中小企業(yè)戰(zhàn)略管理

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首先我們來談一下創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略的制定。何謂企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？我認(rèn)為在當(dāng)前的國際經(jīng)濟(jì)模式當(dāng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定就是企業(yè)根據(jù)自有資源（包括項(xiàng)目資源，資金資源，社會(huì)資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達(dá)到創(chuàng)造市場價(jià)值的目的的商業(yè)行為。如今，在信息流量超大，通訊系統(tǒng)異常發(fā)達(dá)的環(huán)境下，給廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制訂正確的戰(zhàn)略帶來了前所未有的情報(bào)資源，同時(shí)也給他們帶來了難以選擇的局面。再加上市場激烈的競爭更是讓這些企業(yè)在戰(zhàn)略的制定上感到力不從心。在這種形式下，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)該如何制定戰(zhàn)略呢？首先，我們要認(rèn)識到，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是簡單的勾畫一個(gè)未來的藍(lán)圖，而是在一定的市場條件下，根據(jù)自有資源來找出企業(yè)發(fā)展的方向，帶領(lǐng)企業(yè)做正確的事，這才是根本。兵法有云：先算先勝，而后才求戰(zhàn)，可以不戰(zhàn)而屈人之兵。也就是說打仗必須先做預(yù)算，算好了并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動(dòng)。企業(yè)的戰(zhàn)略也是如此。那么我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里呢？我的看法是首先要突出專業(yè)化和核心專長，也就是我們耳熟能詳?shù)母偁巸?yōu)勢。中小企業(yè)由于財(cái)力、物力和人力等因素限制，不可能在多個(gè)行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以，這就要求這些中小型企業(yè)做到“有所不為而后有為”，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。八十年代初IBM開創(chuàng)了PC市場，但是就全球市場份額而言，它現(xiàn)在淪落到后幾位，但I(xiàn)BM公司仍然是世界上最大的信息技術(shù)公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務(wù)。IBM的銷售隊(duì)伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經(jīng)銷商占到70%，零售商占到18%。照常理來講，這樣的行業(yè)巨人是很難挑戰(zhàn)的。但就是這樣一個(gè)行業(yè)巨人，卻在個(gè)人PC機(jī)的直銷上輸給了當(dāng)時(shí)還是剛剛起步的戴爾電腦。為什么呢？讓我們來看一下戴爾電腦的戰(zhàn)略。戴爾電腦在剛剛起步的時(shí)候，就意識到了要想在PC機(jī)的銷售領(lǐng)域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷售模式，那就是后來成為戴爾電腦的標(biāo)志性戰(zhàn)略——直銷模式。正是因?yàn)榇鳡栯娔X的這種直銷戰(zhàn)略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了大量的銷售成本，從而使得戴爾電腦具有很明顯的價(jià)格優(yōu)勢。正是這一優(yōu)勢使得IBM無法應(yīng)對。因?yàn)镮BM公司95%的電腦要經(jīng)過中間商或者零售商送到最終消費(fèi)者的手中。倘若IBM放棄這些中間商，轉(zhuǎn)而模仿戴爾直銷的話，那么多年建立起來的強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)將會(huì)在一瞬間土崩瓦解，而且這些中間商大部分都會(huì)要求IBM賠償損失。盡管IBM采取了一系列舉措，加強(qiáng)與分銷商和經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)，但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢，突出強(qiáng)調(diào)自己的直銷專長，從而使其具備了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，在短短幾年之內(nèi)便成為美國最大的PC直銷商。這時(shí)戴爾又利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，推出為消費(fèi)者量身定做PC的服務(wù)，一舉闖入世界500強(qiáng)的行列。