薪酬體系改革的思路范文

導語：如何才能寫好一篇薪酬體系改革的思路，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：薪酬改革 公平原則 競爭力

企業的薪酬管理歷來被視為人力資源管理中不可或缺的一部分。建立完善，健全的薪酬體系不僅能激勵員工的工作熱情、留住人才，實現人力資源效益的最大化，也能增加員工對企業戰略目標的認同感，使企業效益與員工收入達到雙贏的目的。作為企業人力資源管理部門的負責人，我認為設立一套對內能起到充分激勵作用，對外能形成競爭優勢的薪酬體系，可以幫助企業在新形勢下保持強勢的發展勢頭，從而在競爭中占得一席之位。通過對企業薪酬制度改革地參與，我對崗位薪酬的激勵機制有了一些新的認識，希望能將個人淺見與大家分享，不足之處請給與幫助和指導。

“人”是企業的第一資源，企業的競爭也是人力資源的競爭。在對“人”的管理中，績效考核與薪酬激勵是所有企業參與者共同關心的熱點、敏感問題。我認為，薪酬的管理無先機與落后之分，只有適合與不適合的區別，應根據企業自身特點制定薪酬體系，包括相應的策略及目標，同時在實踐中不斷完善和改進，使之成為適合自身特點的體系。

1 薪酬策略

從本公司幾十年來的改革與發展歷史看，薪酬策略的發展也是與時俱進，從不斷犯錯中取得新成果的。在計劃經濟條件下，國家制定統一的薪酬體系，由勞動部門審批工資指標，各行業的工資水平差距不大，人才的流動也不大，一個人在同一個單位可以干一輩子。隨著我國市場經濟體制改革的發展，人們的思想觀念迅速發生變化，價值觀、就業方式也出現了多樣化趨勢，人才問題逐漸突顯出來。特別是對建筑企業來說，整體科技含量不高，施工技術含量低，容易模仿，但是企業的發展要靠人，如施工技術、安全、質量人才，工程造價、法律、財務、營銷管理等等方面的人才，這些人才能力水平的高低卻直接影響到企業的生存與發展。建筑企業之間的競爭異常激烈，高產出與低回報的現實要求管理越來越精細化，“向管理要效益”已經不再是一句口號。各種管理人才、技術人才在企業里的作用大大凸顯出來。

但是，前些年由于老的薪酬模式的束縛，按步就班的薪酬分配使得企業人才流失嚴重。企業施工技術、經營管理等方面的人才，付出與回報不成正比，成為制約企業發展的一個結癥。薪酬制度改革迫在眉睫，從2004年開始，公司實行薪酬制度改革，推行項目工資，打破了技術工人與管理人員的界線，打破了論資排輩的框框，實行以崗定薪，同崗同薪，充分調動了項目部人員的積極性，經濟效益逐年顯著提高，員工的收入也穩步增長。2000年和2011年相比，企業年產值從最初的不到2.5億，增到15億元，經濟效益增加了數倍，員工平均收入增長了一倍多，專業技術人才的收入增長幅度為1.5--3倍。可見，公司對薪酬制度改革已經取得了一定成效。

以此為例，在薪酬分配的總體策略上必須做到以下三點。首先是認可性：企業設置的薪酬系統若不能得到員工們的支持和認可，無論其他方面做得如何出色，也不可能使公司健康的運作。所以公司應該告知員工現有體系是如何制定，如果薪酬有改動時，應該及時告知緣由以及改動是否符合公司長遠發展目標。通過積極地溝通和設身處地的為職工考慮來贏得他們的支持。其次是激勵性：以薪酬機制來激勵員工不斷進取，維持高效率，同時也是維持企業高競爭力的最有效手段。最后是合法性，薪酬的設置必須符合國家相關法律法規的規定。

2 薪酬目標

從2004年至今年，在施工項目薪酬制度的改革工作中，我和公司同仁一起不斷在探索、學習和實踐中積累經驗。改革的點點滴滴，讓我深有感觸。薪酬體系的建立是一項復雜而龐大的工程，牽涉到諸多要素，其中關鍵是要制定一個發展目標，并分重點建立可分解此項目標的操作手段。

2.1 薪酬體系的目標框架

2.1.1 完善薪酬體系的基本思路

企業發展進入到建立現代企業制度的關鍵階段后，對薪酬分配制度的改革也就被提到了新的更高的階段。企業應該有目的、有計劃地開展薪酬制度改革工作，以本公司為例，通過8年的探索，我們設立的基本思路是：以市場為導向，以效益為依托，逐步建立起符合企業戰略發展的對外競爭力強、對內激勵充分的、多層次、多模式的薪酬體系；以崗位設置為基礎，根據各階層員工在企業發展中的重要程度，分層次（核心層、骨干層、普通層）制定薪資標準。適當調高核心員工和骨干人員的薪資待遇，科學的制定普通員工的工資待遇，逐步探索和嘗試與勞動力市場價位接軌，構成“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制。而不同行業的企業，也應該結合自身行業特點和企業特點來明確基本思路，為建立合理的薪酬體系先打好基礎。

2.1.2 薪酬體系改革的總體目標

薪酬體系包括分配主體、分配手段、分配機制、管理制度等，這些方面如同組成木桶的木板，如果這只桶的木板中有任何一塊不齊或者某塊木板上有缺口，這只桶就無法盛到最多的水。所以只有主體明確、手段健全、機制靈活、制度科學的薪酬體系，才能起到促進企業發展的作用。現階段企業薪酬制度改革的總體目標是建立適應企業發展戰略要求的現代企業薪酬體系，在具體操作中將其分為4個部分：①實行以按勞分配為主體，按勞分配與按生產要素分配相結合的多種分配方式；②形成以市場機制調節為基礎的激勵和約束機制；③確定簡潔、易操作、激勵效果明顯的薪酬結構；④健全職工民主參與、民主監督、集體協商、利益制衡機制。

2.1.3 薪酬體系改革的重點

企業薪酬體系是一個逐步形成、不斷完善的過程。薪酬分配改革的重中之重是公平性。在工作中，以三種公平為標準，來評估改革是否達到預期。即外部公平、內部公平、個人公平。在三個類別中，外部公平解決的是吸引人才、留住人才的問題，內部公平和個人公平解決的是激勵問題。企業在薪酬分配的改革中，堅持以三個公平為目標，力求薪酬制度科學有效。

所謂外部公平，是指支付給職工的薪酬水平在勞動力市場上具有一定的優勢，可以吸引、留住公司發展需要的人才。

實現外部公平，可以從薪酬水平與勞動力市場價位接軌和明確薪酬水平定位策略兩方面入手。

①薪酬水平逐步與勞動力市場的價格接軌。回顧薪酬制度改革的初期，公司內部部分管理、技術崗位的收入水平普遍低于市場水平，而一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場水平，這種不平衡對工資的激勵作用產生了反效果也造成了一定程度的人力資源流失和浪費。起初企業的薪酬水平序列與市場水平差距較大，與市場水平接軌是必然趨勢，但盲目的加薪在企業中同樣會引起認識波動。所以改革的初期公司首先要提高了低于市場價位人員薪酬水平，使其能與市場價位接軌，但過程應循序漸進。

②逐步實現各階層人員實行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列節本同步于勞動力市場價位序列的情況下，按照各階層人員的流動成本，實現不同層次的薪酬水平定位，通過這種薪酬分配方式將各崗位在企業發展中的作用客觀的反映出來。

對核心層實行較高薪酬水平。企業內的核心員工極大的推動了企業的發展，應參照市場一般的薪資水平適當調高這部分員工的薪資待遇，以保持吸引力；而骨干人員應推行匹配薪酬水平。匹配薪資水平是指骨干人員的工資待遇不能比市場一般水平少，以免造成骨干員工流失；對一般的員工實行浮動薪酬水平，也就是參考普通員工的績效水平，結合市場供給情況，使這部分員工的薪資待遇隨市場價位上下波動，以保持其流動性。

所謂內部公平，是指支付給員工的薪酬在公司內部要準確地反映員工之間的相對勞動價值差別。

推行內部公平的分配制度，首先要了解職位分析和崗位測評的具體要求，綜合分析各職位要素，明確各崗位之間的相對價值，最終制定一個合理的薪資標準。

所謂個人公平，是指支付給員工的薪酬要準確地反映員工個人技能和業績表現。

推行個人公平原則，首先要有一個準確、客觀的績效評估。利用合理的績效評估，可以科學的評價員工的專業技能及其業績表現。管理部門應該在績效評估與薪資待遇之間建立密切的聯系，使評估和薪資分配變得有據可循，這在全體員工中間可形成有效的激勵機制，激發其工作熱情，進而大大提高其工作效率。

以本公司為例，針對不同工程項目，不同崗位人員實行定崗定薪，易崗易薪，整個公司實行崗位工資、項目工資相結合的薪酬制度，并根據技術能力確定了20多個崗位，在確保一般員工生活水平不下降的前提下，實行檔次較大的項目工資制，確保技術人才的長期穩定與積極性的發揮。

2.2 建立長效激勵體系的思考

長久以來，國有企業的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發放式報酬。這種工資發放形式的激勵效果持久性不強，約束效果也不盡如人意。為加強對人才的激勵和約束，同時，適當彌補在職員工收入與退休后養老金的落差，企業應該探索實施商業養老保險計劃，建立起長效激勵體系，讓員工有穩定的預期收益，確保員工勞動積極性的充分發揮。目前該項新的改革措施正在醞釀策劃之中，相信長效激勵體系的建立會給企業的發展增添新的動力。

