施工企業成本控制論文

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一、當前施工企業成本控制存在的主要問題

1.成本管控意識淡薄，不適應新形勢。有些企業成本風險防范意識不強，對于成本管理缺乏理性的認識，投標過于輕率，導致高價中標，使項目成本控制“先天不足”。企業在成本控制上普遍存在重事后輕事前，重靜態輕動態，重短期輕長遠，重具體輕宏觀；習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，不能眼觀八方了解市場的變化，忽視企業成本管理具有追求極限的基本特征。

2.成本管理視野不開闊，成本控制工作不細、不清、不準。一些企業仍然局限在傳統的成本觀念中，認為成本控制就是管施工過程中的人工費、材料費、機械使用費等常規費用的核算和管理。缺乏對成本控制的事前預測，缺乏施工方案的合理性、項目現場的組織管理、安全質量管理成本、工期成本管理等方面的管控。

3.成本控制存在上下兩張皮，缺乏執行力。有的企業總部的管控能力不強，成本控制的文件辦法多，但管理的隨意性較大，制度執行效果差，獎罰責任落實不到位，成本控制措施落不了地。

4.成本控制的相關環節各自為戰，內部機制運行缺乏協調性聯動性。企業成本控制主體確立存在偏差，企業內部部門之間缺乏橫向的聯系和溝通，存在施工部門只管施工、計劃部門只管計價、財務部門事后算賬的現象，不能形成合力抓成本。成本控制的方法落后，不能及時準確地發現成本管理中所存在的根本問題，難以對癥下藥，導致企業效益出現流失。

二、施工企業成本控制對策及措施

1.施工前的成本控制

（1）科學決策，保證承攬質量，為施工企業成本管理提供先決條件。任務開發和經營承攬似源頭活水，舉足輕重。承攬項目之前，通過市場調查和論證，對工程項目進行可行性風險評估，將風險降到最低程度。對企業發展有戰略意義、與企業施工能力相適應的、造價合理的工程項目要全力承攬，對明顯虧損或力所不及的項目要倍加慎重，對業主資金不到位、要施工單位帶資墊資的工程項目一定要放棄。

（2）注重開篇布局，做好項目上場前期成本測算策劃工作。工程項目開工前，企業必須組織有關職能部門，對工程項目成本進行客觀地評估。評估的主要內容包括：投標報價的科學性、目標成本、資金流量、建立目標責任管理等。編制分部分項工程的責任預算，按部門、工程隊、班組的分工進行分解，形成責任成本，并以此作為成本控制的依據，建立健全成本核算制度。對新開工項目進行合同交底和效益策劃，指導項目設計和優化創效方案，對組織機構、管理模式、資源配置、工程布局、工期計劃、施工方案等進行統籌安排、科學規劃，從源頭上規范項目的成本管理行為。

2.施工中的成本控制

（1）加強物資設備管理

材料要從用量、價格兩方面進行控制，強力推進統一集中招標采購，按照“擇優而買、擇廉而購、擇近而運”的原則，發揮規模優勢，降低采購成本。加強材料現場管控，建立限額領料制度，嚴禁無計劃發料和超計劃發料，重點加強對鋼材、水泥、商品砼等大宗主要材料的控制，堵塞管理漏洞。合理正確使用機械設備，根據工程需要科學合理選用機械，充分發揮機械的效能；按類別、型號對機械設備給出指導單價，避免盲目定價現象，嚴格執行機械設備租賃按完成工程量結算制度；加強機械設備維護保養，提高機械設備使用效率。設備的購買應與企業的財務狀況、施工現場的需求程度等方面進行分析，科學決策租賃或購買。

（2）嚴格控制非生產性支出

對非生產性支出要實行預算管理，定期考核，最大限度地減少非生產性支出。業務招待費開支要遵循“必需、合理、節約”的原則，貫徹先報批后招待的原則，嚴格審批把關。遵循“經濟實用、從嚴從儉”的原則控制差旅交通費、辦公費用支出。加強車輛管理，規范用車程序，提高車輛使用效率。

（3）加強分包管理和合同管理

對分包工程要嚴格管理，包括合同的簽訂、執行、工程質量的監督、工程價款的支付等，防止出現偷工減料和質量隱患；遵循對勞務費、機械臺班費的結算要嚴格遵循“計價跟著合同走，付款跟著計價走”的原則，嚴防各類隱患。重視合同管理，防范各類風險，要提高合同管理水平，增強合同意識和索賠意識。訂立合同要依法，責權要清晰。強化違約風險防范意識，要收集和保存違約索賠的相關證據，依據進行索賠，以彌補承包商不應承擔的風險損失。同時，要做好盡責履約，規避違約風險。

（4）加強安全、質量、工期管理

要綜合考慮安全、質量、工期與成本的關系，認真嚴格按安全生產操作規程組織施工，做好勞動保護和安全生產各項工作，防范安全風險；抓好工程質量，強化創優意識，提高工程質量一次成優率，避免返工所帶來的損失；加強施工組織，合理使用資源，保證工程順利進行，確保工期。

（5）定期開展成本分析工作

建立健全工程數量、物資消耗、驗工計價等管理臺賬，每月對材料費、機械設備使用費、人工費和管理費進行重點分析，對已完分部分項工程的施工預算成本和實際成本進行核算分析。把握關鍵環節，橋梁工程核算到每根樁基、每個承臺、每個墩臺身，涵洞工程核算到基礎、墻身、蓋板，隧道工程核算到開挖、支護、襯砌；同時，對核算數據進行匯總、分析和對比，查找成本偏差，讓成本隱患無處可“隱”，讓管理漏洞無處可“漏”，找出費用節超原因，針對性制定對策糾偏。

（6）提升企業總部的成本管控能力

施工企業項目點多、線長、面廣，企業總部要轉變“作坊式”的管理理念，抓住成本控制的“牛鼻子”，對流動資金實行集中管理，對物資設備實施集中采購，對各種施工要素實施統一調配，建立和完善成本控制的管理體系，牢牢掌握控制成本的主動權，實施“規模化”管理，真正強化成本管控能力，凸顯規模經濟。

（7）提升管理手段，建立成本控制網絡系統

充分運用現代信息技術，促進成本管理由傳統模式向公開化、精益化轉變，運用信息化管理手段，重點構建成本定額、合同與計價、實際成本收集與分析等管理控制系統，使成本管理的每一個環節展示在同一個平臺上，實現成本預算、控制、核算、分析的網絡化。促進總部機關監管與現場施工有效對接，提升工作效率，強化日常監督與監控。

3.施工后的成本控制

搞好工程竣工后的驗收和結算工作，工程完工后要盡快做好工程竣工資料的收集、整理、匯總工作，及時向業主提交完整可靠竣工資料并申請竣工驗收，這樣既可以縮短企業對工程的看管時間，減少不必要的開支，及早投入運營增加社會效益；又可以及早組織竣工決算，加快資金回收速度。工程竣工決算審定后，要與業主加強聯系，力爭盡快收回資金。要組織對項目目標責任成本進行考核，做到獎懲兌現、獎罰分明，做到工程完工賬目清、責任清，充分發揮績效考核正確導向和激勵約束作用。

作者:湯霽鋒 單位:通號創新投資有限公司湖南分公司