由此，我們不難看出，新創(chuàng)立的中小企業(yè)只要突出自身的專業(yè)化和核心專長，具備了真正的競爭優(yōu)勢，挑戰(zhàn)行業(yè)巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。目前，我們的一些中小企業(yè)意識不到這一點(diǎn)，盲目地多元化，結(jié)果帶來優(yōu)勢資源的分化，導(dǎo)致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”之獨(dú)特現(xiàn)象的最根本原因。還有一些中小企業(yè)甚至剛剛創(chuàng)立的企業(yè)給自己定的口號就是“做大做強(qiáng)，做成多元化經(jīng)營的集團(tuán)性質(zhì)的公司”。事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定地步的時(shí)候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目的多元化，即使那些超大型企業(yè)也應(yīng)該在有限的多元化上追求專業(yè)化。著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平教授在一次會(huì)議上說，中國的企業(yè)幾乎都喊著做大做強(qiáng)的口號，這本身就是錯(cuò)誤的，什么時(shí)候做大做強(qiáng)了，這個(gè)企業(yè)也就該消失了。此話我認(rèn)為說得非常在理，并不是郎教授危言聳聽，而是一針見血地指出了我們這些企業(yè)的根本毛病，也進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了專業(yè)化的重要性。因?yàn)橹挥羞@樣，企業(yè)才能具有持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能走遠(yuǎn)。其次，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的時(shí)候一定要注意市場的深化細(xì)分。很多企業(yè)在剛剛創(chuàng)建的時(shí)候，不知道自己的目標(biāo)消費(fèi)者是哪一個(gè)群體，甚至喊出這樣的口號：“要讓我們的產(chǎn)品進(jìn)入中國的十三億家庭”。乍看上去，還覺得這家企業(yè)充滿雄心，斗志昂揚(yáng)。仔細(xì)一思量，很明顯的，這家企業(yè)并沒有對市場進(jìn)行深化細(xì)分或者根本不懂什么叫市場深化細(xì)分。索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認(rèn)為，在無數(shù)的大圓圈(指大企業(yè)占有的銷售市場)與小圓圈(即小企業(yè)占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場。“空隙”市場由于產(chǎn)品服務(wù)面比較窄，市場容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不愿插足該領(lǐng)域，使中小企業(yè)既可擴(kuò)大市場占有率，又可擴(kuò)大收益率。中小企業(yè)只要看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，立即“擠”占，將這些空隙組成聯(lián)合銷售網(wǎng)，必定會(huì)超過那些大圓圈市場。中小企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、適應(yīng)性較強(qiáng)的優(yōu)勢，將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙，“鉆進(jìn)去”從而形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。其實(shí)盛田昭夫所說的“空隙”市場，就是指的對市場的一種深化細(xì)分，就是要求創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)心中有著明晰的目標(biāo)市場和目標(biāo)消費(fèi)者。德國的著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)?#8226;梅韋斯認(rèn)為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶群的問題，那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)。美國有家非常知名的幼兒教育公司。這家公司的戰(zhàn)略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育。他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個(gè)年齡段的兒童展開，包括研究這些兒童的心理狀態(tài)和思維發(fā)展模式，開發(fā)針對這些兒童的各種游戲和教育產(chǎn)品，組織教學(xué)以及培訓(xùn)家長等。由于他們對市場和消費(fèi)者的深化細(xì)分，使得這家公司的業(yè)務(wù)極其專業(yè)化，自然其競爭優(yōu)勢是相當(dāng)強(qiáng)的。目前這家公司經(jīng)過兩年的經(jīng)營已經(jīng)在美國的加里伏尼亞洲開辦了六所專業(yè)化幼兒教育基地，并且擁有高達(dá)80%的市場份額。