2.3 探索崗位與人員相結合的薪酬確定方式

目前，人的因素已經成為企業競爭優勢的重要基礎。如何將具有特殊能力的員工與其他員工在薪酬上區別開，體現出他們對企業發展的重要性，也體現技術、知識和能力的價值，從而激勵廣大員工提高自身能力的主動性和創造性，是我們目前薪酬分配中面臨的一個新課題。

在實際工作中，我們將能力分為兩類：基礎能力和策略型能力。基礎能力是指履行崗位的職責應該具有的基本能力；策略型能力則是指難以獲得的，在本質上有一定的策略性，能夠提高企業競爭優勢的能力。從某種程度上說，具有策略型能力的員工，他們能力的發揮程度對企業的發展是具有決定性影響的，對他們的管理不能拘泥于特定的職位，而應鼓勵他們主動嘗試更多更重要的工作，鉆研更多深入和復雜的問題。在薪酬分配時主要應以他們的知識、技術、能力代替崗位高低，為基礎確定薪酬水平。值得注意的是，不能單純按技能等級、學歷或職稱確定工資，而是在全新的對復雜勞動的價值進行重新認識，重新定位，重新評估，合理地反映個人的綜合能力，體現個人的價值。

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關鍵詞： 國有企業； 薪酬設計； 薪酬激勵

在二十一世紀企業競爭的這一場“戰役”中，人才是競爭的基礎，而人才需要薪酬這一“供給的滋養”，才能將自身的“戰斗力”百分之百的發揮出來。

一、國有企業薪酬設計問題

第一，國有企業職業的價值與工資之間無法形成正比：現今的國有企業，過于重視行政職務、學歷、工齡，忽視不同職位上應有的價值，導致能力強但是不具備相應學歷的骨干逐漸地消失在企業“視野”中；第二，國有企業的績效考核缺乏定量化與規范化：國有企業依然注重傳統方面的績效考核。員工有無貢獻和職工收入沒有明面上的關系，導致激勵體系完全沒有針對性和公平性可言，使得員工自身的思維、工作無法聯系到企業的戰略目標；第三，薪酬體系欠缺完善：目前，國有企業雖然根據基本薪酬建立了相應的考核制度，但是卻沒有配套的考核機制，導致輕能力、重資歷的情況一直存在。

二、健全和完善國有企業薪酬激勵體系的措施

（一）建立出完整的、相配套的激勵體系

在國有企業內部可以試行股權激勵機制，讓員工能夠共同承擔與分享企業風險與利潤。另外，為了國有企業發展的長遠打算，還可以嘗試將內部員工持股獨立出來，將持股的比例擴大，同時試行股票期權制與經營管理者年薪制兩種風險化管理模式。此外，針對具有貢獻、業績突出的員工可以給予保險補充、增購股權等獎勵，使薪酬激勵模式進一步完善。

（二）將高福利制度轉變成為彈利制度

自助餐式的福利就是一種具有高彈性的福利制度，作為一種新型的福利模式，也就是讓職工在國有企業的一系列福利“菜單”當中自行的選擇自身所需福利。并且強調在職工參與的過程中，職工能夠按照自己的需求，從而選擇組合式的福利“套餐”，方便企業從不同的角度對員工的需要加以了解，進而采取不同的措施來提升員工積極性。

三、薪酬激勵體系改革的具體做法

（一）有效薪酬激勵體系目標的建立

隨著業務規模的擴大，越來越多的國有企業感覺到以往崗位工資為核心的管理制度已經無法滿足自身的發展需求，因此，改革原本的薪酬激勵體系已經成為國有企業改革的關鍵。在薪酬激勵機制的改革過程中，我們可以吸取發達國家薪酬激勵機制，進一步內化，從而建立具有國有企業自身鮮明特色的薪酬激勵機制。

國有企業的薪酬激勵體系改革應當將現代化的企業工資分配制度作為最終的目標，能夠站在企業戰略發展的角度上，推行改革機制，堅持“效率為先，兼顧公平”的基本原則，并且融入企業本身的生產經營的實際特點，建立出科學規范的，能夠結合績效管理制度的激勵機制，從而為企業占據市場提供強大的后盾，還能夠幫助企業吸收更多的人才為企業服務。

（二）薪酬激勵機制的改革思路

1、在進行薪酬激勵機制的改革時，必須做到內外的公平性。為了滿足內部公平，就需要按照多勞多得的原則，通過崗位的評價來實現內部的公平性；為了滿足外部公平，還需要了解市場制定的薪酬水平標準，做好薪酬市場的調查。

2、考慮到國有企業本身的企業文化，建立出透明、公開的薪酬激勵機制。

3、建立出以企業發展為中心的戰略服務機構，并且以崗位工作作為基礎，進行職級制度的設計，按照“按績效付薪、按照崗位變薪、根據崗位定薪”的方式，實現國有企業“重能力、不唯身份、能上能下”的良好文化氛圍。通過柔性的組織結構，也可以讓崗位的定編、設置更加精簡高效，并且對每一個崗位的上崗條件與責任都能夠通過崗位規范來加以明確，從而通過薪酬的差異性來確定出各個崗位的不同之處。

4、薪酬體系的建立需要滿足勞動力市場價值，能夠與市場機制相互接軌。另外，國有企業的績效考核、福利等都需要與市場的正常水平掛鉤，將獎勵的確定機制與關鍵性的績效指標相互掛鉤；考慮到企業內部崗位的不同，也可以做好長期性激勵力度與機制的強化，將長期性的員工行為與企業利益相互結合。

5、只有建立出關鍵性的績效指標體系，再配備上可操作性的考核流程與完善的考核體系，并且以此作為基礎建立出來的考評體系才符合企業本身的發展特點，才是健康的、富有企業特色的薪酬激勵機制。

四、結語

薪酬激勵制度的實施需要考慮眾多因素。薪酬不但是對過去一段時間內工作的肯定，同時也能夠做到未來的預期，它是一個員工價值的體現，也是一個員工能力的象征。所以，作為國有企業的管理人員，就需要懂得如何才能夠建立出科學的薪酬激勵機制，怎樣去發揮其效果，從而為國有企業的發展造就一支強大的員工隊伍。

參考文獻：

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關鍵詞：專業技術 薪酬設計 人事管理

科研院所作為一種既有企業模式又有事業模式的特殊形態存在，與一些純粹公益性的事業單位相比，科學研究性事業單位在薪酬結構設計中存在諸多問題，集中體現為工資增長體系不合理、補貼津貼明目繁多等、缺乏科研人員有效激勵機制等問題，從而影響了人才的長期穩定與發展。科研院所如何結合自身的戰略目標和實際情況，設計出真正適合自身發展的薪酬福利體系，是一個非常值得研究的課題，也是每一個在科研院所薪酬福利崗位上的工作者急需思考的問題。本文以F所為案例，希望新的薪酬體系設計能對F所的人力資源管理起到積極的作用，并能為其他結構類似的組織開展薪酬體系再設計提供參考。

1.F所簡介與薪酬現狀分析

F所于1963在上海成立，歸屬農業部。是我國唯一的在漁業裝備與工程應用基礎和集成創新方面開展綜合研究與科技攻關的研究機構，其研究范圍幾乎涵蓋了漁業裝備研究領域的各個方面。

1.1 F所現行薪酬體系介紹

目前，F所的工資主要由基本工資、能級工資、績效工資及國家規定的各類津貼補貼等構成。其中，基本工資和國家規定的各類津貼補貼參照國家及上海市事業單位的統一標準執行，績效工資、能級工資是我所自行設計的薪酬體系。可以說這套體系從科研特色出發進行薪酬設計，改善人員收入。

我所實施的能級工資制，在設計之初主要是為受聘人員的待遇與其崗位職責、工作績效緊密結合，考察其能力水平而設置。其實，實施之后它更多的反應的是專業技術等級的性質。行政人員根據具體要求和基本資格、工作年限確定相應數值，它的判斷相對簡單。科研人員在定性基礎上加入了某些學術分的量化判斷。

目前我所的績效工資主要由月績效工資和年終一次性績效兩部分組成。針對行政人員，月預發相應數額的績效工資，年終一次性績效參考全所年終績效的平均增長率確定。針對科研人員，平時按項目參與量確定核定月績效工資，年底按項目提成、貢獻率等發放剩余的年終一次性績效工資。

作為一家有特色的科研研究機構，它的薪酬體系設計一直以來是參照國家機關出臺的上海市事業單位工資分配統一標準，雖然也增補了一系列的薪酬福利制度，用于激勵和考核，但是還是“治標不治本”，“高積累、低福利、低工資”的工資分配制度，缺乏競爭力。傳統的分配制度多年未變，薪酬福利政策配套不完善，工資提升緩慢，缺乏特色創新，評價機制陳舊。特別突出的問題在于，新人“傳、幫、帶，提”的機制緩慢，員工難以重新迸發出新活力。

1.2 F所現行其他薪酬分配制度介紹

FMIRI研究所除了穩定薪酬分配制度外，在福利等內在保障上主要采用以下方式激勵員工：一是按時為員工繳納保險和公積金。二是住房補貼及配套專家公寓。三是員工培訓多樣。四是帶薪休假及旅游。五是員工體檢、生日蛋糕、防暑降溫等其他福利。總體來看，FMIRI研究所的福利體系還是比較完備的，體現平均主義特色，和諧穩定發展。

2.F所薪酬體系存在的主要問題

首先，按照事業單位標準執行的主要工資體系早已不適宜發展需求，以一個入所三年的應屆本科畢業生而言，這部分的工資每年上升幅度不足百元。同時，在工資單上體現的津貼、補貼等也是名目繁多、金額很小，這些也無形的加重了工資管理的工作量。總之，無論這套體系是否延用，未來還將持續多久，設計符合所發展和合理性、操作科學性的工資標準勢在必行。

