人力資源績效管理論文10篇

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第一篇：企業人力資源績效管理

1我國人力資源績效管理存在問題的分析

1.1薪酬未與績效掛鉤

目前，在當前的現代企業中，大部分的企業都采用了基本工資＋績效獎金的模式，但是在實際操作中，績效獎金未真正跟個人績效相掛鉤。在薪酬分配時，很多企業采用的憑印象出發；或者是吃大鍋飯：如果效益好，調整薪酬待遇，往往采用固定增長，級別低的漲得少，級別高的漲得多，一刀切，根本不考慮個人績效；再或者，職能管理權力大的得到的分配多，權力小的或者輔助性的部門、崗位往往得不到應有的回報，即便其績效水平好。

1.2績效管理實施主體差

績效管理的實施需要專業的人力資源管理團隊，但是人力資源部門作為績效管理實施的主體，往往局限于人力資源日常工作，自身專業績效管理人員缺乏，績效管理技術和技巧不足，對不同績效管理的結果難以妥善處理，區別對待，很難實現公平公正公開，過分著眼于文檔記錄。

2人力資源績效管理存在問題的原因分析

2.1未考慮系統體系

人力資源績效管理是由績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升組成的科學系統。而績效考核則統籌是由績效考核表來打分完成，不能成為體系，只能算是人力資源管理中的一個重要環節。

2.2未考慮持續溝通

著名績效管理學家羅伯特•巴克沃曾在《績效管理》一書中提出，績效管理是一個持續的溝通過程，由員工和主管之間達成協議，協議中達成明確的目標，通過完成協議的形式將各方融入到績效管理系統中去。而持續溝通作為重要的管理方法和理念，貫穿于整個績效管理始終。從計劃的制訂，考核評價、結果應用等都離不開雙向溝通，需要雙方的積極響應，雖然績效管理過程中的考核看似殘酷，但從積極方面看，這也是雙方共同探索，謀求成功和進步的機會。

2.3未考慮員工是績效管理的主人翁

績效管理中往往存在“考核出績效”的誤區，認為員工總是懶惰的，必須用嚴厲的績效考核措施來考核員工，輔之以嚴厲的處罰措施，讓員工產生畏懼，從而達到努力工作的目的。但是在這種考核體制中，員工能力不提高，只能做些表面工作，用來應付考核。而績效管理的主人翁其實是員工，應該是員工在人力資源績效管理的幫助下，提升自身能力，具備完成績效目標的能力，在績效管理的過程中不斷體驗到成就感，真正成為績效管理的主人翁。

2.4未考慮持續改進

績效管理也應按照PDCA循環，一旦開始了，就不應該停下。它應該在企業戰略的規劃下，不斷完善提高，在目標提升環節中，應對績效考核評價中存在的問題和不足進行分析，制訂后期改進提升目標，作為下一個循環的開始，如此循環往復，不斷提高。

2.5未考慮企業自身特色

在開展績效管理時，應充分考慮企業本身的企業文化氛圍，不能只是簡單的拿來主義，國外先進的績效管理理念和方法不一定適用于本企業。要在充分研究先進績效管理的基礎上，結合企業本身的戰略規劃，制訂具有自身特色的績效管理方案，并加以實施。基于自身企業文化的理解，在這一點上是任何優秀的人力資源管理專家或其他單位的管理者無法替代的。

3提升績效管理的建議

基于以上分析，借鑒了國內外先進的企業績效管理經驗，提出以下建議，以提高企業績效管理。

3.1做好總體規劃

企業應根據國家發展戰略，地區、行業的發展規劃和外部市場的競爭等因素，經充分分析后，結合企業自身特點，提出整體發展規劃和各階段、各年度的目標及實施方案，經過集體討論和專家咨詢后予以實施。在制訂目標時，可采用平衡記分卡的方法制訂總體目標，不僅是最為關注的因素（如財務指標），也要設定一些如業務流程、員工發展等會影響企業長期發展的一些因素，下達考核目標時，應盡可能量化，設計時應注重指標的可操作性。

3.2建立完善的績效管理體系

完善的績效管理是含績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，即制定目標，持續溝通，收集資料，開展績效考核，然后分析診斷，找出存在的問題，按照PDCA進行持續改進，這些流程的完整設定即構成了一個完善的體系。這個完善的績效管理體系在績效考核時還應注意個體的差異性，必須根據崗位、工作內容、個人素質的不同，進行差異化和個性化的考核，不同人應有不同的考核目標，使每個企業員工能積極面對。而考核的結果也要與薪酬待遇掛鉤，通過打分的方式，嚴格與績效工資關聯，多一分就多一分的錢，而不是劃分等級再一刀切，這樣績效管理體系的實施與薪酬待遇掛鉤，增大了其激勵的力度。

3.3加強宣貫，讓績效管理深入人心

一旦績效管理體系進行規劃實施后，要大力加強宣貫，消除員工對績效管理的誤區。讓企業員工明白，績效管理并不是管理者手中的“刺刀”，也不是為了區別對待企業員工，而是為了通過考核來真實反映企業員工的優缺點，從而達到揚長避短、持續改進的目的。績效管理是一個持續溝通的過程，它必須首先充分尊重企業員工創造的價值，雖然績效管理是行政管理的一個重要管理手段，但由于它的雙向溝通性，使得考核者與被考核者必須在思想上達到統一，通過績效管理的手段，提高員工素質能力，激發企業員工良性成長，以實現企業總體戰略規劃。

4小結

績效管理手段是一把雙刃劍，任何績效管理都不是完美的，好的績效管理能激活整個企業，促進企業良性循環。真正把績效管理落到實處，企業必須在嚴謹的分析后，制訂科學系統的總體戰略規劃，把績效管理融入其中，在紛繁復雜的競爭中，推動企業發展，把握人才資源，真正掌握人才的核心競爭力，從而走出屬于企業自身成功的人力資源管理之路。

作者:何娟 單位:中國電建集團昆明勘測設計研究院有限公司

第二篇：人力資源績效管理措施

一、人力資源績效管理的現狀

(一)缺乏從企業整體戰略角度出發進行績效管理

企業戰略是企業核心競爭優勢的源泉，它決定著組織的發展方向，對企業最終的成功具有重要的指導作用。而在實際的人力資源績效管理應用中，有些企業僅注重于員工或部門績效，缺乏將員工或部門業績與企業戰略目標相整合，導致企業的整體績效并未隨之提高。

(二)績效管理體系不完整

企業人力資源績效管理應包含相關的計劃、控制、溝通、分析、考核以及后續的持續改進等。目前企業片面地將績效管理局限于績效考核層面，缺乏績效反饋機制、績效溝通與管理以及績效改進等，原因在于管理層沒有充分認識到績效管理應是一個完整的系統。

(三)指標設立不科學

企業績效考核指標的制定是進行績效管理的基礎，制定科學合理的、具有可操作性的績效考核指標是進行控制、考評的前提，也是驅動戰略目標實現的保證。而在實際的績效指標設定中，企業往往沒有依據戰略目標編制具體崗位說明書、工作職責及具體的績效考核指標，指標的設立不僅缺乏科學性、難以量化，而且與基層嚴重脫節。總之，要解決國內人力資源績效管理出現的上述問題，必須構建合理的管理體系，并根據企業情況進行實際運用，才能提升企業的效益。

二、基于BSC的戰略人力資源績效管理

(一)戰略人力資源管理的引入

戰略人力資源管理(SHRM)認為人力資源管理工作者應從傳統的事務中脫離出來，從整體角度思考核心能力的培養、長期業績的提升等。即戰略性績效管理強調以企業戰略為出發點，合理協調部門利益與整體利益，注重于企業競爭優勢的形成和戰略目標的實現。

(二)BSC

平衡計分卡(BSC)是在1992年由羅伯特•S•卡普蘭和戴維•P•諾頓提出的。它是一套基于業績動因的多元化戰略業績評價系統，即從學習與成長、內部業務流程、客戶、財務四個維度對組織的業績進行評價，使企業在獲取當期財務績效結果的同時，也關注驅動長期財務績效的因素，具有更強的實用性和科學性。

