事業部財務管理論文

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事業部制是上世紀20年代初由通用汽車公司常務副總經理P·斯隆參考杜邦公司經驗發明的一種組織管理制度。其實質是根據企業從事的行業，按產品、地區、顧客來劃分部門。事業部制的特點是，企業將管理權限最大...

事業部制是上世紀20年代初由通用汽車公司常務副總經理P·斯隆參考杜邦公司經驗發明的一種組織管理制度。其實質是根據企業從事的行業，按產品、地區、顧客來劃分部門。事業部制的特點是，企業將管理權限最大限度下放到事業部，事業部則在企業宏觀領導下，依據企業的經營目標、政策和制度，擁有完全的經營自主權，并將市場的競爭機制引入到企業內部，事業部將是模擬利潤中心，每個事業部都有自己的產品，并自行組織該產品的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，其經營成果實行獨立核算。正因為事業部管理模式有著很多的優點，在市場競爭日趨激烈的環境下，使得很多企業效仿這種組織管理模式,采用事業部制來增強自己的應變力，獲得企業內部的競爭活力。

基于事業部制的許多優點，許多公司采用這種組織管理模式，但又不完全等同于這種管理模式。對產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，事業部是擁有完全的經營自主權，實行完全的獨立核算。但從一些具體情況來看，事業部的獨立核算只是“相對的”，事業部只對與產品有關的研發、生產、銷售、服務等經營業務所形成的收入、成本、費用實行獨立核算，諸如資金運作、物資采購、法律咨詢、公共關系等業務活動，仍由公司統一管理，所產生的費用按比例分配于各事業部。采用該種管理模式主要原因是從企業整體考慮，有效地控制資金，杜絕盲目和重復采購，降低企業庫存和資金成本，使企業利潤最大化。在這種管理模式下，存在如何進行財務核算及考核，以及如何準確地模擬事業部利潤等問題。本文從收入、成本、費用、存貨、資金成本等方面進行分析以確定其財務核算方法。

一、事業部營業收入和成本的財務核算

營業收入和成本是考核事業部利潤的關鍵。在事業部管理模式下營業收入和成本的確認通常分為三種情況：一是事業部銷售本部門生產的產品取得的營業收入和成本；二是各事業部相互銷售其他事業部生產的產品取得的營業收入和成本；三是獨立銷售部門銷售各事業部生產的產品取得的營業收入和成本。

第一種情況屬于企業的研發、生產、銷售等經濟業務，均在各事業部內部進行，故其收入、成本及費用均按個體獨立核算。即營業收入以該產品的合同銷售價格為依據核算，營業成本以該事業部生產的產品，實際消耗的直接成本為依據核算，其銷售費用也按該產品所發生的實際費用為依據核算。

第二種情況屬于企業的各項經濟往來在各事業部之間進行，在相互銷售產品的價格不同時，選用的成本核算方法不同，所產生的毛利不同，因此，選擇何種成本核算方法，將直接影響該各事業部的收入和利潤，也將影響各事業部的業績考核。

[例1]假設某企業事業部A銷售事業部B生產的B產品，售出100件，售價2000元，成本1400元；事業部B銷售事業部A生產的A產品，售出100件，售價1000元，成本700元。成本加利的比例為10%。（計算結果見下表）

表1按兩種成本核算方法計算的事業部毛利情況單位：元

按合同售價確認收入

內部成本結算法成本加利核算法（按10%計）

事業部A事業部B事業部A事業部B

營業收入200000100000200000100000

營業成本1400007000015400077000

毛利60000300004600023000

剩余毛利

（成本加利10%）700014000

毛利合計60000300005300037000

從上表計算結果來看，筆者認為，按“內部成本核算法”計算，生產產品的事業部無任何利得，有失公平。如按10%加利計算成本，事業部A自身產品的毛利為0.7萬元，加上代銷的毛利為5.3萬元；而事業部B自身產品的毛利為1.4萬元,加上代銷的毛利為3.7萬元。這樣生產產品的事業部也將獲得部分毛利。因此，財務部應與各事業部根據所生產產品的毛利確定加利的比例。在按合同銷售價格確認收入的同時，按成本加利法確認成本，這樣的計算結果更為合理，也有利于各事業部的競爭。

第三種情況是獨立的銷售部門各事業部的產品。如果銷售部也做為考核部門，應按合同售價確認收入，并按“成本加利核算法”確認成本。如果以考核事業部為主，則銷售部門可按銷售費用來確認收入，即收取一定比例的費。不結轉成本。

二、事業部期間費用的財務核算

一是銷售費用及研發費用的財務核算。由于事業部只對與產品有關的研發、生產、銷售、服務等經營業務，所形成的收入、成本、費用實行獨立核算。因此在研發、生產及銷售所產生的研發費用、直接成本和營業費用，均由各事業部自身承擔，也無需分攤其他事業部的該部分費用。

二是管理費用、財務費用及營業稅費的財務核算。由于管理部門是不承擔生產，銷售任務，故無收入利潤產生，故所發生的管理費用需要由產生收入利潤的各事業部來承擔，因此，所產生的管理費用按營業收入的比例在各事業部間進行分攤。財務費用和營業稅費等費用的發生，是直接與其銷售收入相關，因此也應按各事業部銷售收入的比例進行分攤。

