中外企業人力資源制度對比

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摘要：在經濟全球化的今天，快速有效地發展成為企業面臨的一大難題。認真研究中外企業人力資源管理的異同，可以使我們有所借鑒，進而有所創新，推動企業快速高效發展。

關鍵詞：管窺；靜像數據；資源

所謂管理，就是管理者為了達到一定目標而對系統進行控制的活動，也就是通過計劃、組織、調節、監督等一系列控制活動，以達到預期的目標。在中外企業發展活動中，人力資源管理對企業的發發展顯得尤為重要，因為人才是企業發展的巨大動力。目前，國外企業，尤其是發達國家的大型跨國公司，已開始發展全方位的人力資源管理，企業的人事部門已轉變成人力資源管理與開發的戰略性角色。大凡成功的企業均有其內在功力和外部的機緣。只有善于把別人經驗化為自己的財富，才能避免企業走彎路。從比較的角度看，中外企業之間存在著以下差異：

一、發達國家的企業比我國國有企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合。我國國有企業現有的人事管理，大多數還是沿用計劃經濟體制下那套人事管理模式。這種管理與企業的發展戰略相脫節，強調人事管理本身管理功能的發揮，著重于規章管理，以解決企業當前的問題和執行交辦事項。這種體系從上個世紀50年代到80年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革，但企業人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等規定，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優化配置機制，企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

與我們不同的是，美國的大型企業對招聘雇員的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人以及是否對職業進取有強烈的緊迫感等等，也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質同企業的發展戰略結合起來。美國企業對雇員的招聘雇用和培訓、使用，更注重與企業發展戰略相結合。其工作重點不僅僅是對雇員問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質量，使所招聘的雇員一定符合企業發展戰略的需要，在使用上積極鼓勵雇員參與企業經營發展戰略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀，幫助企業成功地實現戰略目標。

二、發達國家的企業比我國企業更重視人力資源的開發與員工素質的培養。人力資源開發是通過有計劃、持續性的培訓、教育來改善員工和整個組織的工作績效的活動。在我國，國有企業的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。這常見于企業引進先進設備和IS09000系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。就目前國有企業人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的興衰多系于主要領導人身上。

在發達國家的企業中，企業對雇員的培訓并不僅僅限于我國企業進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強地實施系列培訓，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發人的能力，培育有潛在能力的高級管理人才。人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼。韋爾奇領導下的通用電器是以重視人才而著稱的，在人才培養和使用方面形成了獨到的經驗。該公司內部有一個經營開發研究所，也是一所培養商業人才的學校，每年的預算高達10億美元，每年培養的高級管理人員多達1萬人，作為董事長兼首席執行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次，韋爾奇把痛恨官僚主義作為人才各種素質之首，這對習慣論資排輩的中國管理者而言堪稱振聾發聵，因為論資排輩的結果，往往伴生官僚主義。

三、發達國家企業的人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環境，構建企業發展所需的企業文化。我國國有企業的人事管理部門是不負責推進企業文化的形成和發展工作的，這項工作基本上是由企業的工、青、婦、群、團組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致。事實上，我國國有企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。

發達國家企業的人事管理部門具有溝通雇員與企業關系的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日、聚會、向離開企業的雇員調查，傾聽雇員對企業和人事管理的意見，引導雇員了解企業的發展目標，參與企業管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業的影響力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關心的問題，提出解決問題的意見，幫助企業上下建立開誠布公、互相尊重、彼此協作的工作環境，使公司積聚諸多優秀人才和忠實于企業的員工。惠普公司創始人比爾?休利特的信念是：我相信男男女女們全都想把工作干好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。比爾的意思是說，每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環境，他們都將成為現實的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助也有一句名言：“松下生產人，同時生產電器。”如果我們相信每個人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的局面。企業文化的核心內容，主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。

四、發達國家企業比我國企業更注重不斷地完善符合企業激勵雇員、留住人才的激勵機制。在美國，企業的人事部門都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小，愈往上，則升幅愈大，達到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰。

在職工工資類別等級上，我國國有企業與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵性。只要企業有效益，職工干好干壞都能升資；對職工的業績考評，則更是情高于法，激勵作用蕩然無存。

五、發達國家企業人事部門的工作人員比我國企業人事部門工作人員更具有綜合工作能力。與傳統的人事管理比較，人力資源管理更具有戰略性。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也就上升為戰略部門。在發達國家的企業，企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說明了國外企業對人才的重視，對人力資源的重視。新時代的人力資源需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，促進其成長與發展。這就要求人力資源部門的工作人員具有較高的綜合素質。美國口香糖公司國際人事部門負責人指出，當前美國大中型企業專業人事管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的需求和想法；具有較高的語言表達能力；具有協調解決問題的能力（即協調雇員關系）；能運用統計技巧闡述勞動及相關狀況；具有法規方面的知識（如勞工法、雇傭標準法及相關法規）；管理領導的能力（即能引導和培訓各層管理者建設性地做好管理工作）；對公司情況熟悉，對企業的發展戰略目標了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。相比之下，我們的差距顯而易見。

我們應當認真研究中外企業人力資源管理的異同，對國外經驗有所借鑒，以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理作為支持公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略目標的實現，在全球經濟化不斷發展的今天，使企業能夠快速高效地發展。