薪酬體系改革實施方案范文

導語：如何才能寫好一篇薪酬體系改革實施方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：國企合并重組；薪酬管理；問題及對策

黨的十召開以來，特別是十八屆三中全會《決定》后，新一輪的國有企業改革便如火如荼的開展了，國務院也發文明確國有企業重組的四項重點工作，即“鞏固加強一批、創新發展一批、重組整合一批、清理退出一批”。我國企業利用改革開放30余年的時間，走上了工業化發展道路，而這一過程西方發達國家用了近百年的時間才完成，國有企業在管理方面還需要進一步完善，同時因受到國有企業體制機制的限制，在合并重組中遇到了很多現實問題，尤其是在人力資源管理的薪酬管理方面普遍存在困惑和難題，對合并重組目標的實現產生制約，也對合并重組后協同效應的發揮產生影響。

一、國有企業合并重組在薪酬整合方面的現實問題

（一）重視程度不夠

國有企業合并重組就必然會帶來大量的資源整合利用、資產評估轉讓與人員調配安置工作。為了順利實施合并重組，完成目標，企業會對資產評估轉讓、股權劃轉和職工安置非常重視，而忽略人力資源重組工作，在相關的合并重組方案中也是寥寥幾句帶過，甚至有些人將合并重組中的人力資源工作等同于職工安置，沒有去考慮戰略人力資源規劃，導致原企業核心人才流失，造成人力資源的浪費。

（二）準備工作不足

國有企業合并重組通常有兩種情形：一種是政府行為，政府下達文件確定合并重組；另一種是市場行為，企業根據自身發展需要提出合并重組。由于我國國有企業體制機制，國有企業的合并重組大多屬于第一種情形，通常是政府下文后，企業才知道要合并重組，這個時候開始去研究制定具體的方案，但這種先重組后設計的操作模式有可能會給新公司帶來遺留問題，因為這種重組模式必然需要一些“過渡性方案”，而“過渡性方案”通常是缺乏系統思考和論證的。

（三）政策支持不夠

國資監管部門對國有企業的工資總額實行預算管理，每年設置各行業工資增長指導線，根據每戶企業的效益增減情況確定人均工資增幅的審核原則，并結合企業的員工數量，計算出工資總額。在工資總額使用中強調結果導向，要求人均工資決算數在預算數一定的偏離范圍內。由于合并重組前企業在類似崗位的員工收入水平存在差異，薪酬體系整合是要消除這些差距，這就需要國資監管部門薪酬管理政策的支持，否則很難平穩地進行整合。

二、國有企業合并重組的薪酬整合原則

（一）堅持“戰略導向”原則。企業合并重組都有其重要意義和戰略目標，人力資源管理部門要認真學習、充分領會，在“吃準吃透”重組精神的基礎上，設計符合新企業發展、對企業發展戰略有支撐作用的薪酬管理體系。

（二）堅持“以人為本”原則。企業合并重組后，員工原先形成的公平感、安全感被打破，在設計薪酬體系時，要高度重視員工的心理感受，特別要關注核心員工，因為這部分員工在企業合并重組中的作用以及對新企業發展的影響較大。

（三）堅持“實事求是”原則。兩個合并重組的企業在文化制度、組織架構、崗位設置、薪酬標準方面必然會存在差異，薪酬整合前要用科學嚴謹的態度充分了解原企業的情況，對有差別的地方進行客觀準確的分析，提出解決方案。

（四）堅持“先合后優”的原則。考慮到合并重組后，員工已經到一起工作，應該盡量縮短薪酬“過渡性方案”的執行時間，盡快完成整合工作，實行統一的薪酬分配辦法，在執行過程中，再進一步的修訂優化。

三、國有企業合并重組中薪酬整合措施

（一）實施戰略性人力資源管理。人力資源部門要盡早參與到整合工作中去，開展情況調查，了解雙方的企業文化、薪酬福利制度，發現其中差異，結合公司合并重組的戰略意圖，擬定整合方案。

（二）制定適合的薪酬整合策略。在對合并重組雙方的薪酬和福利制度調查了解后，要進行詳細對比，撰寫報告。在制定薪酬整合策略的時候，既要注重解決合并重組雙方在各個方面存在的差異，也要考慮企業自身承受程度。一般來說，薪酬整合策略大致有三種情況：第一，當合并重組雙方企業實力差距較大，實力強的企業吞并差的企業，通常會采用實力強一方的薪酬體系；第二，當合并重組雙方企業實力相近，重新整合為一戶新企業時，新企業可能會采用新的薪酬管理體系；第三，當出現弱勢企業兼并強勢企業的時候，可能會采用并行的薪酬體系，在重組后的兩至三年的時間內消除差異，逐步統一。

（三）設計科學合理的薪酬體系。在設計薪酬體系時，要充分考慮存在的差異，首先進行“定責、定編”，從組織架構和崗位梳理入手，開展崗位評價，進行組織架構調整和崗位調整；接著進行“定崗”，將人員與組織、崗位進行匹配；最后進行“定薪”，結合薪酬整合策略，制定一個切實可行的薪酬方案，確定每位員工的薪酬標準，重新建立企業的內部公平。另外，要注意防范管理人員和核心人才的流失，可以針對上述特殊人員設置一些差異化的激勵保障措施。

（四）爭取國資監管部門的政策支持。在薪酬體系整合過程中，加強與國資監管部門的溝通聯系，主動到相關業務處室匯報薪酬體系整合中遇到的矛盾和問題，請教解決方法，爭取得到上級更多的理解和支持，以確保薪酬體系整合工作任務的完成。

篇2

[關鍵詞] 社區衛生；人力成本；管控；方法

[中圖分類號] R197 [文獻標識碼] C [文章編號] 1674—4721（2012）09（a）—0169—03

隨著市場競爭環境的變化，人力資源管理領域正在發生深刻的變化，人力資源管理的戰略地位日益增高。在以知識、以人才為核心競爭力的時代，人力資源管理已成為醫院管理者日益關注的重要課題，其在改善醫院經營業績、培養優秀員工隊伍、塑造醫院核心競爭優勢等方面有著重要意義[1—3]。社區衛生服務中心是構筑城市衛生服務體系的網底。隨著績效工資改革的推進，社區衛生服務中心在人力資源管理方面實行科學管理，實行人力成本管理和控制的方法值得探討。

1 人力成本的概述

人力成本，也就是人力資源成本，是一個廣義的成本概念，所涉及的成本因素具有細微、隱秘、潛在等特點，是為取得和開發人力資源而產生的費用指出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本等[4]。

2 人力成本管控指標

人力成本受很多因素影響，管控的難度如何確定和掌握，可以參照一個重要指標——人事費用率。人事費用率是人力成本結構性指標之一，是指人工成本總量與營業收入的比率，表示在一定時期內單位生產和銷售總價值中用于支付人工成本的比例[4]。

3 人力成本管控的主要方法和途徑

3.1 制定合理的人員招錄計劃

3.1.1 新區衛生招錄人員的原則 一是堅持德才兼備、以德為先的用人標準，貫徹公開、平等、競爭、擇優的原則。二是招聘人員必須在機構編制部門核定的人員編制數額內。三是對地處偏遠、招聘人員較困難、專業技術較薄弱的單位引進專業技術人員，予以政策傾斜和扶持。四是用人單位須按標準和要求科學、合理的設置崗位。

3.1.2 招錄人員的流程 中心在每年年初由人事部門牽頭制定人員招錄計劃。首先，由各科組的中層干部根據本科組的實際情況，如退休、懷孕、增設業務項目等原因提出人員實際需求計劃。前提是各科組在崗位核定中遵循增人不增獎金，減人不減獎金的前提下，通過經濟杠桿來抑制各科組增人的沖動。其次，班子召開會議，對各科組提出的人員實際需求計劃進行分析、討論，通過各科組之間能調配的進行內部調配，經調配不成仍有實際需求的，再正式確定各科組的人員需求。最后人事部門通過填寫《人力需求申請表》正式向浦東新區衛生局組織人事處進行申請招錄。申請表中需注明招錄人員的年齡、學歷、職稱、工作經歷等。組織人事處通過浦東衛生人才服務中心統一向社會招錄信息。通過制定員工招錄計劃，由用人部門提出人員需求、內部崗位調配，外部招錄等流程可人盡其才，用人所長，把人才放在最合適的崗位上和最急需的工作中，有效利用人力資源，減少了人力成本，改善了以往由人事部門直接拍腦袋確定人員招錄的盲目性、隨意性。

