我國現代企業科學性管理體制建立論文

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一、前言

自從改革開放以來，我國的經濟有了飛速的發展，我國的企業也從過去的計劃經濟時代進入了市場經濟時代，從過去的國營轉變為了國有，進而股份制。企業的管理也由過去的以行政管理為主逐步向著以產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學為特征的現代企業制度發展。

變革在進行著。然而，縱觀改革這20幾年，尤其是近10年，我們看到的是很多巨型企業轟然瓦解，"泰坦尼克現象"此起彼伏。從神話到噩夢的輪回中，中國企業界和企業家形成了一種非理性的市場運營和思維，涌動在非理性下的那股不可遏制的從眾性的投資和擴張的沖動，使現如今的中國市場呈現出非線性的迷亂態勢。在某種意義上來說，這種非理性的從眾性行為正破壞著我們并不富足的改革積累。

失敗是一個過程，而并非一個結果；是一個臺階，而非全部。中國新興的企業群體，正在集體經歷著危機和失敗。為什么在中國的企業界、企業之中會有這種從眾性現象？正所謂治標要治本，我們必須盡量弄清楚著種從眾性行為的根源在哪里，又是如何發生的，有什么影響。在著里將對這些問題進行研究。

二、從眾性行為的含義

所謂從眾性就是過分屈從團體壓力，而放棄真知卓見，害怕與眾不同，即使出現一些超乎尋常的創新思想也會被社會壓力所淹沒。從眾性有褒有貶，其性質因人因事而異。當一個人能夠接受別人的正確想法，在集體中與別人保持一致，是一種積極的從眾反映；反之，一個人不加分辨地服從別人不正確的言行，盲目地言從計行，則表現出一種消極的從眾行為。在一般情況下，我們所說的從眾性是指狹義的從眾性，即是指消極從眾反應。這種行為對創造性能力具有不良影響。因此，從眾性通俗來講就是我們日常所說的"跟風"。

企業在經營活動過程中的從眾性行為可以表現在放棄自己正確的觀點和自己的特點，而盲目地，非理性地跟從別的企業投資和擴張。

在我國，我們可以看到保健品市場，VCD市場所表現出來的就是典型的從眾性行為。

1987年以杭州保靈為代表的蜂王漿產品拉開了中國保健品市場的帷幕，88年的娃哈哈，太陽神；89年的"851"生物制品、昂立一號；90年的飛燕減肥茶，延生護寶液；91年的巨人集團成立；92年深圳太太集團成立；93的中華鱉精、生命核能、腦黃金以及武漢紅桃K集團成立；94年的三株口服液；95年巨人集團的史玉柱推出12種保健產品；96年的巨不肥；99年的風景減肥膠囊、偉哥開泰膠囊；2000年的腦白金。在94年保健品市場處于全盛時期，全國保健品生產企業有3000多家，產品近3萬種。8年之內達到3000家，也就是說平均每天就有一家保健品生產企業誕生。

三、從眾性行為產生的原因

一個人的行為是受很多方面制約的，但主要歸納來看一是受外部環境的制約，二是受自身思維的影響。就正如一個人的跑步行為，只有當他有了跑步這個想法（內部因素），而且至少有一個能跑步的地方（外部因素），他的才能實施跑步這個行為。如果他自己沒有要跑步這個想法，就算有再好的跑道在面前，他也是不可能跑的。如果他在水中，就算他再想跑，他也是不能夠跑，而只能夠游。同理，一個企業的從眾性行為也是多方面影響的結果，我認為主要有以下幾方面的原因。

1、外部原因

（1）產品利潤空間較大

我們都知道，企業活動的最終目的是生存，而要生存首先就要有錢，錢不是天上掉下來的，而是企業進行生產活動得到的利潤。如果有某種產品在市場上毫無利潤可言，我想是不會有企業愿意生產的。正是有利可圖，有暴利可圖，才使眾多的企業盲目地爭相進入。先進入的企業由于獲得了暴利而極速膨脹，這種"模范"的影響導致更多的企業急于進入，形成另一輪的多米諾骨牌效應。可以說，高額的利潤是產生從眾性行為的最根本的原因。