其次，F所自行設計的薪酬項目還不夠科學完善，缺乏有效評價體系構建。許多年輕人才收入過低、收入增長緩慢缺乏積極性，很多資深研發人員也比較安于現狀，工作積極性也不高;整個分配體制等級觀念還是比較強的，對貢獻度的考慮欠妥。以能力為評價的專技工資體系所發揮的作用，并不十分明顯，還有論資排輩的嫌疑。工資體系中考核指標沒有對員工工作特性的考察。

再次，F所針對行政人員的績效考核基本上處于形同虛設，沒有任何的激勵性，無關工作量大小和工作能力高低。行政績效基本執行的是平均主義，沒有按工作匹配度來統籌安排，沒有發揮應有的激勵作用。對于科研人員的績效工資分配雖然設置了量化指標，但仍然可以設計更優的強調研發人員特點的指標體系，讓年度考核與績效工資結合更緊密。

最后，現有薪酬體系設計難以吸引青年人才和留住人才，福利保障和配套設置等缺乏新思路和有效整合。相對外部環境沒有任何競爭性，特別是高層次人才的工資水平，與市場價位不符，勢必造成人才流失。在人員流失率看，近五年內，流出的人員中90%都未滿5年，特別是一些對工作期望比較大的博士、和名牌大學碩士離職的普遍原因是收入增長緩慢并且基數較低。

3.F所薪酬體系再設計

3.1薪酬體系再設計整體模型構建

以體現按勞分配原則為基礎，以所長期戰略為指導，以促進我所和諧發展為目標，充分調動廣大職工的積極性，建立以崗位為基礎，重業績和能力的薪酬體系，向重點崗位、優秀人才傾斜的分配激勵制度，薪酬設計最好能在充分考慮崗位，能力，業績和市場的四個維度的基礎上，建立崗位為基礎，能力為重點，按業績動態浮動的薪酬體系。這里說的“崗位”就是國家的事業單位崗位工資制度，這里說的“能力”主要指設計出基于能力的評價體系，關于“績效”也是針對能力配比的業績量化考核，整體的提升幅度依據“市場”變化適時調整。薪酬模型主要從戰略面、技術面、制度面三個方面開展論述。

3.2新設計薪酬結構體系

新薪酬體系將能級工資和績效工資合并，并對能力的分等進行再次細化研究得出。薪酬結構的總體思路是，以崗位為基礎，以能力評價為主導，以業績考核定績效的“三位一體模式”。設置三位一體的薪酬模式有一個很多優點，其一是薪酬與能力掛鉤，促使專業技術人員不斷提高個人能力，具有正面的激勵作用;其二是只要員工能力提高，在不晉升職務的情況下，工資就能提高，有效避免了“薪與職位”的弊端，這樣有利用崗位不夠的情況下，能力薪酬作為一種補充形式，員工收入不會受到影響。其三是提高員工對個人的整體滿意度，工資的滿意體現于個人能力的滿意上，并且組織綜合實力同時提高。

圖2新薪酬體系三位一體圖

可以說，能力薪酬體系設計，不僅僅是崗位薪酬體系的一個補充。今后越來越多的受到崗位數的限制，有了能力的評價，一方面可以提高這部分人的收入，也算是對崗位限制的有效補充，一方面也可以作為實際評價專業技術人員有力的評價，可以進行調控，讓能力反作用與崗位，實現真正的讓“業績說話，讓能力說話”。

3.3新體系針對薪酬問題改進的幾個方面

第一，新體系是對原有薪酬體系設置的整合，更好地結合了能力和績效之間的平衡度，并且這種評價體系能夠更加激勵員工，實現“崗位”和能力的雙通道。改變了原來能力工資相對位置是一種基本工資與績效工資的補充。為今后不斷完善基于能力的業績評價奠定了新的思路。

第二，從能力評價體系上看，形成了基于能力評價的專業技術人員評價體系，指標量化操作性強，能夠客觀真實反映員工的現有能力水平。評分標準根據今后是情況可以再做調整，但是評價方式是可控的，為基于能力的薪酬分配方式提供了基礎和依據。比起原來的單純與崗位配比的薪酬體系設計，量化指標的設計更加具有科學性和操作性，更體現組織重視人才觀念。能力評價能讓人才在公開、透明的體制下良性發展壯大。

第三，針對行政人員績效工資形同虛設的情況，將月績效的工資分配核定總額后分配到各職能部門，讓部門主管根據其月工作情況進行浮動，年終行政部門績效工資與科研部門績效工資掛鉤，根據整體所年業績水平情況浮動。

第四，從整體組織人力資源戰略上來看，通過能力薪酬體系的引入，員工能夠更多關注自身能力發展，對專業技術人員科研隊伍的壯大和穩定，工作的激勵和晉升都起到了積極推動的作用，可以說國內外針對此類的設計雖有但是并不是特別多，可以算一種創新性的嘗試，有利于為今后設置更為標準化的能力薪酬體系做準備。

4.新薪酬體系的保障措施

一是加強宣傳和引導。加強對新的薪酬體系的制度宣貫，積極組織好改革方案的落實工作。薪酬體系改革后，可能會出現很多問題，比如員工有思想包袱，或多或少會有抵觸情緒，也不太愿意再次大浪淘沙。這個就需要我們加強指導，闡明薪酬改革的目的和用意，讓他們有更多的知情權讓薪酬工作得到充分的理解和支持。

二是實施其他人事制度的調整與修正。新的薪酬體系的確立與實施之后，必然會有一段磨合期，組織根據實施情況和行業情況，或者基于政策變化進行實施調整和修正。改進有效的績效考核體系，讓薪酬體系不是孤立的，而是成為一種聯動機制，讓它貫穿于招聘、培訓、升遷、等整個人力資源管理系統。

三是重視多種形式彌補制度短板。作為專業技術人員員工更加注重的是個人發展機會、良好的工作環境、彈性工作時間和基于情感的關注，才是真正留住人才的好方式。個人發展機會要求組織更多考慮專業技術人員個人職業發展要求，給予更多的挑戰機會，給予更多才能空間。良好的工作環境是專業技術人員的工作保障，這個的環境不僅僅指的是硬件標準，而是一種團隊的氛圍，更多的應該塑造團隊魅力，讓員工覺得跟著你這個團隊能學到更多、合作更多、發展更多。

參考文獻：

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關鍵詞：事業單位 薪酬管理 分析 設計

一、事業單位薪酬體系現狀及存在的問題

1.深受傳統觀念束縛，平均主義、論資排輩傾向較為嚴重。在以往相當長的一段時間里，事業單位在薪酬體系方面都存在這樣那樣的漏洞，大部分薪酬制度都不夠完善。現有結構僅僅是簡單的以學歷高低、職位高低等標準作為薪酬評定的條件。通過這種方式確定薪酬體系框架過于簡單，區別也不明顯，功效有限，因而不能完整地顯現出勞動者自身真實的才能，也不能體現勞動者在工作過程中的真實價值。

2.分配模式單一，缺乏激勵性。我國的事業單位所建立的薪酬制度并不完善，主要的外在表現是激勵機制受限，內在表現是激勵標準單一，不能長期對員工發放激勵薪酬，沒辦法與員工進行利益分享，也很難使員工設身處地地為單位的長遠利益打算。資金投入不夠，技術應用和勞動強度達不到標準，職工慢慢地看不到希望，進而用消極的態度對待工作，最后，核心工作人員會選擇另謀出路。

3.薪酬增長模式僵化，導向作用片面。目前機構和單位采用兩種方式加薪，一種是以兩年為期，薪酬自然提升一級；另一種是根據表現對薪酬進行調整。在過于單一的加薪方式的情況下，工作人員不能根據自身的努力情況決定加薪程度，以工作年限作為發放薪酬的標準過于老套和陳舊，不能達到鼓勵員工努力工作的目的。倘若勞動者想加薪就只有兩種方法，一種是想辦法升職，另一種是獲得高級技術職稱，這就造成工作人員只想升職和評職稱。這一局面的形成，對培養綜合素質優秀的員工是百害而無一利的。

二、事業單位的薪酬制度設計思路

1.建立量化績效考核體系。想要依照工作業績支付薪酬，就必須要有一套全面的、合理的評價標準，該標準要具備完整性、專業性和規范性。把工作任務完成情況，崗位描述及職責范圍作為量化考核的標準，定期考察員工的工作情況，對其進行全方位，多角度的客觀評價，可通過自我評價、同級評價、領導分級評價等評價方式對員工進行綜合分析，該方法能充分體現績效考核的公平性，公正性。單位要信守承諾，堅持以評估結果作為薪酬發放的標準，本著獎罰分明，能者多得的原則，完善薪酬制度，不能停留在表面形式上，更要充分調動員工的工作熱情，通過合理的薪資發放，激發工作人員的斗志，提高自身的工作效率。

2.建立健全的薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分。理清薪酬體系，針對不同群體建立多元化的共享機制。企業崗位種類異常復雜，薪酬制度過于單調，不能滿足所有職位的需要，不能從根本上使崗位薪資得到區分。所以，基于崗位薪酬制度，應根據工作職責的不同，執行多元化的分配行為，根據具體崗位決定具體薪酬，建立完整的薪酬體系，綜合管理，從而調動員工的工作熱情。