(三)相互結合的基礎

戰略人力資源績效管理中只描繪一個整體的績效規劃，沒有進行具體的細化，難以實踐，平衡計分卡則以企業戰略目標出發，通過持續的管理流程將戰略落地，因此二者能夠很好的融合。

三、應用探析

(一)實施步奏

企業人力資源績效管理是一項科學的、復雜的系統工程。在實施基于BSC的戰略人力資源績效管理時，大致步奏為:(1)確定企業戰略企業應根據所處市場環境、自身行業特性，企業的優劣勢等制定出科學合理的總戰略及在各個階段應實現的分目標，并以此為基礎進一步制訂出具體的績效計劃。(2)通過平衡計分卡體系，將戰略落地將戰略分解為平衡計分卡四個維度的具體目標，四個維度指標相互驅動，不僅可以通過財務指標反應企業短期業績，而且通過員工學習、服務創新和流程優化驅動企業未來業績，實現有前瞻性的人力資源績效管理。(3)建立起部門和個人的績效指標體系在企業內部可以根據各個部門不同的運作特點制定部門目標，同時細化每個員工具體的考核指標使其具有更強的操作性和指導性，這樣企業內每個員工、每項活動都在企業戰略的指引下進行，解決了長期困擾企業的戰略銜接問題，確保戰略的有效貫徹和實施。(4)進行績效考核和績效反饋企業應根據戰略實施情況實時進行動態反應，逐步進行戰略實施、績效評價、績效改進、戰略修正等。企業的人力資源部門要積極通過員工反饋、書面報告和績效階段總結等方式及時發現問題并進行調整，提早排除在人力資源管理過程中產生的各種障礙，促進企業的整體績效的實現。

(二)根據企業發展階段進行的具體應用分析

雖然企業實施人力資源績效管理的步奏大致相同，但是每個企業所處的具體環境和生命周期不同，還應該根據其所處的發展階段做出適應自身發展的策略。在初創階段，企業處于研發的初期，面臨較大的技術開發風險和市場風險。這一時期企業的主要戰略目標是推動新產品的形成，關鍵成功因素在于研究與開發及學習與成長層面，可重在考慮人力資本的投入和技術投入，并給予較大的考核權重。成長階段，企業產品不斷被市場接受。這一階段企業的主要戰略目標是謀求自身的發展和壯大，其關鍵成功因素在于市場占有率的提高，因此應該主要注重客戶層面的指標，例如市場占有率、客戶保持率、退貨率等指標。成熟階段，是企業的相對穩定發展階段。企業主要產品已在其目標市場上占有一定份額，銷售收入保持穩定增長，但也可能出現技術革新、產品市場惡化的風險，因此這一時期企業在注重盈利的基礎上進一步自我完善，即以財務評價為主，并對其他三個層面進行輔助評價。由于BSC和戰略人力資源績效管理都是基于可持續發展的長遠角度對企業進行規劃，因此本文不考慮企業衰退階段。

四、結論

通過引入BSC和戰略人力資源管理理論，人力績效管理不僅作為評價員工個人工作成果的手段，更實現與企業戰略的互動。企業應根據自身情況進行運用，通過將企業的未來遠景與業績評價系統的整合，不斷加強對戰略實施的控制，促進企業業績的提升和核心競爭力的培養，為企業的長遠發展的奠定基礎。

作者:劉夢圓 單位:重慶交通大學

第三篇：企業人力資源績效管理措施

1、如何構建企業人力資源績效管理體系

1.1劃分績效考核的標準

績效考核是實行績效管理的基礎，因此制定績效考核的計劃與標準就顯得尤為重要，績效考核的主要目的是使員工明確了解考核的目的與意義，充分掌握考核的標準要求、權值分配、內容方式、參與考核的人員等有關內容。企業普遍在崗位說明的基礎上，通過建立績效指標管理卡來補充實現這一目標，具體明確到某一階段、某一團隊或部門或是個體需要完成的任務，對已完成或未完成的工作進行考核審查。績效考核計劃和標準的合理制定有助于績效管理可以做到有章可循、有法可依，從而充分調動員工的工作積極性與創造性，對企業良性發展起推動作用。

1.2進行績效輔導

以企業利益角度出發，作為管理者必須符合一定的要求并定期進行考核，因此，就需要對管理者進行績效管理方面的輔導。在實行人力資源績效管理的過程中，管理者需要在和員工建立良好的溝通關系的基礎上才能對員工的工作進度、工作內容等進行具體的監控、測定與記錄，實時監測整體工作情況的進展，當遇到意外情況發生時，第一時間采取合理有效的應急措施；當績效管理方案不合理時，及時向上級匯報，并依據相關的規章制度進行科學的調整，積極消除員工對績效管理的抵觸情緒與誤解，有助于促進員工對績效考核的理解，同步提升員工與企業的共同利益。

1.3實行績效考核

績效考核既是績效管理的核心部分，也是績效管理的重要目的，績效考核的方法非常豐富，如關鍵事件法是根據員工對企業整體發展的利害損害程度或是關鍵貢獻程度進行績效考核，360度考核法是對考核對象的上級領導、平級同事、下級員工、客戶等相關人員進行考核對象工作態度、工作業績、綜合素質等績效考核內容的采訪與分析，平衡計分法則是指對企業員工采取平衡計分規則，對其教育培訓、資薪福利、崗位晉升等相關內容記錄于卡并密切管理，以此形成一套較為成熟的績效管理體系，對于平衡計分卡完成程度較高的員工實行一定的獎勵。

1.4績效考核的反饋

績效管理的最終效果是由績效考核結果的反饋得以確定的，以結果為考核的多為企業中的銷售部門，其原因是業績可以進行量化處理，然而不同區域市場開發度與成熟度不盡相同，業績也會隨之相應改變，因此績效考核的最終結果需要綜合各個方面的影響。而針對非銷售部門，績效考核側重于其工作過程，由于非銷售部門工作的影響因素繁多且更為復雜，所以非銷售部門的考核是在部門經理對員工的日常考核的基礎上，再綜合評估其他項目，且在考核時，必須做到公平、公正和客觀。

2、績效管理原則

在構建企業人力資源績效管理體系時，應遵循以下幾項原則：首先，明確規劃企業的發展戰略，人力資源績效管理體系的構建是以企業的發展戰略為基礎的，績效管理是自下而上從各部門到個體員工進行分解，確保不同部門的員工都可以對企業發展有一個統一的了解與目標；其次，績效管理的平衡實施也是十分重要的，保證績效管理在不同項目上的考核都可以考慮到各個方面的項目指標，確保績效管理的客觀性與明確性，同時也能確保衡量崗位的績效是可以結構化或是量化處理的。此外，績效管理應和薪酬激勵體系掛鉤，績效管理不但可以使員工有一定的發展空間，并使其在經濟方面也獲取相應的利益，這一關系的建立有助于對不同層次的員工制定不同的績效管理目標。

3、構建企業人力資源績效考核體系

績效考核的有效實行對人力資源的有效管理與發展有一定指導性作用，通過對不同員工工作情況的評估與分析，績效考核成績較優秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發展空間，而對于績效考核成績不理想的員工則可以采取降級、轉崗或是辭退的處理方式。績效考核對企業培訓也有直接影響，因為績效考核對全體員工在日常工作上的優缺點有一個大致的了解，從而制定與之相適應的培訓規劃，使員工得以更加充實自己，得到較好的提升。企業人力資源績效管理體系的構建應注意優選科學合理的考核工具與評價方法，目前較常用的方法有以下幾種：

3.1關鍵業績指標法

關鍵業績指標法是指設置企業經營管理內部某一特定流程輸入端與輸出端的關鍵參數信息，從而使量化后的績效相互平衡，該績效考核評價方法多適用于經營單位，不太適用于生產服務性員工。

3.2平衡業績考核

在現代化企業人力資源績效考核思想的構建基礎上對客戶指標、財務指標和內部流程指標進行周期性的績效考核，將績效考核與員工的薪資待遇掛鉤，充分調動員工的工作熱情與積極性。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現代化的績效考核觀念，促進管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業績得到有效提高，也促進企業的良性發展。