所以說，我們企業(yè)在起步發(fā)展階段，在戰(zhàn)略上，一定要注重市場的深化細(xì)分，明確目標(biāo)消費(fèi)者。只有這樣，我們才可能具有高度競爭優(yōu)勢，才可能成功。第三，我認(rèn)為在戰(zhàn)略的制定上，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)還要認(rèn)識到策略聯(lián)盟對一家企業(yè)成功的重要性。在我們中國，個(gè)人英雄主義特別盛行，企業(yè)的創(chuàng)立者往往會(huì)將企業(yè)的成功歸于自己一身，而且最要命的是一些企業(yè)的創(chuàng)立者還往往把這種意識形態(tài)強(qiáng)加到企業(yè)中。這在我們的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)當(dāng)中還相當(dāng)普遍。幻想自己以及自己的企業(yè)通過一番驚天動(dòng)地的市場格斗，最終成為市場的主宰。而且都想著充當(dāng)所在產(chǎn)業(yè)的主角，而不愿意當(dāng)個(gè)好配角。這種想法實(shí)在是幼稚可笑。很多成功的企業(yè)，都是透過策略聯(lián)盟的戰(zhàn)略逐步走向成功的，而且是從配角開始做起。當(dāng)今的世界首富比爾.蓋茨當(dāng)年就是通過策略聯(lián)盟才使得微軟公司迅速走向成功。在比爾剛剛發(fā)現(xiàn)了軟件對硬件的支配力量的時(shí)候，他就通過多次請求，磋商，談判，和IBM公司簽定了一份合作意向書。比爾向IBM公司允諾在五個(gè)月之內(nèi)為IBM的PC開發(fā)出一套操作系統(tǒng)。其實(shí)那個(gè)時(shí)候比爾已經(jīng)將一個(gè)PC操作系統(tǒng)從別人那兒買來了，而那個(gè)發(fā)明操作系統(tǒng)的人已經(jīng)在一次酒吧斗毆當(dāng)中身亡了。所以，比爾正是通過乘上IBM公司這輛快車而讓微軟公司迅速成功的。與其說他是個(gè)技術(shù)天才，到不如說他是個(gè)商業(yè)天才。再有就是我們企業(yè)在策略聯(lián)盟上不僅要注意與自己處于同一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)的合作上，而且也要注意將自身并不精通的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)以及技術(shù)合作上。因?yàn)閺膬r(jià)值鏈的角度來看，世界上無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，沒有一家會(huì)在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都精通，都具有競爭優(yōu)勢，所以為了保持和強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)更具競爭力，企業(yè)可以只保留最關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其他在本企業(yè)資源有限的約束下無法做到最好的環(huán)節(jié)，可將之外包出去，這樣可以以更低的成本來換取更高的價(jià)值。所以，在如今合作競爭的大環(huán)境下，企業(yè)單打獨(dú)斗闖出一條金光大道來，是不現(xiàn)實(shí)也不符合市場規(guī)律的。不要對做產(chǎn)業(yè)配角產(chǎn)生偏見，因?yàn)槟菍?shí)在是幼稚，產(chǎn)業(yè)配角做好了，同樣可以成為一流的企業(yè)。目前，大企業(yè)的空前發(fā)展為創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)帶來新的發(fā)展契機(jī)。這些企業(yè)與大企業(yè)結(jié)成某種穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，與大企業(yè)的配套關(guān)系明確之后，不但可以為企業(yè)的成功營造一個(gè)很好的開始，而且可以降低成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。所以，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要根據(jù)自己的優(yōu)勢資源，突出核心專長，保持市場競爭優(yōu)勢，針對特定的細(xì)分市場，透過策略聯(lián)盟來把它做深做透。在我們這些創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)制定出了正確的戰(zhàn)略之后，便又出現(xiàn)了第二個(gè)嚴(yán)重的問題，那就是戰(zhàn)略的執(zhí)行。這也正是我要談的第二個(gè)方面。目前，廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的老板們經(jīng)常會(huì)為一件事發(fā)愁，那就是如何將制定好的企業(yè)戰(zhàn)略完整的貫徹執(zhí)行下去。最常見的就是在這些企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“你吹你的號，我拉我的調(diào)”的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，導(dǎo)致戰(zhàn)略決策和實(shí)際執(zhí)行的巨大偏差。