3.2 合理進行崗位設置

3.2.1 成立崗位設置管理工作領導小組和工作小組 崗位設置管理工作是衛生事業單位人事制度和分配制度改革的前提和重要基礎，是加強衛生人才隊伍建設的重要內容。從2010年10月起，浦東新區衛生系統所屬的事業單位進行了崗位設置。通過建立崗位管理制度和人員聘用制度，創新管理體制，轉換用人機制，整合人才資源，凝聚優秀人才，實現由身份管理向崗位管理的轉變，由固定用人向合同用人轉變，調動單位各類人員的積極性和創造性。根據新區人保局、衛生局的精神，成立了以主任、書記為組長的崗位設置管理工作領導小組和以人事科長為組長的工作小組。

3.2.2 組織崗位調查 根據國家及市、區制定的崗位總量、結構比例和最高等級控制標準的要求，在中心內部組織崗位調查，做到不遺留。

3.2.3 制定崗位說明書 根據擬設置的崗位，編制各類崗位的工作任務及職責、工作要求及標準和任職條件。

3.2.4 制定崗位設置工作方案 中心高級職稱比例最高控制在8%以內，中級職稱比例最高控制在35%以內，初級按需設定。正高：二級、三級、四級崗位之間的結構比例為1∶3∶6；副高：五級、六級、七級崗位之間的結構比例為3∶4∶3；初級：十一級、十二級之間的結構比例為5∶5。制定崗位設置方案時廣泛聽取職工意見，經班子集體討論通過。再按規定程序，崗位設置方案經過浦東新區衛生局審核后，報浦東新區人力資源和社會保障局批準同意，報上海市人力資源和社會保障局備案。

3.2.5 制定崗位設置實施方案 各崗位設置在崗位總量、結構比例和最高等級限額內，并廣泛聽取職工意見，由班子集體討論通過后實施。

3.2.6 組織實施 公布實施方案后，組織開展崗位聘任。聘任遵循公開招聘、竟聘上崗的原則。按崗位聘用的原則，規范聘用程序，建立健全監督機制。確保崗位聘用公開、公正進行。根據衛生事業單位的工作特點，需要兼任，并符合相應專業技術崗位任職條件，在中心管理崗位上兼任專業技術崗位人員的，經上級主管部門批準后，可以兼任，但同時占用管理崗位和專業技術崗位結構比例。一般中高級專業技術人員的人力支出遠高于其他人員，聘任中高級專業技術人員越多，必然使人力成本開支增大。因此，中心在聘任時實行評聘分開，嚴格按比例結構進行聘任，通過設定高效的績效考核體系，用核心數據來反映專業技術人員的實際工作能力和貢獻的大小，把真正有能力的人才聘到合適的崗位，這不僅會增加專業技術人員的工作積極性，而且對控制人力成本有著重要意義[5]。

篇3

關鍵詞：成本核算;績效管理;績效考核;績效分配

一、績效改革背景

我院從上世紀90年代末開始的以收入為主導的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫護實際工作量和服務質量。第二，因收費價格的局限性無法體現不同醫療服務項目在技術和風險上的差異。第三，醫院缺乏科學化的績效管理工具引導，未建立起相關考核體系。第四，科室內部分配存在“吃大鍋飯”現象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。隨著國家深化醫藥衛生體制改革、三級醫院評審標準以及我院自身發展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫院引進美國哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以資源為基礎的相對價值比率）評估系統。其主要內容是把醫師的工作量、開業成本和所受專業培訓的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫師每次服務的相對值，客觀的計算出醫師的勞務報酬。為了公正評價醫務人員勞務報酬，RBRVS被國內多家醫院引用，成為績效改革，提升醫院管理手段的有效評估工具。

二、指導思想與實施步驟

1.指導思想

按照國務院公布的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優化醫院人力資源配置、提高醫療服務質量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發，確立多勞多得、優勞優得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩過渡的原則。

2.實施步驟

第一，科室調研訪談。全面掌握科室目前開展的醫療服務項目、內部流程、工作量、人員結構、崗位以及設備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫院近三年的經濟數據進行統計分析，根據醫院發展的戰略目標，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設為醫師、醫技、護士、機關后勤四大類，將各系列績效級差設計為醫>技>護>機關>后勤。第四，設立各類別工作量的KPI評估標準，建立相對應的考評體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數據測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現的問題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫療服務項目，控制藥品比例和材料收支平衡。將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫院成本。2.醫師績效獎金計算績效獎金=醫師工作量×績效費率-科室可控成本3.醫技科室工作量績效計算（科室收入-耗材成本)×績效費率+工作指標(KPI)×件數單價-科室人員工資4.護理人員工作量績效計算護理費+護理治療費+標準護理時數單價×(床日數+入院人數×3+出院人數×3)-科室可控成本四、績效考核與分配我院成立績效辦公室，專門負責統籌全院績效管理的實施工作。根據崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務等指標評分標準，由相關職能科室定期對核算病區進行質量管理考核，考核結果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內討論通過，報醫院備案后方可執行。第二，體現多勞多得、優勞優得的原則。根據內部崗位特點、技術水準、風險程度、責任大小、工作質量與數量、服務態度、勞動紀律、經濟效益等因素，合理拉開差距。第三，門診掛號、手術分配到人，病房分配到組，主刀醫生比例必須高于助手原則。這種做法既體現多勞多得，又兼顧團隊合作。第四，專職門診醫師績效不得高于同級別住院部醫師績效獎金的原則。第五，同工同酬原則。五、績效改革成效經過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統應用于醫院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結余提獎為主導的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：第一，觀念改變，大家節約意識、成本控制理念增強。第二，醫療服務質量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫患糾紛減少。第三，通過績效手段優化醫院內部管理流程，充分提高醫院服務質量及效率，提高醫院各層面業務能力及管理水平。第四，醫院業務收入穩步增長，各項工作量指標明顯轉好，并有效控制醫療成本。與去年同期對比，業務收入增長16.94%；門急診人次累計增長3.63%；出院人數增長9.35%；平均住院天數下降0.2天；手術臺數增長12.7%，三、四級手術所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。第五，充分調動廣大醫護人員的工作積極性與創造性，鼓勵高精尖醫療項目、推進新技術的開展。通過量化工作量的考核，實現個人勞動價值，穩定職工隊伍。科學有效的績效管理，能激發全體職工的潛力。我院的績效改革省內率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調節、公平合理的薪酬體系，對實現醫院長遠戰略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫院核心競爭力，我院做法值得省內外兄弟醫院借鑒與參考。

作者:姚慶 康盛蘭 邱媛媛 羅欣 單位:江西南昌大學第一附屬醫院

參考文獻

[1]李磊,夏景林,羅力.RBRVS在公立醫院薪酬分配改革中的應用分析[J].中國醫院管理,2014(11):42-45

[2]余璐璐.以績效評價為基礎的醫院獎金分配制度改革研究[J].中國醫院,2014(6):49-50

[3]劉燁.公立醫院績效考核體系的構建與實踐[J].經濟師,2014(10):257-258

[4]何思忠,孫禮俠.蕪湖市某公立醫院基于績效的薪酬管理體系初探[J].中華醫院管理,2013(10):724-726

[5]鄭大喜.新醫改形勢下公立醫院臨床的績效考核與薪酬激勵[J].現代醫院管理,2010(6):7-10

[6]吳劍,葉金松.RBRVS評估系統在醫師績效管理中的實踐與體會[J].中國醫院,2013(2):49-51

[7]朱永生,聞浩.以工作量為基礎的績效管理與獎金分配的實踐與思考[J].江蘇衛生事業管理,2012(4):5-7

[8]陳民,金玲,魏晉才.醫師績效評估系統的實踐體會[J].衛生經濟研究,2012(4):18-21

篇4

1 概述

近年來，隨著軌道交通企業生產經營規模的不斷擴大，面臨了新的形勢和挑戰，鐵路行業及市場環境的變化要求企業必須走多元化、集團化的發展道路，并按照戰略發展的需要做好產業升級調整，以滿足競爭性市場格局的客觀需要，所以在軌道交通企業中推進集團化管控勢在必行。2013年8月，中車戚墅堰機車車輛工藝研究所有限企業（以下簡稱“中車戚墅堰所”）開展了集團化管控體系建設，經過兩年持續地推進集團化管控體系方案實施，現已調整了組織架構和部門職能，構建了運營管控和戰略管控兩種管控模式，形成了企業組織手冊和管控權限分配指引，完成了集團化管控方案的初步實施。本文以中車戚墅堰所的實踐為基礎，對集團化管控體系實施推進機制和效果評估方式進行探討。

2 工作機制建設

2.1 組織機構設置

為加強集團化管控體系方案實施的組織領導，確保方案有效推進落實，企業需成立集團化管控體系方案實施推進領導小組和工作機構。

集團化管控體系方案實施推進領導小組由企業執行董事、總經理和黨委書記擔任組長，由企業副總經理擔任副組長，負責集團化管控體系方案實施總體策劃、協調和督導，集團化管控體系方案實施過程中的資源配置、重大事項的決策等。

