淺析營銷顧客信任

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顧客滿意和顧客信任是兩個層面的問題，如果說顧客滿意是一種價值判斷的話，顧客信任則是顧客滿意的行為化。如何使兩者達到一種有效地結合，本文從理論和實踐上進行了一些探討。

何謂顧客滿意

一般而言，顧客滿意是顧客對企業和員工提供的產品和服務的直接性綜合評價，是顧客對企業、產品、服務和員工的認可。顧客根據他們的價值判斷來評價產品和服務，因此，PhilipKotler認為，“滿意是一種人的感覺狀態的水平，它來源于對一件產品所設想的績效或產出與人們的期望所進行的比較”。從企業的角度來說，顧客服務的目標并不僅僅止于使顧客滿意，使顧客感到滿意只是營銷管理的第一步。美國維持化學品公司總裁威廉姆.泰勒認為：“我們的興趣不僅僅在于讓顧客獲得滿意感，我們要挖掘那些被顧客認為能增進我們之間關系的有價值的東西”。在企業與顧客建立長期的伙伴關系的過程中，企業向顧客提供超過其期望的“顧客價值”，使顧客在每一次的購買過程和購后體驗中都能獲得滿意。每一次的滿意都會增強顧客對企業的信任，從而使企業能夠獲得長期的盈利與發展。

對于企業來說，如果對企業的產品和服務感到滿意，顧客也會將他們的消費感受通過口碑傳播給其他的顧客，擴大產品的知名度，提高企業的形象，為企業的長遠發展不斷地注入新的動力。但現實的問題是，企業往往將顧客滿意等于信任，甚至是“顧客忠誠”。事實上，顧客滿意只是顧客信任的前提，顧客信任才是結果；顧客滿意是對某一產品、某項服務的肯定評價，即使顧客對某企業滿意也只是基于他們所接受的產品和服務令他滿意。如果某一次的產品和服務不完善，他對該企業也就不滿意了，也就是說，它是一個感性評價指標。顧客信任是顧客對該品牌產品以及擁有該品牌企業的信任感，他們可以理性地面對品牌企業的成功與不利。美國貝恩公司的調查顯示，在聲稱對產品和企業滿意甚至十分滿意的顧客中，有65%85%的顧客會轉向其他產品，只有30%40%的顧客會再次購買相同的產品或相同產品的同一型號。

何謂客戶信任

顧客信任是指顧客對某一企業、某一品牌的產品或服務認同和信賴，它是顧客滿意的不斷強化的結果，與顧客滿意傾向于感性感覺不同，顧客信任是顧客在理性分析基礎上的肯定、認同和信賴。一般地說，顧客信任可以分為3個層次：

認知信任——它直接基于產品和服務而形成，因為這種產品和服務正好滿足了他個性化需求，這種信任居于基礎層面，它可能會因為志趣、環境等的變化轉移；

情感信任——在使用產品和服務之后獲得的持久滿意，它可能形成對產品和服務的偏好；

行為信任——只有在企業提供的產品和服務成為顧客不可或缺的需要和享受時，行為信任才會形成，其表現是長期關系的維持和重復購買，以及對企業和產品的重點關注，并且在這種關注中尋找鞏固信任的信息或者求證不信任的信息以防受欺。

長期以來，管理者都認為市場份額是取得利潤的原動力，20世紀70年代中期的PIMS(ProfitImpactofMarketShare)模型支持了這種觀點。但EarlSasser教授發現這種觀點是不一定正確的，因為他發現一個與高利潤和快速增長更密切相關的因素是顧客信任，而不是市場占有率。

一種似是而非的觀點

在營銷管理理論中，顧客忠誠是一個被廣泛使用的概念，但顧客忠誠實際上只是一種誤解。

當市場營銷的專家們提出“顧客忠誠”這一概念時，企業經營管理的至上理念是大規模生產，即企業先按照自己對顧客需求的理解設計產品，然后通過長時間的大規模生產降低成本，吸引顧客購買。在整個過程中，企業是主導，處于主動的地位；顧客作為企業產品的接受者，只能接受企業為“他們”設計、生產的產品，顧客選擇性差。特別在短缺環境下，顧客不得不重復購買相同的產品。這種重復購買給人的錯覺是“顧客忠誠”。

