薪酬管理推動企業文化落地的啟示

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互聯網時代要求企業更加重視人才的價值，薪酬管理的重要性日益凸顯。阿里巴巴是我國成功企業之一，本文分析阿里巴巴薪酬管理實踐反映出的價值觀特征，與其企業文化進行比較，發現二者內涵高度一致，證明阿里巴巴薪酬管理對企業文化落地具有推動作用，啟示我國各企業均關注企業文化對薪酬管理的滲透，從而讓薪酬體系反饋和正向強化企業文化，實現企業文化的落地。

一、緒論

在互聯網時代的大環境下，企業間的競爭日益加劇，而良好的人才管理體系能增強企業的綜合競爭力，從而令企業在市場競爭中彰顯優勢。薪酬管理是企業吸引、激勵、保留人才的過程中不可忽視“武器”，所以互聯網時代要求企業重視自己的薪酬管理體系。同時，大量的信息讓搜索成本變低，薪酬設計更加透明化，這更需要企業嚴謹審慎地對待薪酬，兼顧公平和激勵作用。每個企業都無法繞開薪酬管理的問題，知名大企業均建立起適合自己的、獨特的薪酬管理體系，值得我們研究分析。阿里巴巴集團，從1999年成立之初的18人小團隊，經歷了互聯網經濟大起大落的十載，已成為目前中國第一大網絡公司，世界第二大網絡服務商。2018年7月19日，全球同步《財富》世界500強排行榜，阿里巴巴集團排名300位。阿里巴巴集團旗下設有淘寶、天貓、聚劃算等子公司，皆展現出強大的市場競爭力。阿里巴巴的成功源于多種因素，在學術界掀起研究的熱潮，但其獨特的企業文化和人力資源管理支撐著它的長足競爭優勢，本文著眼于阿里巴巴薪酬管理，探究其如何作用于企業文化。

二、薪酬管理對企業文化落地的作用

（一）薪酬管理的概念與理論。劉昕把薪酬管理分為廣義和狹義，廣義的薪酬管理指“組織為了實現戰略和經營目標，維護企業文化以吸引、留住、激勵和開發員工，制定組織的薪酬戰略、薪酬政策和薪酬制度，并且實施各項薪酬管理任務的總過程”；而狹義的薪酬管理指“針對員工提供的服務確定他們的薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬支付方式以及付諸實施的過程”。本文著眼于涉及薪酬的具體事務，指的是狹義薪酬管理。薪酬體系指的是員工的勞動報酬包括哪些組成部分、確定基本薪酬的基礎是什么；薪酬水平指的是相較于同行業或同地區競爭對手，該企業中各職位、部門、整個組織的平均薪酬水平如何；薪酬結構指的是統一組織內部有多少個基本薪酬等級、相鄰的薪酬等級間有多大的差距。對于企業選擇什么樣的薪酬管理模式這一問題，R.S.Schuler和S.F.Jackson提出了人力資源管理的“選擇清單”，他們認為企業薪酬管理的注重方向可以有以下選擇：基本薪資或激勵薪資、短期激勵或長期激勵、內部公平或外部公平、個人激勵或團隊激勵。“選擇清單”的選項明晰而有互斥性，分析阿里巴巴薪酬管理可以參考此模型。（二）薪酬管理對企業文化落地的作用。一方面，薪酬管理對企業文化的主要作用就是，通過回答“什么情況獎勵”來檢驗企業文化的內涵是否融入了人力資源管理實踐中，以此反饋企業文化落地的情況。王振源從四個方面闡釋了人力資源管理對企業文化的反饋作用，其中之一就是“薪資制度反映文化重視的內涵”，印證了薪酬管理對企業文化落地確有反饋作用。另一方面，與企業文化內涵一致的薪酬體系對文化本身起到正向加強作用，“獎勵誰、獎勵多少”比起企業文化宣言和高管的講話更能激勵引導員工的行為。駱正清指出，如何讓企業文化落地一直是企業面臨的難題，企業文化落地在工作層面上要保證“企業文化滲透到企業工作的各個環節，實現協調一致，從而促進強大整體文化的形成”，而薪酬管理作為重要環節，其與企業文化保持協調一致才能有正向強化作用。

