煤炭企業預算管理的有效性透析

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【摘要】企業財務管理是管理過程的中樞和靈魂,而全面預算管理則是企業財務管理的重要部分。近些年,煤炭企業對全面預算管理工作日益重視,并就此課題針對各自企業的具體情況作了不斷探索,全面預算管理的成效日益顯著,但仍然存在不少的問題,需要在預算管理的結構設計、操作過程、考核評價等環節上加以規范,以提高全面預算管理工作的有效性。文章結合企管、財務工作的實踐對全面預算管理進行淺層次的討論。

【關鍵詞】預算管理;規范;有效性

一、目前煤炭企業全面預算管理存在的問題

(一)年度預算計劃不夠科學

由于預算編制時間倉促,加之煤礦井下生產現場的情況千差萬別,集團相關部門對二級單位生產經營實際狀況了解不夠清楚,預算的前期溝通不足,對下級的恰當訴求不了解,存在預算基礎數據缺乏有力的支撐等弱點,預算目標的分解和計算不準確,對下級的業績期望過高和過低,其結果是造成預算數據不夠嚴謹和科學,對后期執行和監督考核造成不利影響。

(二)全面預算缺乏有力的組織

因為全面預算是在財務收支預算的基礎上完善和發展起來的,以財務收支預算為基礎,很多人就錯誤地把全面預算理解為純財務行為,認為全面預算是財務部門的事情,與己無關,應該由財務人員編制和完成。如果較高層次的領導不加以指導和全面組織,其他部門參與全面預算管理的主動性就更差。由于全面預算管理的內涵是合理地測算各方面的生產經營業務,財務人員很難單獨地編制出全面科學的預算指標,從而造成不利后果。

(三)在預算指標的落實過程中缺乏上級的恰當指導

預算指標確定以后,指標落實單位壓力很大,通過努力千方百計為完成各項預算指標做工作。由于預算指標年初一經確定不再調整,很多指標在實施的過程中因生產實際情況的變化,指標得不到及時的修正,下級單位的管理人員無所適從。由于企業規模的擴張,集團的人員相對較少,技術力量有限,不能對下級單位給予有力和適時的指導,造成全面預算管理的效果打了折扣。

(四)對全面預算管理缺乏事后的認真分析和總結提煉

全面預算管理一般以年度作為一個周期,前一年度的預算完成之后,集團對各二級單位對照考核,下達預算完成考核結論,獎罰兌現到單位和個人,然后匆忙投入到新一輪的預算編制,對全面預算管理缺乏事后的認真分析,對上一年度的預算和實施過程缺乏總結提煉,使得過去的問題依舊得不到糾正,預算管理成了一輪又一輪的重復,很多管理行為成為機械的操作,達不到全面預算管理的期望結果。

二、深入探索,提高煤炭企業全面預算管理的有效性

推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一,對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。煤炭企業要加強精細管理,必須借鑒成功的范例,努力實踐探索,摸索出一套符合企業實際的全面預算管理辦法,提高煤炭企業全面預算管理的有效性。

(一)全面預算管理必須緊密結合企業生產實際

由于煤炭企業的行業特點比較明顯,生產經營管理受井下地質和資源條件限制,搞全面預算管理必須緊密結合當期的生產條件,并且不斷做適時的調整。如果脫離生產實際,簡單地理論化地搞一套貌似完美但不符合實際的預算,只能是紙上談兵,毫無實際意義。在這方面成功的范例是武漢鋼鐵集團,武鋼在組織結構上進行了配套改革,成立了公司預算管理委員會,并利用機構改革之機,把公司的年度生產經營計劃和公司財務管理部門合并,組建了計劃財務部,優化了預算管理的組織結構,便于在生產計劃和財務規劃上統一領導,提高管理效率。不斷吸納生產、銷售、設備、運輸、能源等各個專業的管理專家,使預算管理真正超越財務管理的范疇,使預算管理部門成為了一個綜合性的管理部門。在工作過程中使預算有效約束生產經營各個部門,全程控制,全面參與,全面預算管理的有效性大為增強。