4、結語

當今市場環境復雜，企業競爭日趨白熱化，因此構建科學合理的人力資源績效管理體系具有十分重要的作用，實踐證明，人力資源績效管理體系的科學有效建立對于促進企業人力資源管理水平與質量有明顯提高，還可以促進企業綜合競爭力，實現企業可持續發展。

作者:劉淑芬 單位:上海龍陽精密復合銅管有限公司

第四篇：人力資源績效管理對策

一、人力資源管理與企業績效

人力資源管理是一個總的概念，企業中員工的心理和行為活動情況、影響員工業績的企業的各種規章制度和其他外界因素等都包含于這個概念之內。人力資源管理最大的作用就是與人力資源管理績效直接掛鉤，進而與企業的績效相聯系，甚至在整個宏觀環境下會影響到市場的績效。目前，人力資源管理影響企業的績效這方面的研究，主要集中于微觀方面單獨的人力資源管理和宏觀方面人力資源管理系統所產生的企業績效影響。在當前我國市場競爭環境下，仍有許多企業的人力資源管理的定位較為模糊，人力資源管理部門的地位沒有得到相應的重視，仍然是作為企業的一個小小分支存在于企業組織系統內部，其職能并未得到充分發揮。很多企業因為沒有意識到人力資源管理的重要作用，人力資源管理體系不夠堅實，最終導致績效管理僅僅和薪資產生聯系，如此，績效管理理論的核心被扭曲，即將績效管理原本應存在的管理與被管理者之間的關系，變為互幫互助、相互監督的關系，績效管理作用并沒有得到很好的發揮，因此，在國內很多企業中，很難實現績效管理的戰略化。

二、人力資源管理的發展趨勢分析

1、人性化管理是大勢所趨

人力資源管理并非是其相關理論在企業中的生搬硬套，相反地，它是對人與人之間的關系的優化、對人自身潛力的進一步挖掘，通過合理優化配置人力資源，能夠充分調動其積極性，為企業創造更大的價值的同時也為員工更好地發揮自己的才能提供一個優良的系統，最終實現企業和員工雙贏的局面。另一方面，科技是第一生產力，科技的不斷進步勢必會為經濟的發展帶來更多奇跡式的飛躍，智能技術的開發、機器化大生產將使得社會更加注重人腦資源的開發利用，其巨大的創造力是經濟飛躍的鑰匙。而要實現人力資源的充分挖掘，就必須相應地增強以人為本的理念，為企業員工發揮創造力提供更大的空間，使其在工作中更具積極性和創造活力。

2、科學化系統化管理將成為管理的有效手段

科技的力量是不可小覷的，人力資源管理亦需要更為科學高效的手段來充實其內容。當前，知識經濟被各行各業普遍提出，人們逐漸意識到知識的無窮力量，不僅是個人，企業也需要緊跟時代步伐，不斷更新知識，為迎接各種機遇和挑戰做好充分準備。創新是企業取得不斷發展進步的不竭源泉，企業要想擁有更大的創新活力，就需要對企業人力資源管理的手段做出完善，加強員工的知識培訓就是其中一個有效方式，其也將成為人力資源管理的一個主要內容。只有對員工進行系統化的科學有效的培訓，不斷更新員工的知識和相關技能，才能夠增強企業的造血功能，使企業在市場競爭中更具活力。

三、人力資源管理對企業績效的影響

人力資源管理和企業績效之間聯系較為緊密，可以說，人力資源管理對企業績效產生關鍵作用，這些作用主要體現在多個方面，如一個企業的人才隊伍的建設是否高質保量，人才的價值是否能夠得到有效發揮，人才優勢是否明顯，人力資源配置是否合理等。

1、將科學發展觀應用于實踐

科學發展觀被提出多年，但由于各方面綜合因素的作用，并未能全面覆蓋于各個企業中，而通過人力資源管理提升企業績效，是科學發展觀應用于企業實踐活動的具體體現。運用科學合理的人力資源管理手段，將人才的價值充分發揮出來，保障人力資源與企業其他各項資源之間協調分工，實現企業的高效運作，為企業的科學發展開辟新路。同時，這種科學的管理方式，將使得個人利益和企業利益實現最大化，發揮個人價值的同時，也保證企業的競爭力和生產力。

2、增強企業員工的綜合素質

通過人力資源管理，對企業員工實行系統的管理和培訓，就能夠在保證企業員工充分發揮其原本的價值和創造力的基礎上，進一步增強企業的人才競爭力，更好的實現人才儲備計劃。它不僅能夠將員工自身的潛力挖掘出來，還能夠開發員工新的工作能力，這是企業在市場競爭中立足長遠所做的良好規劃。

3、減少內耗，實現效益最大化

高品質的人才隊伍才能夠為企業增加競爭的砝碼，企業通過有效的人力資源管理，能夠明顯提高企業績效，并且是企業提高績效的最好的方式。通過人力資源管理，企業能夠合理分配資源，并借助各種方式化解企業績效中的矛盾，與企業員工之間達成良好的溝通，與此同時，通過人力資源管理能夠巧妙地處理企業各方的利益糾紛，為企業發展營造和諧的氛圍。

作者:徐永琰 單位:寧夏工資離退休費審核管理中心

第五篇：現代企業人力資源人力資源管理

一、現代人力資源管理理念及績效考核的現狀

(一)現代人力資源管理理念

人力資源管理，是以經濟學和人本思想為基礎，企業經由招聘、甄選、培訓、報酬等管理手法對企業內部和外部的那些人力資源實施有效的應用，以滿足企業現在以及未來發展的相關需求，以此來確保企業目標的實現以及工作人員個人發展達到最優的所有活動的一個統稱。根據企業對人力資源方面的需求，制定相應需求計劃、招聘相關的專業人員，并實施相關的績效考核，通過績效獎勵來激發員工的積極性和創造性，最終實現企業的最大經濟效益。

(二)績效考核的概念

所謂的績效考核，其實就是企業根據其發展目標，選取一種適合自己的標準以及指標，對企業相關工作人員的工作成績做相關的測評，且根據測評的結果對工作人員以后的工作進行有效的引導，已達到提高工作效率的目的。企業實施績效考核后，能夠把工作人員的招聘、崗位調動、職務升遷、員工培訓、工資有效的結合起來，從而讓企業的激勵機制得以充分的發揮，從而促進企業的更好發展；此外對也有利于內部員工的自我激勵，自我發展。對于績效考核的目的來說，它不是為了進行簡單的利益分配，而是通過利益分配來實現企業與員工的共同發展。

二、績效考核與人力資源管理的關系

(一)績效考核為職務升遷及人事變動提供依據

企業如果想對在崗的工作人員實施調整，在調整之前都需要了解一下現有崗位工作人員的工作信息，這個時候就需要績效考核把其作用給有效的發揮出來。通過績效考核的測評成績對員工所具有的工作行為，工作能力進行反饋，依照其工作能力的實際狀況對其分配合理的工作崗位。通過這樣分配，使得績效考核的過程中能有效地為表現優異和表現不足的員工實施科學的使用，由此為工作人員在未來的職務升遷或者是降職提供一個真實的依據。

(二)可以把績效考核當做員工薪資分配的依據

在我國，很多企業其工作人員獲取的勞動成果，在做分配的環節，都遵循著按勞分配的原則。企業實行績效考核以后，企業員工的工資就與績效考核的結果聯系到了一起，其實還是遵循按勞分配的原則。一般來說，企業的績效考核所展現的那些薪酬或者是獎勵具有一定的浮動性，如果員工在績效考核工程中表現的比較優異就可以拿到具有浮動性的績效，相反表現不合格的就得不到浮動績效，有可能會受到相應的處罰，這就把按勞分配，多勞多得的分配方式淋漓盡致的表現出來了。這樣有利于員工的積極性提高。

(三)績效考核為員工培訓提供科學著力點

目前企業所實行的績效考核制度，能夠有效地增加企業對工作人員所具有的知識、能力等方面的認識，特別是對員工在工作中表現出的消極面能更好的了解，針對不足，企業可以對這部分員工進行相應的思想教育或者是培訓，這樣的培訓具有很強的針對性和時效性，使員工所表現出來的不足能在盡短的時間里得到彌補，從而使績效得以提升。其實，績效考核所表現出來的結果也能對員工培訓效果的好壞進行衡量，員工培訓完以后，在下一次的績效考核結果里，就會檢測出對此員工的培訓有沒有達到效果，以此為基礎，來進行下一期的相關培訓。