集團化管控體系方案實施推進工作小組由企業總經理擔任組長，由主要相關職能業務部門負責人擔任副組長，成員單位包括企業所有職能業務部門，并在主要相關職能業務部門中選取工作小組牽頭單位，主要負責集團化管控體系實施推進工作的具體策劃，方案實施的計劃、組織、協調、跟蹤和效果評估等，方案實施過程中出現問題的匯總、分析和解決，并對接咨詢公司項目組，為咨詢公司項目組提供資源支持。咨詢公司項目組主要負責方案實施過程的指導和技術支持。

同時，工作小組下設集團化管控體系專家評價組，由企業管理專家和外聘專家組成，負責方案實施效果的評估，并對方案實施推進計劃、過程管理、質量保障等方面提出建議。

整個集團化管控體系方案推進實施工作還應建立專項方案實施推進小組，主要負責平臺的建設（如營銷管理平臺、科技創新平臺、新產業發展平臺）和企業業務整合及流程制度、職位體系建設等方案的完善和實施。各專項方案實施推進小組組長由負責部門的行政正職（或主持工作的副職、常務副職）擔任。

2.2 工作機制建設

為了順利推進集團化管控體系建設，確保集團化管控體系項目能夠過程有效控制、措施有效落實、取得實際效果，企業還應建立以下工作機制：

2.2.1 信息動態報告機制。工作小組主要擔當信息中樞角色，充分發揮“上傳下達”作用，及時將企業領導小組要求等重要信息及時傳達給各成員單位和專項推進小組，收集匯總各成員單位和專項推進小組工作進展信息，并及時向領導小組匯報重要工作進展，重大事項和重要進展向總經理辦公會（或董事會）匯報。

2.2.2 月度滾動推進計劃。工作小組還采取了月度滾動推進計劃和總結的工作方式推進集團化管控體系實施，在每月25日前完成本月工作總結和下月工作計劃，就集團化管控體系實施策??、組織、協調以及重點工作推進中存在問題進行會議研討，視事項重要程度向領導小組匯報工作進展，并對本月未完成事項滾動到下月計劃中繼續推進，推進計劃內容包括主要工作項目、管理提升設想、對發現問題的解決方案等。

2.2.3 督辦協調機制。為了切實加強集團化管控體系實施過程的監督和控制，需建立督辦協調機制，根據方案實施推進計劃，對其里程碑成果或時間節點，及時進行情況跟蹤，及時掌握最新進展，發現問題及時組織協調予以解決，并組織對關鍵業務和事項制定過渡流程和暫行制度，保證企業管控模式的順利過渡，最終確保實施方案的有效執行。

2.2.4 宣傳培訓機制。在企業宣傳平臺（如OA系統）開辟集團化管控體系建設專欄，及時集團化管控體系建設中的工作信息。按時編寫工作簡報，由工作小組母公司和下屬單位兩個層次的工作動態和最新進展，加強內部交流和溝通。同步開展宣傳培訓工作，從集團化管控體系基礎知識、典型案例分析、流程制度設計優化工具等方面，以《戚所動態》、工作簡報和培訓課程等方式開展宣傳，確保企業相關員工的理解和執行。

2.2.5 考核機制。為了有力推進集團化管控體系實施，確保集團化管控體系建設取得實效，需將集團化管控方案的平臺建設、業務整合、管控模式調整、職位體系建設等方案實施推進情況納入各單位年度、季度、月度重點工作，并在年末、季末、月末進行績效考核。

3 實施效果評估探索與實踐

集團化管控實施效果主要是按照總體實施方案和工作推進計劃全面評估，研究提出持續提升的工作計劃，總結推進實施工作的規律，提煉形成適合企業特點的推進實施機制、方法和途徑，通過流程制度加以固化，對實施過程中存在的問題提出改進或細化措施，并建立持續改進的工作機制。

3.1 評價程序

評價程序一般分為確定評價目標、制定評價指標設定的原則、選擇評價方法、制定評價指標體系和標準、確定評價指標權重、確定評判依據、進行綜合評價和分析、提出評價報告和建議。具體如下：

3.1.1 確定評價目標。評價的具體目標，要根據方案實施對象的性質、范圍、類型和條件等確定。

3.1.2 制定評價指標設定的原則。這些原則包括：動態分析與靜態分析相結合，以動態為主；定量分析與定性分析相結合，以定量分析為主；全過程分析與階段分析相結合，以全過程分析為主；近期效益分析與遠期效益分析相結合，以遠期效益分析為主等。

3.1.3 選擇評價方法。根據需要選擇定量分析法或定性分析法或兩者相結合。

3.1.4 制定評價指標體系和標準。根據評價目標和指標設定原則，在眾多因素中找出能科學、客觀、綜合地反映該對象的整體情況的指標。選定評價指標后，應盡可能制定定量的評價標準。

3.1.5 確定評價指標權重。權重的確定要考慮企業的戰略目標、對象的性質、對企業發展的重要性等。

3.1.6 確定評判依據。綜合評價的評判依據可以是單一指標，也可以是若干項指標。

3.1.7 進行綜合評價和分析。在明確的目標和范圍內，根據鎖定的指標和評判依據，采用選定的評價方法進行綜合評價，包括預測、分析、評定、協調、模擬、綜合等工作，而且交叉、反復進行。綜合評價還要進行各種方案的優劣對比，對存在缺陷的方案成果提出改進意見，供企業領導層參考。

3.1.8 出評價報告和建議。報告中要說明評價資料、數據來源與評價方法，特別應說明評價的結論與建議。

3.2 評價內容

不同的集團企業由于個性差異，集團化管控方案內容會有所不同，其評價內容自然也會不同，一般包括以下內容：

3.2.1 治理結構。是否建立了科學決策、有效制衡、符合上級單位要求的企業治理體系，并對董事、監事、經理的法人治理結構進一步明確。

3.2.2 組織架構。是否有效落實了集團化管控體系方案對組織架構和部門職責的調整，明確組織機構運行機制和功能定位，實現戰略引領、管理扁平、專業分工。

3.2.3 權限分配。是否明確了企業總部和業務單位的權限劃分，解決上下管理界限不清晰等問題，從而有效落實企業管理意志。

3.2.4 管控模式。綜合評估對不同下屬單位采取不同的管控模式與企業發展的匹配程度，如對某單位采取運營管控模式與企業發展的匹配程度。

3.2.5 戰略引領。集團企業管控是否服務于企業戰略，企業下屬單位的戰略行動是否從屬于企業統籌布局，且企業戰略管控是否統領下屬單位戰略的制訂與實施。

3.2.6 協同管理。是否能夠通過資金協同、業務協同、信息協同、市場協同、人才協同等創造企業總部價值，從而實現管理效率和效益的最大化。

3.2.7 財務集中。是否搭建財務集中管理平臺，是否制訂并實施財務集中管理制度，在集團企業與下屬單位企業推進型資金和投融資集中管理以及內部資金融通。

3.2.8 風險防控。風險控制體系是否健全，是否能夠實施全員、全方位和全過程的風險控制，是否能夠對風險管理信息高效處理。

3.2.9 平臺構建。是否完成了各平?_的構建，從而確保實現核心業務的快速突破，確保核心技術資源集中管理為企業提供強大發展動力，確保實現新產業的快速培育為企業提供新的經濟增長點。

3.2.10 職位與薪酬體系。各職能業務部門職位編制的重新梳理設計是否支撐集團企業化管控體系方案實施，員工薪酬體系的設計是否與員工薪酬和職位責任

匹配。

3.2.11 管理標準體系。是否建立了一套體系完整、層次清晰、結構合理、精益實用的端到端管理標準體系，是否有效承載了部門職責和權限，是否建立了與之匹配的管理標準長效管理機制。

3.3 評價實施

管控體系建設是分階段、分步驟的循序漸進的過程，是一項復雜的系統工程。因此對其效果評估也需要分階段、分模塊來進行，以便及時發現問題及時進行解決。2015年中車戚墅堰所管控體系建設的主要工作之一是對組織架構和部門職責進行調整，并且已經過一年時間的運行。因此，本文中的管控體系實施效果評估方式探索和實踐主要是對組織架構和部門職責進行的。