其實，在個性化感性消費時代，產品品種繁多，產品同質化日盛，產品生命周期縮短使得顧客不可能長期對某企業和某產品“忠誠”。

從另一方面而言，顧客忠誠的對象是企業或產品，因此顧客忠誠是顧客對企業或產品忠誠，這是以產品為中心的產物，現在的情況應該是企業對顧客忠誠。只有這種觀念的轉變才能使企業為顧客服務，實現顧客價值最大化。

以顧客忠誠為指導的市場營銷可能導致：企業或產品獨自尊大，脫離顧客，服務質量差；企業為了達到銷售目的，濫用消費案例，販賣顧客善意，引誘顧客消費；銷售過程中的急功近利，不講信用，不擇手段，等等。

Daniel教授的“桶”

老顧客是對企業、產品、服務有信任感而多次重復購買產品或接受服務的群體。企業為了提高市場占有率和完成不斷增長的銷售額壓力，都或多或少地把尋找新顧客作為營銷管理的重點，而忽視了老顧客的作用。事實上，這是一個誤區。DanielCharmich教授曾經用漏桶來形象地比喻企業的這種行為。他在教授市場營銷學時，在黑板上畫了一只桶，然后在桶的底部畫了許多洞，并給這些洞標上名字：粗魯、劣質服務、未經過訓練的員工、質量低劣、選擇性差等，他把桶中流出的比作顧客。他指出，企業為了保住原有的營業額必須從桶頂不斷注入“新顧客”來補充流失的顧客，這是一個昂貴的沒有盡頭的過程。因此，越來越多的企業開始通過提高服務質量來維系老顧客，因為堵住漏桶帶來的遠不是“顧客數量”，而是“顧客質量”的提高。

老顧客是企業最寶貴的財富，一個老顧客的終身價值是巨大的。根據調查，從一個愛吃意大利餡餅的人身上獲得的終身收入大約是8000美元，從一個卡迪拉克車主上獲得的終身收入是332,000美元。

顧客信任所帶來的經濟利益相當可觀，這一點在其他行業也得到了證明。近年來的服務行業，如軟件和銀行業的調查統計表明，顧客信任度提高5%，企業收益可上升25%80%。如果一家公司始終不渝地給予顧客超值回報并贏得了忠誠的顧客，其市場份額和收益就會增加，而招攬顧客和為顧客服務的費用就會下降。公司可以將因此獲得的超額利潤投資于一系列新的活動，譬如，獎勵老顧客，為顧客提供更好的服務，提高員工的報酬等等，從而引發一系列連鎖反應，形成“企業盈利顧客信任”的良性循環。

顧客信任給企業帶來的好處是多方面的。顧客信任帶來重復購買，顧客重復購買增加企業的收入，而且老顧客保持的時間越長，購買量就越大；因招攬顧客費用減少，使企業成本降低，一項研究表明，爭取一位新顧客的成本約比維持一位老顧客的成本多數倍，而且在成熟的競爭性強的市場中，企業爭取到新客戶的困難非常大；由于“口碑效應”，老顧客會推薦他人購買從而增加新顧客；企業對熟悉的有豐富消費經驗的老顧客的服務更有效率、更經濟；顧客信任度和企業經濟效益的提高有助于改善企業員工的工作條件，提高員工滿意度，員工歸屬感隨之提高，進而可以提高工作效率，降低招聘和培訓費用，減少員工流失損失，又進一步使成本降低，因此形成一種強化顧客信任的良性循環效應。

顧客賄賂不能培養顧客信任

企業有一種流行的做法，希望通過折扣或回饋來招攬顧客、留住顧客，并把這種活動稱之為“忠誠營銷活動”，這實質上是一種顧客賄賂，對于培養顧客信任沒有任何作用。椐美國食品營銷協會的報告，瑞士的顧客轉移率最低(7%)，英國最高(24%)，但是，低轉移率的瑞士卻是顧客忠誠營銷活動參與率最低的(15%)，而高轉移率的英國的顧客忠誠營銷參與率是最高的(83%)。沒有參加這種活動的顧客中，有12.7%的人認為這些活動太浪費時間，為獲得這些折扣不值得。有35.5%的顧客說如果沒有這些活動，他們仍然會購買同樣多的東西，有87.5%的顧客聲稱如果沒有這些活動，他們仍然會從這家商店購買商品。這也從一個方面說明，顧客賄賂實質上的最大收益者是企業的一般顧客，他們是現實的獲利者，而不會是企業的信任者，企業在這種活動中得不償失。