3.建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制。在對整體薪酬體系的規劃中，通過一種有效的方法為工作者提供升值渠道，單位可以與員工進行業績和能力等方面的探討，降低對員工職位級別的要求，適當加強員工的參與權和決策權，并為員工提供多元化的晉升渠道，增強員工使命感。使員工的薪酬直接受個人貢獻的影響，可升可降，把員工自身利益與單位利益相結合，使員工與公司的命運緊密聯系在一起。薪酬既有約束功能又有激勵功能，可以使員工充分發揮其主觀能動性，積極參與到工作中來，推動企業進步。

4.注重精神獎勵因素。薪酬除了是指工作人員的勞動所得外，還應該具有更深層次的意義，其中包括員工在單位的經歷，工作的難易程度，職業培訓等等。這些潛在精神獎勵都在激勵員工方面起著強大的功能效用，但大部分企業通常會忽視掉對員工個人成就、個人發展和其他方面的的培養。企業應該加強精神獎勵，使其成為調動員工工作積極性的有力工具。

5.實現經營者年薪制。年薪的發放是一種責任的象征，它打破了原有薪酬體系的常規模式，年薪制從側面代表了工作人員在公司的地位，它可以促進人才的發展，還可以提高年薪獲得者的工作熱情。現在的部分事業單位對高層已經實施年薪制的薪酬制度，但這種制度也存在不足。首先，年薪制定的標準缺少相應的參考物。其次，單位不關注或者說是不太關注單位本身是否盈利，因此年薪制對經營者的實施應該依賴于形勢的變化。

總之，現如今，各單位都對原有的薪酬管理體系進行了改革，從某種角度而言，這種改革不但使薪酬體系得到完善，同時也促進了事業單位的快速發展。要從實際情況出發，對事業單位的薪酬管理體系采取相應的調整措施。由此可以得出的結論是：事業單位想要實行人力資源改革，提高創新改革精神，就必須要建立合理的薪酬體系。

參考文獻

[1]劉守東.走出事業單位人力資源管理的誤區[J].經濟師，2012（4）

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隨著現代市政行業用人制度的不斷深化，薪酬改革問題越來越成為影響人才配置進而影響整個市政行業改革進程的一個重要因素。本文旨在通過分析市政行業整體薪酬制度現狀及存在的問題，薪酬制度改革的意義，從而提出改革的思路和建議，以促進整個行業薪酬制度的改革和進一步完善。

一、市政行業薪酬現狀及存在的問題

1．薪酬制度過于老化，調整操作過于復雜混亂

市政行業中大型企業多為國有企業，經歷了國家的歷次薪酬制度改革，不免殘留了一些歷史痕跡，造成了現在還在實行的崗位結構工資制、崗位技能工資制、崗位等級工資制、年薪制等多種薪酬制度并存的現象。其中崗位結構中的基礎工資還存在檔案工資、福利津貼、上崗津貼等津貼的平均百分比，崗位等級工資制中還存在月均產值決定崗位工資系數，這些現象都造成了企業內部薪酬管理復雜，付薪依據不明確，薪酬調整不好操作的問題。

2．薪酬不能體現員工的企業內部價值的大小

在“不患寡而患不均”的傳統觀念影響下，企業經常使用簡單的方法如學歷、工齡、職務、崗位等確定薪酬。這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于整體平均化，體現了原始的“大鍋飯”水平，不能體現員工在企業內部的相對價值，無法充分調動員工的工作積極性與主動性，薪酬的激勵效果相對比較薄弱。

3．薪酬體質封閉，與整體市場價格不相符

市政行業與其他開放性行業相比，市場化程度較低，相對比較封閉。在薪酬上長期以來一直沿用企業內部的分配標準，導致了員工薪酬和市場價格脫軌的問題。薪酬制度與市場相背離的現象造成了企業想淘汰的人淘汰不出去，企業想留的人留不住，企業想引進的人才引不進來。優勝劣汰機制及人才儲備制沒有真正建立起來，因此建立薪酬市場決定機制已勢在必行。

4．薪酬與績效考核無關聯，浮動工資“浮而不動”

為數不少的企業在薪酬結構中都按固定工資、效益工資、津貼工資等來設計。固定工資和津貼補貼是薪酬中相對穩定的部分，效益工資是薪酬中的可變因素，應該與員工的績效掛鉤，按績效考核結果來計發。但在實際操作中，絕大多數企業都沒有實際可行的考核制度，或考核制度流于形式，將效益工資當成了每月必發的獎金，使浮動工資“浮而不動”，形成了新一輪的平均主義。

二、市政行業薪酬薪酬改革的意義

綜上所述，企業管理中薪酬本身的重要性和職能決定了薪酬制度改革的意義。從企業管理的角度看，薪酬改革的重要性和基本職能主要要體現為分配、調節和激勵三個方面，

1、決定著人力資源的合理配置與使用 人力資源的合理配置與使用在企業經濟發展中具有特別重大的意義。薪酬作為實現人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發與管理中起著十分重要的作用。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經濟參數，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現組織目標的最大化。

2、直接決定著勞動效率薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。

3、直接關系到企業的穩定

目前，薪酬是勞動者個人消費的主要來源，因此，在薪酬改革的意義中，如果薪酬標準確定過低，職工的基本生活就會受到影響，就會產生離開企業的想法，如果薪酬標準確定過高，又會使職工對自己的認識產生偏差，從而尋找更能體現其自身價值的企業。因此合理制定企業職工薪酬對于企業本身的穩定發展具有十分深遠的意義。

三、市政行業薪酬改革的思路和對策

1．理順薪酬管理體系，建立多元化分配機制

市政行企業管理環節多，涉及的崗位和工種繁多，簡單的工資制度不能符合所有崗位的特點和要求，不能合理拉開收入差距，因此在實行崗位工資制的基礎上，應根據崗位的特殊性，建立適合的多元分配機制，以有效激勵全體員工的工作積極性。

管理層崗位績效制，是適合于管理人員的薪酬制度。崗位績效工資由基礎工資、崗位工資和績效工資三部分組成。基礎工資是根據全市平均水平制定的基礎性工資，崗位工資是根據管理人員的職務和崗位等級確定的。績效工資是與企業經營利潤產值，員工績效考核掛鉤的部分，能升能降。實行崗位績效工資制應掌握好以下原則：第一，明確崗位職責和要求。第二，要以崗定薪，崗變薪變。

操作層工種類別制，是適合操作層工人的薪酬制度。工種類別制工資由基礎工資、工種工資和績效工資三部分組成。基礎工資是根據全市平均水平制定的基礎性工資，工種工資是根據操作人員所從事的工種等級來確定的。績效工資是操作人員完成的計時計件工資等工資收入，多勞多得，少勞少得。實行工種類別制應掌握好以下原則：第一，明確操作層的工種等級標準。第二，要按勞分配，多勞多得，少勞少得。

對企業經營管理人員，年薪制是首選的薪酬制度。年薪制的核心內容是將高層經理的個人收益，與企業收益牢牢捆在一起。同時，按不同分公司層級的經營管理層次，形成相應的年薪類型和結構。從而通過年薪制的激勵和約束功能，充分激發公司董事會和分公司經理工作的主動性，并帶動全公司領導干部和職工共同為企業謀取利益。通常經營者的年薪可以包括基本工資、職務津貼和福利、年終獎、年終兌現等。

項目工薪制是適合于項目經理的薪酬制度。我們要根據完善項目經理責任制；建立和完善項目成本核算制度等指導思想來設計項目經理的薪酬制度。項目工薪制的主要內容是以單位工程項目為計薪對象，以全面履行建設單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內容為目標，以加強項目全面管理為手段，以提高經濟效益為核心，依據承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。項目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。

2．建立技術與管理共同發展的薪酬體系

在這種薪酬體系下，只要員工的技術、能力、相應的等級獲得提高，就可以獲得相應的報酬。在薪酬設計中建立企業專業技術職務晉升通道，如工程系列、經濟系列、財務系列等職稱的相應晉升，還有藍領工人技師、高級技師等操作等級的薪酬晉升通道。只要員工注意發展企業所需要的技術等級和能力提高就可以獲得薪酬的增加，鼓勵職工學習新方法，鉆研新技術，傳遞以績效和能力為導向的企業文化

3．建立以外部環境價格為決定基礎的薪酬機制

在整個市場經濟的大環境中，外部市場成為企業薪酬管理體系設計的一個重要因素。企業要增強外部競爭力，就有必要獲取準確而全面的市政行業勞動力市場薪酬信息。企業可以通過薪酬市場調查獲取行業薪酬趨勢、職位薪酬水平、福利待遇情況、職工績效考核等信息，根據市場薪酬數據確定薪酬的競爭策略或改革策略，通過調查可以為市政行企業進行薪酬制度改革提供有效信息。

4．利用市政行業改革契機，建立現代人力資源管理體系

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關鍵詞：現代企業 薪酬分配體系 變革 完善

伴隨著社會主義市場經濟的發展，我國國有企業也經歷了一系列的改革，面對不斷激烈的市場競爭和人才競爭，國有企業只有擁有一支高素質的人才隊伍才能在激烈的競爭中立于不敗之地。因此，面對先天的劣勢，國有企業必須加強對薪酬分配體系的改革，充分挖掘企業的人力資源，增強企業核心競爭力，為我國社會主義市場經濟的發展做出貢獻。

一、現代企業薪酬分配體系現狀

隨著社會主義市場經濟的發展和現代企業制度改革的不斷推進，我國很多企業現有的薪酬分配體系中暴露出很多弊端與缺陷，這些問題已經成為制約我國企業進一步深化改革、保證企業的持續健康發展的瓶頸問題，特別是很多優秀人才的嚴重流失，對企業的發展造成了不可估量的損失。