(四)績效考核工作目前出現的問題

由于績效考核的地位在人力資源管理中表現的尤為重要，所以它存在的問題也越來越多。首先，對于績效考核來說，它缺乏一定的科學性，有些企業存在績效考核所具有的標準模棱兩可，沒有一個客觀、清晰的標準，一般都是主觀臆斷。再就是績效考核所體現的內容比較單一，只是單一的“品德”“能力”“業績”幾方面的考核。這樣不利于對員工進行全面的客觀的評價，企業也得不到真實全面的員工情況反饋。其次，績效考核還沒有一個完善的機制，由于我國國情的原因，大量的國模小，成本低的小企業里沒有專業的人員去管理人力資源，致使人力資源管理的工作得不到健全。

三、如何在人力資源當中讓績效考核發揮其應有的作用

(一)使績效考核的標準和激勵制度得以明確

企業想要對對自己的員工有一個比較全面的了解，就需要建立一個比較完善的績效考核相關的制度。構建一個完善、清晰且多樣的績效考核的標準，對員工進行客觀全面、公平公正地考核。以此讓企業做為依據對員工進行合理的調配、晉升、培訓等工作。如果想要員工發揮其巨大的潛力和積極性，企業可以進一步健全其績效考核中的激勵制度，起到獎罰分明的效果。

(二)合理的進行崗位分析和資源分配

企業可以對各個工作崗位進行全面的分析探討，使各個工作崗位所具有的責任、技術及知識得以明確。從而更有利于績效考核對員工有一個清晰明確的客觀評價，也有利于企業更加全面地對員工的工作能力和工作情況有一個比較詳細的了解。企業也可以讓員工根據自己的特點來規劃自己的職業，人力資源部門就可以根據這些規劃來給員工合理的分配工作崗位，這樣有利于專業人才的培養。

四、結束語

由此可見，在企業的人力資源管理過程中，績效考核發揮了巨大的作用，其實對于績效考核的目的來說，它不是為了進行簡單的利益分配，而是通過利益分配來實現企業與員工的共同發展。根據考核的結果，來發現一些問題，并對這些問題進行及時的改進，讓員工看到自己的差距，來提升自己，最終實現雙贏的目的。對于一個成功的績效管理體系來說，不僅可以提高企業管理者的管理水平，提高企業員工自身的能力，而且還能有效激發員工的發展潛力，從而為企業快速發展提供有效資源。

作者:陳友國 單位:長江宜昌航道工程局

第六篇：機關事業單位人力資源績效考核

一、績效考核的含義

績效考核是單位管理者為了發掘人才、培養人力資源、調動人員積極性、推動事業單位不斷發展的一項管理措施。績效管理是為了提高人員歸屬感、加大人員的參與度，提高人員工作效率。具體表現在，提高決策的規劃性和合理性，目標明確人員才能夠高效率的創造業績。其次，完善與績效考核有關的管理體系，能夠提高人員的工作積極性，推動了整體的工作效益，還可以通過績效考核建立和諧的文化，推動機關事業單位的競爭力不斷地提高。

二、績效考核在機關事業單位運用中存在的問題

（一）績效考核體系不完善

現今，許多機關事業單位對于績效考核體沒有一個合理的清楚的了解，對于推進績效考核工作，也沒有有效的貫徹落實，沒有制定相應的績效考核制度以及方法，而是僅僅將績效考核作為一種薪酬考核的方式，這對于績效考核僅僅是一種簡單的利用，有些機關事業單位，在進行績效考核的時候，其考核人員不能夠全面的、客觀的了解到人員在工作中的狀況，人員在工作中缺乏方向，沒有明確的工作計劃，不能夠很好的發揮人員的工作的積極性以及自主性。

（二）績效考核范圍有限

績效考核工作應該是全方位的進行，這樣才能夠更加詳細的了解到員工的狀況。但是目前，在機關事業單位中的績效考核，其涉及到的范圍較小，僅僅從個人的實際業績角度進行考核，沒有考慮人員的整天表現，在一定程度上打擊了人員工作的主動性和積極性，不利于提高機關事業單位人員的工作效率。不能夠使績效考核發揮其真正的作用，沒有得到人員的重視，在許多人員看來，機關事業單位的績效考核只是一個過場，并沒有任何實際意義，人員也沒有充分重視績效考核，更不會將其真正的運用在日常的工作中，無法發揮績效考核的作用。

（三）缺乏相關的體系配合

績效考核的最終結果并沒有運用到實踐中，績效考核只是存在于管理制度中，缺少完整的體系進行有效的支撐，其考核結果沒有投入到實際的工作中，在考核結果中，即使發現管理中的缺陷或是漏洞，管理階層也沒有給予相應的重視，或是沒有進行改進，其問題會反復地出現于每一次的績效考核中，績效考核難以得到真正的運用。

三、績效考核問題解決措施

（一）完善人力資源開發體系

加強在機關事業單位內對于人力資源管理的有關機制進行開發，對于人才的結構進行一定的調整，大力推進人事制度的改革，確保改革不斷向制度化方向、科學化方向以及規范化方向發展。人力資源開發與管理的目的，就是能夠有計劃的將人才的作用最大化，想要達到這個目標，就應該深化機關事業單位內有關的人事制度改革，努力營造出多種層次的人力資源環境，使員工可以得到一個良好的工作環境。還有，需要加大對于高級的管理的人才的開發強度。對相關的職位具體要求進行制定，保證管理人才有相應的資格，然后根據實際的組織以及職務的需要，制定相關的說明書。合理地確定職務的具體范圍，其中需要明確的適當的表現出高級以及中級管理員工所需要的工作技能。對于管理人員，其應該擁有的管理技能以及職業生涯具體的發展規劃，應該提供適當的建議，需要對管理人員的職業規劃進行確定，對于人員安置圖進行合理的分配。需要進行相關的人才儲蓄工作，對于可以供給的備選人員以及現在任職的人員進行確認。再根據相關的標準，對于備選人員進行相關的評價，對那些業績突出或者是表現優秀的人進行挑選。在制定管理人員的方案時，需要采用脫崗開發和在職開發相互結合的方式，對于高中級的管理人員，在相關的活動上，應該讓其進行較大的工作活動，在上下級和不同的職能之間進行有效的轉換。

（二）堅持以人為本的人力資源管理新理念

需要不斷堅持以人為本的觀念，有效提高在機關事業單位內人力資源管理的能力。人的行動會受到許多因素的影響，例如思想或者是觀念，人的思想以及觀念倘若發生了變化，人的行動也會跟著發生一定的變化。作為機關事業單位，應該了解社會不斷變化以及發展的趨勢，并且清楚地認識到自身存在的缺陷，對于人才的重要性應該有全面的認識。在機關事業單位內，在相關的發展改革工作的進程中，面對有限的資源，只有充分地運用人力這項資源，才能夠提高企業經濟效益，才能夠和實際的市場進行相互結合，達到經濟效益和社會效益的有機統一。其次，變更人才工作觀念。現今是經濟知識不斷快速發展的時代，機關事業單位需要各個層次的人才，以往的人力資源體系不能夠很好的適應新的對于發展的需要，機關事業單位需要從以往的人力資源管理變成新型的有效的人力資源開發和管理工作，建立起科學的、法制化的、民主的人事管理制度。首先，需要樹立以人為本的觀念，充分體現人的價值，尊重人格。其次，需要樹立人力資源觀念，對于每個人才進行有效的認識和任用，定期對人員進行培訓，調動人員工作和學習的積極性，還有，需要樹立人民服務的理念，對人員進行排憂解難，提供良好的工作環境，避免人員有后顧之憂。

