投資價值策劃管理論文

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自2014年中央力推PPP以來，無論是在PPP政策制度、操作流程方面，還是在落地的項目數量和投資額方面，PPP在我國都取得了長足的發展。作為PPP參與主體之一的建筑企業面臨前所未有的機遇和挑戰：一方面，基礎設施項目大規模采取PPP模式建設，如果能抓住機遇將給建筑企業帶來前所未有的戰略性機遇；另一方面，針對PPP項目的國家政策調整（2017年92號文和192號文的出臺），建筑企業面臨PPP倒逼全過程、全方位系統集成轉型升級的諸多挑戰。

1、PPP模式的特征、本質

根據財金〔2014〕76號、發改投資〔2014〕2724號、國辦發〔2015〕42號三個官方文件對PPP概念的界定，可以看出我國PPP模式的特征有：①PPP是政府和社會資本的一種長期合作/伙伴關系；②合作領域涵蓋基礎設施及公共服務；③合作內容涉及投融資、設計、建設、運維；④合作保障機制是利益共享、風險分擔。PPP模式的本質是在法治/合約安排的基礎上，通過市場進行基礎設施和公共服務領域的資源配置。

2、我國PPP市場發展趨勢

據明樹數據統計，截至2017年12月5日，全國PPP項目成交總金額達到了約8.4萬億元（其中2017年成交總金額約4.16萬億元），成交項目個數達到了5769個。2014年以來我國PPP市場呈現五大發展趨勢：2.1政府參與度提升，社會資本格局分明。各地政府積極響應號召大力推進PPP項目，落地速度不斷加快；國企與民企主導投資的項目數量基本相當，但國企在全部投資額中的占比略超75%，成為社會資本的主力軍；建筑企業無論是成交金額還是成交數量上均處于絕對領先。另外值得關注的是：運營商在成交項目數量上的占比近18%，金融資本在兩個維度上的占比均超過10%。2.2成交總量和成交額漸增，行業差異化明顯。我國PPP市場無論是項目成交總量還是項目成交額都呈現了逐年上漲態勢；交通運輸、農林水利與環境保護、社會事業與其他、市政公用事業和綜合開發五大類行業項目落地情況差異明顯，成交額市政公用和交通運輸類項目居前，成交數量市政公用、社會事業與其他類項目處于領先。2.3市場競爭日益加劇，整體回報有所下滑。PPP市場“火熱”的同時，競爭也日趨激烈。據有關數據統計，我國不同行業、規模的PPP項目平均投資回報率呈逐年下滑趨勢（最高8.48%、最低5.71%，2017年12月5日為5.71%），建安工程費下浮率呈逐年上升趨勢，回報空間下滑趨勢明顯。2.4項目公司成立時間較長，總體效率有待提升。已選定社會資本的項目，約54%成立了項目公司，國企與民企已成立項目公司的占比基本相當；社會資本從中標公示到成立項目公司平均歷時約79天，項目執行效率總體有待提升；國企和民企在推動項目落地的效率上呈現差異化特征，民企成立項目公司平均歷時約71天，而國企相對較長，約93天。2.5政府實施日益規范，社會資本能力需要提高。2017年9月，徐州市政府印發《徐州市市級政府和社會資本合作（PPP）項目實施流程（試行）》，將PPP項目實際落地周期壓縮至11周時間，對社會資本的系統集成能力、內部審批效率的要求也將越來越高（中標后兩周時間成立項目公司，并完成PPP項目合同、股東協議、公司章程、施工總承包合同等的簽訂）。另財政部出臺的財辦金〔2017〕92號文及國資委出臺的國資發財管〔2017〕192號文，都預示國家將進一步加強PPP項目實施的規范管理。

3、我國建筑企業參與PPP業務的主流觀念和共性問題

3.1參與PPP業務的主流觀念有違PPP模式的核心特征與其他投資方一樣，目前建筑企業大多缺乏長期投資意愿，強調快速收益和盡快退出，總體上希望以“小投資”帶動“大建設”，力爭通過工程承包所獲得的建設期利潤覆蓋初始出資。這種觀念表面上無可厚非，但實際有違PPP模式長期合作、利益共享、風險分擔的核心特征，不可持續。因為利益與風險的不平衡，金融機構、運營商（如果非自運營）主動參與的積極性降低，容易導致具體實施不暢、績效不佳。3.2企業全過程、全方位集成轉型升級的力度不夠由于前述觀念，多數建筑企業僅限于為項目承攬、實施而簡單組裝資源，集成轉型升級的動力不足，導致PPP業務所需要的咨詢、規劃設計、融資、運營、資產管理等戰略合作生態圈不夠穩定、也不夠大，人才數量和質量不能與快速發展的PPP業務相匹配，企業系統集成能力提升較慢，從而影響企業的健康可持續發展。3.3由于認識和能力不足導致項目實施時共性問題頻發融資落地慢、項目核心團隊就位不夠快、征遷和設計協調管理能力不足、運維籌劃滯后且研究不深入、項目組織推進未充分以投資價值為導向，這些共性問題在建筑企業主導的PPP項目實施中屢屢發生，導致項目公司注冊成立慢、產值釋放慢、運維風險識別和化解不到位、投資成本控制不理想，最終可能影響與政府的良好合作/伙伴關系、投資價值的如期實現。

