現代工業企業組織結構發展趨勢探討論文

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摘要：現代工業企業的組織結構以“金字塔”式的層級結構為特征，在現代工業企業發展的過程中，“金字塔”式的層級結構曾發揮了巨大的作用。但是隨著企業經營環境的巨大改變，已有的企業組織結構模式越來越不能適應形勢的發展，新的現代企業組織結構演變的趨勢正在形成。

關鍵詞：現代工業企業組織結構金字塔網絡化層級組織

現代工業企業產生于19世紀80年代的美國，到第二次世界大戰時，現代工業企業在發達國家的許多領域成為最強大的企業機構。伴隨著現代工業企業的發展，產生了“金字塔”式的層級組織結構。在此后近一個世紀的時期里，這種組織結構成為世界各國現代工業企業普遍適用的組織慣例。20世紀90年代以來，隨著企業經營環境的巨大改變，“金字塔”式的組織結構顯現出了諸多的不適應性，現代工業企業的組織結構已經越來越不能適應形勢的發展，并正在經歷著新的發展演變。

一、“金字塔”式組織結構的歷史功績及局限

19世紀50年代以后，鐵路、電報、電話的發展，為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運輸通訊服務，開辟了前所未有的國內、國際市場，機敏的企業家意識到市場擴大帶來的商機，結合了大量生產與大量分配的現代工業企業由此而生。新的運輸通訊工具保證了進出企業的原材料和成品的穩定性，新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源，連續作業的機器設備代替了生產過程中的手工操作，企業成為大批量生產的企業。大批量生產的企業面臨著新的銷售問題，如高效的、遍布國內甚至國際的銷售網絡，獨特的銷售技術，特殊的銷售服務——安裝、消費信貸、操作示范、維修等。傳統的批發商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務。大量生產的企業便向前結合進入銷售領域，建立起自己的、遍布國內和國際市場的銷售分支機構。為了保證生產的穩定性，原材料的供應是關鍵，大量生產的企業向后結合進入采購領域，建立了自己的采購分支機構。大量生產的企業在19世紀80年代通過縱向結合的戰略發展成為多功能、多單位的工業企業。一些由個人或家族控制的規模較小的企業，19世紀90年代在橫向合并的基礎上，實現了生產、財務、管理上的集中，并進一步通過縱向結合的戰略，發展成為現代工業企業。

現代工業企業通過一體化的戰略把生產一件產品所需要的采購、運輸、生產、銷售等活動集中于一個企業內，企業所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現代工業企業高效運轉，需要有設計良好的內部組織結構和管理程序，需要有高素質的管理人才對不同單位進行協調和控制。在現代工業企業里，管理的任務落在了職業經理肩上，企業的高層管理人員，他們制定企業的發展戰略，為企業未來的發展配置資源，對中層管理人員進行監督、評估；中層管理人員在現代工業企業的發展過程中，他們設計了協調流經企業不同單位之間高額物質流量的方法，改進了連續作業的機器設備。中層管理人員主要負責本單位的經營活動，對高層管理人員負責，現代工業企業形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結構。

二、現代工業企業組織結構的發展趨勢

“金字塔”式的組織結構雖然被證明與管理實踐的發展越來越不相適應，但是不可否認，事物的發展總是有其慣性，企業組織結構的發展同樣如此。盡管進入新世紀以來，有關企業組織結構變革的呼聲和行為越來越強烈，但是傳統組織結構的影響無所不在。現代工業企業尋求對于傳統的“金字塔”式的企業組織結構的突破，總是要在后者的基礎上，或者是在打破后者的基礎上進行的，是一種具有傳承關系的繼續，而不是徹頭徹尾的革命。總體說來，現代工業企業的組織結構的發展趨勢主要體現在以下五個方面：

(一)企業組織結構扁平化

企業結構的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴大，企業結構形態由標準的金字塔型向圓筒型轉化。經過長期的演變過程，傳統的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統技術條件下企業規模擴大的相應舉措，部分是由于企業各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。層次繁多、部門林立、機構臃腫、人浮于事，這已成為傳統官僚組織普遍的弊病。20世紀90年代初期，出現了業務流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結構扁平化，使企業的高層能夠更接近生產和銷售的現場，減少信息的失真，增加組織的靈活性。