（三）建立開放式的人才選拔機制

在現今的社會大環境下，應該擴大人才選拔的范圍，形成較為良好的人才選拔有關機制。充分地使人才能夠發揮自身的特長，做到人盡其能，并且遵循不同人才不同的成長規律，充分地體公平公開競爭的有關原則。加大民主的范圍，提高機制的透明程度和公開程度。競爭機制屬于具有取向的相關的機制，能夠適應現今不斷變化的人才需求，符合現今機關事業單位較為復雜化的自身特點，屬于一項新型的有效的人才選拔機制。此外，還需要大力地改革以往的存在一定缺陷的人事管理制度，樹立以人為本的意識。與此同時，人力資源，屬于對生產力產生影響的因素中，能夠起到決定性的因素，是促進社會發展以及經濟發展不可或缺的資源。在現今社會，屬于經濟知識競爭的社會，知識經濟慢慢成為有效促進社會發展的主要動力，進行社會競爭的核心，慢慢轉變為人力資源以及科學技術之間的競爭。因此，需要有效地進行人力資源開發和管理，將人才作為最重要的資源和因素，人力資本已經慢慢成為了社會不斷發展的資本核心。

四、結束語

我國的機關事業單位需要建立健全以人為本的人力資源管理方式，積極地完善自身結構形式，充分地發揮人才的作用。需要持續地加強和改進單位的績效考核機制，順利達成組織的目標，采取必要的舉措，面對在未來發展時可能遇到的挑戰。

作者:羅毅 單位:柳州市水政監察支隊

第七篇：圖書館人力資源績效管理

一、圖書館績效考評的內涵

績效考評主要是運用一些方法和手段來實現對工作人員的有效監督與評價，并且運用情蠱手段全面分析工作人員的業績并從中針對其能力不足之處進行有效培訓，從而達到提高工作人員整體素質的目的。廣西高校圖書館人力資源管理處于一個相對滯后的階段，對于圖書館人資資源的績效評估體系上不完善，沒有真正一套科學、規范、合理、高效的評價管理模式，因此無法對館內工作人員的德、智、勤、績等進行全面的考察和評估。因此，要提高廣西高校圖書館人力資源的利用和管理，就要對其人資資源管理績效評估方式進行創新，以改變原有的低效率工作狀態。

二、廣西高校圖書館主要職能及作用

廣西近年來的高校規模和數量都呈現著一個不斷上升的趨勢。目前，廣西壯族自治區共有本科院校20所，主要有廣西大學、桂林電子科技大學、廣西醫科大學、廣西名族大學等。廣西壯族自治區獨立學院有廣西師范大學漓江獨立學院、桂林電子科技大學信息技術學院、廣西大學行健文理學院等，總共9所，同時還包括廣西機電職業技術學校、永江大學、桂林旅游高等專科學校等42所專科高校，每個學校都具有自己獨立的圖書館。圖書館是每一所學校必須設置的教學科研部門。高校圖書館在學校的管理發展中發揮著重要的作用，它的存在不僅僅是傳承了優秀的傳統文化、提高源源不斷的新知識，傳播這優秀的創新成果。高校的圖書館不僅是為校內的同學和老師提供書籍的借閱服務，還提供論文查詢、圖書館購買論文閱讀月與下載、寫作、以及一些新技術軟件的使用。同時還肩負著社會上其他科研機構、技術單位的查新需求，實現館際間的互借等面向社會的開放性服務。它比普通的中小學校發揮著更強大的職能，也承載著更復雜的工作。因此，高校圖書館對館員在技術上、工作效率上都具有更嚴格考核的要求。如何通過有效途徑提高廣西高校圖書館人力資源的的績效考核管理工作水平，提升館員的整體素質和工作效率將會對圖書館自身發展和提供的服務水平的提高，對提升圖書館的整體管理以及工作提升、甚至是未來的發展產生變革性的影響。正確對圖書館人力資源的績效水平進行評估工作，是提高圖書館工作效率的主要途徑。

三、廣西高校圖書館人力資源評估現狀

廣西高校圖書館在人力資源評估方面與其他發達省份的高校還具有一定的差距，其管理理念相對比較落后，在人力資源評估方面沒有完善的體系，甚至很少圖書館能夠做到合理、規范、高效地評估。為適應廣西各大高校圖書館的發展需要，高校圖書館在人力資源績效評估與管理方面應該站在全盤統籌的高度，對現有人力資源進行管理和整合，并發揮管理的最大作用。目前，廣西高校圖書館在人力資源績效考核方面一直處在不斷進步的階段，績效考核的方式也進一步改善，突破原有的陳舊管理理念，從而使廣西高校人力資源績效評估和人力資源管理水平更上一個臺階。但是，由于各方面的限制因素，廣西高校的圖書館在人力資源績效評估主要有一下幾個方面的不足和發展障礙：

（一）缺乏健全的用戶評價系統

根據調查發現，廣西的高校圖書館目前還沒有設置用戶評價系統，一般只提供有意見箱，用戶評價處在一個相對空白的階段。用戶無法對圖書館的服務進行評價，圖書館就無法對其服務不足之處進行改正，更無法考量圖書館的工作人員是否做到在其職謀其責。是否提供滿意的服務是考核圖書館工作人員的基本要求。通過用戶評價系統的推廣和使用，有利于提高館員的工作積極性，轉變本身的服務理念。這將會對于調整、改善現有圖書館管理工作具有重要的意義。

（二）績效考評偏差

沒有完善的用戶評價系統，不能通過用戶的評價來考評工作人員的工作表現，就只能通過平時的績效考核來鑒定工作人員的工作完成情況。雖然，廣西高校在進行對圖書館工作基本上都設有專門的績效考評部門，但是在人員考評時沒有真正做到對員工的360度全面考評，而且在考評過程中出現不少偏差。比如出暈輪效應、中庸效應、對比效應、光環效應、寬嚴失度的偏差。考評主體在考評過程中沒能真正對館員做到客觀評價并給出客觀的評分，為了不得罪他人而給出總體偏高的分數。在考評之前缺乏一個嚴格的培訓，使得評價主體常常會無法正常掌握評價的寬嚴尺度，有時還會過分夸大有過不良表現和卓越表現的館員，提早在心里給館員扣上差評或者優秀的定義。

（三）缺乏正確的考評觀念

廣西高校在圖書館館員考評中獲得的材料缺乏一定的公正性之外，另一個重要的原因就是沒有樹立館員正確的考評觀念。一部分館員認為，績效考評是跟獎金、評先進相掛鉤的，因此在考評時往往容易產生過分夸大自己的貢獻而貶低別人的作為。廣西圖書館館員的平均工資相對較低，也有著嚴格的等級制度差。館員的工資與績效考評中記錄的表現、職稱、學歷、工作年限都具有直接的關聯性。因此，很多館員在考評的時候可以表現良好、平時表現卻是懶散的態度。還有一部分館員把績效考評當成是領導挑毛病的過程，容易使普通館員與檢查領導小組之間形成一個對立的局面，還有的館員認為，績效考評只是流于形式，考評結果早就固定在領導心中。因此對于績效考評也只是顯示出一副無所謂的態度，在填寫自己和對他人的考評表現隨意，從而最終影響了考評結果的公平性和真實性。

（四）績效考評中存在溝通障礙

績效考評是一個持續的溝通過程，整個績效考評的核心工作就是溝通，溝通的效果直接影響績效考評的效果。館員與領導之間、館員與館員溝通障礙也是加深考評偏差、缺乏正確的考評觀念有一定的負面影響。績效考評的溝通障礙主要包括兩個方面。一方面是考評信息交流障礙，即承擔績效考評的領導往往由于聽到的并不是他自身想要接受的消息、或者是他們想聽的話和表現的行為，就選擇性地或許館員反饋的信息，有的領導甚至直接拒絕不中聽的消息。考評的領導為了不中傷其他館員，保持一種中立不公開批評的態度，提出的也是一些不是在的非建設性的意見，考評自然無法達到預期的效果；另一方面是考評結果反饋的障礙。在考評面談的過程中，領導只愿意接受中聽的，拒絕不中聽的消息。這樣，考評者在交流的過程中不敢公開批評或者提出建議，在考評時忽略評被考評館員的的工作小結或述職報告，而以固有的偏見、思維定勢、防范心理對被考評的館員進行打分。這樣的考評往往使績效考評變成流于形式的一項工作。因而使得績效考評不能達到預期的效果。若每個館員都能得到客觀的考評結果，就可以及時對自身的工作不足進行改正。然而有些領導自身不具備良好的溝通能力，在交談的過程中無法掌握交談技巧，有的只選擇片面的批評而沒有幾個給予館員充分的認可。有的領導甚至盲目地給館員承諾，讓館員沾沾自喜，但是過后又無法兌現自己的諾言，導致工作積極性下降，對領導失去信任，從而影響工作效率的提高。