（2）該產品進入壁壘較低

壁壘包含兩方面：一是技術方面的壁壘，二是資金方面的壁壘。也就是說某個行業有從眾性行為的發生那么該行業進入所需要的資金肯定不多，其產品的技術含量也一定不高。

（3）市場機制不健全

市場機制的不健全必然要導致競爭的無序，而這種無序又會成為企業從眾性行為的催化劑。大家都想乘亂撈一把，在里面的想多撈些，還沒進去而看著眼紅的拼命往里擠。市場不能進行有效的調控，就像一群人（企業），得了一種病（從眾性行為），醫生（市場機制）卻不知道該怎么醫治（約束，調控），傳染的人越來越多。最后，身體特好的熬過來了，熬不過的占大多數。

現今，我們的市場沒有一個完善的、強有力的市場準入制度，也就是說很多企業沒有該種產品的生產資格卻上馬生產，市場對這?無證上崗"的企業不能進行有效的制約，這樣就會造成很多企業沒有完備的生產手續也能生產，為從眾性行為的發生開了方便之門。

2、內部原因

（1）企業領導者自身素質偏低

一個企業的行為是由這個企業的領導者作出的，領導者所作出的決定能反映其素質的高低。通過對眾多的失敗的案例分析，我們發現了以下幾點共同之處。首先，企業領導者普遍缺乏道德感和人文關懷意識。這種意識是以"勝者為王，敗者為寇"作為參考標準。企業家往往無意于追究企業成長，發展過程中的道德性，這在很大程度上也助長了企業家們的功利意識。追求功利，就是要求高額的利潤，從而又歸結到從眾性行為產生的最根本的原因上來了。其次，企業領導者普遍缺乏對規律和秩序的尊重。我們的許多企業領導者缺乏對游戲規則的遵守，許多?不按牌理出牌的人"為標榜。本來，不按牌理出牌，出奇招制勝是很好的經營手法，但是由于領導者自身素質偏低，不按牌理出牌變為了不看自己的牌出牌，不按規律，規則出牌。在企業發展的決策上是天馬行空，百無禁忌。根本不在意自身的條件夠不夠。再次，領導者普遍缺乏系統的職業精神。這主要是我們現在的企業家基本上都是改革以來的第一代企業家，他們沒有受過什么專業化的教育，沒有受過現代化管理的訓練。基本上都是敢闖，敢拼再加運氣而獲得成功的。這種先天的不足常常導致很多企業家在獲得一點成功之后不思進取，剛腹自用。當該行業前景較好時，企業家們的這些缺陷就會被掩蓋，但當該行業一出現行業危機，或者是較高的獲利時期過去后，這種先天不足就要演變為災難。

（2）企業沒有一個完善或是較好的創新機制

沒有自己的觀點、沒有好的發展辦法，當然也就只有跟著別人走。看著哪利潤高，就想一頭扎進去。世界上沒有任何一家著名企業是一直跟著別人發展起來的。創新是企業發展的根本，一個企業如果要想長久地保持穩定的發展，沒有對自己的產品不斷的創新，沒有對自己體制的不斷的創新是不可能的。但是，我們看到的卻是我們的很多企業并沒有一個系統化的創新機制，比如產品的更新換代、企業的投資方向等關系到企業生死的重大決策基本上都是由老總一個人說了算，沒有一個專門的機制，沒有專業的人員來進行科學的、合理、理性的分析、預測和可行性研究。沒有研究必然就沒有發言權，又正如上一點所說的，企業最高領導人員素質的低下，導致他們的決策幾乎全部依據于報紙零星的新聞、無聊的電視劇的對話以及日常生活之中的一些比喻和經驗。

80年代末90年代初，鄭州亞細亞商場可以說在全國是風光無限，是我國商場改革的先驅，在商界也是重量級選手，但是，不到十年這艘"商界母艦"就慘遭滑鐵盧，在亞細亞兵敗崩盤之后，作為企業最高領導者的王遂舟曾經仔細描述過當年投資連鎖店的決策過程：

"1993年9月份之前，連鎖店這個詞在中國還沒有，9月份以后才在報紙上見過，當時對連鎖店的概念還不清楚。我和幾位董事長在一起策劃，提出三個理論：（1）看準了就上馬；（2）生一個孩子是養，五年以后再生一個還要作難，干脆放在一起作難算了；（3）當時看過一個電視劇，一個老板在講述他為什么那么有錢時說，我先辦了一個紡織廠，然后用這個紡織廠作抵押，辦起了兩個紡織廠，又用這兩個紡織廠作抵押，辦起了四個紡織廠。基于這鐘情況，我們確立了宏偉的目標，幾位老板為亞細亞集團制訂的三年規劃是在全國搞30---50個商場，年銷售額500億，我改為100億。"