3.3.1 組織人員，經過問卷調查、人員訪談、小組研討、部門溝通等多種形式，對部門職責中存在的問題進行了全面梳理分析，發現在工作協同、流程效率、責權與資源支配的匹配、上下對接等方面存在一些問題。例如：動能與基建是強關聯工作，在部門職責中分別由兩個部門負責，在具體工作開展過程中總會出現協同性的問題；客運服務與物流服務合并在一起，而客運服務的效率和滿意度存在一些問題；訂單項目的有效執行需要有一定的權力調度生產資源，而訂單項目管理的職責沒有落在生產制造部門等。

3.3.2 在階段性評估和部門職責優化工作中，將動能管理職責進行調整，與基建工作協同進行；將訂單項目管理職責進行調整，以使生產資源調度部門有效承擔該職責；將節能減排歸口管理職責進行調整，以便與上級單位對接順暢；將客運服務職責進行調整，以提高工作效率；將企業改革職責進行調整，使企業的改革工作能夠由一個專項組自上而下系統考慮。

3.3.3 完成企業組織手冊的修訂，并正式下發

執行。

4 結語

近年來，隨著軌道交通企業規模的不斷擴大，企業要健康持續發展，就需要建立一套適合自身的集團化管控體系。中車戚墅堰所從實踐出發，分組織機構設置和工作機制建設兩方面對集團化管控體系實施推進工作機制進行了總結，對集團化管控體系實施效果評估方式進行了探索和實踐，提出了評價程序和評價內容，并在效果評估的基礎上對組織架構和部門職責進行了改善

篇5

鋼鐵企業 薪酬管理 方法

一、薪酬管理基本流程薪酬管理主要指的是人力資源管理中的一項職能，它包含了企業員工的工資、獎金、福利等一系列經濟報酬的管理工作，屬于一種包含組織薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式等多種決策與實施工作。另外，薪酬管理工作還包含了擬定薪酬計劃以及薪資預算，制定管理方針，進行科學的崗位評價以及薪酬分配等管理工作。而這一系列的工作過程我們將其稱之為企業的薪酬管理。在市場經濟條件下，我們應當結合下圖1的流程來組織開展薪酬管理的工作，科學的進行薪酬管理制度設計與實施。

二、鋼鐵企業薪酬管理工作的實施（一）鋼鐵企業薪酬結構分析在鋼鐵企業之中，員工的薪酬收入通常來說主要涉及到了固定工資、浮動工資、各種津貼以及福利等。其中固定工資屬于企業員工最穩定的工資收入，比如說崗位工資、年工工資等。浮動工資屬于一種績效激勵薪酬，通常來說是按照員工的績效考核以及企業的經濟效益來確定的，一般有員工的獎金以及績效工資等。而福利則是為了吸引更多的人才到企業工作，或者按照一定的需求來設計的基本工資補充的收入，例如說養老保險、醫療保險、住房公積金等各種福利。最后是津貼，津貼主要是對員工身心某種不利或者為了確保員工工資水平不受到物價變化影響而支付的補償。一般的津貼主要有高溫補貼、交通補貼、餐館補貼等。（二）科學確定各類人員的薪酬結構首先是操作人員，操作人員要求薪酬必須要有一定的穩定性，所以在鋼鐵企業薪酬結構之中，操作人員的基本薪酬較高，但是浮動薪酬應該相對的設置低一些，從而激發他們的工作積極性；其次是技術人員，技術人員更加注重在企業中的發展空間，因此我們在設計薪酬時應該要確保技術人員的浮動薪酬比例稍微高一些，而基本薪酬可以設計得低一些，從而讓技術人員能夠努力的提升自己工作績效來獲取更多的浮動薪酬；最后是管理人員，管理人員的薪酬結構應該與技術人員保持一致，但是我們在設計管理人員的浮動薪酬時還可以將比例提升一點，特別是經營管理人員更為重要。（三）實施崗薪制度1、崗薪制度主要包含了崗位工資、年功工資、各種獎金等。崗位工資主要是由崗位系數以及崗位工資的基數確定。鋼鐵企業應該結合自身的生產特點和崗位設置，根據操作崗位、專業技術崗位以及管理崗位來對崗位等級進行設置。同時要對各個崗位的員工標準、技能要求以及相關職責進行明確規定，崗位系數最高是6，最低是1。崗位工資應隨著鋼鐵企業實際效益而調整，更好的體現出了工資分配向貢獻突出管理人員、科技人員傾斜。具體的方案如下：崗位工資=崗位工資基額x崗位系數崗位工資基額=崗位工資總額-各崗位系數總和崗位工資總額=（企業核定工資總額-年功工資總額-政策性津貼）x60%年功工資即是專門體現勞動積累貢獻的工資。企業員工的工齡處于不斷積累的狀態，員工工作年限的不同其對企業作出的貢獻也不同，因此理應存在合理的差別。年功工資是為了處理新老員工存在的工資矛盾，提升企業內部凝聚力。實施方案為：把工齡體現在崗位系數之上，超過30年的崗位系數提高0.3，超過20年的則增加0.2。獎金=（核定工資總額-年功工資總額-政策性津貼）x40%2、具體實施計劃：根據崗位職責、知識技能等因素，對鋼鐵企業內部的管理、技術以及操作崗位進行評價，從而建立職工的工資收入和崗位、個人貢獻與企業經濟效益直接掛鉤的分配機制，采取崗薪工資、年功工資以及政策性補貼有機結合的崗薪工資制度。崗薪工資制度的主體是崗薪工資。應結合職工創造價值的大小、收入差別的合理性與市場價位水平等因素來確定崗位系數。起點標準主要是企業的效益以及人工成本承受能力，并隨著企業效益進行調整。職工崗薪工資=崗薪工資標準x個人業績考核系數。個人業績考核系數根據當月績效考核結果進行確定。年功工資應分段進行發放，體現出員工的累積貢獻；政策性補貼根據國家相關政策規定進行辦理。另外，對一些適合以工作完成量進行考核的操作崗位，應該結合崗薪工資制，合理界定工作物等級和計件單價等，實行以計件工資制或實物量工資含量為主的分配辦法。

三、結語總而言之，薪酬管理工作屬于企業人力資源管理的重要內容，做好薪酬管理能夠在很大程度上幫助企業提升核心競爭力。科學的薪酬管理不但有助于企業的生存發展，同時還能夠讓員工得到經濟上和心理上的滿足。成功的企業其中一個關鍵的秘訣便是建立行之有效的薪酬管理體系，從而從本質上鞏固自身的人力資源優勢，并使其有效的轉化為市場競爭的優勢。

參考文獻：

[1]張華.基于知識積累和能力提升的崗效工資制再設計――鋼鐵企業薪酬設計改革

[J].人力資源管理，2013，（10）：78.

篇6

1月19日，人力資源和社會保障部副部長胡曉義在國新辦會上表示，配合這次養老保險制度改革，需要完善工資制度。胡曉義進一步透露，國辦已為此轉發了三個實施方案：一是公務員基本工資的調整，二是事業單位工作人員基本工資的調整，三是機關事業單位離退休人員待遇的調整。 

這一消息再次引發社會對公務員工資改革的關注。國務院副總理馬凱此前也曾表示，這次機關事業單位養老改革的基本思路是“一個統一、五個同步”，明確“養老保險制度改革與完善工資制度同步推進，在增加工資的同時實行個人繳費”。有關專家表示，在加快調整公務員工資制度的同時，要注意規范公務員的薪酬待遇，要讓相關福利待遇透明化、顯性化。 

工資結構亟待優化 

■要點：公務員工資制度改革，首先就是要解決工資結構不合理的問題，使基本工資占主體，優化工資結構。 

最近，有關公務員將漲薪的傳言不斷，甚至有媒體報道稱，公務員工資即將大幅提高六成。在中國勞動學會副會長兼薪酬專業委員會會長蘇海南看來，這一說法是不準確的，容易引發錯誤理解。 

“不是‘漲工資’，而是‘調結構’。”蘇海南強調。 

目前公務員工資制度是2006年《公務員法》出臺后實施的，總體實施平穩。不過也暴露出一些問題，比如，工資結構不合理，基本工資比重低，津補貼部分比重高，公務員工資正常增長機制尚未建立，向基層傾斜不夠，公務員工資制度改革亟待推進。 

“調整機關事業單位工作人員基本工資，就是針對當前公務員工資分配中存在的突出問題所采取的一個措施。”蘇海南指出，目前公務員工資存在最為突出的問題是工資結構不合理。表現為由職務工資和級別工資兩項之和組成的基本工資（事業單位：崗位工資+薪級工資）在公務員全部工資收入中占比太小，僅約為30%，而60%以上是各種津貼補貼。 