四、廣西高校圖書館人力資源績效評估管理的改善措施

廣西高校圖書館的發展將會對高校自身以及廣西整體的教學發展都具有一定的影響。目前，廣西高校圖書館在建筑面面積、電腦等硬件設施方面具有了很大的進展。例如，廣西大學目前正在擴建圖書館面積，新一輪的先進設備也在籌劃引進中，自助借還機的引入大大方便了讀者的自助借閱。圖書館規模、功能的發展也意味著對館員的要求不斷提升，然而其考評體制的缺陷、績效評價的偏差、扭曲的考評觀念、以及績效考評中的共同障礙都將影響圖書館的發展。針對廣西高校圖書館在人力資源績效評估方面存在的不足提出一下幾點改善措施。

（一）建立完善的考評體制

完善的考評體系是實現正確人力資源績效評估的前提條件。廣西高校應該根據自身的不足，制定有利于實現高效、公平的考評體制。完善的人力資源管理體系包括人事管理制度、內部選拔及晉升管理制度、以及培訓開發體系、績效管理體系。而績效考評制度主要包括績效管理制度、績效管理流程、述職管理制度、以及個人績效考評。基于互聯網時代的發展，圖書館本身就是在互聯網運用中領先的部門，引入人資資源管理開發信息系統對圖書館館員的考評信息作為及時登記留檔保存。同時，平時通過電子化考勤——即按指紋、刷臉等形式進行考勤，準確率高，信息自動錄入，能到達到高效率、準確的考評結果。電腦中的個人平時考評信息都進行電子化記錄，既節約紙質材料，又方便信息查找和考核。從而規范了圖書館的考評流程、為館員的發展提供建設性參考信息。

（二）對考評成員進行培訓

圖書館在進行考評成員組成時，應該由多方人員共同組成，主要有部門主管領導、同事、其他部門的同事、部分讀者等。要讓考評者都能了解不同館員的職務性質、工作內容以及要求、平時的工作表現就是十分的困難。因此，在選定考評者之后要對參與考評的領導、館員自身進行學習培訓，明確考評的目標、標準、考評的方法和用途。還要根據被考評官員的工作性質、重要性賦予考評者不同的權重、使考評主體達到最優組合后，最終提高考評的效度和信度。樹立正確的考評觀念，運用正確的考評方式進行考評。同時，做到大家都了解考評的方式、相信考評結果的公平性、考評結果才能得到館員們的接納，真正做到改進不足、保持工作干勁、提高工作效率的效果，提高廣西高校圖書館的管理人力資源績效管理水平。

（三）完善考評溝通渠道

通暢的考評溝通渠道可以更好是實現績效考評效果。要做到考評機制的暢通，要做好考評準備階段、考評執行階段、考評反饋階段三方面著手。第一，在考評準備階段要做到加強考評工作的透明度宣傳，強化館員主動參與的積極性，并正確人事考評的真正意義。讓館員一起參與考評標準的制定，通過雙向溝通，使考評結果更加客觀可行并具有說服力。第二，在考評實行階段，考評人員要做到態度真誠，說話語氣和順、學會鼓勵館員發表自己的真實想法并認真傾聽，做到坦誠相待，并提出有利于館員改正自身不足的建設性意見。第三，及時反饋考評結果，并且給館員提出申訴的機會，并認真對待，對于不公正的結果通過考核驗證后，要再次公布，并對考核的負責人提出批評，以避免類似事情再發生。如此才能使考評真正成為實實在在改善館員現有工作現狀的有里措施。

（四）加強與外校的合作交流

每一所圖書館都具有自身的特色和不足。廣西高校圖書館需要通過與其他發達省份高校進行交流，從而在更好發現自身差距的情況下，需找到解決問題的途徑。在人資源績效評估方面也可以進行很好的借鑒。廣西高校圖書館的人力資源績效評估相對比較落后，考評績效不高。通過與北京大學、清華大學等高校圖書館的交流與合作，學習其他高校優秀的考核形式和方法，提升自己人力資源的管理方法，改變原先低效率、無激勵的人力資源績效考評方式。同時，加強科技查新工作的開展，不斷地為社會上需要圖書館服務的研究機構、企業、公共部門提供更加完善的服務，與其他高校開展圖書館高效軟件的科研合作與創新，將高校圖書館的人才實力充分發揮出來。充分發揮圖書館人才的技術水平和科研實力，也是實現績效考評的最終目的。

（五）加強高校圖書館管理經驗的交流

廣西目前的高校圖書館就有近百所，高校圖書館之間的交流與合作對圖書館的發展具有非常重要的意義。每所高校都有自己的圖書館，其管理風格有相似也有不同之處。如果高校圖書館之間更夠進行更多的考察交流活動，那么將會更加有利于館隙之間的優秀管理經驗的借鑒。廣西高校圖書館的人力資源考核制度以及人力資源的培養方式可以相互借鑒，同時在交流合作的過程中相互坦誠地指出不足之處，以便及時發現不足，并及時改正。除了廣西高校之間進行經驗借鑒，更要秉著走出去戰略，與其他國內、甚至國外高校圖書館進行一個長期的溝通、合作交流，在人力資源管理上尋找到更適合自己的發展需求，爭取在人力資源考核方式上具有更高的效率。

五、廣西高校圖書館績效考評的意義

廣西高校圖書館對館員進行績效考評，即給館員提供了自我認知和自我提高的機會，也有利于圖書館的工作效率和質量的提高，促進圖書館更好地為廣大師生和社會上有需要的人士服務。廣西圖書館對館員績效的考評體系和方式進行優化，不僅能更好地了解圖書館人力資源的狀況，還有利于及時選拔出優秀的館員，提供晉升或者更好的培訓機會，同時懲罰工作不認真、態度不端正的館員，達到及時糾正的目的，做到賞罰分明。對圖書館館員的績效考評方式優化，明確了館員之間的責任和義務，統一了標準，在考評中建立和諧、公平的氛圍，建立考核者與被考核館員之間的相互信任關系。圖書館的人力資源績效考評將會架起館員之間、館員與領導之間、館員與其他的外校科研工作者或者館員之間的溝通橋梁，降低誤解的同時還能夠共同進步，為館員的自身發展提供一個更好的平臺。

作者:韋麗 方亮 單位:廣西大學公共管理學院

第八篇：高速公路人力資源績效管理

一、高速公路項目中人力資源績效管理存在的問題

（二）績效管理被認為是人力資源部門的工作，與其他部門管理者無關

在許多高速公路項目企業中，提到績效管理的時候，多數管理者都認為是人力資源部門的事情，與自己工作沒有多大關系。當人力資源部門推行績效管理時，往往會遇到較多的阻礙，其他部門人員（比如現場管理工程師）往往認為只要現場技術員干好進度和質量，項目就做好了，績效管理工作是多余的，做績效管理也是人力資源部門的事情。實際上，績效管理更多的是職能部門主管的事情，管理者重要工作就是對下屬績效進行有效管理，以確保實現項目績效，績效管理是每個職能部門最重要的工作之一。

（三）績效管理缺少績效溝通和反饋

不少企業在績效評分時，重視員工的參與。但在績效管理的其他環節容易忽視員工的參與度，績效考核不透明，員工不知道考核指標是怎樣定的，考核是怎樣進行的，考核成績是怎樣計算出來的，員工對績效考核結果不清楚，更沒有績效反饋和面談。績效管理體系應該更加注重員工參與，讓員工清楚地知道努力方向、績效結果以及績效應改進的方向。