這就是1993年中國最優秀、最具有超前意識的企業家的認識和決策能力。創新似乎是有了，但是這種所謂的創新是非理性的，是盲目的。只是在看到別人這么做了（在這個案例里的別人還只是電視中的劇情），自己感覺還行就行動。感覺還行本身并不是壞事，但是要有一個科學的，系統的一個能進行可行性分析、研究的機制。

（3）傳統文化的影響

受幾千年封建歷史的影響，小農經濟式的生產形態桎梏著很多人的思想。再加上中國的許多企業從計劃經濟體制下的轉變中大多保持了原有的生產方式和生產形態，他們的領導者總是固執地認為原有的生產能滿足顧客的需要，傳統思想使他們保守而固執、墨守成規、不思進取。對新興的技術、新興的管理方法有一種天生排斥心理，害怕承擔風險。不求上進、小富即安的傳統思想盤踞在他們的大腦。今天的中國企業界已經進入了一個保守主義復興的年代。大家都愿意跟在成功者的后面揀便宜，拿來主義大行其道，隨大流成了時尚。

四、從眾性行為帶來的影響

1、對企業自身的影響

企業的從眾性行為帶有很大的隨意性，企業沒有一個明確的發展目標和發展方向，沒有一個科學的，理性的可持續發展戰略，就象只無頭的蒼蠅。在短期內企業好象發展得很好，但這是企業以犧牲長遠的發展目標換取的短期利益，但是由于沒有長遠的目標，企業發展后繼無力，這對企業的持續發展是極為不利的。現在的很多中小企業老是喜歡跟著別人走，一味地"炒短線"，完全沒有一個自己發展的目標、方向，從眾性行為將使企業失去競爭力，企業也就無法實現持續、長久的發展。

2、對行業和社會的影響

從整體來看，從眾性行為對行業的發展，對社會的發展是不利的。首先是過多企業進入一個行業，等于在一個行業里大量重復建設，造成資源的極大浪費。其次大量的進入必然導致大量的退出，消費者購買了商品得不到該企業的售后服務保障，例如，如果你買了"愛多"牌VCD影碟機的話，如果現在出了問題恐怕就要自己掏錢修理了。這種情況會使消費者對產品失去信心，大量的潛在購買力會產生觀望情緒，進而造成市場的混亂。當產品的利潤下降時，為了生存，各企業之間又很容易引發惡性競爭，正常的行業運行制遭到沖擊和破壞，地方保護主義盛行，行業的混亂。行業發展停滯不前，整個行業陷入低極易引起全行業的混亂。行業發展停滯不前，整個行業陷入低蘼和蕭條。

五、解決的方法

1、企業自身的改變

（1）、建立一個完善的創新機制

企業要建立有一個完善的創新機制。這個創新機制包含兩方面的內容：一是技術創新機制；二是體制創新機制。

技術創新：

企業技術創新是包括研究、開發、生產、營銷等企業經營各環節的活動，決不僅僅是技術部門的事。人是技術的創造者，一個好的技術創新機制能夠給技術人員一個好的環境，能使人的能力更充分地發揮出來。一種適應新經濟時展的技術創新機制應該具備以下一些方面的內容：

實行新產品開發、科研開發的項目負責制。項目負責制不是一項什么"創造"，是目前國內外企業在技術管理中一種比較成熟的制度。特別強調承認人在其中的作用和貢獻，其核心思路是：落實各類技術人員在項目開發中的技術責任和工作內容分工，同時體現責任大、貢獻大、回報大的經濟報酬原則。可以采取以技術入股，收入分層等方式調動技術人員的積極性。建立科技人才、科技成果的獎勵和宣傳制度。通過每年獎勵和宣傳幾個重點項目和有突出貢獻的技術人員，建立良好的企業聲譽和形象，提高企業外部感召力和內部向心力。

推行崗位競爭末位淘汰制。鼓勵和提倡在公平環境下的崗位競爭，技術人員如果長期不努力，不能成為獨擋一面的人才，那么企業就要考慮調整崗位，否則新一代人才也成長不起來。

技術隊伍推行"人才合理流動制"。在保證工作安排相對穩定的基礎上，產品開發人員可以帶著產品開發、市場難題參加科研開發項目，現場技術人員可以帶現場技術問題和經驗到開發部門工作，科研人員可以帶著科研成果到生產現場去做技術轉化工作，建立這種人才流動機制，可以解決長期在一個崗位工作帶來的偏頗，有利于培養一專多能的隊伍。