在這里，我提出我的看法，那就是要解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問題就要從兩個(gè)方面下手，一方面是提高員工正確的做事的能力，一方面是加強(qiáng)員工工作的監(jiān)督檢查和團(tuán)隊(duì)精神的培育上。首先，我來談?wù)勌岣邌T工正確做事的能力。怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是怎么樣使員工能夠很好的理解我們企業(yè)戰(zhàn)略的意圖和深層次含義并且以正確的方法來執(zhí)行。首先，我們要清除一個(gè)誤區(qū)，那就是認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制定是少數(shù)幾個(gè)企業(yè)核心人物的事，與其他人沒有關(guān)系。我們不少創(chuàng)業(yè)者和中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都有這樣的錯(cuò)誤看法。事實(shí)上，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不僅僅要依靠企業(yè)的決策者，而且要吸納員工的意見，只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才可能將員工緊密團(tuán)結(jié)起來。不少企業(yè)老板們因?yàn)橛羞@樣的錯(cuò)誤看法，直接導(dǎo)致了不去和員工溝通探討企業(yè)的戰(zhàn)略，員工自然就理解不了企業(yè)戰(zhàn)略的真正意圖，又談何有效得執(zhí)行戰(zhàn)略呢？所以，要提高員工正確做事的能力，將企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去，企業(yè)的老板們首先就要和員工頻繁的溝通探討企業(yè)的戰(zhàn)略，不斷地向員工灌輸戰(zhàn)略的深層次含義，做到讓他們真正理解了企業(yè)的戰(zhàn)略究竟是怎么一回事，企業(yè)的目標(biāo)究竟是什么。第二，就是積極地對員工進(jìn)行及時(shí)的培訓(xùn)。這里我講個(gè)簡單的案例。臺灣的塑膠大王王永慶，一個(gè)世界聞名的企業(yè)家。他在管理企業(yè)的時(shí)候，隨時(shí)會(huì)對員工進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。有一次，他看見公司的以為女職員在給客戶寫信封，但是把客戶的姓名寫的小，而公司的名字寫的大。王永慶就說，你這樣寫是不對的，應(yīng)該是客戶的名字寫的大，公司名字寫的小，因?yàn)檫@樣表示對對方本人的一種尊重。這個(gè)時(shí)候，王永慶就搬出了公司的一條戰(zhàn)略，那就是不管發(fā)生何種情況，對公司的客戶代表都要保持百分之百尊重，以維持一種長久，良好，愉悅的業(yè)務(wù)關(guān)系。王永慶通過一個(gè)小小的信封，就向員工灌輸尊重客戶代表，建立持久關(guān)系的戰(zhàn)略，使得員工從具體的事件出發(fā)來更加深刻的理解公司的戰(zhàn)略意圖，而且王永慶一講戰(zhàn)略，就要求整個(gè)辦公室的員工都來聽。象王永慶這樣隨時(shí)灌輸公司戰(zhàn)略，隨時(shí)對員工進(jìn)行培訓(xùn)的老板，怎么可能遇到我們廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)遇到的問題呢？難怪乎他的企業(yè)是一流的企業(yè)。IBM公司擁有全世界最強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)和最完美的售后服務(wù)。為什么？就是因?yàn)镮BM對公司的每一位員工都要進(jìn)行詳盡細(xì)致的培訓(xùn)指導(dǎo)。在IBM，每一位表現(xiàn)優(yōu)異的員工都要帶一名剛剛加入IBM的員工或者表現(xiàn)不佳的員工，來對他們進(jìn)行隨時(shí)隨地的培訓(xùn)指導(dǎo)。正是有了這樣的機(jī)制，才使得IBM員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力非常強(qiáng)，不斷的朝著公司戰(zhàn)略方向前進(jìn)，不斷的為公司創(chuàng)造著巨大的財(cái)富。有了這些還不夠，還要對員工的工作業(yè)績進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)督檢查。IBM前總裁郭士納的一句話“人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的”。我覺得這句話道出了管理的精髓。我們大家可以去想一下，如果高考取消了，還有那么多人愿意去學(xué)習(xí)嗎？考試就是檢查，同樣的，我們也必須在企業(yè)里面建立一個(gè)類似的檢查系統(tǒng)。監(jiān)督和檢查是一個(gè)企業(yè)真正把執(zhí)行落到實(shí)處的關(guān)鍵的一環(huán)。太多的企業(yè)其戰(zhàn)略目標(biāo)往往淪為口號，組織和組織成員的行為僅僅是在為本位和個(gè)人利益服務(wù)，就是因?yàn)闆]有一套標(biāo)準(zhǔn)化的適合于自身企業(yè)戰(zhàn)略的監(jiān)督檢查機(jī)制。