(二)企業組織結構網絡化

現代工業企業的組織結構由緊密型轉向松散化，企業間網絡成為新的企業組織形式。企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面：一是以技術和資本為紐帶形成的企業集團化，通過組成一種新的利益共同體，使眾多企業之間的聯系日益緊密；二是以契約和資本為紐帶形成的經營連鎖化。通過發展連鎖經營和商務等業務，形成了一個龐大的銷售網絡體系，使得企業的營銷組織網絡化；三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業內部組織網狀化，內部網狀化是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑；四是以因特網為紐帶形成的信息傳遞網絡化。全球網絡技術的蓬勃發展和計算機的廣泛應用極大地降低了企業間網絡的運作費用，推動了企業間網絡的發展。

(三)企業組織結構無邊界化

企業組織的無邊界化是指在組織結構上不設固定和正式的組織機構，代之以一些臨時性的任務為導向的柔性組織，如矩陣制、團隊組織等。組織更多的不是表現為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無邊界化”并不是說企業就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，為使企業具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。隨著經濟信息化網絡化全球化的日益發展，企業內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優點是靈活機動、博采眾長、集合優勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進企業人力資源的開發，并推動著企業組織結構的扁平化發展。

通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業”的概念，他認為一個無邊界組織“可以使人們專注于發現更好的方法、更好的思想，而無論其源頭是某個同事、通用電氣的另一個部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司，他們都會與我們分享其最好的思想和實踐。”韋爾奇在通用電氣進行了企業無邊界化的改革。

(四)企業組織結構精煉化

企業組織規模精煉化又被稱為企業減肥。通過減肥，企業可以增強活力，降低成本，提升自身的核心競爭力。著名的惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增加了成本，還限制了創新和延緩了決策。僅僅為公司開發的第一代計算機軟件起個名字，他們就用了9個委員會、近100個人討論了近7個月之久。按照交易費用經濟學的原理，傳統的金字塔式組織結構運行需要的巨額費用和它為企業帶來的效益之間的對比，迫切要求打破這種體制。日本企業紛紛對巨型的集團公司進行改造，以分散的利潤中心制代替集中利潤制。世界上資產幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產，而開始走委托生產之路。例如，歐洲電子工程巨頭ABB公司，將其數千種產品與服務部署在全世界50個作業區，每區設一個領導小組獨立運作，其生產決策與總部之間沒有直接隸屬關系。這些小公司規模雖小卻利潤驚人，是名副其實的“小巨人公司”。公務員之家:

(五)企業組織結構非正式化

隨著互聯網的廣泛應用和信息技術的進一步發展，組織中的員工無須在固定的時間、固定的場所去完成固定的工作，也無須面對面去進行工作協商和工作匯報，只要能在上屬規定的期限內完成規定的任務即可。上屬對執行者任務進度和完成結果的監控完全可通過企業內部的互聯網絡進行。這種工作方式的變化使得組織結構呈現出日益非正式化趨勢。例如，面向作業小組或項目團隊的授權方式越來越得到眾多企業管理者的賞識。在傳統組織中，企業是按照研究、開發、生產制造、銷售的順序進行經營并進行職能部門授權的，極不利于部門間的橫向協調。而面向作業小組或項目團隊的授權方式則屬于同步經營方式，不僅可以取代傳統的職能部門，還可以在團隊內部建立一種新型的協作關系。其運作方式是根據產品或項目需要，設立一個或多個作業小組或項目團隊，小組或團隊內的所有成員均由不同專業的或原來不同部門的專家所組成，完成產品或項目所需的全部或大多數工作任務，任務完成后作業小組或團隊即告解散。正是這種臨時的、短期的、可變的小組或團隊才具有隨時適應市場變化的巨大應變能力，為了完成共同的任務，小組內成員可以自主決策，最大限度地發揮自身潛能。這種全新的授權方式使得組織結構變動性較大，靈敏性較高，可以做到隨時根據新的市場需求，迅速成立作業小組，進行人力資源重組。