管理者跨文化能力詮釋

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論文關(guān)健詞:跨文化能力跨文化意識(shí)跨文化管理

論文摘要:本文闡述了管理者跨文化能力對(duì)企業(yè)跨文化管理成功的重要性，分析了影響管理者跨文化能力的因素，并從公司和管理者兩個(gè)角度分析研究了企業(yè)如何在招聘、培訓(xùn)和鍛造“合金”文化等過程中提高管理者跨文化能力。

企業(yè)文化很大程度上決定于其高層管理的文化能力。鞠永紅認(rèn)為經(jīng)理人沒有文化能力，或者文化能力不足，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中手足無措，在企業(yè)內(nèi)外矛盾中窮于應(yīng)付。楊超美認(rèn)為，一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者組織處理跨文化挑戰(zhàn)的方式會(huì)直接關(guān)系到跨文化經(jīng)營后的管理運(yùn)作，決定著企業(yè)的成敗。晏雄認(rèn)為，如何有效地進(jìn)行跨文化管理，特別是職業(yè)經(jīng)理人如何盡快提升跨文化管理能力，已經(jīng)成為我國企業(yè)國際化經(jīng)營的一個(gè)重要課題。

在跨文化管理中，管理者必須意識(shí)到不同文化的特點(diǎn)，進(jìn)行融合性的平衡管理，文化沖突才能得到適當(dāng)?shù)木徑?。可以說，跨文化管理成功與否，很大程度上決定于高層管理人員的跨文化態(tài)度及其文化協(xié)調(diào)能力。

一、管理者跨文化能力分析

(一)跨文化能力的定義

孟凡臣認(rèn)為跨文化能力不僅表現(xiàn)為對(duì)不同文化知識(shí)的了解，而且表現(xiàn)在對(duì)不同思維模式、感知與行為模式的理解，以消除溝通方面的障礙，化解由于文化差異造成的沖突，處理國際環(huán)境中的復(fù)雜矛盾。

跨文化能力就是在自身一定的文化知識(shí)背景和自我監(jiān)控能力下，對(duì)異族文化有意識(shí)的鑒別、接受和適應(yīng)能力，在跨文化的管理中能夠控制和協(xié)調(diào)好不同文化人員之間的矛盾沖突的一種能力?？缥幕芰κ强鐕?jīng)營管理者的一項(xiàng)重要能力。可以說跨國企業(yè)的成功與否，跨文化管理者初期的跨文化行為起了決定性的作用。

(二)管理者跨文化能力的影響因素

許多跨國企業(yè)的并購實(shí)踐證明，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功的跨文化管理經(jīng)營，就需要一個(gè)“跨文化關(guān)鍵人物”。這個(gè)關(guān)鍵人物必須有這樣的能力:具備跨文化素質(zhì)，能對(duì)跨文化管理做出重要影響。影響管理者跨文化能力的因素是多方面的:

管理者跨文化意識(shí)。如果一些經(jīng)理人本身對(duì)跨國公司母國文化與本文化之間存在的巨大差異認(rèn)識(shí)不足，準(zhǔn)備不夠，他們?cè)谄髽I(yè)管理活動(dòng)中，對(duì)于出現(xiàn)的跨文化矛盾就不敏感，進(jìn)而讓很多文化問題進(jìn)一步擴(kuò)大化，影響企業(yè)經(jīng)營管理。

管理者的文化偏見。有些跨文化管理沒辦法接納外來文化的同事，從一開始的偏見，慢慢的演化為文化沖突，彼此間的差異越來越凸顯。實(shí)際上，很多外來管理者帶有一種天生的文化優(yōu)越感，對(duì)各國的文化存在一些個(gè)人偏見，這些偏見很可能會(huì)阻礙管理者進(jìn)行正常的管理活動(dòng)。所以一個(gè)成功的跨文化管理者必須端正自己對(duì)異己文化的態(tài)度，不能有文化偏見。

個(gè)性差異。不同國家民族的人會(huì)有不同的個(gè)性，例如美國人的大膽開放和個(gè)人主義，日本人的保守和集體主義。如果一位美國的企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)一位日本員工，他們之間將產(chǎn)生巨大的溝通矛盾。個(gè)性的差異會(huì)導(dǎo)致兩國的管理者在一起共事的時(shí)候產(chǎn)生分歧，不能容忍彼此。