企業(yè)的監(jiān)督檢查機(jī)制實(shí)際上就是企業(yè)文化的一個(gè)組成部分，不論在大企業(yè)還是在小企業(yè)，它的作用都是非同小可的。比如一些企業(yè)為員工設(shè)計(jì)了一整套的業(yè)績考核系統(tǒng)，有的是一種精神上的鼓勵(lì)，有的是職務(wù)的提升或者物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，有的則兼而有之，物質(zhì)精神兩手抓。但不管怎么樣，最重要的是要以本企業(yè)的戰(zhàn)略為核心，制定人性化的能夠?qū)⑵髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的建議和期望轉(zhuǎn)化成當(dāng)事人可執(zhí)行的行動(dòng)措施的監(jiān)督檢查系統(tǒng)。那么究竟怎么樣來建立完善的監(jiān)督檢查系統(tǒng)呢？除了現(xiàn)在流行的ERP外，我們還需要什么呢？我認(rèn)為還需要在“軟環(huán)境”上下工夫。中國人向來只有依附感，沒有普遍性的歸屬感。從依附感產(chǎn)生歸屬感，是善于領(lǐng)導(dǎo)的成果也是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)很重要的氛圍。由于中國人隨機(jī)應(yīng)變，因時(shí)制宜的表現(xiàn)，一旦時(shí)過境遷，彼此的互信互賴稍有變化，便很容易由歸屬感退回到依附感。所以，中國的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)要在團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)環(huán)境的營造上下大力氣。在這點(diǎn)上，蘇州的明基電通值得學(xué)習(xí)效仿。明基電通為了有效的在企業(yè)內(nèi)部貫徹落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，培養(yǎng)員工隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)精神，在營造公司團(tuán)隊(duì)環(huán)境上可謂是煞費(fèi)苦心。現(xiàn)在的明基員工在自己的辦公區(qū)域內(nèi)可以隨便裝飾，很多員工都把自己在公司的一片小區(qū)域裝飾的象一個(gè)溫馨可愛的小家庭，有的員工則把辦公區(qū)域裝飾得象一個(gè)微型體育館。明基還將星巴克咖啡請到了辦公場所內(nèi)，還在廠區(qū)造了一個(gè)人工小沙灘，員工們可以在休息時(shí)間打打沙灘排球或者坐在沙灘上聊聊工作和生活。明基將公司的辦公區(qū)域營造得象一個(gè)溫暖的大家庭，員工則是這個(gè)大家庭當(dāng)中的一分子，員工們在這里工作就好象在家里，相互間就象生活在一個(gè)家庭中的兄弟姐妹一般。自然，明基員工的歸屬感就很強(qiáng)，進(jìn)而達(dá)到了一種默契的團(tuán)隊(duì)精神。所以，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程當(dāng)中，不僅要對員工進(jìn)行隨時(shí)隨地的及時(shí)的培訓(xùn)指導(dǎo)，向員工不斷灌輸企業(yè)戰(zhàn)略的深層次含義，提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，而且還要建立一套完整的人性化的監(jiān)督檢查機(jī)制，以達(dá)到落實(shí)執(zhí)行任務(wù)的目的。再輔之以員工團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化建設(shè)，相信，在我們廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)當(dāng)中，戰(zhàn)略的順利執(zhí)行應(yīng)該是徹徹底底，干干凈凈。講了這么多，我的看法可以總結(jié)為一句話，那就是廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)一定要學(xué)會(huì)去做正確的事情和正確地做事。做正確的事情就是企業(yè)根據(jù)實(shí)際的市場，針對特定的消費(fèi)群體，結(jié)合自身的優(yōu)勢，以雙贏的合作聯(lián)盟心態(tài)找出企業(yè)發(fā)展的方向，制定出正確的戰(zhàn)略來；正確地做事就是要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，通過整合企業(yè)內(nèi)部資源，建設(shè)企業(yè)文化和員工團(tuán)隊(duì)精神，依靠員工的力量，來對戰(zhàn)略進(jìn)行有效的，徹底的執(zhí)行。我想，對于一個(gè)企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)來說，有很多事情要做，但戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行是其中最重要的兩個(gè)部分。一個(gè)正確的戰(zhàn)略可以使一家企業(yè)快速成長乃至獲得極大成功，而正確地執(zhí)行戰(zhàn)略，可以使一家走向死亡的企業(yè)得到拯救。但愿我們廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)越走越好，越走越強(qiáng)，越走越富！