“這種工資結構與工資分配的通行理論是完全相違背的。理論上，基本勞動報酬原本應體現公務員的基本勞動付出，在一定職務、一定級別如承擔的責任更重、管理幅度更寬，其收入就應當高一些，而現實情況并非如此。基本工資本應當是工薪勞動者的基本收入或者說是主要收入，而目前基本工資占比相對過小。”蘇海南表示，因此要對此進行改革，調整工資結構，增大基本工資比重，“現在之所以能夠調整基本工資比重，恰恰是因為我們實行了公務員養老保險金并軌。” 

而在并軌之前，工資結構是無法調整的。“因為基本工資一旦調整上去，退休的公務員就得比照基本工資相應提高其退休金，而這種安排又會進一步拉大退休公務員和企業退休人員之間的養老待遇差。養老金并軌后，就為調整工資結構、加大基本工資比重提供了很好的必要條件。”蘇海南說。 

工資調整亟待動態化 

■要點：建立公務員工資正常增長機制，使公務員對于收入有個良好的預期。 

長期以來，普通公務員與“官員”的概念被混淆，被認為普遍福利優厚，權力尋租的機會俯拾皆是。“這是社會輿論一種認識上的偏差，實際上大部分基層公務員沒有機會獲得灰色收入。”在北京師范大學政府管理研究院院長唐任伍看來，將公務員福利貨幣化、陽光化，同時阻斷權力尋租的暗道，是公務員薪酬改革的關鍵。 

《公務員法》明確，公務員的工資水平應當與國民經濟發展相協調、與社會進步相適應。國家實行工資調查制度，定期進行公務員和企業相當人員工資水平的調查比較，并將工資調查比較結果作為調整公務員工資水平的依據。2006年7月起實施的《公務員工資制度改革方案》進一步明確，國家根據工資調查比較的結果，結合國民經濟發展、財政狀況、物價水平等情況，適時調整機關工作人員基本工資標準。 

蘇海南指出，這里所稱“相當人員”，應該是指企業的管理人員。在這個對比過程中，可以劃分若干對照組，比如全部公務員對所有企業管理人員的平均工資、公務員對國有企業管理人員的平均工資。而公務員當中的司局級、處級、科級和科員與企業可比層級管理人員，比較起來得出的結論又不一樣。 

為了確保公務員工資水平的合理性，北師大收入分配與貧困研究中心主任李實建議，引入第三方機構，成立“公務員薪酬委員會”。由委員會的專家通過調研拿出工資調整方案，經多方協商論證決定。然后建立“微調”機制，綜合考慮經濟發展、財政收入、物價變動、市場工資水平等多方面因素，不斷進行調整。 

養老改革亟待公平化 

■要點：機關事業單位不會“吃”企業的養老金。 

胡曉義明確表示，機關事業單位人員不會“吃”企業職工的養老金，絕大多數機關事業單位人員養老待遇不會降低。 

國務院的《決定》第六條中明確規定：機關事業單位基本養老保險基金單獨建賬，與企業職工養老保險基金分別管理使用。胡曉義表示，考慮到撫養比的不平衡，更不應該和企業的養老保險基金混用，還是要堅持以財政供款為主的資金渠道。這樣就不會出現機關事業單位養老保險制度改革之后“吃”企業結存基金的情況。 

“隨著老齡化程度的加劇，將來的負擔會越來越重，這需要做長期的制度安排。”胡曉義說，就現實財政能力而言，完全可以安排好現在的在職職工繳費和退休人員養老金發放。但對長遠的資金平衡問題要積極采取措施，妥善解決。 

篇7

近日，xx縣出臺《xx縣“兩自一包”學校管理體制改革試點實施方案》，從今年9月起，率先在xx縣職業技術學校試點探索“教師自聘，管理自主，經費包干”（兩自一包）學校管理模式，破解教育發展中的“人權、事權、財權”難題。

一是實行教師自聘破解“人權”。

縣編辦會同縣教育局按照國家和省規定的職業教育教職工編制核定標準，實行一年一核定的動態管理模式。根據職業技術學校辦學規模，科學核定學校教職工崗位數，崗位總數內核定專業課教師自聘數。學校按照核定的教職工需求總數內，在編教師嚴格實施校長負責制下的全員聘任制，專業課緊缺的教師由學校自主公開招聘優秀專業人才，擔任學校的專業課編外兼職教師（簡稱為自聘教師）。學校依據《勞動合同法》的規定，與自聘教師平等協商簽訂勞動合同，明確雙方的權利與義務。自聘教師享受與縣域內公辦教師同等的工資和獎金待遇，按月足額繳納社會保險。學校與自聘教師實行一年一聘，建立以能力和業績為導向，以社會和業內認可為核心的教師評價機制，嚴格實行師德一票否決制。

二是實行自主管理破解“事權”。

縣教育局根據縣編辦核定的學校領導職數,選拔配備學校管理團隊。管理團隊由縣教育局黨委考核任用,學校中層干部由學校在編教師中民主競聘產生,縣教育局黨委對其進行備案管理。改革學校享有教職工薪酬制度改革權,辦學自主權、學校發展規劃權、教育教學管理權、課程設置開發權、干部選聘自主權、學校經費支配權等權利。全面實施校長負責制，按照現代學校治理原則，構建學校、家長、社會三位一體等共同參與的學校治理體系。建立以業績考核和能力評估為基礎的教師管理機制,評價結果作為教師續聘、職稱職務晉升、評優選先和解聘的重要依據。

篇8

摘要目的：探討提升護理科學管理水平、調動護士積極性、穩定和發展臨床護士隊伍的有效管理方法。方法：護士崗位管理主要從以下幾個方面進行管理：成立專項管理小組；收集數據，認真調研，做好崗位設置與分析；建立標準，擬定方案；完善績效考核制度；宣傳、轉變觀念，統一認識、推動順利實施；深入了解、階段總結、不斷完善。將我院于2013年實施護士崗位管理與2012年未實施護士崗位管理的情況進行比較。結果：實施護士崗位管理后護士工作滿意度、護士離職率，患者對護士滿意度以及醫師對護士工作滿意度明顯優于實施前，差異具有統計學意義，P<0.05。結論：實施護士崗位管理是當前護理發展的重要任務，是提升護士工作滿意度的有效途徑。

關鍵詞 ：護士；崗位管理；績效分配

doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.08.066

崗位管理是指以組織中的崗位為對象的一整套人事管理過程或流程，包括崗位設置、崗位聘用、崗位考核、崗位工資、崗位獎懲、崗位培訓等［1］，它是人力資源管理的基礎和核心，是建立科學績效和薪酬管理體系的必要條件［2］。為進一步加強護士隊伍的科學管理，持續推進優質護理服務，我院于2013年根據衛生部關于實施醫院護士崗位管理的指導意見，對護理崗位的設置、分級與護士薪酬改革等進行了探索，現介紹如下。

1護士崗位管理方法

1.1成立專項管理小組主要由各科的護理組長及護士長組成，共20名，要求具有主管護師以上技術職稱，護理大專以上學歷，臨床專科護理業務知識較為扎實，有一定的教學與管理能力。

1.2收集數據，認真調研，做好崗位設置與分析崗位分析是通過一系列有關工作崗位信息的收集、分析，完整地確認工作整體，說明工作內容、要求、責任、勝任素質及工作環境條件，為人力資源管理提供資料的活動過程［3］。專項管理小組成員統計分析全院各護理單元近2年的業務量（包括危重、特一級護理的患者數量、搶救患者人數、死亡患者人數等）、手術類型、床位周轉率、床位使用率、新技術開展率、出院人次、門診診療人次等指標，結合科室的專科建設情況、效益、患者和社會需求、專業內涵、技術難度、工作風險等因素對護理單元進行梳理并分類，以工作能力和技術水平為首要要素，兼顧工作年限、學歷、職稱等基本條件將臨床護士分為4級，努力使護士的層級及崗位能力相匹配。

1.3建立標準，擬定方案專項管理小組根據調研的情況，建立臨床護士的分層級管理制度（包括崗位聘用、培訓、使用、考核、獎懲等制度），建立具體的崗位分類標準，根據各護理單元的服務規模、床位數、床位使用率等因素建立崗位職數，明確各崗位護士的任職資格、崗位職責及賦予并限定權限，建立護理人員分級進階體系。護理部廣泛征求意見，反復論證，制訂可行的實施方案及細則。

1.4完善績效考核制度建立并實施護士定期考核制度，護理部根據不同的崗位層級，設置相應的考核指標和權重，績效工資向工作量大、風險系數高、技術含量大及績效考核優良的科室和個人傾斜。考核包括護士的工作業績考核、職業道德評定和業務水平測試，結果與護士的獎金分配、晉升晉級及評選優秀等掛鉤，體現同工同酬、多勞多得、優績優酬的分配原則。