其他非文化的因素。包括:人們離信息源的遠(yuǎn)近會(huì)加重文化差異的程度，不同國家的管理者處在企業(yè)的不同崗位，有著身份地位的區(qū)別，對(duì)信息的了解程度就會(huì)有所不同;一定程度的信息不對(duì)稱，眾所周知，信息在常態(tài)下的分布是不對(duì)稱的，再加上文化差異的存在，人們對(duì)信息的搜集方式、認(rèn)識(shí)角度、表達(dá)以及對(duì)同一信息的反應(yīng)都會(huì)存在著差異。

二、管理者跨文化能力對(duì)企業(yè)跨國經(jīng)營的影響

產(chǎn)生溝通障礙影響經(jīng)營目標(biāo)的一致性?？鐕髽I(yè)內(nèi)部的經(jīng)營目標(biāo)可能因?yàn)闇贤ǖ恼系K而不一致。由于文化背景的差異，價(jià)值觀和追求以及原來公司的文化差異使得上下級(jí)目標(biāo)很難一致，這樣管理者之間，管理者與員工之間的心不齊，肯定會(huì)引發(fā)很多矛盾。如果沒有跨文化管理者的跨文化行為來支持、促進(jìn)和調(diào)整，跨國公司的經(jīng)營目標(biāo)就很難一致，嚴(yán)重的話，就會(huì)導(dǎo)致跨國經(jīng)營活動(dòng)的失敗。

帶有文化偏見影響員工工作積極性。如果一個(gè)跨國企業(yè)的管理者跨文化能力偏弱，將會(huì)導(dǎo)致工作中引發(fā)很多的矛盾和沖突。管理者不知道或者沒能力很好協(xié)調(diào)好與管理者或者員工之間的沖突，會(huì)使得遇到問題的員工心中存有不滿或怨憤，日積月累的話就會(huì)嚴(yán)重影響員工的工作積極性和工作效率。

影響合作經(jīng)營的效果?？缥幕瘻贤ㄕ系K將會(huì)嚴(yán)重影響公司的發(fā)展，很可能出現(xiàn)“合資不合作”的現(xiàn)象，管理者如果不能正確對(duì)待文化沖突，簡(jiǎn)單地憑感情處理相關(guān)事務(wù)，就會(huì)產(chǎn)生很多誤會(huì)，增加許多矛盾，使對(duì)立與沖突不斷劇烈。

三、提高管理者跨文化能力的策略

(一)公司角度

認(rèn)真挑選跨文化管理者。從公司的總體戰(zhàn)略來說，跨國企業(yè)在進(jìn)行跨國公司管理者的選擇時(shí)就應(yīng)當(dāng)充分的了解各國文化特色，盡量選擇那些能認(rèn)同企業(yè)和本土文化的管理者。在挑選人員時(shí)應(yīng)側(cè)重于考察人選能否承受異國文化的沖擊，考察其對(duì)不同文化的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力。

對(duì)跨文化管理者進(jìn)行文化培訓(xùn)。對(duì)管理者進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)能使他們具有樹立文化差異意識(shí)，使他們不僅能夠?qū)Ω段幕町?，而且具備文化敏感性與跨文化溝通的技能，從而推動(dòng)企業(yè)中不同文化背景人員之間的協(xié)調(diào)與合作。通過一系列的跨文化培訓(xùn)，使跨文化管理人員加深對(duì)跨文化的理解力和感知能力，并可以促進(jìn)他們將跨文化的意識(shí)融進(jìn)平時(shí)的各項(xiàng)管理活動(dòng)中。