但企業為了一定的市場目的而采用折扣或回饋等方式招攬顧客卻是十分有效的，也是可取的，如清倉，快速收回投資，季節性轉型，避免延時導致損失（如水產品、鮮果等），通過關鍵的活動贏得競爭優勢，等等。不過長期地應用這種策略則會導致價格戰，導致多方受損，如彩電業。為了贏得競爭企業還是應當通過獨特性來提高顧客價值，獲得顧客信賴，如海爾。

從顧客滿意到顧客信任

顧客滿意和顧客信任是兩個層面的問題。如果說顧客滿意是一種價值判斷的話，顧客信任則是顧客滿意的行為化。

因此，我們說顧客滿意僅僅只是邁上了顧客信任的第一個臺階，不斷強化的顧客滿意才是顧客信任的基礎。同時，需要明確的是，顧客滿意并不一定可以發展致顧客信任，在從顧客滿意到顧客信任的過程中，企業還要做許許多多的事情。

在促進顧客信任的因素中，個性化的產品和及時性服務是兩個決定性因素。個性化的產品能增強顧客的認知體驗，從而培養顧客的認知信任；個性化的產品和及時性服務能使顧客產生依賴，進而培養情感信任；只有個性化的產品和及時性服務都能適應顧客的需求變化時，顧客才會行為信賴；顧客不可能自發地信任，顧客信任需要企業以實際行動來培養。

為顧客提供個性化的產品和服務

個性化的產品應從營銷的最上游開始。較高層次的顧客已不再滿足于成批生產出來的產品，他們對于能體現個性的產品更加青睞。由于技術的發展，產品的個性化與生產的規模經濟效益已不再是相互對立的矛盾，企業可以在保持一定規模經濟的同時，為顧客提供滿足其不同需求的個性化產品，使顧客都能獲得滿意的感受，現代生產理論中的大規模定制正是這種思想的表現，它既可以滿足特定顧客群的個性化需要，又可降低生產成本。

隨著生產技術的進步，柔性制造系統已能按顧客個性化要求生產定制化的個性化產品。例如，在日本松下自行車工業公司里，機器人、電腦和工人一起在一條裝配線上生產出一輛輛定制的自行車。每輛車都是根據顧客的身材、重量和愛好特制的，價格比現成的型號高10%。松下的經驗已滲透到日本的許多工業領域，他們開創了一個成批生產個性產品的新時代。而DELL則通過顧客化定制滿足了不同顧客的個性化需要，使企業一躍而成為名列前茅的IT供應商和服務商。

據調研，顧客對于產品的個性化要求主要集中在外形、色彩、規模、型號和特殊的輔助性功能上，而對于產品的基本功能的需求則基本上是相同的，也就是說大多數產品的差異性、多樣化主要體現在輔助性上而非基本功能上，就好象不管是洗地瓜的洗衣機還是洗內衣的洗衣機，清洗的功能是基本的，但手動控制、電腦控制則是顧客各有所好。因此企業在實現產品個性化時，可以把更多的精力放在產品的外形設計和輔助性功能上，這對大多數企業來說并非是十分困難的事：

(1)面對面地了解顧客的真實想法，根據顧客的需求意向預測產品；

(2)讓顧客參與產品的規劃和設計，使顧客感到該產品是為他量身定做的；

(3)進行敏捷化的定制化生產，使顧客時刻感到他的個性化享受；

(4)商家的知名度和美譽度宣傳，使顧客感到接受這件產品和享受商家的服務是價值的體現；

(5)在顧客接受產品和服務之前使顧客感到便利；

(6)解除顧客的疑義，增加顧客的貼身感受；

(7)及時送達；

(8)銷售關懷。

增強顧客體驗

LewisCarbone認為顧客很在乎與你做生意的感受，尤其是對某種產品或某企業有感情的顧客，很難用打折來改變主意。他們在購買產品和服務時是在接受一種體驗，他們頻頻光顧某一企業的產品和服務實際上是因為該企業創造了比競爭對手更讓他們傾心的體驗，因此增強顧客體驗是培養顧客信任的重要方法。