1.內部缺乏公平性外部缺乏競爭力

企業的員工在為企業做出貢獻或工作后都希望得到一定的報酬，員工不僅關心得到報酬的數量，更關心的還是與其他員工的付出和得到報酬的對比，以此來判斷自己得到的報酬是否公平。目前，我國大部分企業雖然都建立了崗位等級工資分配制度，但是由于缺乏對相關崗位的分析與評估，大多時候薪酬分配還是建立在行政等級和工作年限上。這一點在我國國有企業體現的較為明顯。例如：電力企業相同工作內容的崗位如果由科級干部來承擔或由普通科員來承擔后所取得的報酬是不一樣的。同時因集團化管控的薪酬體系多是根據企業級別而設置薪酬水平，忽視地區物價因素、生活成本等外部環境差異，造成企業集團系統內收入水平相對平衡，但在不同地區可能缺乏競爭力的情況，這樣的薪酬分配制度如何能為企業留住人才。

2.忽視了員工的心理收入因素

目前，我國有的企業對薪酬分配制度的改革僅停留在有限的范圍內，很難形成全面的激勵效果的分配機制。例如：在一些電力企業中，職位高的員工收入、待遇、地位就高，這就使得很多人不擇手段的“升官發財”，這不僅激化了員工之間的利益矛盾沖突，更使激勵機制的作用無法充分發揮。另外，激勵方法的單一化也無法增強員工對企業的忠誠度和滿意度。例如：電力企業中有的只注重對員工的物質獎勵，忽視了員工的精神激勵需求。

3.薪酬分配的效率與公平很難做到辯證有機結合

電力企業在薪酬分配中曾過分強調公平，以前長期是平均主義大鍋飯情況，嚴重損害工作效率的提升。改革開放后，薪酬分配大多強調效率，但對公平的重視程度顯得不足。企業在制定工資制度時，工資單元的設立通常偏向于“效率優先”的考慮，這就意味著基本工資及獎金的分配應更多地與員工的實際工作貢獻相聯系。但很多企業績效考核中存在考核指標設置不科學、操作性不強、考核過程不合理、不重視對考核結果的利用等情況常常造成根據績效考核進行薪酬分配的結果不被認同，反而形成新的不公。

二、現代企業薪酬體系的變革與完善措施

1.建立以貢獻為基礎的薪酬分配體系

考慮到每個人擁有的生產要素不同、付出的努力程度不同、所作出的選擇不同，最終對生產所做出的貢獻就不同。這樣，需要將多種因素考慮在內，建立統一規則，最終使個人薪酬與其對生產所做出的貢獻相一致，努力做到薪酬分配相對公平合理。在薪酬分配中面對不公平的分配，不僅會降低員工的工作積極性，還會使員工產生緊張感而離開企業。因此，企業的薪酬分配體系必須建立在公平的原則上，降低員工的緊張感和不安全感，為企業的發展留住人才。

2.不斷完善企業的薪酬分配結構

傳統的企業管理中的薪酬分配結構已經無法再滿足現代企業管理的要求，隨著現代企業薪酬分配體系的不斷完善與變化，企業的薪酬結構也應得到完善。例如：除了向員工發放獎金、工資外，還可以向現代新型企業學習，探索向員工推出股票期權或股權激勵的方式，以此來激勵員工的工作熱情。

3.完善績效評估體系，監督效率與公平

黨的十報告提出了實現發展成果由人民共享，必須深化收入分配制度改革，初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平等要求。做為電力系統的企業，通過研究企業自身的特點，建立科學的績效評價，在“效率優先”的前提下做到“兼顧公平”。科學的、合理的、完善的、有效的績效評估體系不僅可以對員工完成工作任務的情況做出檢查，還能夠及時發現員工在工作中存在的問題，也能成為企業今后對員工加薪升職的重要依據。科學的績效考核體系避免了人浮于事、流于形式等表面現象的發生，使績效考核真正深入每一位員工心中。績效考核與激勵機制的有機結合將在很大程度上提高員工的工作積極性。

總之，只有健全的、完善的、科學的、有效的薪酬分配體系才能使薪酬分配的公平性與激勵性得到保證，才能幫助企業真正吸引人才、留住人才、用好人才，才能使現代企業在激烈的競爭中不斷增加核心競爭力，為企業的健康持續發展提供保證。

參考文獻：

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T公司薪酬管理的困惑

T公司屬于國有大型生產制造類集團企業，從2001年開始進行集團化改革，其中核心業務板塊以股份公司的形式運營。該股份公司對下屬業務單元進行了整合，實行事業部制，下屬五大事業部，員工近萬人。

在事業部改革推進過程中，突出的矛盾之一表現在，由于原有各業務單元之間的薪酬體系不統一，薪酬標準、薪酬結構差異較大，造成內部員工的公平感很差。在整合之后，對實行相對統一、規范的薪酬管理帶來非常大的難度。在這樣的背景下，是否有必要進行統一管理？如果有必要，統一管理的基本出發點和推進步驟是什么？作為一家有70年以上歷史的“老”企業，是采取“變革”，還是要兼顧到歷史情況進行平穩推進？

什么是“好”的薪酬體系

關于“好”并沒有一個統一、明確的評判標準。在企業薪酬管理體系的具體設計中，判斷好與不好，不能刻意去追求科學性、先進性，適用才是關鍵。別人用的好的，自己拿過來不一定好用。所以，T公司在確定薪酬體系改革思路之前，結合自身情況，確定了體系建設的三個基本理念。

1.清晰

T公司原來的薪酬體系較為繁雜，崗位工資制、計量工資制、基礎工資制、業績工資制均有涉及，并且針對的適用對象也不清晰，在企業薪酬總額管理和員工薪酬管理中都存在若干“模糊”地帶。本次企業推進事業部改革，核心思想之一就是要把隱性問題顯性化，模糊問題清晰化。

基本原則是，要做到讓每一個員工都能夠清楚地計算出自己在什么條件下可以獲得多少收入。換句話說，企業的薪酬標準、調整機制、分配辦法等都必須做到清晰明確，并且能夠有效傳達給員工。真正好的薪酬體系，不是說企業每年在“黑盒”里計算應該給員工多少工資，員工被動地去接受，而是員工自己就能夠根據相關的標準、制度計算出自己的收入情況。如此才能做到公平、公正和公開。

對“清晰”還可以解讀為另外兩個關鍵詞：統一、規范。要做到企業總體薪酬框架統一、薪酬結構與薪酬標準規范、薪酬分配與調整模式規范。

2.簡單

T公司事業部改革后，對目前公司各類員工的薪酬結構進行了統計，結果發現，各種名目的薪酬項目居然超過60項。暫且不論每個項目的合理性，單純從管理角度來看就異常繁瑣。所以要保證薪酬體系改革能夠順利推行，必須要將復雜問題簡單化，可操作。

“簡單”主要體現在三方面，即要盡可能做到結構簡單、計算方法簡單、調整方式簡單。也就是說，不管是專業的人力資源工作者還是其他員工，都能夠相對比較“簡單”地計算個人薪酬。

3.絕大多數員工“沒有不滿意”

長期以來，T公司各業務單元的發展表現出一定的不平衡性，薪酬體系各自為政，如果一步到位，要么薪酬總額增幅會很大，短期內企業不一定能承受得了；要么完全“公平”，但是又會造成員工薪酬漲跌不一，幅度不同，可能會帶來更大的負面影響。

因此，讓所有人都滿意是不可能的，那是一種理想化狀態。在現實中，企業實行的薪酬體系好與不好的底線，是要讓絕大多數員工“沒有不滿意”。當然，可能會認為這樣的薪酬體系要求太低，不能激發員工的熱情。但是從現實情況來看，員工永遠都會對自己的收入有提升的期望，滿意是短期的、暫時的，所以對員工的激勵不能單純地依靠薪酬這一種手段。因此，放低姿態，降低期望，讓絕大多數員工“沒有不滿意”是比較適宜的選擇。

如何完成體系化構建

如果說上述三個基本理念回答的是“是否有必要進行統一管理”的問題，那么如何去設計、去實施、保證平穩過渡？經過縝密思考，T公司在具體體系化構建過程中，從如下三個角度開展與落實。

1.統一體系，規范結構

在充分了解企業目前實行的各類薪酬體系特點的基礎上，明確“統一體系，規范結構，個性化應用”的指導方針，確定采用“以崗位為基礎的薪點工資制”作為公司統一薪酬體系設計方案，將薪酬結構劃分為基礎工資、崗位工資、績效工資、津貼、其他工資等五項薪酬結構（如圖1）。

其中：基礎工資與員工“司齡”掛鉤，即為傳統意義上的“年功工資”；崗位工資、績效工資采取“薪點”方式，具體到員工薪酬核算時，采取“薪點數×薪點值”的方式；津貼主要是指根據特定崗位和特定工作時間確定的工資性補貼，主要包括兼職黨群干部津貼、班組長津貼和夜班津貼、保健津貼等；其他工資是指上述范圍之外的工資，主要包括加班工資、特殊性獎勵等。

從以往歷史來看，T公司薪酬管理另一個比較大的難題在于薪酬“固定部分”的比例相對較小，“浮動部分”的比例相對較大。由此帶來的負面影響是，從總收入上來看，員工收入水平并不低，但是員工“穩妥”收入并不高，對員工保障性不足；從企業對于薪酬總額控制和發放監管來講又缺乏清晰的依據。因此，在本次體系改革過程中，公司明確要求，從公司整體薪酬總額上來講，基礎工資、崗位工資之和的比例不得低于總薪酬的70%。