建立企業知識產權保護制度。鑒于知識這種"無形物質"的創造、管理、使用和交易與材料、設備等"有形物質"有重大差別，一兩個人、幾盒磁盤就能帶走企業的核心技術和機密，因此保護企業知識產權已刻不容緩。

體制創新：

隨著市場經濟的發展和改革的深化，經濟運行中的體制矛盾越來越突出。無論是微觀層面，還是宏觀層面，現行體制在市場經濟運行方式中暴露了許多弱點。這使人們增強了關于體制創新的緊迫感。如上文提到的一些觀點，都涉及到體制創新的問題。

建立現代企業制度，是企業改革的方向。建立現代企業制度的目的是解放和發展生產力。我國要參與國際競爭，必須要有一批像Microsoft、CISCO這樣的高新技術企業集團，這些跨國公司實行現代企業制度，強調市場占有率和技術開發的實力和水平。我國的高新技術企業，很大一部分屬于民營企業，對于這些企業，只有對其進行企業改革，建立現代企業制度，才能夠提高企業市場競爭能力和應變能力，才能從根本上確保企業能持續快速、健康地發展。

同志指出："不但要加強科技創新，而且要加強體制創新、政策創新、觀念創新"。先進的體制和機制能促進技術創新，持續地增強創新的能力，并轉化為經濟實力、國防實力和民族凝聚力，最終增強綜合國力。

體制創新首先要從政企關系的調整做起，從宏觀經濟對策的內容和重點做起，有限的財力物力應該用于從整體上營造有利于企業自我發展的經濟環境、市場環境和法制環境。凡適應生產力發展和促進企業市場競爭力提高的辦法，都值得一試。由于我們的改革沒有任何現成的經驗可循，探索中出現挫折是必然的，但我們必須堅持進行體制創新。

企業應當通過技術創新形成自己的核心能力、核心業務。技術創新必須同企業的戰略定位、管理創新、制度創新等結合在一起。只有這樣，才能使我們的企業后來居上，在國際競爭中占有一席之地。

體制創新與技術創新有機結合----南京市"442"模式效果好。

在開展國有企業體制創新過程中，南京市的"442"模式取得了顯著成效。"442"模式，核心是從產權制度創新入手，建立符合市場經濟規律的技術創新運行機制，并按照現代企業制度規操作，使企業真正成為技術開發、投資決策、風險承擔、利潤分配的主體。具體運作方式：對具有自主知識產權且市場前景看好、附加值高的重點技術創新項目，從母體企業中獨立出來，按母體企業出資40％、經營者和技術骨干出資不少于40％、市財政出資不多于20％（委托國有控股公司或母體企業持股）組建"項目公司"，按照現代企業制度規范運作，這種股權比例簡稱?

"442"模式的特點：一是其產品必須擁有自主知識產權，并且市場前景看好，這是是否得到批準成立公司、財政是否投資的根本條件；二是投資各方必須以現金或新產品所需的原材料作價投入，不得以廠房、設備作價投入；三是公司所需的廠房、設備采取向母體企業租賃的辦法；四是此類公司要按《公司法》規范運作，具有全新的機制。1999年，南京市共批準成立了19家＂442"模式的公司，注冊資本總額為4961萬元。其中經營者、技術骨干個人出資2049萬元，占總股本的41．3％；母體企業投資1862萬元，占37．53％；財政出資1050萬元，占21．17％。全新的技術創新機制，大大激發了企業員工的積極性與創造性，新產品開發的速度加快，檔次提高。全市第一個成立的＂442＂模式的公司，是在特困企業南京機床廠工具車間基礎上組建的"南京賽爾特專用設備制造有限公司"，去年開發了4個新產品，其中空調用漸開線部件，是獲悉外商在國內找了幾家大型企業均未開發成功后，冒著風險承擔下來的，經過幾個月的努力，終于獲得成功，僅一套軟件，外商認為可值1000萬元；江南新興儀器有限公司為提高企業的核心競爭能力，2000年已投入100多萬元用于新產品的開發。

全新的技術創新機制，使勞動生產率成倍增長，經濟效益大幅度提高。首批試點的8家企業，去年實現銷售收入1997萬元，利潤350萬元，預計今年可實現銷售收入7600萬元，利潤1500萬元。南京金三力聚氨脂有限責任公司，有員工100多人，運行3個月即實現銷售收入708萬元、利潤108萬元，相當于母體企業700人的銷售額。