（四）認為績效管理包治百病，忽視其他系統的建設

有些企業非常重視績效管理，但忽視其他系統的建設。實際上績效管理只是一個平臺和一個環節，也需要許多其他管理系統的協同，如明確的組織職責體系、良好的薪酬激勵機制、健康的企業文化體系等，否則，績效管理的作用會大幅減弱。

二、高速公路項目中加強人力資源績效管理的措施

（一）制定關鍵績效目標

在高速項目管理中，工作未來的方向、所期待的結果都依績效評估的目標而定。要讓這些目標發揮效果，就必須使其與項目團隊、部門和項目的目標保持一致。績效考核中要清晰地表明要完成的工作和所預期的成果，包含可量化、可觀測或可驗證的成果；確保目標既能符合實際又具有一定的挑戰性；有助于崗位職責延伸或滿足員工發展需求的任務；使用里程碑來評估工作完成的進度。制定完善的績效管理目標具有五個特點，簡單地說就是SMART原則：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(Attainable)、相關(Relevant)、可追蹤(Trackable)。項目管理中典型的績效考核，能做到這五個有意義且可實現的目標就夠了。目標太多會令員工感到工作任務應接不暇，并且打擊他們的工作積極性。SMART式目標的數量應在3-5五個之間比較合理，能清晰明了地讓員工記住自己的目標，很容易融入項目管理的實踐當中。

（二）啟動績效評估流程

當在高速公路項目管理中設計和實施績效評估流程時，好的績效溝通方案是發動項目員工和各級主管參與績效考核的關鍵。公開常見的問答是發動員工參與績效管理的一種行之有效地方法。在實施績效評估之前，要對項目中參與評估的人員進行系統的培訓，培訓的主題可包括項目管理中具體的角色配置（比如項目專職安全管理人員）和崗位職責、設定目標、提供和征求反饋意見以及績效評估工具的用法。統一課堂培訓是一種比較可取的高效的形式，課堂培訓可以讓主管和員工兩個群體學會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會開展實踐對接，來達到良好的直接的培訓效果。

（三）選擇恰當的績效考核手段

隨著現代績效考核手段的多樣化、考核工具的不斷翻新，企業一些考核者仍然抱著老思維老思想，以為通過各種形式的“記分”、“算分”就可以實現公平公正的績效考核。但實際上，企業管理者應著眼于項目管理的現狀，選擇最合適的績效考核手段。割裂、片面地追求績效管理的量化程序，追求每項工作的量化指標，可能會造成績效管理偏離其主要目的，妨礙企業管理發展的情形。比如：有的工作崗位，其任務很好量化，最典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，做到百分之幾就是百分之幾，沒有做到就是沒有達標，完全可以量化。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如技術研發部門，他的研究進程和成果具有較大的未知性和不確定性，難以拿出來量化。然而，績效考核的目的還是要盡量量化，要結合實際采用可行的量化的方式。

（四）將績效評估整合到績效管理系統中

一旦設計和實施了績效評估工具，績效考核就成了整個流程的一部分。績效管理在日常工作中是周期性或閉合環狀的，不是線性的。當項目管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負面的績效反饋時，就可以使用績效管理。日常的績效管理中，每個年度的績效評估標志著上一年工作周期的結束和下一年新工作周期的開始。而在高速公路項目中，項目的周期性與日常年度并不直接相關，而是具有明確的工期和關鍵工程任務節點的制約。高速公路項目具有若干個任務節點，按時保質保量地完成了控制性節點，就具有較強的里程碑效應。與此同時，人、機、料的使用也與項目的進程密切相關。達到一定的節點，就能測算出與之對應的成本和利潤，也就能預測出項目的階段性績效。項目的階段性績效與員工個人的績效亦可結合起來。績效管理流程一般有三個階段：績效規劃、績效評估以及績效反饋和指導。績效評估體現在高速公路整個項目的運行周期中，在不同的階段甚至可以采用不同的績效評估標準，融合入整個績效管理系統當中。

（五）將績效反饋做成卓有價值的績效管理環節

績效反饋是一個績效管理中持續進行的過程。作為高速公路企業的主管，除了要對表現優秀者或績效低的提供反饋外，定期就績效合格的員工每個階段完成的任務和做出的貢獻進行反饋也是非常有價值的。其溝通流程：一是項目管理者的職責包括向員工提供有建設性、真誠而且及時的反饋意見；二是員工的職責包括得到上級的反饋，如何發現自身的績效好壞和工作效果，能更清晰的了解自己履行項目管理中的職責。績效反饋的輸入就是項目實施過程中各種績效考核資料的如實記錄和各方面的意見歸納，過程就是項目管理者與員工之間的溝通和交流，輸出就是上下級績效改進計劃的達成。績效溝通應是基于項目管理中實際工作績效和問題，有針對性的給予共同深入剖析，共同找到解決問題、提高下一輪績效的好措施、好方法。

（六）做好績效改進計劃，完成PDCA循環

在具體的高速公路管理項目中，如果員工的整體績效評估低于預期，他就會被列入績效改進計劃名單中。當然，這些計劃對項目管理者、員工、企業都是有利的，應當隨時根據績效結果執行績效改進計劃。被計劃執行的人員會重點關注在績效改進過程中發現的具體差距或修正機會。每一個任務都應當包括：任務定義，具體說明需項目管理中要完成的內容；行動計劃，說明如何完成項目任務和如何衡量成果；績效改進計劃執行后，項目管理人員要繼續進行驗證，直到相應的人員在規定時間之內完成了績效改進任務，存入員工個人檔案，完成績效管理PDCA的循環。這些工作的核實，都需要高速公路項目中HR部門親自或者其他部門人員協助進行。最后，完善績效考核結果對于項目員工的績效工資的核定、培訓、調崗、日后的晉升等都具有現實的指導意義。

三、結束語

對于大型高速公路項目來講，無論項目建設處于何種發展階段，績效管理對于提升項目的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于規模大的高速公路項目而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效就得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭，最終會被市場淘汰。強化項目績效管理，提高人力資源管理水平，才能更好地實現高速公路項目的安全、質量、產值、利潤等關鍵指標，向業主交付優質高效的產品。

作者:郭旭彬 單位:中交第四公路工程局有限公司

第九篇：企業戰略人力資源績效管理

一、對企業人力進行高效管理的必要性

一直以來，大多數企業對于企業的發展主要看中是企業的產品以及相應的市場前景，常常忽略了對企業內部的管理與調整，尤其沒有重視對人力進行有效管理。但是，眾所周知，一個企業的主體就是人，它是公司一切運作的核心，也是生產與銷售的主體，間接地影響到了公司的重要利益，起著無可替代的作用。長期的忽略導致我國大多數企業沒有一套高效的管理模式，產生了許多弊端，諸如，員工不盡職盡責，員工做著與專業不掛鉤的工作，各部門之間沒有很好地交流與溝通矛盾百出，工作不能順利進行等，從而影響了產品的質量、產量和銷量，進而影響到了企業的利益和可持續發展，所以進行高效的人力管理迫在眉睫。

二、人力高效管理模式對公司效益的作用

（一）對公司員工進行合理有效地管理可以使人力得到最大程度上的利用，實現資源的最大利益，從根本上解決有些員工做著不擅長的工作，能力得不到發揮，一些員工無所事事，有些事卻沒人做等一系列的不良現象，合理安排各工作的員工，讓員工清楚了解到自己的職責，各司其職，充分發揮自己的才能，大施拳腳。另一方面，如果工作中哪一部分出現問題，可以馬上知道其源頭，可以追究責任到個人，相反地也可以對那些為公司創造效益的員工進行獎勵，極大地調動員工的積極性，認真做好自己分內的工作，大大提高工作效率，促進企業的進步與發展。

（二）可以讓各部門清楚了解到其他部門的工作，加強交流，相處融洽，相互諒解，減少部門員工之間的矛盾，使工作進行的更加順利，各部門員工在工作上遇上什么問題可以私下相互討論交流，來想出高效的解決方法，各部門還可以互相競爭比賽，共同進步。

（三）當今經濟高速發展，企業要想在激烈的競爭中脫穎而出，不僅要比效率，還要跟上市場的風云變化，其形勢不僅復雜而且改變的極快，所以企業要創造一套適合自己的管理模式來適應這樣的環境。恰好對企業人力進行高效管理剛好可以滿足這樣的條件，比較靈活，隨著市場的變化，可以第一時間調整部門與員工來適應工作的需要，提高企業的工作效率。

