淺析公共企業單位成本管理

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摘要：經濟能力始終是競爭行業的最有利手段。對公共企業單位而言，除了日常生產以獲取成本回流外這種經濟增長方式，也可通過適當的成本管理手段控制非必要資金的支出，以此來縮減企業內固有的成本規劃機制。而為達成上述成本節流效果，也為了積攢更長效的成本管理方式，文章特此以目標成本法的控制手段作為主體視角，對公共企業單位的成本管理問題及具體應用內容開展了淺顯的理論分析，望能為相關管理規劃人員提供些許基于目標成本法視角的理論思路。

關鍵詞：目標成本法;公共企業單位;成本管理

一、目標成本法概述

目標成本法的運行定義是，以維持設定成本用量為主體目標，將所有可搜集的外部動向因素整合分析作為行動指南，同時將企業常規生產進程的所有成本用量維持在企業可操控范圍和市場平衡價格內的舉動目的。同時企業施用目標成本法一般都會從商品設定和成型階段的包羅條件入手，條件可具體區分為以下三點。1.目標成本法以市場及消費者需求為導向。成本控制需要預先作出成本規劃，而規劃實現的安全性及行為準則需要設定者對當前市場狀況有完善的廣義理解。同時消費者作為可改動市場宏觀動向的巨大活性因素，消費者的心理走向也同樣為成本設定的關鍵目標選項。2.目標成本法的實施貫徹企業成本管理全過程。成本用量與行為收益屬密切關聯狀態，同時企業開展日常生產運程便是為了不斷擴大最終收益，而企業各部門之間的連帶作用即為分工協作實現高效率利益進化，因此企業若要開展目標成本法則必然要將企業內部各環節整合，將所有細節工作所用成本進行規劃，同時利用成熟的企業工作鏈契合成本管理，最終將成本用量與成本規劃目標持平。3.目標成本法基于企業未來成本。目標所指即為企業進程終點規劃，但構成進程行動的組成條件并非一成不變。例如市場價格狀態、企業所持經濟水平、內部經營手段等皆為活性成本因素。同時因規劃目標的協作統一性必然會提升企業進程效率，因此其最終成果往往都與初級規劃存在正向偏差。故為了保證目標成本法的施用意義，在成本規劃階段不能以企業當前成本用量水平作為主體定論，而是要綜合市場動態、企業經濟短期上升可能性和經營方式的效率因素為一體形成綜合成本判定因素。

二、基于目標成本法的企業成本管理應注意的問題

1.實施環節沖突問題。俗話說術業有專攻，多數情況下生產企業因運行主成分內容的專一原則都不會在企業內部生產所需細化用品，類似于內部零件或組裝設備等。因而成熟的企業都會有處長期合作狀態的材料設備供應方，供應方是否穩定可直接干預成本管理狀態。但企業與供應方無論如何都處在利益交互關系中，而企業決定控制成本從交易層面而言就是縮減了供應方的利益收入，因此施行目標成本法所造成的利潤收益變動就成為了企業與合作方的矛盾沖突點。而矛盾是否被加速催化完全取決于企業對沖突點的處理態度，因此企業可預先與合作方指出細化成本用量的長期優勢，以此穩定合作動向。2.員工壓力問題。成本控制需以企業進程為基體，以員工行動為管制內容逐層推進最終實現成本管控目標。而企業運作中員工本就背負著本職工作與調節工作的雙重壓力，而成本目標更是以規定結果的形式不斷增加員工的進程疲憊度，長期以往必然會使員工喪失成本管控主動性，更令員工懷疑企業高管的協調能力。因此企業在施行目標成本法時應采取階段推進的手法為運程整體留出緩沖空間，并配合績效機制以低微利潤為手段減小員工疲憊心理。3.有效的時間控制問題。實現成本控制目標則必然要不斷改動生產進程中的設定步驟，但即使是階段改動也會牽動整體。于是在不斷調整成本釋出方式的過程中，產品投入生產的既定時間便被無限延長。細心成就精品但拖延會錯過最佳市場，因此管理者施行目標成本法時一定要嚴格規定交稿時間以免得不償失。

三、目標成本法在企業成本管理中的實施應用

1.以市場為導向設定目標成本。圍繞新產品開展成本規劃屬新品上市的必然環節。同時為了徹底打開新品市場，企業都會為新品項目配置一名具有高效領導力的經理作為核心決策人。經理起宏觀協調和大比重決策作用，具體橫縱標題以產品預售價和市場投放量為規劃重點。由項目所屬人員通力協作以市場動向為核心制作規劃進程。初步構建行動進程后，經理作為引導者需協調企業所有部門投入到施行進程中，同時在各部門間確認詳細的監管責任范圍，構建全面具體的成本規劃行動網絡。而后各部門細化工作將以整體規劃目標為基準，以各自責任內容為主題分析具體成本目標。若預設產品的各項拓展指標及所需成本符合目標成本即可推送至綜合設計過程中，反之則應重新審視內容規劃直至供需平衡。設計進程同樣需要重復成本壓縮環節，具體手段同上。直至將其壓縮至可維持規定質量的最低成本配置規格。最后壓縮確認后即可將其投入到試驗生產環節，再通過生產過程驗證產品計劃是否可達質量要求，若質量低于標準值或成本高于設定則應將其重置再調整，直至實體構建成本與規劃數值相差無幾。2.計算成本差距。成本差額屬計劃施行階段中無可避免的差額項目，因企業在規劃未來成本方向時只能用階段數據作為支撐，而利用數據推算未來本就存在著必然的微妙誤差。但成本差額不止這一種成因，差額產生也可能是因生產進程中未歸于成本中的設備損耗與維修成本或生產力退化等非必然因素，故對于前者差額企業只能加強預設數據的量數以縮小差額數；對后者則應更加詳細的規劃企業項目將其革除。3.目標成控制。目標成本設計完成以后，需要進行分解，進而采用分解后的目標成本指導企業的成產過程及控制，同時在生產過程中持續改善成本法的運用以達到既定的目標。在我國目標成本分解過程中，強調縱橫交錯的目標成本管理體系，強調企業生產的總體目標與各分目標的協同，具有鮮明的結果導向性。4.目標成本實施的評定。在產品進入生產過程后，企業成本管理進入最后一個階段，及成本目標實施效果評定。在該過程中，企業內部專業的評估機構需要對比成本管理目標及期初的預算成本，并結合企業考核體系，對各個責任中心的成本目標的達成情況，進行綜合的績效評估，確認責任歸屬，明確獎懲，調動員工積極性，推動企業健康發展。

作者:陳偉東 單位:國網江西省電力公司信豐縣供電分公司

參考文獻：

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