企業應從以下幾個方面著手：

(1)要樹立為顧客服務的觀念。“禮貌待客，微笑服務”并不等于優質服務，這僅僅是服務態度上的要求。企業要做到全面優質服務，就必須將為顧客服務的觀念貫徹到營銷活動的全過程中去。IBM提出了“IBM就意味著服務”的經營理念，對每個員工都進行企業理念的培訓，幫助他們懂得本企業的宗旨就是為顧客提供最好的服務，達到顧客滿意的水平，并使員工認識到與顧客打交道，不單純是為了銷售產品，而是要為顧客解決實際問題。IBM公司以其完善的服務和對顧客負責的精神使人們對其產生了充分的信賴感。

(2)制定合理有效的服務質量標準。不同的企業、不同的產品或服務會有不同的具體化的有特色的標準細則要求，如海爾的“12345”法則：1個證件上門服務要出示上崗證；2個公開公開統一收費標準并按標準收費，公開出示維修或安裝記錄單并在服務完畢后請顧客簽署意見；3個到位服務后清理現場到位，通電試機演示到位，向顧客講明使用知識到位；4個不準不喝顧客的水，不抽顧客的煙，不吃顧客的飯，不要顧客的禮品；5個一遞一張名片，穿一雙拖鞋，自帶一塊墊布，自帶一塊抹布，贈送一件小禮品。

有效的服務質量標準應具有以下幾個特點：

（1）從顧客的需求出發。

具體明確。企業應確定盡量具體的質量標準，以便員工執行。

員工接受。員工理解并接受企業確定的服務質量標準，才會切實執行和落實。企業可以發動員工參與制定質量標準，這樣不僅使標準的確定更精確，而且可以獲得員工的支持。

（2）強調重點。如果確定的質量標準過于繁瑣，勢必會使員工無法了解所需達到的主要要求。

具有一定的靈活性。在基本原則統一的前提下，可以給予員工一定的靈活性，使他能夠根據不同顧客的具體情況靈活變通，有針對性的提供特殊服務。

既切實可行又有挑戰性。如果企業制定的服務質量標準太高，員工無法達到，就必然會產生不滿情緒；如果標準過低，又無法促使員工提高服務質量。既切實可行又有挑戰性的質量標準，方能激勵員工努力做好服務工作。

（3）向顧客作出承諾后一定要兌現。“一諾千金”對于企業來說是責任，對于顧客來說是價值。多次的“一諾千金”有助于形成顧客信任，一次的失約會導致顧客的背離。

（4）服務質量的考核和改進。做好服務質量檢查、考核工作，才能促使員工進一步做好服務工作。企業應定期考核員工的服務質量，并將考核結果及時地反饋給有關員工，幫助員工提高服務質量。此外企業應根據考核結果，獎勵優秀員工，研究改進措施，不斷提高服務質量。

服務質量是服務系統的核心和基礎，高質量的服務可以提高企業的可信度，增強顧客對服務價值的滿意感，產生有利的口碑宣傳效應，并鼓舞員工的士氣，最終也會加強員工和顧客對公司的信任感。

顧客關系管理

顧客關系管理是培育和維系顧客信任的手段。良好的顧客關系管理不僅可使企業更好地挽留現有顧客，還可使企業尋找回已經失去的顧客。作為全球最大、訪問人數最多和利潤最高的網上書店亞馬遜公司，面對越來越多的競爭者能夠保持長盛不衰的法寶就是顧客關系管理。當你在亞馬遜公司第一次購買圖書后，其系統就會記錄下購買或瀏覽過的圖書，當你再次進入該書店時，系統識別你的身份后就會根據你的喜好推薦有關書目。你去該書店的次數越多，系統對你的了解也越多，他也就能夠為你提供更完美的服務，因此亞馬遜公司始終維持著65%的回頭率。

顧客關系管理現在越來越成為企業提高顧客服務質量的必不可少的法寶，它可以改進信息提交的方式，加強企業與顧客的溝通，簡化顧客服務流程，提高顧客服務質量。據調查，近80%的企業都在努力建立適合自己企業的顧客關系管理體系。