2.明確標準，個性應用

在確定上述薪酬結構和比例要求的基礎上，通過對公司所有崗位進行梳理、評價，并結合歷史薪酬水平、當地市場薪酬水平、行業薪酬水平等因素，確定了不同崗位的薪酬標準。在具體落實過程中，還要兼顧到各業務單元的現狀，例如，如何實現“薪點工資制”與現有各薪酬體系的平穩對接？如何實現新的薪酬標準與員工原有收入水平之間的平穩過渡？為此，T公司明確提出個性化應用的兩條主線。

主線之一：體系個性化應用

根據不同崗位的業務特點，區分體系適用性，如針對公司經營管理層，采取年薪制；針對職能管理人員和技術管理人員，采取崗薪制；針對生產技能人員，采取計量工資制；針對銷售人員，采取業績工資制。

總體上來講，分配模式如圖2所示。

對于經營管理者，確定年薪標準，60%根據月度考核結果發放，40%根據年底考核結果發放。其中，薪點工資制中的基礎工資、崗位工資、績效工資作為月度考核發放的主要內容；崗位薪點、績效薪點作為衡量經營管理崗位相對價值的“標尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。

對于職能管理人員和技術管理人員，依據薪點工資制推行，享受薪點工資體系中的各項薪酬結構。

對于生產技能人員，將崗位工資與績效工資作為核算其標準計量“單價”的基本依據。當員工完成當月的生產任務，崗位工資與績效工資全部發放；不足或超額完成部分按照“單價”與工作量計算后扣減或增發。其他薪酬結構部分全額享受。

對于銷售人員，基礎工資、崗位工資、津貼作為其月度固定收入的構成，不享受績效薪點工資；浮動收入依據其銷售業績完成情況進行核發。

主線之二：標準個性化應用

在事業部改革之前，各業務單元的經營業績有所不同；事業部改革之后，為促進各事業部的發展，確定的經營指標和責任要求也存在差異。因此，在體系推行過程中必須兼顧到各種“不均衡”情況。

為此，確定的第二條個性化應用主線是，將“薪點數”作為體現崗位公平性的相對標尺，所有事業部的“崗位薪點值”均相同，其主要理念在于體現崗位自身價值的相對公平性。通過“績效薪點值”體現不同單元業績差異。例如，某一事業部的經營效益明顯高于其他事業部，則這個事業部的績效薪點值也要高于其他事業部。

3.剛柔并濟，“雙管”施行

事業部改革后，無形中企業的管理幅度、管理難度加大。為保證對薪酬體系實施過程中有效監督，提高效率，控制成本，明確了“管而不控”的基本策略，而且設定了三條“紅線”：

其一，各業務單元固定薪酬總額占到年度薪酬總額的比例不得低于70%；

其二，各業務單元薪酬發放總額中，具有明確標準的比例不得低于95%，其余5%部分必須有明確的發放依據；

其三，薪酬總額的調整幅度不得超過事業部承擔的效益增長幅度。

以上述三條“紅線”為基本指導原則，針對員工個體和單位總體薪酬管理情況分別制定“雙管”措施。

對于員工個體的薪酬管理，全部導入信息管理系統，基礎工資、崗位工資、津貼由公司統一核定后發放。績效工資、其他工資由各事業部核算到個人后，報公司進行審核后發放。

對于各事業部年度薪酬總額管理，在年末由公司下達下一年度經營指標與工資調整指導線，各單位須經過員工個體薪酬測算（自下而上）和年度事業部薪酬總額測算（自上而下）后，制定年度薪酬管理方案，提交公司審定。

各事業部薪酬總額核算及管控方式如圖3所示。

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關鍵詞：國企經營者；薪酬；激勵機制；分類設計薪酬制度

長期以來，在計劃經濟體制下，我國國有經濟比重過高，國有企業數量龐大，在經營管理上存在諸多弊端。改革開放以來，隨著我國從計劃經濟向市場經濟體制轉軌，國有企業的比重逐步降低，并且在管理體制上進行了一系列改革。

在市場經濟條件下，所謂的國有企業是指由國家全部出資的國有獨資企業(未進行公司化改制的國有企業)、國有獨資公司，以及國家控股的國有控股公司等。關于國有企業經營者的界定，有不同的觀點。有的認為，國企經營者僅限于企業的法人代表，比如上海、無錫等地曾經采取的做法；有的認為國企經營者包括企業集團的全體成員，比如南通市曾經采取的做法；有的認為，國企經營者包括企業中的董事長、總經理和黨組書記，比如深圳市曾經采取的做法等。我們認為，根據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》所界定的范圍。國有企業經營者具體包括在國有企業擔任實職的董事長、副董事長、總經理(總裁)、廠長以及列入國資委黨委管理的副總經理(副總裁)、總會計師等。筆者在此分析國企經營者薪酬激勵機制，也限定于此。

一、我國國企經營者薪酬激勵制度的缺陷及其原因分析

隨著我國從計劃經濟向市場經濟體制轉軌，我國對國有企業經營者的薪酬激勵制度經歷了承包責任制、資產經營責任制、租賃制和年薪制等一系列改革實踐。其中，影響比較大的是1987年至1992年期間我國推行的承包制和1994年開始試點的年薪制。

從承包制來看，當初之所以考慮承包制，主要是基于我國國企改革中的“放權讓利”與“承擔的責任”不對稱關系所存在的問題而設計的。承包制的主要內容包括：上繳利潤或減虧數額，國家指令性供應計劃和產品生產計劃，產品質量及其他主要經濟技術指標，技術改造任務和國家資產維護與增值，留利使用，貸款歸還，承包前的債權債務處理等目標責任。

從歷史來看，相對而言，承包制無疑是我國國企經營者薪酬激勵機制的一次改革和進步。但承包制仍是過渡做法，不能根本解決國企經營者激勵問題。承包制最大的缺陷就在于經營者的行為短期化，不能形成長期激勵機制，最終會損害國家利益，也容易導致國有財產變相地流失。

從年薪制來看，上海從1992年開始在國有企業中試行年薪制。1994年，深圳也開始在國有企業中試行年薪制。隨后，逐步在全國推廣。我國國企經營者年薪制分為基本收入和風險收入兩部分。基本收入為本地區職工平均工資與本企業職工平均工資的平均數再乘以實現稅利及資產規模調整系數；風險收入由企業資產經營目標及經濟效益指標完成情況確定。為了實現責權利三者相統一，有些地方在實行年薪制的同時，也附帶實行風險抵押金制度，以此承擔經營可能造成的損失。

年薪制相對于承包制而言，是我國國有企業經營者薪酬激勵機制的又一創新，而且更加接近現代企業制度。它不僅加大了經營者報酬激勵的力度，而且還強化了對經營者經營行為的約束，同時對經營者經營收入又加以適當限制。但總體而言，由于我國國有企業自身尚未徹底完成市場化轉型，以及企業外部市場環境和社會環境等因素的制約，從而導致年薪制引入中國時，就如同公司治理等制度一樣，或多或少地發生變異，不能有效地解決我國國企經營者報酬激勵難題。比如：薪酬分配主要依靠行政手段，市場性較弱，對管理者的激勵性不足；業績考核指標體系不完善，致使年薪制得不到有效的實施；我國大多數國企在實行年薪制中，固定部分比例高，而變動收入少，不利于創新和承擔風險，激勵性不足等。

鑒于此，從20世紀90年代開始，我國開始在包括國企在內的許多企業當中試行經理股票期權等薪酬激勵制度，并形成了上海模式、杭州模式、深圳模式、北京模式等。相對于年薪制而言，又與國際慣例接近了一步。股票期權制是激勵經營者采取長期行為的有效激勵方式，由于經營者的長期利益最大化與企業的長期發展及其效益緊密相連，因此，避免了企業經營者的短期經營行為。但由于股票期權制是建立在完善成熟的股票市場基礎上的，然而在我國目前國有企業當中，由于國家所有權自身的缺陷以及外部社會環境等因素，決定了我國股票市場遠非完善和成熟，市場波動性大，隨機性強，不能真實反映企業經營者的業績。因此，在我國目前實行經理股票期權制仍然存在諸多困難。

綜上所述，目前我國國企經營者薪酬激勵制度主要存在如下缺陷：

(1)一方面，總體報酬水平較低；另一方面，企業經營者與職工之間的收入差距進一步拉大。總體而言，由于國有企業的固有缺陷，導致國有企業普遍效益低下，再加以國企經營者未完全按市場化、職業化機制運作。從財務正常水平來看，我國國企經營者與私有企業、三資企業以及國外同類企業的經營者相比較，賬面收入水平很低。但由于體制因素，國企經營者行政化因素導致的權力缺乏制約，“官商通謀”，以及法治環境的不完善，我國許多國企經營者的非正常收入或“隱形收入”卻很高，并難以控制。從而在許多國企中，國企經營者與普通職工的差距愈來愈大，并成為社會不穩定的隱患。

(2)部分行業與其他行業國企經營者之間的收入差距愈來愈大，部分行業與其他行業職工之間的收入差距也愈來愈大。國有企業的特性決定了國有企業與行政權力密不可分，歷史上所謂的國企“政企分開”更多的是一種神話，國有企業存在著行政壟斷的天然傾向。并且，我國部分行業國企壟斷現象非常嚴重，由于壟斷利潤的存在，導致部分國企經營者和職工的收入遠遠高于其他行業國企經營者和職工收入。比如電信、電力、石油等。這不是市場競爭的合理差距，而是蠶食納稅人利益、與民爭利的結果。

(3)我國國企經營者薪酬激勵方式過分單一。目前主要仍以工資和獎金為主。至于股票期權制度也多是試點，主要在國有控股公司中試行，實施難度大，尚未制度化。對于國有獨資企業和國有獨資公司則無法實施。之所以如此，這與我國國有企業比重依然過高、國有企業市場化程度低、股票市場不成熟以及政府主管部門的思維模式等因素有關。