[例2]假設某企業除管理部門和后勤部門外，還有兩個事業部A和事業部B，預計公司××年度銷售額1.2億元，預計開支管理費用660萬元，財務費用360萬元，營業稅費60萬元。事業部A承擔60%銷售額,毛利率30%，研發費用占收入的10%，銷售費用占6%；事業部B承擔40%銷售額，毛利率32%，研發費用占收入的8%，銷售費用占5%。在進行費用分配時，A、B事業部產生的研發費用和銷售費用，按比例計算后直接列示，總部產生的管理費用、財務費用和營業稅費按事業部收入的比例分配后列示（計算結果見表2）。

表2某企業總部與各事業部利潤預測單位：萬元

項目總部

年銷售預測占比A事業部

年銷售預測占比B事業部

年銷售預測占比

營業收入12000.007200.0060.00%4800.0040.00%

營業成本8304.0069.20%5040.0070.0%3264.0068.0%

營業稅費60.000.50%36.000.5%24.000.5%

銷售費用672.005.60%432.006.0%240.005.0%

管理費用660.005.50%396.005.5%264.005.5%

研發費用1104.009.20%720.0010.0%384.008.0%

財務費用360.003.00%216.003.0%144.003.0%

利潤總額840.007.00%360.005.0%480.0010.0%

三、事業部庫存商品和資金成本的財務核算

由于事業部的資金運作、物料采購等業務活動，均由公司統一管理，如何進行核算和考核，需從公司的整體布局來考慮。商品庫存意味著對公司運營資金的占用。庫存過度增加形成對運營資金的大量占用，會加重企業資金占用成本；一旦庫存積壓時間過長，造成庫存產品技術落后甚至處于淘汰行列，將給企業帶來重大損失。因此，對事業部考核，不僅要考核其收入、利潤指標，同時還要考核庫存控制、資金占用成本等。

其一，庫存商品的財務核算。事業部均按產品的性能、用途劃分部門，其產品的主要材料均屬專用材料，而輔料多為公用材料。專用材料屬A類材料，該部分材料的采購，應根據事業部的產品銷售計劃，下達采購訂單，并規屬于事業部管理，定期考核其專用庫存指標。由于預測與實際存在差距，容易產生庫存不足或庫存過剩現象，因此，財務部與事業部應根據顧客需求與供貨提前期的變化，確定安全庫存量，并據此作為庫存考核指標之一。因為，將庫存水平保持在安全庫存上，可以防止顧客需求或供應能力突然變化導致缺貨情況的發生。同時，控制好安全庫存，即可以降低庫存水平，又減少資金占用和庫存維持成本。而部分公用材料，為避免重復采購，應按“資源共享”的原則，充分利用。公司采購部門應根據各事業部的采購需求，與所購專用材料配比進行公用材料的采購。公用材料的庫存部分按專用材料的比例進行分攤，并加以控制和考核。

其二，資金占用成本的財務核算。庫存的管理和資金占用成本是緊密相聯的，要減少資金占用成本，首先取決于庫存商品的占用量，庫存量小，資金占用成本就小，反之，庫存量大，資金占用成本就大。其次，還應考慮應收賬款對資金占用成本的影響，如果應收賬款長期不能收回，可用流動資金就被占用，用于購買材料的貨款，就需要貸款或其他方法籌資，就會形成資金成本。特別是在供過于求的態勢下，往往企業的現金銷售率較低，應收賬款增長較快，資金占用成本較大。因此在確定資金占用成本時，應按該事業部的庫存及應收賬款平均占用量，乘以銀行貸款利率，作為該事業部的資金占用成本，并對其進行考核。

在考核資金占用成本的同時，還應關注營業收入的增減，營業收入的增長比率如果大于存貨及應收賬款的增長比率，其資金占用成本絕對值肯定增加，但相對值是減少，也就是說，相對于其業務的增長而言，其資金占用成本實際是減少了。

[例3]假設某企業存貨由2003年末平均占用額的3800萬元上升到2005年末的5800萬元，上升了52.63%；應收賬款由2003年末平均占用額的3300萬元上升到2005年末的4900萬元，上升了48.48%；資金占用成本按銀行貸款利率6%計算。顯然，從絕對值看，公司資金占用成本從426萬元增加到642萬元，但同時我們也應看到，其主營業務收入也由2003年度的1.5億元上升到2005年度的2.3億元，上升了53.33%。相對于營業收入的增長而言，相對值是減少的了，由2.84%降低到2.79%，其實際資金占用成本是減少了（詳見表3）。

表32003～2005年資金占用成本情況

2003年2004年2005年

金額(萬元)金額(萬元)增長比率金額(萬元)增長比率

銷售收入150001860024.00%2300023.66%

平均存貨3800470023.68%580023.40%

平均應收賬款3300400021.21%490022.50%

資金占用成本426522642

資金占用成本占收入比率2.84%2.81%2.79%

參考文獻：

[1]劉文瑞：《事業部制適合哪些部門》,《管理學家》2006年第7期。

[2]米周、尹生：《中興通訊》,當代中國出版社2005年版。

[3]劉鑫：《解讀“事業部制”》,《新青年☆財富》2003年第7期。

[4]吉爭雄：《辯證分析存貨價值》,《中國證券網》2006年3月31日。