三、阿里巴巴薪酬管理推動企業文化落地

（一）阿里巴巴的薪酬管理體系。阿里巴巴把所有崗位劃分為高層管理核心層、中層骨干、基層這三個層次，以及管理類、行政類、財務類、銷售類、技術類這五大類，阿里巴巴的薪酬管理體系可以從基本薪酬、獎勵薪酬、福利三方面來分析。阿里巴巴的基本薪酬與級別掛鉤，分為技術職級P序列和管理職級M序列，采用“以人為基礎”的技能工資制（表1），通過人才“雙通道”確定了一整套內部級別體系和薪酬體系。馬云說：“獎金不是福利，獎金是通過努力掙來的。它不可能人人都有,也不可能每個人都一樣。它不是工資的一部分,而是因為你的業績超越了公司對你的期望值。”所以阿里巴巴很重視獎勵薪酬，種類十分豐富。第一，阿里巴巴短期績效獎勵計劃的主要形式是一次性獎金，也就是年終獎。阿里巴巴的年終獎根據員工的貢獻來分配，不與基本薪酬掛鉤，視員工所屬子公司、部門和個人的績效所決定，員工間的差異很大。第二，長期績效獎勵計劃，一般指股票所有權計劃，包括現股計劃、期股計劃、期權計劃三種形式。阿里巴巴更多使用期權計劃，RSU計劃（受限制股份單位計劃）是其主要的股權激勵方法，分四年行權。此外阿里巴巴還引入“合伙人”制度，共享企業的成長成果。第三，阿里巴巴充分結合個人績效獎勵計劃和群體績效獎勵計劃，在獎勵個人工作成果的基礎上，員工群體還能分享所在小組、部門、企業的超預期收獲。第四，特殊績效認可計劃也是阿里巴巴的特色之一，馬云對員工的贊賞、宣傳欄表揚、旅游度假也可視為獎勵的一部分。除了社會保險、住房公積金、法定假期等法定福利外，阿里巴巴的自定福利也十分優渥，集中體現在員工服務福利上。阿里巴巴的員工能有機會獲得馬云證婚的集體婚禮、大額購房貸款、帶薪產假和陪產假，阿里巴。巴員工食堂菜式豐富、營養均衡，員工每年都有一次公費體檢和兩個額外公費體檢的名額，這兩個名額就是為員工家人準備的。（二）阿里巴巴薪酬管理推動企業文化落地的表現阿里巴巴的薪酬管理可以歸納出以下選擇偏向：第一，阿里巴巴的基本薪酬有級別規定，但獎勵薪酬具有很強的靈活性，體現其更重視獎勵薪酬的激勵作用。第二，年終獎雖然豐厚，一般情況下可高達13萬，但阿里巴巴的員工仍是從期權計劃中受益更多。第三，阿里巴巴的薪酬水平在市場上較高，屬于薪酬領袖戰略，其薪酬設計主要依照企業內部的實際情況，更加注重內部平等。第四，阿里巴巴十分重視團隊合作，群體績效獎勵計劃和股票所有權計劃都將所有員工與企業緊緊捆綁在一起，變成了利益的共同體。綜上，在“選擇清單”中，筆者認為阿里巴巴的選擇為：激勵薪資、長期激勵、內部公平、團隊激勵。在明確了阿里巴巴有著注重“激勵、長期、內部、團隊”的薪酬選擇后，就需要知道使用這種薪酬選擇理論上會支撐什么樣的企業文化。第一，注重獎勵薪酬體現出企業對績效的重視，目的是為了激發員工的積極性與創造性，在日常工作中能有明確的目標和奮斗的動力，時刻充滿激情。第二，長期激勵把員工變為互相信任的合作伙伴，賦予員工情感上的歸屬感。阿里巴巴不會冒著企業文化被稀釋和異化的風險去“挖墻腳”或是裁員，企業對員工的培養有前瞻性，把關注點放在留住人才上，鼓勵企業和員工都要可持續發展。第三，一個注重內部平等的企業會格外注意員工的人際關系，避免員工在組織內部感受到薪酬不公平，提倡和諧的人際關系和工作氛圍，進而保障員工全身心投入工作。第四，需要大量團隊工作的企業往往也選擇注重團隊激勵的薪酬模式，既能強化團隊內部的凝聚力，又能增加個人對組織的認同感。這四個薪酬選擇的特征可總結如下表（表2）。因此，“激勵、長期、內部、團隊”的薪酬選擇支撐著一定的價值觀，而統觀“阿里文化體系”，發現上述價值觀與阿里巴巴企業文化的契合度非常高。“阿里文化體系”包含了使命、目標、“四項基本原則”、價值觀“六脈神劍”、“fun文化”等。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，其雄心壯志傳達出其激情和凝聚力；目標是做一個102年的企業，成為全球最大電子商務服務提供商，成為全球最佳雇主公司，成為幸福指數最高的企業，表達出可持續、幸福、歸屬感等價值觀；“四項基本原則”是“唯一不變的是變化”“永不把賺錢作為第一目的”“客戶第一、員工第二、股東第三”“永不謀求暴利”，體現了創新、開放、積極、分享、敬業、和諧等理念；“六脈神劍”包括客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，直接反映出其企業核心價值觀；“fun文化”表現為笑臉文化、武俠文化、倒立文化等，包含了幸福、創新、健康、和諧、友善等。由此可見，“阿里文化體系”的價值觀，與“激勵、長期、內部、團隊”選項的價值觀是一致的，呼應了“選擇清單”的薪酬選擇，所以企業文化滲透了阿里巴巴薪酬管理的選擇，其薪酬管理實踐有助于推動企業文化的落地。

四、總結與啟示

阿里巴巴的薪酬管理實踐，清晰反映了其在“選擇清單”中的特定選擇，而“選擇清單”中“激勵、長期、內部、團隊”選項的價值觀特征，與阿里巴巴企業文化內涵的價值觀特征高度契合，因此，阿里巴巴的薪酬體系有助于企業文化的落地。阿里巴巴薪酬管理對企業文化落地的推動作用值得借鑒，我國各企業應將企業文化的核心價值觀滲透到薪酬管理模式，從而讓薪酬體系起到反饋和正向強化企業文化的作用。當薪酬管理體系已經形成，必須時常核實它與企業文化的契合度，檢查當前薪酬管理模式能否滿足企業文化對人力資源管理提出的要求，避免矛盾和不一致的情況出現，令員工感到無所適從。只有薪酬管理模式傳達出的價值觀與企業文化一致時，才能讓員工既了解企業文化的內容，又“能夠通過薪酬體系等利益傳導機制深刻地感受到組織文化的威力”，才能讓員工“對企業文化從認知到認同，再到自覺踐行”，最終與企業共同成長進步。

作者:李舒益 單位:華東政法大學