(4)缺乏科學的經營者業績評價體系。與經營者薪酬制度關系密切的主要是資產收益率、利潤、資產保值增值等財務指標，而這些指標很容易受到經營者的控制。作為國企出資人由于國企的政企不分、信息 不對稱以及脫離市場等因素，很難有效地建立起經營者業績評價體系，從而導致經營者的薪酬激勵標準失衡。

(5)長期激勵效果不明顯。根據有關資料顯示，當前發達國家大公司的高層管理人員的年薪中，大約有43％是來自于其長期報酬；并且，隨著企業經營者職位的升遷，其長期報酬激勵也將相應遞增。叫旦在我國，如前所述，股票期權制在國企不能普遍推行，而承包制和年薪制在我國體制環境下容易發生變異，并未能有效地解決長期激勵機制問題。在尚未充分市場化的情況下，缺乏成熟的職業經理人市場，國企經營者的行政命令式管理依然嚴重，經營者的收入與企業經營業績脫鉤，經營者的短期行為依然嚴重，從而變相地導致國有資產的流失等。

二、我國國企經營者薪酬激勵機制的構建

(一)國企經營者薪酬激勵機制構建的前提

要想解決國企經營者薪酬激勵機制問題，首先要解決國有企業在市場經濟中的定位，實現國有企業的市場轉型。這是國企經營者薪酬激勵機制構建的前提。

由于國有企業國家所有權固有的弊端，諸如產權主體的虛置與缺位，以及與行政權力的天然聯系等因素，從而導致國有企業不可能成為市場經濟的主要市場主體。正如英國著名管理學家德魯克所說的：“政府是個永遠管理不得力的股東”。中外各國尤其是計劃經濟時期的社會主義國家的事實已經證明，國有企業普遍存在效益低下或虧損問題，浪費納稅人錢財。就我國而言，在20世紀80年代，國有資產每年流失500億元；而進入90年代，每年至少流失800-1000億元。我國國有企業如果除去石油石化、煙草、電信等壟斷國有企業的利潤，再除去每年國家對國有企業的優惠政策外，國有企業幾乎沒有利潤可言。因此，市場經濟條件下，國有企業主要存在于市場失靈的領域。具體說，國有企業主要存在于關系到國計民生和國家經濟命脈的產業(如基礎產業、公共事業等)。

國有企業改革并非徹底消滅國有企業。基于市場失靈和政府失靈的雙重存在，仍需要政府的投資，但又需要對其投資加以限制。市場經濟條件下，政府投資的作用主要是彌補市場失靈；基礎設施、公共利益等非競爭性領域是政府投資經營的主要領域(即使非競爭性領域，也應當盡可能向競爭性領域轉化，只要私人資本有能力介入并經營好，國家就應當允許民間資本投入)；某些競爭性領域可以作為政府為實現特定目的而階段性投資經營的領域，比如彌補關鍵領域的不足，支持落后地區的發展，縮小地區差距，發展新產業等；少數特殊行業應由國家所有或經營，比如礦產、土地，涉及國家安全的產業、航空等。作為發展中國家，我國還面臨著經濟趕超的重任，從而決定了一定領域的國有企業還具有技術趕超、產業升級和結構轉型的功能。

(二)國企經營者薪酬激勵機制的構建思路及其模式

根據市場經濟特點，國有企業的市場轉型及其自身定位，并結合企業經營業績、企業文化和職位評估等影響國企經營者薪酬激勵機制的諸多因素，筆者認為，我國國企經營者薪酬激勵機制的構建思路應當是“分類設計薪酬制度”。我國現有國有企業數量龐大，雖然如同前述國有企業要進行市場轉型和市場定位，但在轉型期，必須考慮到我國國有企業現有的差異很大，目標定位不同。而且，即使實現了國有企業市場轉型，基于中國龐大的市場，以及歷史傳統，國有企業也還將占有一定的比例，而且彼此之間也會存在諸多差異。這就決定了采用統一的薪酬制度來分析國有企業是不現實的，也是不科學的。對于有關國家安全、公共產品、自然壟斷領域等大型國有企業，國家在賦予其行政壟斷權力的同時，也要通過制度設計嚴格監管這些企業的收入和成本，這些企業的經營者薪酬制度也不應該按照市場化水平和結構要求來設計，而一般競爭性行業的國有企業更多地是采用市場化的薪酬制度設計。當然，對于競爭性行業的國有企業最終應該使國有資本基本退出該領域，這也是解決國企經營者薪酬激勵機制問題的根本所在。

具體來說，主要包括如下幾個方面：

1.對于國家電網、鐵路之類的行政性壟斷企業，首先要加大改革力度，實行政資分開、政企分開。對于國家電網、鐵路之類的行政性壟斷企業，行政性職能轉由政府的宏觀調控和市場監管部門負責；市場化職能又分為兩類：非競爭性領域保留國家壟斷經營，競爭性領域可以實行產權多元化經營。比如鐵路，軌道建設實行國家壟斷經營，鐵路客運和貨運等實行產權多元化經營等。然后，在此基礎上，對經營者薪酬制度進行分類設計，對于行政職能轉入政府有關部門后，已經納入公務員薪酬制度體系；對于非競爭性領域的國家壟斷企業，其經營者可以考慮采用“準公務員制度”模式。所謂準公務員制度模式，是指以公務員薪酬制度為基本樣本，根據企業情況適當增加薪酬制度的激勵陛的一種制度設計。該模式下，國有企業經營者薪酬結構是基本薪水+津貼+養老金計劃，其薪酬水平要參考同時期公務員工資水平和職工平均水平。對于競爭性領域推行產權多元化的企業，其經營者可以考慮采用市場化模式。

2.對于電子、機械制造等一般競爭性行業的國有企業，其經營者薪酬激勵機制應該采取“市場化”模式。“市場化”模式是典型的現代公司制度下企業的股東為了激勵和約束經營者而設計的一種薪酬激勵制度，其典型薪酬結構是“持股多元化型”，即基本薪水+津貼+含股權、股票期權等形式的風險收入+養老金計劃。其中，基本薪水水平取決于企業規模、企業文化、職位評估、經營難度和責任；含股權、股票期權等形式的風險收入水平取決于其經營業績、企業市場價值等。當然，如前所述，對于一般競爭性行業的國有企業，國企改革的方向是國有資本最終應當退出競爭性領域。 中國

3.對于銀行、保險、石油等事關國家經濟安全的具有重大戰略意義的行業中的國有控股上市公司，其經營者的薪酬制度應該采用“準市場化”模式。所謂“準市場化”模式，是指介于“準公務員”模式和“市場化”模式之間的一種薪酬制度模式設計，其激勵強度要高于“準公務員”模式，但低于“市場化”模式。“準市場化型”薪酬結構與“市場化型”相同，也是持股多元化型，但是含股權、股票期權的風險收入部分在整個收入中所占比例比較低，固定基本薪水比例要高些。

三、國企經營者薪酬激勵機制構建的具體對策

根據我國國有企業的不同類別及其未來改革趨勢，結合上述國企經營者薪酬激勵機制的構建思路及其模式，筆者提出一些國企經營者薪酬激勵機制構建的具體對策。

1.加快體制改革，建立健全市場經濟體制和政治體制，完善市場競爭環境和法治環境，加強對經營者全方位的激勵和約束。首先，加快政治體制改革，一方面遏制行政權力的壟斷與****，為政資分開、政企分開創造良好的條件和環境；另一方面，完善民主法治環境，使國有企業置身于民主法治的市場環境中。其次，加快經濟體制改革，建立和完善市場機制。具體包括：(1)加快國有企業的市場轉型，減少非合理化的國

有企業壟斷現象，創造公平競爭的市場環境。(2)積極推進國有企業經營者的職業化和市場化進程。(3)培育有效的資本市場，使股票的市場價格能真正反映公司的經營信息和經營者的經營效果，從而使股票期權激勵機制符合市場化規律。(4)進一步完善企業內部治理制度，包括建立健全企業法人治理結構、完善職工民主參與等管理制度。同時，還要加強國有企業監管，尤其是針對國有獨資企業和非公司制的國有企業監管。(5)加快相關立法的完善，包括《證券法》、《公司法》和《企業國有資產法》等，使股票期權合法化，并為國有企業經營者創新薪酬激勵機制提供合法的途徑。

2.完善和規范國企經營者的年薪制。首先，要明確實行年薪制的對象。不是所有的國企經營者都實行年薪制，對國企經營者實行年薪制的對象和范圍要嚴格界定，不宜擴大。其次，要明確基本薪酬的確定依據和水平。再次，要確定風險收入的確定依據和水平。同時還要確定基本薪酬與風險收入的比例關系。除此以外，還要建立和完善年薪的確定考核機制、加快風險抵押金制度的構建、加強在職消費的控制以及與其他激勵方式的配合等。

3.努力解決國企經營者缺乏長期激勵機制的老大難問題。除了前已述及的加快國有企業的市場轉型和市場定位以外，我們還要針對轉型時期我國國有企業數量龐大、形態各異的國情特點，尋求分類解決的途徑。

對于國有控股上市公司而言，又分成兩類：對于銀行、保險、石油等關系國家經濟安全的具有重大戰略意義的行業中的國有控股上市公司，其經營者的薪酬制度應該采用“準市場化”模式。對于其他的國有控股上市公司，除了前已述及的年薪制以外，我們可以進行股票期權制度的進一步試點與推廣，加快完善股票市場，并從法律上給予保障，以力求與國際慣例接軌。對于高科技企業，應當加快股份制改革，并力爭上市，以上市公司的“市場化”薪酬模式積極構建高科技國有企業的薪酬創新激勵機制。