"442"模式從產權制度創新入手，通過資產紐帶，實現"官、產、學、研、金"的緊密結合，企業既集中了國有企業的人才、技術、品牌和社會信譽的優勢，又具備個體、私營企業與投資者利益結合緊密，決策快，經營靈活的特點，為技術骨干創業和實現價值創造了機遇和條件，也給母體公司以優厚的回報，體現了體制創新與技術創新的有機結合，為國有企業將優質資產與社會資本融合，實現改革與發展的目標提供了經驗。

在這里，我們可以看到，體制創新為技術創新創造了一個良好的發展空間，而技術創新又給體制創新注入了巨大的活力。兩者相輔相襯，為企業的可持續發展提供了有力的保障。

（2）企業決策人員自身素質的提高

在企業的活動中，人的因素是第一的，再好的機制都要人去實施，對于企業的高層管理人員，要從通過系統，全面的學習著手，以提高管理人員自身的素質。要有定期的專業培訓計劃，這種培訓要以達到某個具體專業要求為目的。使企業決策者在決策時避免盲目到跟著別人走或者是主觀臆斷。合理地引進人才，尤其是空降一些有能力、有經驗的管理人才，是快速提高企業決策能力的一條捷徑。

2、加強政府對產業的調節

內部原因企業可以通過自身的努力來加以改變，而外部原因企業是無能為力的，這就需要政府在宏觀有所調節，如在稅收上，在產業結構上調節，在一些政策上的優惠等。尤其是我國大量的中小企業，他們有諸多困難，如何支持中小企業發展，政府應扮演怎樣的角色？

世界各國都毫無例外地支持中小企業的發展，中國也概莫能外。

如美國設有小企業管理局，當然它不是中國意義上的管理，實際上是幫助、服務中小企業，它組織了退休經理服務團，網羅了1.2萬名退休經理，組成390個分團，覆蓋整個美國。臺灣在建立中小企業服務體系方面也有成功的經驗。從五十年代初開始，臺灣當局開始組建中小企業輔導體系。中小企業家自己還組織了中小企業協會，致力于保護企業利益，協調中小企業與各方面的關系，提供技術、信息服務，并舉辦各種各樣的輔導活動。同時，組建中小企業信用擔保基金，動員社會各方面力量幫助中小企業。總之，臺灣通過政府撥款支持，民間運作，已經形成了一個比較完善的中小企業扶植的體系，這一體系對臺灣經濟的繁榮穩定起了很大作用。

如果政府認為應對市場的弱者----中小企業加以幫助，那么建立中小企業扶植體系是必然的選擇。這種體系能讓中小企業認清自己，有了正確的發展方向，也就減少了從眾性行為的發生。

政府還應該在各方面加強企業與企業之間的聯合與合作，要形成互補的經濟模式，以達到雙贏的局面。避免都鉆進一條胡同從而造成兩敗俱傷的局面。

六、結束語

近幾年，許多企業或許看到了從眾性行為的弊端，紛紛求變，幾乎又都向"多元化"經營方面發展，中國過去幾十年的經濟發展有其特殊性，即市場空白多，有點資本投到哪兒都能發展起一小塊來，結果造成樣樣精通，樣樣稀松。多元化經營是有前提的，一是企業的主業發展已經到了一個非常高的程度，市場占有率高，技術水平，管理水平都無懈可擊，產業的發展余到頂了，剩余資本還有一大坨；而是進入領域必是優勢所在，兩者缺一不可。而現在的很多企業主業都未搞好就一個勁地喊多元化。僅僅就因為他看到甚至是聽到別的企業這么做了。多元化變成了美麗的陷阱。wWw.gWyoO

可以說解決從眾性行為的發生并不是一件容易的事，每個企業有自身的情況，人、事、物都在不斷地變化，我們在這里只是分析了產生原因的一些大概的方面，解決這種現象的基本方法。對于企業來說要具體問題具體分析，做到理論與實際相結合，才能制訂出理性的改革方案。

參考文獻：

（1）《大敗局》吳曉波浙江人民出版社2001年1月

（2）《全國技術創新大會閉幕會上講話》朱熔基人民日報1999年8月

（3）《技術創新工程的回顧與展望》王建曾科技日報2000年3月

（4）《聚焦新經濟》張鋒

（5）《松下幸之助的經營之道》江新