1.5宣傳、轉變觀念，統一認識，推動順利實施召開全院動員大會，宣傳護士崗位管理的背景、意義及具體實施方案，專題講解護士的分層級管理制度，護理人員分級進階體系等，增加護士對崗位管理的認識與認可，全員統一思想。

1.6深入了解，階段總結，不斷完善每月組織專項管理小組開會討論、總結實施過程中遇到的困難，由專項小組成員反饋工作中取得的成效及重點整改的方向。護理部不定期深入科室了解護士的崗位職責落實情況、工作質量達標情況、崗位管理實踐情況，將存在的問題綜合分析后動態調整相關的可變因素。

1.7觀察指標將2013年1~12月實施護士崗位管理的效果與2012年1~12月未實施護士崗位管理的情況進行對比。對護士崗位管理實施前后的護士對工作滿意度、護士離職率、患者滿意度以及醫師對護士工作滿意度進行觀察和比較。滿意度主要采用調查問卷的方法對患者進行滿意度調查。實施前后的研究對象數量各為100例。

1.8統計學處理采用spss 12.0軟件對數據進行統計和處理，計數資料采用χ2檢驗，檢驗水準α=0.05。

2結果（表1）

3討論

3.1在醫院護士隊伍中實施崗位管理，是提升護理科學管理水平、調動護士積極性的關鍵措施［4］護士是醫院人力資源中舉足輕重的群體，其比例占醫務人員的50%。因而，有效推行護士崗位管理對公立醫院更好地實行科學管理來說顯得尤為重要［5］。我院專項管理小組成員依據各科室床位使用率、風險系數、危重病人數、手術例數及臨床工作需要進行科學計算，擬定出各病區N3護士數。通過對護士發放調查表，了解護士完成崗位工作能力的情況，進行理論及案例分析考核，護士自我評價及競聘演講等方式實行N3級護士競聘，最終擇優產生，逐步實現護士管理按需設崗、競聘上崗、按崗考核、以崗定酬，全方位調動廣大護理人員的工作積極性，進一步提升護理管理的科學化水平。

3.2與優質護理有機結合，推進護理事業的可持續發展護理模式的改革是讓患者滿意，護士管理方式的改革是讓護士滿意。我院開展優質護理服務已3年，護理隊伍的擴大和護理模式的轉變在一定程度上提高了護理服務質量和患者滿意度，但隨著優質護理服務的深入，護士的管理模式仍面臨很多問題。如何構建一個激勵的用人機制，使護士在工作中找到成就感與滿足感，讓他們能夠積極地投入到優質護理服務中，實施有效的崗位管理是重點。

3.3抓好崗位培訓，提升護理專業內涵不斷拓展護理專業內涵，培養和鍛煉一批臨床實用型人才，全面提升護理服務能力和專業技術水平，是我們努力的方向。優質護理服務實施以來，醫院在落實護士配備標準，加強護理人才培養等方面做了大量工作，臨床護理服務水平明顯提高，但護士隊伍素質及專業內涵建設依然是影響護理改革的重要因素。因此，我們要以崗位需求為導向，以崗位勝任力為核心，大力開展護理專業人才的培訓，突出護理專業內涵，注重護士思維能力、實踐能力和人文素養的培養，使護士的能力水平適應責任制整體護理模式的要求，真正為患者解決問題。

3.4開展護士崗位管理要結合醫院實際，循序漸進護士崗位管理是護理管理的方向，是建立在實施與完善責任制整體護理工作模式基礎上的。要構建一個有效的人力資源管理體系，實現人員聘用建立在崗位需求之上，人力資源的有效管理是重點。因此，要實現護士從身份管理到崗位管理需要不斷地探索，認真地調研，收集數據，及時討論、分析，動態調整。另外，崗位的設置、人力資源的合理應用、專業發展的人才結構等要在不斷摸索、分析的基礎上，結合醫院規模、專業發展等實際情況來考慮崗位的設置、分類、培訓、考核與評價。

總之，實施護士崗位管理是當前護理發展的重要任務，是適應新的護理管理改革需求，提升護士工作滿足感的有效途徑。但這項新的工作尚處于起步階段，需要廣大護理工作者共同努力，不斷開拓思路，在實踐中探索，在實踐中修正，努力使護士的管理更科學、更規范。

參考文獻

［1］吳欣娟，曹晶，徐園.護士崗位管理的探索與實踐［J］.護理管理雜志,2013,13(3):159-160，163.

［2］吳欣娟.護士崗位管理與培訓實踐探討［J］.中國護理管理，2012，12（5）：7-9.

［3］郭玉麗，王斌全，商臨萍.崗位分析原理在醫院管理中的應用研究［J］.護理研究，2010，24（4）：953-954.

［4］何小蘭,于衛華.護士核心能力、工作滿意度、工作環境相關性研究［J］.齊魯護理雜志,2013,19(1):222-223.

［5］溫賢秀，敬潔.醫院護士崗位管理的實踐與思考［J］.實用醫院臨床雜志，2012，9（6）：215-216.

篇9

一、廣西高校績效工資改革的現狀

廣西高校從2012年開始推動績效工資改革，從2013年1月起進入了實質性實施階段，各高校基本上形成了本校的績效工資改革實施方案及其配套的績效考核辦法。據對廣西8所本科院校和10所高職院校績效工資實施情況的調查統計，截至2013年10月，以上18所學校80%的院校僅兌現了績效工資基礎性獎勵，獎勵性績效工資未能真正兌現，仍采取平時按月預發、年底結算的方法過渡，并未真正意義上的完全實施績效工資。廣西高校實施績效工資的積極性普遍不高，困難重重，裹足不前，績效工資改革的激勵效果并未顯現，某些高校反而出現教職工工作積極性下降的現象。

二、廣西高校績效工資改革激勵不足原因分析

（一）對績效工資理解偏差，改革受阻

由于工資的剛性，歷次的工資改革都是漲工資，例如之前的公務員陽光工資改革，薪酬也得到大幅度提高。因此，根據以往的經驗，教職工普遍會想當然地認為“績效工資就是要漲工資了”，加上近幾年來物價的飛快上漲，教職工對漲工資了抱著極大的期望，這是對績效工資改革的理解偏差和誤解。從廣西目前的績效工資改革政策來看，在職人員實施績效工資后不太可能漲工資，反而由于內部分配制度的改革進一步拉大了收入差距，致使職稱較低人員和新進人員的薪酬水平有所下降，這是績效工資改革受阻的主要原因。

（二）政府財政支持不夠，改革欠吸引力

廣西績效工資改革實行績效工資總量控制，經上級部門核定后當年原則上不作調整，嚴禁超出總量發放津補貼。廣西近3年來一直按2011年各院校津補貼的實際發放水平進行核定績效工資總量，沒有建立增長機制。按照廣西當前的政策，對于數津補貼實際發放水平已經超過了當地績效工資水平控制線（2012年廣西全區工資水平控制線為人均3.4萬元/年）的絕大多數的高校來說，改革得不到財政的資金支持，績效工資改革中需要的所有資金由各高校自籌，各高校均面臨巨大的資金壓力。由于績效工資改革后基礎性獎勵強制統一標準，且較之改革前的生活性補貼有了大幅度增長，增長的部分財政不予以承擔，導致各高校自主分配的部分減少，各高校用于課酬、行政坐班費、科研等獎勵性績效工資部分發放標準降低，大大挫傷了教職工的工作積極性。高校想再多拿出一部分資金用于獎勵績優者和突出貢獻人才更是難上加難，廣西財政上的支持不給力致使各高校績效工資總量沒有得到增加，改革吸引力自然不夠。

（三）編制嚴重不足，改革推進困難

廣西高校普遍存在編制嚴重不足，師資力量緊缺問題，其中高職院校尤為嚴重。目前廣西高校的編制數普遍是在2008、2009年按當時的辦學規模進行核定的，近5年以來沒有重新核編，廣西高校在近5年間得到了迅猛的發展，現有的編制數已嚴重不足，編制瓶頸引發一系列問題。首先，為了維持學校的發展，各高校尤其是高職院校引進了大量的聘用人員，個別高職院校編制外人員甚至是編制內人員的2倍之多，由于巨大的資金負擔，各高校普遍對編制內和編制外兩類人員實行不同的薪酬管理制度，編制外人員工資水平遠遠低于編制內人員的工資水平。這既不利于同工同酬的統一管理，產生不公平和內部矛盾，也為績效工資改革埋下了隱患。其次，編制的不足進而影響到崗位設置各層級崗位職數的嚴重不足，造成大量獲得職稱晉升的教職工無法兌現所獲職稱對應的崗位等級工資，這類人員的收入在績效工資改革中將受大很大的影響，教職工對此意見特別大。最后，編制的不足，導致崗位設置管理改革未能完成實現，進而影響績效工資改革的順利推進。崗位設置是績效工資改革的前提和基礎，大量編制外人員的存在，致使“以崗定薪，崗變薪變”無法真正實現。績效工資改革也僅限于編制內人員，對于編制外人員仍然無法做到一視同仁，要實現從按身份管理轉變為按崗位管理仍然是任重道遠，績效工資改革也就困難重重。