三、如何對企業人力資源進行高效管理

根據當今的我國企業的發展局勢，以及世界市場的競爭環境，對企業的人力做進一步的調整是有必要的，迫在眉睫。但是目前我國企業的管理也存在著一系列的問題和漏洞，所以形成一套合理高效的管理模式對我國企業的發展產生巨大的作用。根據現實情況，對公司人力進行管理有以下建議。

（一）要實行賞罰分明的制度。對企業員工進行有效管理，必須讓他們意識到這個舉措的重要性和意義，而最快最高明的方法就是“賞罰分明”，再加上員工最在乎的就是自己的個人所得和在公司的職位。也就是說。所謂的“賞罰分明”是根據員工的工作態度和對公司產生的效益程度來對員工的工資和職位做一定程度上的調整，平時工作努力，盡力做著自己的工作，且為公司創造巨大利益的員工，要對他們進行褒獎，增加他們的工資，提拔他們的職位；反之，那些平時懶散，犯下原則上的錯誤，損害公司利益的則可以罰他們的工資，貶低他們的職位，嚴重的甚至可以開除。如此一來，員工勢必各司其職，努力為公司創造效益。

（二）建立一套嚴密的監督機制。要想“賞罰分明”，其前提就是要知道員工是否盡職盡責，是否為公司創下利潤，有沒有做損害公司的事等，而這些都必須依賴于監督。對員工的工作和一些生產操作過程進行監督，從很大程度上約束了那些不好的行為與風氣，促進企業的合理高效地可持續發展。

（三）當今社會遵循著“物競天擇”的原則，競爭力極大，相應的為了發展，各企業也要在公司內部營造一個競爭激烈的環境，適應不了的就要被淘汰，這樣一來，員工很自覺地就要不斷努力，不斷學習改變來以免被他人代替，最大程度地激發了他們的潛能，使員工和公司共進退，提高企業的發展潛力，促使企業進步與發展。

（四）由于當今員工跳槽現象越來越突出，所以不能一味地只用那些資歷老的員工，可以嘗試雇用那些短期工，挑選高能力高素質的人才與他們達成互利協議，這樣既可以最大程度的利用他們的才能，為公司注入一股新鮮力量，帶來經驗與技術，為公司帶來利潤，也可以減輕一些員工突然辭職所造成的損害，還可以讓他們借鑒一下他們的工作方法與能力，形成一股競爭力，實現對人力資源最大限度上地利用，提高工作的質量與效益，促進公司的向前發展。

四、結語

隨著時代的發展，社會的進步，經濟呈現飛速發展的趨勢，競爭也愈來愈激烈，企業要想在國際國內中存活與發展，必須要適應環境，不斷改革與更新，建立適合自己的管理模式，尤其是對作為企業中心的員工進行戰略管理，這樣才可以使企業由內到外滿足發展的需求，不斷地進步，在這個嚴峻的環境下可持續發展下去。

作者:祝大偉 單位:湖南長沙理工大學

第十篇：戰略人力資源績效管理措施

一、戰略人力資源管理和企業績效概述

簡單來說，戰略人力資源就是對企業的人力資源的管理，使其能夠符合企業的發展戰略，使得人力資源管理能夠與企業戰略較好地配合起來，從而保證人力資源管理為企業的戰略目標進行有效的服務，給企業發展提供支持，從而提高企業績效，提升企業的綜合競爭力。企業績效指的是在一段時間內，企業的生產生活活動給企業創造的價值，企業的績效與員工的個人績效相關，但并不能認為是員工績效的簡單相加。

二、戰略人力資源管理對企業績效的影響

1、培訓計劃和職業發展計劃

戰略人力資源管理需要企業對員工制定相關的培訓計劃和職業發展計劃，這兩類計劃的制定能夠較為系統地擴展員工的知識技能，提升員工的職業素質。通過培訓計劃和職業發展計劃，戰略人力資源管理能夠得到一定的拓展，同時，在一系列的培訓和職業發展計劃中，企業能夠及時發現員工的長處，對現有的崗位和職位進行一定程度的調整，將員工安排在一個更加合適的崗位，滿足企業發展的戰略需求，提高企業績效。因此，戰略人力資源管理對企業績效有良性的促進作用。

2、實施績效工資計劃

績效工資計劃是戰略人力資源管理的一個有效途徑。實施績效工資計劃，能夠明確員工的獎懲和績效，促使員工不斷提升其工作績效，了解公司的發展戰略計劃。績效工資計劃能夠有效將公司利益和個人利益相結合，對員工的工作態度和工作計劃起到積極的引導作用。因此，要充分利用人力資源管理中的績效工資計劃，促進戰略人力資源的管理和發展。

3、臨時員工管理

大量實踐表明，企業重要的一種戰略資源就是臨時員工。臨時員工的管理通常來說采用的是臨時雇傭合同模式，這種雇傭合同模式適用于企業對人力資源沒有重要或獨一無二的需求時，這種模式的好處在于能夠降低企業成本，并在無形中形成一種競爭，促使內部員工努力提升工作績效，有利于提升企業的內部活力。同時這種模式還能夠有效降低現有員工離職的風險。當核心員工離職時，企業不會由于其離職而造成巨大的損失，而有了一個緩沖過渡的時間，便于企業及時作出人力資源的相關調整，從而穩定企業的發展。這表明，做好企業的戰略人力資源管理，能夠極大程度地提升企業的抗風險能力，保持企業在市場中的競爭力，對于企業的長遠發展有不可估量的益處。

三、戰略人力資源管理對企業績效的優化策略

1、優化戰略人力資源的管理模式

在目前的企業發展情況和市場競爭狀況下，可以看出，戰略人力資源對于企業績效的影響是越來越大的，加強戰略人力資源的優化管理工作，首先要建立一個合理的人力資源管理模式，轉變傳統的人力資源的管理觀念，將人力資源與企業的戰略發展目標結合起來。人力資源的管理是為企業戰略目標服務的，因此，在制定企業人力資源的管理工作時，制定能夠促進企業戰略目標達成的人力資源管理策略。此外，要充分了解戰略人力資源管理的內涵，分析其對企業發展的作用，發揮好戰略人力資源管理對企業的作用。

2、提高人力資源管理與企業戰略目標的匹配度

為實現企業的戰略管理目標，必須要保證戰略人力資源管理目標與企業發展戰略相一致，做到有限資源條件下的效益最大化。人力資源管理必須提升到與企業發展戰略相當的高度，提高企業領導對人力資源管理的重視程度，另外，還要制定相應的人力資源管理戰略，促進人力資源管理和企業發展的相互補充、相互提升，從而幫助企業占領最大的市場份額，實現企業的戰略目標。

3、實現人力資源的配置優化

人力資源的配置優化對企業的發展也有重要作用，對人力資源配置的優化，主要是指重新對員工進行組合配置，根據崗位的要求和員工的特點配置合適的崗位，實現員工與崗位的最優配置。在進行新的崗位的填補時，也要根據崗位要求，物色最符合崗位條件的員工擔任職位，創造最大的企業價值。

4、完善人力資源管理機制

完善人力資源的管理機制，能夠有效整合企業內部的人力資源，對于提高戰略人力資源的管理水平有重要影響。人力資源管理機制的完善能夠完善企業的激勵機制，健全相應的淘汰制度，營造一個優勝劣汰的企業氛圍，能夠有效地引導員工行為，加強員工的自我管理，促進其實現自我學習和自我提升。對于每個崗位，企業都需要編制詳細的職位說明書，細化說明書內容，對崗位進行更好的管理。同時，要完善企業內部的組織培訓機制，不斷提高員工的綜合素質。

四、結語

綜上，人力資源管理是企業發展必須要重視的重要環節，對于人力資源的戰略管理，能夠充分發揮每一個員工的潛力，有效地促進企業績效的提升，從而推動我國市場競爭機制的不斷完善。

作者:張俊江 董紅 單位:貴州高速公路集團有限公司