電力學院技術經濟業務的探討

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一、組織結構現狀

目前傳統電力設計院技術經濟中心組織機構主要有兩種模式，一種是設置平行的專業室，每個專業室均包括建筑、機務、電氣專業人員，各專業室之間按照一定的方式進行業務合作和內部競爭（見圖1）。另一種是設置土建室、機務室、電氣室，各專業室各負其責、協同工作，各室之間基本不存在競爭狀態（見圖2）。

二、存在的問題

從圖1、圖2可以看出，目前電力設計院技術經濟中心采用的最主要的兩種組織模式，均沒有專門針對總承包服務的組織機構。實際工作中，技經工程師往往是同時承擔傳統設計業務技經工作和總承包業務技經工作。這種結構雖然有利于技經中心人員調配，提高部門人員使用效率，卻存在如下不足之處：

1.針對性不強，存在角色困擾

技經工程師需承擔可行性研究估算、建設項目經濟評價、初步設計概算、施工圖預算等各種傳統技經工作，同時也要承擔總承包報價、執行概預算編制、工程結算服務等總承包業務工作。由于傳統設計業務技經工作和總承包業務技經工作具有不同要求，因此承擔多種任務的工程師就存在角色和思路的轉換過程，就會存在以傳統設計咨詢業務的思路進行總承包業務的現象。

2.工作交叉嚴重，責任體系不易厘清

目前的專業劃分造成項目管理的橫向交叉、協調點太多，使項目管理的幅度大大增加，從而影響項目管理的有效控制力度。[4]由于工作內容繁雜，交叉工作過多，再加上工作安排等問題，往往在一個總包業務執行過程中，具體承擔各階段技經工作的人員多次變動，不利于形成清晰的總承包服務責任制度，導致服務不及時、工作不到位的情況時有發生。

3.造成重復勞動和資源浪費

由于存在服務不及時的現象，總包項目部不得不聘用更多的人員進行工程量計算等工作，而這些工作與技經中心的總承包業務工作實質上是重復勞動，因此從整個設計院的角度看，會造成重復勞動和人力資源浪費。

4.總包業務安排分散，不利于積累資料和總結經驗

在傳統模式下，工作安排中往往考慮各員工承擔的工作量相對平衡，可能導致總包業務安排較為分散，不利于積累資料和總結經驗。

三、解決方案設想

1.組織結構調整

“公司的組織結構、項目組織結構方式，在某種情況下，決定著項目的成功與否。很多設計院轉變為工程公司后，還保留著原來的組織結構框架，沒有建立與項目管理相適應的公司組織結構和項目組合結構，這是制約公司發展的一個重要因素。”[3]要進一步做好總承包業務技經支撐工作，首先要建立與之相適應的組織機構。本文探討成立專門的總包業務室，作為傳統設計院總承包業務技經業務的專業支撐部門。以上文提到的第一種模式為例，成立總包業務室后的組織結構（見圖3）。總包業務室定位：為設計院國內外總承包業務提供全方位、專業化的技經服務和支持。設立總包業務室的必要性：設計總包業務室，有利于培養更加專業化的總包業務技經團隊，以支撐設計院總承包業務的進一步發展；一定程度上避免了工作交叉造成的困擾，有利于形成清晰的總包服務責任制度，更大限度地調動相關人員的主觀能動性，及時提供相關技經服務和成果；人員相對集中，有利于積累總承包業務相關資料和總結經驗教訓；與項目管理部門形成相對穩定的接口和通道，有利于項目配合。設立總包業務室的可行性：設計院通常具有強大的技經隊伍，可依托現有技經中心，抽調部分專業人員組建總包業務室。設立總包業務室的經濟性：成立總包業務室，責任更加明確，服務更加專業，將能夠為各總包項目部提供更及時和良好的服務，項目部不再需要進行工程量計算等重復勞動，可使項目部減少相關人員。而對于技術經濟中心，不需要增加人員，只需抽調部分專業人員進行組建。因此，組建總包業務室對整個設計院來說是經濟的。

2.提資流程優化

為了促進總承包業務效益整體最優，同時也為了促進所組建的總包業務室持續提高業務水平，應從提資料流程設置方面賦予其更大的責任和權限，主要包括對設計提資料的質詢權、對設計標準的質疑權、對設計詢價的認可權。以設計提資為例，通過如圖4所示的流程設計，有利于實現上述目的。該流程將技經質詢作為設計提資流程的必經階段，強調了技經工程師在總結以往工程經驗的基礎上對總包業務的把關作用。

3.內部支持和外部交流

一是建立內部信息共享機制。內部信息共享機制，即設計院各部門之間與總承包業務相關的技經信息、知識和資料要與技經總包業務室共享。共享的范圍主要包括設備材料價格、施工招標信息、工程結算資料等。內部信息共享機制能使技經全面把握工程情況，更好地為總包業務做好技經支撐工作。二是建立內部交流機制。通過建立內部交流機制，一方面可以更好地落實內部信息共享制度；另一方面項目執行過程中遇到的或出現的問題能及時反饋到技經中心總包業務室，保證技經工程師能夠及時把握市場變化趨勢，適度跟進項目現場情況，更好地為項目建設服務。三是積極參與同行業交流。應積極組織員工參與同行業交流。參與同行業交流能開拓員工視野，跟進市場熱點，提高業務水平。四是持續改進。建筑企業應建立一種適應機制，使企業能適應外界環境的變化，增強適應能力并提高競爭力，改進企業的整體業績，讓所有的相關方都滿意，這種機制就是持續改進。持續改進是一個永恒的目標。[5]質量管理PDCA循環原理同樣強調了持續改進的重要性，表明工作質量和水平的提高是一個持續不斷的改進過程。經過工程實踐積累，通過內部信息共享機制的運行并積極參與外部協作可形成大量有價值的知識和經驗。實際工作中應堅持采用持續改進的思想、過程控制的方法，認真分析總結知識和經驗，并運用于新的工程實踐中，不斷完善總包業務技經工作。

四、結語

國內電力設計院已經普遍開展了EPC總承包業務并取得了可喜的成績，積累了一定的經驗，但傳統設計院的組織和業務模式存在不少與總包業務要求不相符的習慣、組織、工作流程。文章研究了依托傳統設計院技術經濟中心，通過建立更具針對性的總包業務室，并提出通過流程設計、建立企業內部交流和外部協作機制、建立信息共享機制，加強過程控制，建立改進機制等手段和方法，提高技術經濟中心對于總承包業務的支撐能力。

本文作者：袁鑫陳麗翠工作單位：中國電力工程顧問集團華北電力設計院