（四）績效考核難度大，教職工抵觸

根據改革的要求，績效工資要體現工作人員的工作實績和貢獻，如何正確客觀地衡量出高校教職工的業績和貢獻變得尤為重要，這有賴于科學合理的績效考核辦法和指標評價體系。由于高校崗位類別多、崗位差異大，再加上很多工作難以量化和考核，目前廣西各高校普遍感覺績效考核辦法的制度難度大，教職工對考核辦法的認同度不高，抵觸情緒較大。一是績效考核指標偏重于教學工作量、科研工作量等容易量化的考核指標，而忽略對成果質量、教師對學生的指導和付出等難以量化工作的考核，不能正確有效地引導教師的行為，容易出現功利主義。二是在績效考核指標設計時，普遍對教職工所需完成的基礎工作量標準設置較低，很容易完成，績效考核的激勵效果不佳。三是同類崗位所處部門不一，考核標準和考核內容差異大，難以統一管理，容易引發不公平感。

三、提升廣西高校績效工資改革激勵力的建議與對策

（一）澄清誤解，正確認識績效工資改革

高校的績效工資改革是在國家政策指導下進行的建立在崗位設置聘用管理基礎上的一項全新人事制度改革，實現由身份管理轉變為崗位管理，以崗定薪，崗變薪變，以績定薪，獎優罰劣，打破大鍋飯格局，構建更具激勵力的薪酬管理體系。績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩大類，兼顧了保障性和激勵性雙重因素。廣西基礎性績效工資占全區控制線50%的比重，能很好地保障最低收入水平，獎勵性績效工資是活的部分，體現各高校的自主分配權，高校應根據本校的實際情況和特點設置科學適用的獎勵性績效分配方案，更好地發揮出獎勵性績效工資的激勵力。在績效工資改革過程中，針對教職工對政策的理解偏差和誤解，應加強溝通和答疑，認真澄清和正確引導，在制定獎勵性 績效工資分配方案時做好充分的調研和數據分析，廣泛征求意見，讓廣大教職工充分理解和參與，爭取得到大家的一致認可，只有這樣績效工資改革才能順利推進和成功。

（二）增加投入，科學管理績效工資總量

高校績效工資改革成功的關鍵在于能夠切實提高教職工的工資收入水平。廣西第一、第二批事業單位績效工資改革之所以取得成功，很大程度上取決于政府財政的大力支持，使得改革后的收入水平得以大幅度提高。因此，廣西財政應加入對高校績效工資改革的資金投入，至少應承擔基礎性獎勵部分，使得教職工的收入切實得到提高，緩解目前生活成本快速上漲的壓力，增強改革的吸引力，促進高校事業的健康發展。其次，廣西應建立績效工資總量核定的增長機制，績效工資總量應按一定幅度逐年增長，建立績效工資總量年度內追加制度，以較好地滿足廣西高校事業發展的需要。最后，對于高校服務社會方面的收入不應納入績效工資總量，有利于更好地鼓勵高校服務社會功能的發揮，也有利于績效工資金總量的控制和管理。

（三）抓住癥結，加快增編核編步伐

績效工資改革離不開合理的機構編制設置、科學的崗位設置聘用管理等改革措施的支撐，廣西高校普遍存在的編制問題是進行績效工資改革的最大障礙。政府應高度重視，想方設法盡快解決廣西高校編制嚴重不足問題。一是應根據各高校的發展狀況逐年增加一定數量的編制名額，以解決廣西各高校的燃眉之急。二是建立機構編制重新核定的常態機制，每3年重新核定一次編制數，更好地滿足高校事業發展的需要。三是積極探索編制管理改革，借鑒外省的編制管理經驗，例如湖北省的動態核編管理等。

（四）圍繞激勵，完善績效考核體系

科學的績效考核體系是績效工資分配的依據，也是績效工資改革成功的關鍵。在構建高校績效考核體系時，應緊緊圍繞激勵做文章，以增強激勵力為目的，從調動積極性和創造性出發，既要研究高校不同崗位人員的工作性質和特點，又要研究教職工的復雜需求，在此基礎上提煉考核指標和制定考核辦法，只有這樣才能增強績效考核的科學性和正確性。根據弗魯姆的期望理論，一種激勵因素的作用大小取決于兩個方面：一是人對激勵因素所能實現的可能性大小的期望；二是激勵因素對其本人效價的大小”，即激勵作用的大小取決于實現目標的容易程度和達成目標后獲得的收益對個人的價值判斷兩個方面。根據這一激勵理論，首先在績效考核結果運用設計中，要考慮教職工更關注什么，獎金、晉升、榮譽、培訓學習機會等，什么樣收益對他們更有吸引力，設計科學合理的激勵機制。其次，在設定各崗位最低工作量時應遵循“跳一跳原則”，即設定的績效考核指標和內容不是輕易能完成的，而是需要教職工付出一定的努力才能達到，而且這個努力程度是能被廣泛接受的，這樣才更具有激勵效果。

四、結語

目前，廣西高校正在逐項開展各項人事制度深化改革，績效工資改革雖然存在許多不足，但仍有推行的必要性。在績效工資改革有關政策支持、配套環境不完善的情況下，應盡可能多的發揮主觀能動性，做好溝通和宣傳，努力調動廣大教職工參與進來，克服困難，使績效工資改革順利有效地推進下去。

【參考文獻】

[1]何旭曙.高職院校績效工資改革的實踐和對策研究[J].經濟師，2012（7）

[2]遲艷琴，郭景婷.管理學基礎[M].天津：南開大學出版社，2010

篇10

［關鍵詞］高校 激勵型績效工資 工資分配

［作者簡介］張振軍（1978-　），男，河北新樂人，河北師范大學人事處勞資科科長，經濟師，研究方向為人力資源管理；董凱靜（1972-　），女，河北石家莊人，河北師范大學人事處，經濟師，碩士，研究方向為勞動經濟與社會保障；周國麗（1980-　），男，河北張家口人，河北師范大學人事處，講師，碩士，研究方向為勞動經濟與社會福利。（河北 石家莊 050016）

［中圖分類號］G647 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1004-3985（2012）26-0043-02

一、高校教師的職業特點

在研究高校績效工資體系前，首先我們應全面了解和掌握高校教師的群體特性以及這個群體的職業特點，構建符合高校教師職業特點的績效工資分配體系，使其能在實際操作中既能起到激勵作用，又能滿足高校教師的個人需求，更好地促進其成長和發展，達到學校和教師雙贏的結果。在文獻梳理和分析的基礎上，筆者總結出高校教師職業的一些特點。

高等學校屬于事業單位，高校教師職業風險較小，工作有保障、有較長的帶薪假期，但教師職業是智力密集型行業，職業門檻高，需要教師具備較高的專業知識和個人素養以及良好的創新和科研能力。高校教師職業的前期投資成本高，知識更新速度快，任職資格難度大。此外高校教師要有強烈的責任心和使命感，工作既包含與其他職業相同的“業績工作”，又有教師特有的“育人工作”。

高校教師具有實現自我價值的強烈欲望，工作的成就感以及工作給他們帶來的各種榮譽和社會地位，對他們的激勵強度往往遠超純粹的物質獎勵。他們在工作中更加關注自己的勞動成果，并以此來證明自己的能力和價值。

高校教師以腦力勞動為主，具有較高的創造性和自主性。在教學工作上，教師要在對專業知識消化吸收的基礎上，對知識體系進行重構，針對學生的個性特點因材施教。科研工作是通過一系列的腦力勞動完成的，首先是實驗操作或查閱資料，然后分析、判斷和推理，最后得出創造性的結論。他們更傾向于擁有寬松自主的工作環境，因而具有較高的自我管理和約束能力。因此，教師的勞動成果不易衡量，勞動過程難以監控。

對高校教師而言，因其學歷高、能力強、前期投資大，無論從人力資本角度分析，還是從公平理論探討，都應該獲得較高的報酬，以滿足外部公平性的要求；在高校內部，教師教學和科研上的努力程度，將直接影響高校的教學科研質量，因此，薪酬水平也應適當地高于管理人員和工勤服務人員，以滿足內部公平性的要求。同時也要兼顧其他崗位員工的感受，以教師崗位為基礎，系統分析全體教工的公平性，力求達到平衡。除物質激勵外，要注重構建和完善非經濟性報酬，建立內在薪酬與外在薪酬協調一致的全面激勵型薪酬模式。