重視非正式組織的文化。在任何企業(yè)中，尤其是跨文化經(jīng)營的企業(yè)，更是不可避免的存在這樣一些非正式組織:它們可以是很小的一個(gè)交際圈的人組成，各成員都有著共同的價(jià)值取向或者相同的處世原則。雖然它們沒有很正式的名稱和組織規(guī)模，但是必定能在公司中造成很大的影響。而且，一個(gè)企業(yè)甚至可以有多個(gè)非正式組織。它們的組織力量有時(shí)甚至是一些明確的規(guī)章制度和條例都沒法超越的，所以跨文化管理者必須有控制和引導(dǎo)這些非正式組織的能力，對(duì)組織中存在的文化差異不能采取強(qiáng)迫壓制的態(tài)度，必要時(shí)可以允許不同的文化氛圍存在于組織中。

(二)管理者自身角度

接受異己文化，培養(yǎng)跨文化意識(shí)。在企業(yè)的跨文化活動(dòng)中，必須是管理者能意識(shí)到的文化差異性，并針對(duì)這樣的差異性來推行不同的實(shí)施戰(zhàn)略。必須承認(rèn)和接受這種存在，而不是主觀回避。管理者應(yīng)該考慮如何讓彼此認(rèn)識(shí)到雙方的文化是在融合之中的，不同的文化是可以共存的。

加大文化敏感性，提高文化適應(yīng)力。因國籍、經(jīng)歷、價(jià)值觀等的不同，各國管理者對(duì)文化差異的感知能力和適應(yīng)能力是有區(qū)別的。在培養(yǎng)了一定的跨文化意識(shí)后，跨文化的管理者應(yīng)該主動(dòng)提高自身對(duì)異己文化的適應(yīng)能力，盡量避免因文化差異帶來的沖突，主動(dòng)引導(dǎo)部下去規(guī)避那些因文化差異而產(chǎn)生的內(nèi)部矛盾。

重視不同的文化氛圍，調(diào)整管理風(fēng)格。管理者對(duì)組織內(nèi)溝通氛圍有著極其重要的影響。管理者的風(fēng)格影響下屬及員工的態(tài)度和行為，使他們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候不自覺的受到管理者言行及情緒的左右。管理者應(yīng)該根據(jù)不同的文化氛圍和不同的人員組合，努力地創(chuàng)造一種交互式的溝通氛圍，從而有力地促進(jìn)友好氛圍的產(chǎn)生。

建立共同經(jīng)營觀，提高鍛造“合金文化”能力。不同國家的人在一起工作的時(shí)候會(huì)形成“混合文化”。這一企業(yè)有著不同處事方式的員工，他們有不同的語言習(xí)慣、生活習(xí)慣，甚至是工作習(xí)慣。勞倫特認(rèn)為，企業(yè)文化能保持并加大民族文化的差異，也就是說，在跨國公司工作的意大利人可能更意大利化，德國人更德國化、美國人則更美國化，而不是像許多人原先所預(yù)期的那樣跨國公司可能會(huì)使民族文化差異逐漸趨于縮小。

通過文化差異的分析和跨文化培訓(xùn)，在達(dá)到文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略的需要，管理者必須擔(dān)當(dāng)起建立企業(yè)的共同經(jīng)營觀和一種新的企業(yè)文化，鍛造新的“合金文化”的能力，即根據(jù)公司現(xiàn)有的文化氛圍和各種文化的成員組合情況能發(fā)展和培養(yǎng)出一種新的利于企業(yè)發(fā)展的“合金文化”。

總之，要實(shí)現(xiàn)跨國公司的成功經(jīng)營，跨國企業(yè)就必須從管理者的態(tài)度上進(jìn)行跨文化意識(shí)的培養(yǎng)和訓(xùn)練。因?yàn)楣芾碚叩目缥幕瘧B(tài)度很大程度上決定了企業(yè)整體的價(jià)值觀和態(tài)度。他們是企業(yè)的決策者，他們決定和影響著企業(yè)共同的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。因此，筆者認(rèn)為，要想進(jìn)行成功的跨文化經(jīng)營，首要條件是企業(yè)的管理者具備高度的跨文化能力，在跨文化管理者的跨文化支持下，企業(yè)的跨文化經(jīng)營才有可能成功。而企業(yè)必須從公司的選拔、培訓(xùn)和管理者自身的意識(shí)、素質(zhì)培養(yǎng)兩個(gè)方面來提高企業(yè)管理者整體的跨文化能力。