對于非上市的國有大中型企業，又分成幾類：對于非競爭性領域的國有壟斷企業，可以考慮采取“準公務員制度”的薪酬結構模式；對于競爭性領域的國有企業，除了前已述及的年薪制以外，要繼續探索國企經營者持股的各種有效形式。同時，加快競爭性領域國有企業的改革，使其實現市場轉型和市場定位，實現產權的多元化。

篇9

關鍵詞：雙因素理論;薪酬管理;體系構建

雙因素理論，又稱"激勵保健理論(hygiene-motivationalfactors)"，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個:一是激勵因素，二是保健因素。N學院，是經省人民政府批準、國家教育部備案，在某省總工會干部學校基礎上建立的全日制普通高等院校。自建校以來也進行了幾次工資分配方案的調整，但隨著社會環境的變化，學院發展進一步加快，現行分配制度的不足之處愈加明顯。

一、基于雙因素理論視角N院校薪酬體系存在的差距

N學院現行主體工資結構與廣東省事業單位績效工資體制存在差異，現行廣東省事業單位崗位績效工資制度主要由基本工資、績效工資、改革性補貼構成。其中基本工資包含崗位工資、薪級工資；績效工資包含基礎性績效工資、獎勵性績效工資；改革性補貼包含住房公積金、住房維修基金、住房改革性補貼等。目前N學院主體工資結構是在2006年事業單位工資體系的基礎上結合學校實際情況經若干次調整后形成的，雖然改革性補貼、計生獎與事業單位差距不大，但是，N學院基本工資（崗位工資、薪級工資）與績效工資（基礎性績效）較低，與事業單位標準差距大，獎勵性績效與事業單位標準有一定差距。

二、N學院薪酬體系設計思路

N學院在職在崗教職工2017年的績效工資分配可通過補充有差異項目“崗位工資、薪級工資”、“基礎性績效”及“獎勵性績效”三部分，彌補差距。非主體工資結構，可根據工齡、任職年限等情況調整為與主體工資結構相似的情況后，參照執行。合同工工資分配以“分配標準”說明為準。

三、薪酬體系設計基本原則

1.績效導向原則建立以效率優先、績效導向的分配機制，績效工資與工作業績、實際貢獻緊密聯系，充分體現多勞多得、優績優酬。2.統籌兼顧原則在不同類型和層級的教職員工之間構建和諧的收入分配關系，堅持各類教職工隊伍的協調與可持續發展，建立與學校財務收支狀況相適應的動態分配機制。3.總量控制、科學分配原則根據《N學院創新強校工程“533”提升計劃（2017—2021）》和上級相關文件精神，2017年績效工資專項總量為1430.4萬（按447在職人員，人均3.2萬元計算），專項總量的80%基于保健因素參照國家、政府工資文件中“基本工資”、“基礎性績效”，設計基本薪酬體系工資標準分配，專項總量的20%基于激勵因素設計獎勵性績效薪酬體系分配。

四、基于雙因素理論構建薪酬體系

1.基于保健因素構建基本薪酬體系(1)基本工資以省事業單位現行工資為標準，N學院基本工資中崗位工資執行率為42%、薪級工資執行率為40%，若按省事業單位現行工資標準的58%增加基本工資和薪級工資，則N學院執行率將分別達到100%和98%。經測算，此兩項工資的增加共786.7萬元，占1430.4萬總量的55%。由于N學院目前未定編定崗，專技崗與管理崗未明確區分，執行本方案時，將按個人任職情況或現享受的工資級別標準，以就高不就低原則進行分配。(2)基礎性績效工資按省事業單位現行工資標準，基礎性績效工資由崗位津貼和節日補貼兩部分組成，N學院崗位津貼執行率為75%（按中級職稱估算），若按現行事業單位工資標準的23%增加崗位津貼，則執行率將達到98%。經測算，此項工資的增加共359.98萬元（其中18.83萬用于合同工分配），占1430.4萬總量的25%。(3)由于合同工的用工性質及工資結構不同于主體工資結構，“基本工資”、“基礎性績效”的分配標準不適用于合同工。合同工按來校工作年限計發校齡補貼，工作未滿一年按月計算，校齡貼計發上限為8年，校齡補貼=Σ校齡貼標準*對應的年限。2.基于激勵因素構建獎勵性績效薪酬體系獎勵性績效工資283.72萬占1430.4萬總量的20%，獎勵性績效=對應崗位取得的績分×績分額度。績分額度（每一績分的金額）＝[（2017績效工資專項總量-分配的（基本工資+基礎性績效）]÷全院人員實際完成績分的總量。各類人員績分如下：(1)專任教師績分包括教學績分、科研/教學資源建設及獲獎績分、年度校級專項工作績分。(2)二級學院正副職、系（部）正副職和專業群帶頭人、專業負責人（教研室主任）績分，包括教學績分、科研/教學資源建設及獲獎績分、職責績分、年度校級專項工作績分。(3)輔導員、教學秘書績分，包括坐班績分、科研/教學資源建設及獲獎績分、年度校級專項工作績分，若超額完成工作量享受超額工作量績分。(4)校領導、院長助理、中層、行政主管績分，包括坐班績分、科研/教學資源建設及獲獎績分、職責績分、年度校級專項工作績分。(5)其他人員指教輔、黨政、職能部門、工勤技能系列人員，績分包括坐班績分、科研/教學資源建設及獲獎績分、超額工作量績分，年度校級專項工作績分。

五、結論

本文基于雙因素理論視角，以N學院為例，將薪酬管理體系細致地劃分為基于保健因素的基本薪酬體系和基于激勵因素的獎勵性績效薪酬體系，使薪酬管理更符合高職院校實際情況，也更能起到薪酬管理的作用。

參考文獻

[1]謝澤力;王曉東.基于雙因素理論的民辦高職院校教師薪酬激勵性研究——以運城職業技術學院為例［J］.吉林工程技術師范學院學報，2014，(1).

[2]謝澤力.民辦高職院校教師薪酬激勵性探析［J］.現代商業，2012，(15).

篇10

一、前言

隨著中國公立醫院醫療衛生體制改革的深入，一些重點、難點問題逐漸出現，薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立醫院的薪酬管理是醫院人力資源管理中的核心內容，而薪酬體系設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。構建具有激勵性的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織的效益，而且能在醫療衛生市場的激烈競爭中吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的人才隊伍。

二、公立醫院薪酬制度優化設計思路

1、對不同的人員要用不同的支付方式

醫院在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，醫院也相對受益。反之亦然。此外，有些醫院在工資、獎金等薪酬的經濟性支付外，還專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫院里的研發人員，根據項目管理法則，可以按研發項目中的若干關鍵階段設置多個目標，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間支付薪酬。另外，將研發人員的部分薪酬與產品的效益狀況掛鉤、增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。

2、重視對團隊薪酬獎勵的支付

醫院是協作性較強的團隊，要突出科室整體績效的薪酬引導，促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵薪酬。對優秀科室或團隊的考核標準和獎本文由收集整理勵標準，要事先規定清楚并保證科室或團隊成員都能理解。具體的獎勵薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如將某科室員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、醫院文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。

3、薪酬設計要結合發展戰略

進行薪酬制度優化設計時，要考慮醫院的發展戰略，而在這其中，對醫院的醫療服務定位、醫院發展目標實現的經濟、技術、設備的保障，以及員工個人發展和醫院期望的個人收入等，都應該在薪酬改革中得體現。這種體現不能一成不變，因為醫院的發展是一個動態的過程，所以薪酬設計也是一個動態的過程，在引入寬帶薪酬體系進行設計后，應該時刻關注醫院發展的需求和變化，根據這種變化，不斷的對薪酬制度進行改進和維護，適時地對寬帶薪酬的中位線數值及寬帶內的薪酬浮動范圍進行調整，使之更有助于醫院的發展，而不是滯后于醫院的發展。

4、注重薪酬支付時間的確定

中國公立醫院激勵性薪酬支付時間的設計在薪酬支付時間上要注意及時性，薪酬的發放應當及時。但是我們不可能按照小時、按周來支付薪酬，按照每日支付薪酬，給人力資源部門所帶來的成本較高，我們也不可能按照年來支付薪酬，按照每年支付薪酬，一是因為人們往往看重眼前利益，激勵性就會減弱，二是員工生活需要醫院及時付酬。我們采取每月支付薪酬，同時，進行年度考核保持激勵的穩定持續性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付，風險薪酬年度支付的方式發放。長期激勵如股權激勵、預期激勵方面，由于我國公立醫院的目前的體制問題，實施還有困難。當然，公立醫院在薪酬設計中必須規定薪酬支付時間，注意要及時兌現，不能拖時間。獎勵方面適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。

5、建立相應的懲罰措施

要打破醫院“只能上不能下”的局面，實踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降，關鍵要與個人績效掛鉤，所以醫院要在有效地考核之后，對年度考核成績差的員工采取懲罰措施，降低原工資級別檔次，執行時間可以同于考核周期，。這樣，能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。

6、加強輔助薪酬和福利的設計

要使薪酬制度發揮全面的激勵作用，真正吸引人才，增加員工對醫院的滿意度和忠誠度，還離不開良好的輔薪酬和福利的設計。例如針對醫院一些特殊人群、有特殊貢獻者而設定一些輔薪酬。如：高職稱津貼、高學歷津貼、科研、論文獎勵、醫療安全獎勵基金等等，甚至可以設立優秀病歷書寫獎勵。同時，對員工福利的設計則要遵循補償性、均等性、集體性、特殊性的原則。根據醫院自身的特點，進行靈活的形式多樣化的福利設計。