二、當前高校工資分配現狀及存在的問題

（一）現行崗位績效工資制

2006年6月開始執行崗位績效工資制，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼、補貼四個部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資。績效工資主要體現工作人員的業績和貢獻，是收入分配中活的部分，國家對績效工資分配進行總量調控和政策指導，制定績效工資分配的實施意見。高校主管部門協同同級政府人事部門和財政部門具體核定所屬高校的績效工資總量。高校依據國家和上級主管部門績效工資分配意見，結合學校的實際情況，制訂績效工資分配的具體實施方案。在核定的績效工資總量范圍內，按照規范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和分配辦法自主分配。績效工資分配要堅持多勞多得、優勞優酬、水平合理、規范有序，向關鍵崗位、優秀拔尖人才和優秀創新團隊傾斜，適當拉開分配差距，充分發揮績效工資的激勵導向作用。同時，要妥善處理學校內部各部門、各類人員之間的績效工資分配關系。截止到現在，高校的績效工資并沒有真正實施，仍然按原校內津貼的辦法執行，等國家大的方針和分配意見出臺后，學校才會拿出具體實施辦法并接受實踐檢驗。因此，對高校來說，如何制定績效工資的實施辦法，將成為今后勞資管理工作中的重點和難點問題。

（二）現行工資中的津貼分配

1999年前后，高校校內津貼制度逐步形成并推廣執行，這是對高校薪酬分配制度的有益補充和完善。依據崗位聘任和績效考核，將教職工的津貼收入與其工作業績掛鉤，充分調動起教職工的工作積極性。校內津貼分配主要有以下兩種模式：

1.崗位等級模式。學校制定等級崗位、各級崗位的上崗條件和崗位職責以及相應待遇。實行全校統一管理，教師競爭上崗，以崗定薪。具體包括三種類型：以崗位津貼為主的分配方式，以業績津貼為主的分配方式，崗位、年功加業績津貼的分配方式。以上三種津貼分配方式的共同特點是以單位業績為標準，計量過程較復雜，津貼總量變化大。

2.分級管理模式。學校對各院系提出綜合目標、確定崗位總量、考核業績總量、核定津貼總量。學校只提供津貼分配的基本原則供學院參考，各院系針對自身的學科特點自主確定具體的崗位等級、崗位職責和津貼分配標準。其優點是管理重心下移，既減輕了學校的工作強度，又能激發院系的積極性，還能解決不同學科和專業間的分配不平衡問題。

（三）現行工資中的津貼分配存在的問題

高校的校內津貼分配制度在實施之初確實起到了很好的激勵作用，但在近幾年的發展中，高校的津貼分配顯現出了一些缺點和問題，影響了部分教師工作的積極性，阻礙了學校的進一步發展。

1.分配制度缺乏激勵性，形成了新的平均主義。一方面，不同職稱級別人員的薪酬發放雖有較大的差異，但是相同職務和職稱的人員卻沒有差別，吃起了大鍋飯。高校教師教學津貼的發放一般只考慮課時，不注重教學質量，這種僅按課時數發放津貼的方式，沒有遵循按勞分配的原則，不能全面體現教師的勞動付出，也不能激勵教師提高教學質量。另一方面，現行職稱評審主要關注科研課題和發表的論文等指標，與教學業績關系不大，導致教師把主要工作放在申請課題和撰寫論文上，忽視了教師教書育人的本質。

2.延期分配部分缺失，沒有形成長期激勵。經濟分配的短期化行為，不能有效體現公平性原則。現行《事業單位工作人員養老保險制度改革試點方案》中提出：基本養老金實行社會化發放，使得高校教師退休后的收入有較大變化，不僅影響到退休教師的生活水平，也影響到在職教師隊伍的穩定。

3.忽視甚至無視勞動力市場供求機制和勞動力市場價格。在社會主義市場經濟條件下，各勞動力處在市場中，薪酬的制定必須遵循市場的價值規律，如果不遵守這個規則，就不能得到高素質的人才。在現實中，由于高校內部“計劃”色彩重，人事分配制度統得過死，不與市場接軌，對高尖端人才、緊俏人才都一視同仁，執行相同的工資標準，貌似公平，實則不公，導致大量人才外流，且得不到及時和有效的補充。

當前高校內部分配制度改革實際上是一個轉換激勵機制以實現更有效地激勵的過程。因此，能否實現對教師的有效激勵，不僅是改革的目的，也是判斷改革成功與否的重要依據。

三、對構建激勵型績效工資體系的建議

（一）薪酬設計的相關原則

1.公平性原則。公平性即根據教師所提供的勞動價值公平地支付薪酬，讓多數教師能產生“公平感”，是薪酬設計的首要原則。公平有兩種類型：一是分配薪酬數量公平，另一種是分配程序公平。通過員工的參與，提高其對薪酬的滿意感，發揮員工的工作積極性，提高組織效率。

2.激勵性原則。注重短期激勵與長期激勵相結合，物質激勵與精神激勵相結合。作為知識型員工的高校教師，除工資福利外，他們更重視能促進其發展的、有挑戰性的工作，對知識、個體和事業的成長有著持續不斷的追求。

3.經濟性原則。高校本身是非營利性質的，資金大都來源于國家撥款、社會捐助和學校的創收，可支配的資金有限，但需要支付的費用很多。設計的薪酬分配方案要經濟實用，力爭創造出最大的投入產出比，所以在設計薪酬方案時必須要遵循經濟性原則。

4.合法性原則。薪酬分配的合法性原則，包括遵守各種全國性和地方性的法律法規。薪酬決策的合法性原則是制定薪酬制度的基礎，是維持和提高組織信譽的關鍵。

（二）崗位績效工資的設計方案及注意事項

參照美國康奈爾大學斯奈爾教授根據價值和稀缺性劃分的人才標準，可以將高校不同崗位劃分為教學科研崗位、管理崗位和工勤崗位。

1.教學科研人員績效工資分配方案：績效工資=專業崗位津貼+業績績效津貼。專業崗位津貼：固定部分，根據所聘用的專業技術崗位等級確定；業績績效津貼：浮動部分，根據教學科研的具體業績來確定。在計算業績績效津貼時，要充分考慮教學質量的權重，改變以往只按上課學生數量和教學課時數發放津貼的辦法。為實施長期激勵，應增加高水平文章及課題等成果的權重，對于濫竽充數的成果計很小的權重或忽略不計；主研究員或主要參加者計較高權重，排名靠后、湊數的計很小的權重或忽略不計。要充分考慮不同專業間的差異，力求學科間平衡。

另外，對于聘任到專業技術三級及以上崗位的教學科研人員，可以適當加大固定部分在績效工資中所占比重，讓這些高層次人安心工作，不受平時績效考核的打擾，力爭做出系統深入的研究成果。他們的績效考核一般一個聘期一次，業績考核的標準要高于其他教學科研人員，考核結果作為下次聘任的依據。

2.管理人員績效工資分配方案：績效工資=管理崗位津貼+能力績效津貼。管理崗位津貼：固定部分，根據所聘用的管理崗位等級（任命的職務）確定；能力績效津貼：浮動部分，根據考核情況和職稱等級、學歷、工作年限、任職年限和教學科研人員的平均業績績效情況等確定。

管理人員的業績成績很難做出量化測算，應加大其考核力度，同時還要引進教學科研人員的平均業績績效率，即當年教學科研人員的平均業績績效與某參考年限的平均業績績效（固定參考值）之比，以學校教學科研人員的業績績效取得情況來評價管理人員的業績績效。這樣便于把全校的工作視為整體，以學校的教學科研業績為基礎，決定管理人員績效津貼的發放。

3.工勤人員分配辦法績效工資分配方案：績效工資=技能崗位津貼+業績績效津貼。技能崗位津貼：固定部分，根據所聘用的技術工崗位等級確定；業績績效津貼：浮動部分，根據其在本行業內所做出業績的數量、質量、取得的獎勵、成果、獲得的榮譽稱號和教學科研人員的平均業績績效情況等確定。

要引進勞動力市場供求機制和勞動力市場價格，并以此作為工勤人員平均績效工資的重要參考指標，在把握績效工資總量的基礎上，以按勞分配為原則，測算每個人的績效總量，核定績效工資。

［參考文獻］

［1］王利耀.構建適合高校教師職業特點的薪酬制度研究［DB/OL］.http：///kcms/detail/detail.aspx？dbcode=cmfd&dbname=cmfd2009&filename=2008137169，2008-01-01.

［2］趙祥宇，袁倫渠.薪酬設計與激勵［J］.中國人力資源開發，2001（9）.