中小企業戰略管理

導語：中小企業戰略管理一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

首先我們來談一下創業型中小企業戰略的制定。何謂企業戰略的制定呢？我認為在當前的國際經濟模式當中，企業戰略的制定就是企業根據自有資源（包括項目資源，資金資源，社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創造市場價值的目的的商業行為。如今，在信息流量超大，通訊系統異常發達的環境下，給廣大的創業型中小企業制訂正確的戰略帶來了前所未有的情報資源，同時也給他們帶來了難以選擇的局面。再加上市場激烈的競爭更是讓這些企業在戰略的制定上感到力不從心。在這種形式下，我們創業型中小企業該如何制定戰略呢？首先，我們要認識到，企業戰略的制定不是簡單的勾畫一個未來的藍圖，而是在一定的市場條件下，根據自有資源來找出企業發展的方向，帶領企業做正確的事，這才是根本。兵法有云：先算先勝，而后才求戰，可以不戰而屈人之兵。也就是說打仗必須先做預算，算好了并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動。企業的戰略也是如此。那么我們創業型中小企業的戰略制定的關鍵點在哪里呢？我的看法是首先要突出專業化和核心專長，也就是我們耳熟能詳的競爭優勢。中小企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。所以，這就要求這些中小型企業做到“有所不為而后有為”，專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。八十年代初IBM開創了PC市場，但是就全球市場份額而言，它現在淪落到后幾位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技術公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務。IBM的銷售隊伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經銷商占到70%，零售商占到18%。照常理來講，這樣的行業巨人是很難挑戰的。但就是這樣一個行業巨人，卻在個人PC機的直銷上輸給了當時還是剛剛起步的戴爾電腦。為什么呢？讓我們來看一下戴爾電腦的戰略。戴爾電腦在剛剛起步的時候，就意識到了要想在PC機的銷售領域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷售模式，那就是后來成為戴爾電腦的標志性戰略——直銷模式。正是因為戴爾電腦的這種直銷戰略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環節，節約了大量的銷售成本，從而使得戴爾電腦具有很明顯的價格優勢。正是這一優勢使得IBM無法應對。因為IBM公司95%的電腦要經過中間商或者零售商送到最終消費者的手中。倘若IBM放棄這些中間商，轉而模仿戴爾直銷的話，那么多年建立起來的強大的銷售網絡將會在一瞬間土崩瓦解，而且這些中間商大部分都會要求IBM賠償損失。盡管IBM采取了一系列舉措，加強與分銷商和經銷商的協調，但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢，突出強調自己的直銷專長，從而使其具備了強大的競爭優勢，在短短幾年之內便成為美國最大的PC直銷商。這時戴爾又利用互聯網的優勢，推出為消費者量身定做PC的服務，一舉闖入世界500強的行列。由此，我們不難看出，新創立的中小企業只要突出自身的專業化和核心專長，具備了真正的競爭優勢，挑戰行業巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。目前，我們的一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業“各領風騷兩三年”之獨特現象的最根本原因。還有一些中小企業甚至剛剛創立的企業給自己定的口號就是“做大做強，做成多元化經營的集團性質的公司”。事實上，當企業發展到一定地步的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業也應該在有限的多元化上追求專業化。著名的經濟學家郎咸平教授在一次會議上說，中國的企業幾乎都喊著做大做強的口號，這本身就是錯誤的，什么時候做大做強了，這個企業也就該消失了。此話我認為說得非常在理，并不是郎教授危言聳聽，而是一針見血地指出了我們這些企業的根本毛病，也進一步強調了專業化的重要性。因為只有這樣，企業才能具有持久的競爭優勢，企業才能走遠。其次，我們創業型中小企業制定戰略的時候一定要注意市場的深化細分。很多企業在剛剛創建的時候，不知道自己的目標消費者是哪一個群體，甚至喊出這樣的口號：“要讓我們的產品進入中國的十三億家庭”。乍看上去，還覺得這家企業充滿雄心，斗志昂揚。仔細一思量，很明顯的，這家企業并沒有對市場進行深化細分或者根本不懂什么叫市場深化細分。