4、PPP項目集成策劃管理的主要做法

4.1企業層面一是“有所為有所不為”。嚴格源頭管控，堅持做合法、合規的PPP項目；嚴肅預算約束，嚴控推高企業資產負債率的項目，盡量選擇可融資性強、單體規模大、資源組織回報高的項目，在避免區域過于分散的同時盡力提高行業集中度；在運營戰略上，選擇與主業關聯較近、市場需求及運營現金流穩定、符合國家政策鼓勵導向的行業作為自運營方向。二是強化體系建設。根據企業實際情況，形成了職責清晰的管理體系。各參與單位需配齊分管領導、設置業務機構、充實專業人才、完善管理制度；設立由各業務系統人員組成的投資工作小組，并堅持“主張、評審、決策三分離”的原則。三是推進資源整合。理順和盤活全公司范圍內PPP領域的市場資源、管理資源、人力資源、金融資源、運營資源、規劃設計資源、咨詢資源等，提高全公司內部資源協同意識。四是加快人才建設。PPP項目的參與主體多，具有鮮明的領域寬、學科多等特點。目前建筑企業投資和基礎設施人才相對匱乏，為適應PPP業務發展，需加大相關人才的引進和梯隊培養力度，尤其是金融、設計和高端復合型人才。五是加強風險防范。由公司牽頭充分調研，并結合項目實踐，針對項目融資、征遷、設計、建設、運維等各環節的共性問題，深入分析、識別風險，形成“負面清單”和預防化解要點，以指導項目策劃和實施。4.2具體實施層面一是“該干什么才干什么”。PPP項目實施推進堅持以投資價值為導向，必須結合項目回報付費機制確定總控計劃，資金籌措及投放、征拆、設計、施工、運維等均應緊緊圍繞總控計劃進行配套策劃和實施；同時，要充分借助“社會資本方+總承包商”雙重身份的優勢，設置合理的預付款/備料款、過程付款等條件加快現金回流。二是排查“負面清單”，加強風險管理。征地拆遷：PPP合同中明確征地拆遷款項包干支付、約定政府方的征遷責任，針對政府方的征遷不作為或者作為不力有約束和補償機制；征遷款優先投放至項目的關鍵路線及按項目付費機制可優先獲得付費的路線上；項目實施中促成甚至在合同中約定征遷工作領導小組由政府高層級領導掛帥，并明確定期聯絡協調機制，以保障征遷工作的強有力推進。規劃設計：企業和項目公司必須配備懂規劃設計管理流程和概預算控制的專才，并充分整合系統內外優秀規劃設計資源，結合施工組織、后期運維的便捷性以及相關運營支出（如隧道、管廊的機電費用）等進行優化，確保投資價值的實現。項目融資：與會計師事務所對PPP項目出表安排加強溝通和頂層設計，明確對PPP合同、公司章程、股東協議等核心條款的剛性要求以及交易結構的設計配套；注重加強與各類金融機構合作的頂層設計，就各行業、各區域PPP項目的合作方式、融資方案及工具的選擇作充分溝通研討，合理確定權益債務融資比例、股權比例，為金融機構投資PPP項目預留空間，并總體平衡兼顧企業資產負債率的剛性要求，努力降低綜合融資成本；項目公司核心團隊要高度關注項目合法合規性相關文件的及時收集，確保不因文件缺失或提供不及時而影響項目融資。后期運維：高度重視智能化運維技術的調研、儲備、研發，提高安全運維極端重要性的認識（建設期進行過質量缺陷處理的部位應做好標識）；注重運維與設計的融合，在設計階段考慮后期運維的便捷性以及相關運營支出優化的同時，同步推進非我方合同包內的配套設施規劃及建設（如通信、供電、供水、服務設施等，公路項目還應關注相鄰公路網的接線及匝道的配套規劃建設）；就運維績效考核評價體系，前置與政府及其他相關方的溝通協商工作，力求從評價主體、評價流程、績效指標分值細則等入手，商定健全、實用、可操作性強的績效考核體系，最大限度地減少人為主觀因素對績效考核結果的影響。三是形成“以PPP項目總體策劃為綱，以現金流全過程管控為主線”的標準化管控思路。各項目結合實際編制總體策劃，在建設概預算費用、融資成本、運維費用等的底線控制基礎上，明確現金流全過程管控紅線目標，并針對各項指標明確考核權重，為項目目標責任制考核提供量化依據。

5、展望及建議

在當前建筑業獲利漸微的趨勢下，政府對于PPP的大力推進必將對建筑企業產生深遠的影響，在給建筑企業帶來機遇的同時也提出了更高的要求。鑒于此，如何結合自身情況和近年來PPP市場的趨勢變化，對我們建筑企業搶抓PPP市場機遇、實現更健康可持續發展具有重要現實意義。5.1堅定信心我國PPP項目市場前景廣闊，只要我們堅持做合法、合規的PPP項目，堅持工程承包和資產管理運營一體化的業務協同發展，形成一批優良的經營性資產，就能夠更健康可持續發展。5.2切實轉變首先要轉變觀念：改變為了項目承攬和實施而“被動”簡單組裝資源的做法，從戰略高度主動提升全過程全方位系統集成能力。注重融資、運營、資產管理的體系和能力建設，提高系統內部協同發展意識，穩固擴大PPP戰略合作生態圈。其次要轉變模式：從傳統的營銷模式向提供PPP項目全流程引導服務的高端營銷模式轉變，項目核心團隊的介入至少要前置到準備/論證階段，甚至前置到項目識別/儲備階段，以應對實施日益規范、競爭日益激烈的市場形勢。5.3強化激勵進一步厘清各階段、各層級的責權利關系，研究建立更為合理的PPP項目目標責任體系，以便進一步調動各層級的主觀能動性，充分發揮企業內部的協同效應，如期實現投資價值。

參考文獻：

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[3]李麗，豐景春．全生命周期視角下的PPP項目風險識別[J]．工程管理學報，2016，(1)．

作者:鄧聰聰 單位:東華工程科技股份有限公司