隊擴散。但這一視角相比于知識轉移視角的優勢在于，一方面，移植的過程并非是一次性完成的，也并非是單向的，組織學習視角就增加了企業與環境的反復互動，通過這種循環往復的解釋、傳播和制度化過程，才將管理知識根植于企業。另一方面，組織學習視角明確了開發組織的學習能力是增強管理移植效率和成功率的邊界條件，學習能力的獲取有著幫助企業識別新的管理知識的作用，并將新的管理知識與原來的管理知識體系進行改造和整合，并為己所用，最終實現管理體系的創新。下文以海爾為例，對管理移植過程做進一步的分析。

三、一個成功的實例——海爾集團“OEC”管理模式

海爾從一個連年虧損的小廠成長為全球享有知名度的國際化大型企業集團，離不開海爾本身不斷創新的堅定信念和堅實步伐。其中，OEC管理模式是幫助海爾成功崛起的利器之一，也是管理移植在海爾發展過程中的重要體現。基于組織學習視角，本文對這一過程進行分析。管理移植的第一步是知識的產生、獲得。OEC管理模式的產生有兩個主要來源，一是來源于泰勒的管理思想。泰勒以提高效率為原則，強調標準化的操作流程、科學的作業方法和激勵性的報酬制度，這對于處于創業初期效率不高、經濟效益不好的海爾而言非常必要。OEC管理模式的另一個來源是中國優秀的傳統文化，海爾集團CEO張瑞敏深諳傳統文化，他在“君子博學而日參省乎己，則智明而行無過也”一句中發現，人只有經常反思、回顧自己，才能摒棄惰性，不被外界環境所誘惑。做人如此，做企業亦是如此。在此基礎上，張瑞敏開創了著名的“球體定律”，以斜坡上的球體來比喻企業在市場大環境中的狀態，它受到來自市場的外部壓力和來自企業內部員工的惰性阻力，為了保持球體的平衡狀態，使企業在市場上穩定生長，必須強化內部基礎管理、增加止退力。至此，在泰勒的科學管理加之張瑞敏在傳統文化中領悟到的“球體定律”的基礎上，海爾開發出了新的管理模式——“OEC”管理模式。在模式提出后，需要向組織內的成員解釋并加以整合，這是管理移植的第二步和第三步。一項制度的解釋和傳播并非易事，OEC管理模式建立了日清控制系統，通過系統實施來向組織成員傳遞理念、支持模式落地。日清控制系統由兩個部分組成，一個部分是“日事日畢”系統，要求工人使用“3E”卡（Everyone、Everything、Everyday）對當天工作中產生的各種問題進行記錄，并需在當天將問題發生的原因、職責梳理清晰，同時采取一定的措施進行處理并記錄處理結果。日清控制系統的另一個部分是“日清日高”系統，要求對工作中的效率低下的環節不斷改善、不斷提高。但是，工人從之前懶散的工作狀態突然轉變到標準化的工作中是困難的，曾有一位總裝質量檢查員，在巡邏檢查的過程中發現冰箱上的一個螺絲沒有擰緊，便找到責任人，并給予扣分處理。然而責任人十分懊惱，出言不遜并拒絕簽字。既然如此，質檢員以“拒絕簽字”為由加重扣分。這使得責任人火氣更大了，直接對質檢員重拳相向。結果：廠方對責任人通報批評，并降為臨時工。這對其他工人而言是一種警示，出現問題的當天馬上就受到處罰，并要立刻整改。于是，“日清”就這樣堅持下來了。正如張瑞敏所言：“重要的是一絲不茍的堅持，堅持不懈才能使一種制度從強制到最后成為員工的自覺追求。”管理移植的最后一步是制度化，也就是新的管理知識進行根植和創新的過程。在這一過程中，被移植的管理知識已經被組織的各個層面所熟悉，經過磨合和滲透，將形成新的管理系統。在根植的過程中，新的管理系統不僅延續了“OEC”管理模式本身，還開發出了相應的薪酬制度、激勵制度等制度模式加以輔助和支持。比如在質量管理的過程中開發了質量責任價值券和質量價值券手冊。其中，質量價值券有兩種顏色，其中紅色意味著獎勵，黃色意味著懲罰，而質量價值券手冊中寫明企業在過去的生產過程中產生的所有問題，并規定了這些問題的責任價值和應扣點數。管理者在巡檢生產線時，對照手冊用紅黃券對工人的工作進行實時監管。價值券一式兩張，一張在工人手中，一張在勞資科手中。勞資科會在月底把匯總后的價值券轉至財務科。這樣不僅方便財務科統計員工工資，也方便員工核對自己的工資狀況。至此，新的管理系統最終形成，“OEC”管理模式滲入到員工們的日常工作行為中，海爾在新的管理系統約束下迅速成長。

參考文獻：

[1]曹州濤,郭俊華.跨國公司管理移植研究[M]上海：上海交通大學出版社,2010.

[2]熊平安.管理移植與創新[J].求實,2004(S1):119-120.

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[4]高良謀,胡國棟.管理移植與創新的演化分析——基于鞍鋼憲法的研究[J].中國工業經濟,2011(11):129-138.

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[6]CrossanMM,WhiteLRE.AnOrganizationalLearn-ingFramework:FromIntuitiontoInstitution[J].TheAcademyofManagementReview,1999,24(3):522-537.

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作者:張夢妮 單位:首都經濟貿易大學工商管理學院