(二)全面預算的編制宜采用上下結合的參與性編制方法

隨著煤炭企業資源整合工作的加強,各個煤炭企業集團日益壯大,二級單位的數量快速增加,各個單位的具體情況差異又很大,集團機關管理部門不可能對各個單位的生產經營情況有很詳盡的了解,因此需要采取上下結合的預算編制方法,整個過程為:先由企業高層部門提出企業總目標和部門分目標;各基層單位根據逐級管理原則制定本單位的預算方案,向上呈報企業預算管理部門;企業預算管理部門審查各單位的預算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個集團的預算方案。經過自上而下、自下而上的反復,形成最終的預算,經企業最高決策層審批后,成為正式預算,逐級下達各部門執行。這樣編制形成的預算才能最大限度地符合企業實際,在執行和考核中也能起到應有的作用。

(三)全面預算管理的落實必須與企業內部控制制度的貫徹相同步

在全面預算管理的落實過程中,預算管理部門對每一項生產經營預算指標的完成情況進行過程監督和結果考核,對預算指標的完成情況考核獎罰,無疑會起到很好的作用。但需要注意的是,全面預算管理的落實必須與企業原有的內部管理控制制度相同步,切不可片面追求全面預算管理的表面現象而對原有管理制度的執行有所疏漏。各大型國有煤炭企業在長期的發展過程中,積累了很多行之有效的有本土特色的管理制度,在預算管理的執行過程中務必使制度得到有效的執行。在這方面,玉柴股份執行得很好,玉柴股份建立了完善的預算監控體系,預算一經批準下達,各預算責任單位就必須認真組織實施,將預算指標層層分解,落實到各部門、各單位、各環節和各崗位。此外,還要建立事前審批與預警機制,加強事中適時監控,嚴格執行原來執行的有效的內部管理控制制度,形成全方位的預算執行與控制體系,使預算成為組織、協調各項生產、經營活動的基本依據。

(四)全面預算管理要注重各參與部門和人員的溝通和配合

要實現全面預算管理的目標,各有關參與部門和人員必須積極參與,特別要注重相互之間的密切溝通和工作配合,生產技術人員和經營管理人員不能形成“兩張皮”,如果各唱各的調,各跳各的舞,無論如何也產生不了好的效果。要結合目前煤炭企業開展的內部市場化工作,各相關部門之間的結算數量和結算單價必須科學完整,將企業內部各部門之間的經濟關系理順,激發各個相關部門和人員主動工作的積極性。如一臺機器一樣,各個組成部分相互聯動,各個齒輪互相咬合,一齊發力,達到共同目標的效果和速度會更快更好。各個煤礦的生產條件千差萬別,并且變化很大,生產消耗的費用要素的數量和比例也是不斷發生變化,生產條件越是復雜,全面預算管理控制的工作量和工作難度就越大,參與人員就更需要加強溝通和配合。只有保證每個環節協調無誤,全面預算管理的成效才會有保證。

(五)全面預算管理要注重業績考核評價和激勵

全面預算管理的重要步驟是對預算管理的執行效果進行考評,考評對象應該包括各預算單位的負責人、各單位領導班子成員、主要管理部門的管理人員等,考評的方案應結合各部門酌情擬定。比如實行業績評價考核打分、對原簽訂考核責任書進行對照定性、年度績效評估、年終兌現等。對于業績考核評價出的結果,必須進行正負激勵,并且要有力度,如果全面預算管理的激勵作用發揮不夠,將會對全面預算管理工作的整體作用產生很不好的影響。集團企業預算管理執行的獎懲不夠明確及約束不嚴可能對員工積極性產生影響,員工對于自己的行為與指標的關系,對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確,必然在今后實現全面預算管理中難以發揮真正的作用。