索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數的大圓圈(指大企業占有的銷售市場)與小圓圈(即小企業占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場。“空隙”市場由于產品服務面比較窄，市場容量不大，大企業因不能形成規模生產而不愿插足該領域，使中小企業既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業只要看準機會，立即“擠”占，將這些空隙組成聯合銷售網，必定會超過那些大圓圈市場。中小企業機動靈活、適應性較強的優勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙，“鉆進去”從而形成獨特的競爭優勢。其實盛田昭夫所說的“空隙”市場，就是指的對市場的一種深化細分，就是要求創業型中小企業心中有著明晰的目標市場和目標消費者。德國的著名管理學家沃爾夫岡•梅韋斯認為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發達。美國有家非常知名的幼兒教育公司。這家公司的戰略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育。他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個年齡段的兒童展開，包括研究這些兒童的心理狀態和思維發展模式，開發針對這些兒童的各種游戲和教育產品，組織教學以及培訓家長等。由于他們對市場和消費者的深化細分，使得這家公司的業務極其專業化，自然其競爭優勢是相當強的。目前這家公司經過兩年的經營已經在美國的加里伏尼亞洲開辦了六所專業化幼兒教育基地，并且擁有高達80%的市場份額。所以說，我們企業在起步發展階段，在戰略上，一定要注重市場的深化細分，明確目標消費者。只有這樣，我們才可能具有高度競爭優勢，才可能成功。第三，我認為在戰略的制定上，我們創業型中小企業還要認識到策略聯盟對一家企業成功的重要性。在我們中國，個人英雄主義特別盛行，企業的創立者往往會將企業的成功歸于自己一身，而且最要命的是一些企業的創立者還往往把這種意識形態強加到企業中。這在我們的創業型中小企業當中還相當普遍。幻想自己以及自己的企業通過一番驚天動地的市場格斗，最終成為市場的主宰。而且都想著充當所在產業的主角，而不愿意當個好配角。這種想法實在是幼稚可笑。很多成功的企業，都是透過策略聯盟的戰略逐步走向成功的，而且是從配角開始做起。當今的世界首富比爾.蓋茨當年就是通過策略聯盟才使得微軟公司迅速走向成功。在比爾剛剛發現了軟件對硬件的支配力量的時候，他就通過多次請求，磋商，談判，和IBM公司簽定了一份合作意向書。比爾向IBM公司允諾在五個月之內為IBM的PC開發出一套操作系統。其實那個時候比爾已經將一個PC操作系統從別人那兒買來了，而那個發明操作系統的人已經在一次酒吧斗毆當中身亡了。所以，比爾正是通過乘上IBM公司這輛快車而讓微軟公司迅速成功的。與其說他是個技術天才，到不如說他是個商業天才。再有就是我們企業在策略聯盟上不僅要注意與自己處于同一產業或相關產業的大企業的合作上，而且也要注意將自身并不精通的業務環節轉包給其他企業以及技術合作上。因為從價值鏈的角度來看，世界上無論是大企業還是小企業，沒有一家會在所有的業務環節上都精通，都具有競爭優勢，所以為了保持和強化核心業務，使企業更具競爭力，企業可以只保留最關鍵的核心業務環節，其他在本企業資源有限的約束下無法做到最好的環節，可將之外包出去，這樣可以以更低的成本來換取更高的價值。所以，在如今合作競爭的大環境下，企業單打獨斗闖出一條金光大道來，是不現實也不符合市場規律的。不要對做產業配角產生偏見，因為那實在是幼稚，產業配角做好了，同樣可以成為一流的企業。目前，大企業的空前發展為創業型中小企業帶來新的發展契機。這些企業與大企業結成某種穩定的協作關系，與大企業的配套關系明確之后，不但可以為企業的成功營造一個很好的開始，而且可以降低成本和經營風險。所以，我們創業型中小企業在制定發展戰略的時候，一定要根據自己的優勢資源，突出核心專長，保持市場競爭優勢，針對特定的細分市場，透過策略聯盟來把它做深做透。在我們這些創業型中小企業當中，當制定出了正確的戰略之后，便又出現了第二個嚴重的問題，那就是戰略的執行。這也正是我要談的第二個方面。目前，廣大的創業型中小企業的老板們經常會為一件事發愁，那就是如何將制定好的企業戰略完整的貫徹執行下去。最常見的就是在這些企業內部出現“你吹你的號，我拉我的調”的不協調現象，導致戰略決策和實際執行的巨大偏差。在這里，我提出我的看法，那就是要解決戰略執行的問題就要從兩個方面下手，一方面是提高員工正確的做事的能力，一方面是加強員工工作的監督檢查和團隊精神的培育上。首先，我來談談提高員工正確做事的能力。怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是怎么樣使員工能夠很好的理解我們企業戰略的意圖和深層次含義并且以正確的方法來執行。首先，我們要清除一個誤區，那就是認為企業戰略的制定是少數幾個企業核心人物的事，與其他人沒有關系。我們不少創業者和中小企業的領導者都有這樣的錯誤看法。事實上，企業戰略的制定不僅僅要依靠企業的決策者，而且要吸納員工的意見，只有這樣，企業的戰略才可能將員工緊密團結起來。不少企業老板們因為有這樣的錯誤看法，直接導致了不去和員工溝通探討企業的戰略，員工自然就理解不了企業戰略的真正意圖，又談何有效得執行戰略呢？所以，要提高員工正確做事的能力，將企業戰略執行下去，企業的老板們首先就要和員工頻繁的溝通探討企業的戰略，不斷地向員工灌輸戰略的深層次含義，做到讓他們真正理解了企業的戰略究竟是怎么一回事，企業的目標究竟是什么。第二，就是積極地對員工進行及時的培訓。這里我講個簡單的案例。臺灣的塑膠大王王永慶，一個世界聞名的企業家。他在管理企業的時候，隨時會對員工進行培訓指導。有一次，他看見公司的以為女職員在給客戶寫信封，但是把客戶的姓名寫的小，而公司的名字寫的大。王永慶就說，你這樣寫是不對的，應該是客戶的名字寫的大，公司名字寫的小，因為這樣表示對對方本人的一種尊重。這個時候，王永慶就搬出了公司的一條戰略，那就是不管發生何種情況，對公司的客戶代表都要保持百分之百尊重，以維持一種長久，良好，愉悅的業務關系。王永慶通過一個小小的信封，就向員工灌輸尊重客戶代表，建立持久關系的戰略，使得員工從具體的事件出發來更加深刻的理解公司的戰略意圖，而且王永慶一講戰略，就要求整個辦公室的員工都來聽。象王永慶這樣隨時灌輸公司戰略，隨時對員工進行培訓的老板，怎么可能遇到我們廣大的創業型中小企業遇到的問題呢？難怪乎他的企業是一流的企業。IBM公司擁有全世界最強大的銷售團隊和最完美的售后服務。為什么？就是因為IBM對公司的每一位員工都要進行詳盡細致的培訓指導。在IBM，每一位表現優異的員工都要帶一名剛剛加入IBM的員工或者表現不佳的員工，來對他們進行隨時隨地的培訓指導。正是有了這樣的機制，才使得IBM員工隊伍的執行能力非常強，不斷的朝著公司戰略方向前進，不斷的為公司創造著巨大的財富。有了這些還不夠，還要對員工的工作業績進行及時的監督檢查。IBM前總裁郭士納的一句話“人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的”。我覺得這句話道出了管理的精髓。我們大家可以去想一下，如果高考取消了，還有那么多人愿意去學習嗎？考試就是檢查，同樣的，我們也必須在企業里面建立一個類似的檢查系統。監督和檢查是一個企業真正把執行落到實處的關鍵的一環。太多的企業其戰略目標往往淪為口號，組織和組織成員的行為僅僅是在為本位和個人利益服務，就是因為沒有一套標準化的適合于自身企業戰略的監督檢查機制。企業的監督檢查機制實際上就是企業文化的一個組成部分，不論在大企業還是在小企業，它的作用都是非同小可的。比如一些企業為員工設計了一整套的業績考核系統，有的是一種精神上的鼓勵，有的是職務的提升或者物質上的獎勵，有的則兼而有之，物質精神兩手抓。但不管怎么樣，最重要的是要以本企業的戰略為核心，制定人性化的能夠將企業領導人的建議和期望轉化成當事人可執行的行動措施的監督檢查系統。那么究竟怎么樣來建立完善的監督檢查系統呢？除了現在流行的ERP外，我們還需要什么呢？我認為還需要在“軟環境”上下工夫。中國人向來只有依附感，沒有普遍性的歸屬感。從依附感產生歸屬感，是善于領導的成果也是優秀的團隊很重要的氛圍。由于中國人隨機應變，因時制宜的表現，一旦時過境遷，彼此的互信互賴稍有變化，便很容易由歸屬感退回到依附感。所以，中國的創業型中小企業要在團隊精神的培養和團隊環境的營造上下大力氣。在這點上，蘇州的明基電通值得學習效仿。明基電通為了有效的在企業內部貫徹落實企業戰略，培養員工隊伍的團隊精神，在營造公司團隊環境上可謂是煞費苦心。現在的明基員工在自己的辦公區域內可以隨便裝飾，很多員工都把自己在公司的一片小區域裝飾的象一個溫馨可愛的小家庭，有的員工則把辦公區域裝飾得象一個微型體育館。明基還將星巴克咖啡請到了辦公場所內，還在廠區造了一個人工小沙灘，員工們可以在休息時間打打沙灘排球或者坐在沙灘上聊聊工作和生活。明基將公司的辦公區域營造得象一個溫暖的大家庭，員工則是這個大家庭當中的一分子，員工們在這里工作就好象在家里，相互間就象生活在一個家庭中的兄弟姐妹一般。自然，明基員工的歸屬感就很強，進而達到了一種默契的團隊精神。所以，在執行戰略的過程當中，不僅要對員工進行隨時隨地的及時的培訓指導，向員工不斷灌輸企業戰略的深層次含義，提高員工隊伍的素質，而且還要建立一套完整的人性化的監督檢查機制，以達到落實執行任務的目的。再輔之以員工團隊精神的企業文化建設，相信，在我們廣大的創業型中小企業當中，戰略的順利執行應該是徹徹底底，干干凈凈。講了這么多，我的看法可以總結為一句話，那就是廣大的創業型中小企業一定要學會去做正確的事情和正確地做事。做正確的事情就是企業根據實際的市場，針對特定的消費群體，結合自身的優勢，以雙贏的合作聯盟心態找出企業發展的方向，制定出正確的戰略來；正確地做事就是要圍繞企業戰略，通過整合企業內部資源，建設企業文化和員工團隊精神，依靠員工的力量，來對戰略進行有效的，徹底的執行。我想，對于一個企業，尤其是創業型中小企業來說，有很多事情要做，但戰略的制定和戰略的執行是其中最重要的兩個部分。一個正確的戰略可以使一家企業快速成長乃至獲得極大成功，而正確地執行戰略，可以使一家走向死亡的企業得到拯救。但愿我們廣大的創業型中小企業越走越好，越走越強，越走越富！