我國保險企業分配模式理論分析論文

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一、正確運用四種分配模式對現代保險企業發展具有重要的現實意義

人是生產力中最活躍的因素，人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的關鍵性因素。在企業內部，人的積極性和創造性能否得到激發以及發揮的程度大小，在根本上取決于其心理上的滿足程度，而這種滿足程度主要受制于于分配機制。也就是說，企業通過分配機制有效地調動員工的積極性和創造性，使員工自發地去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，正確的分配結果能使員工在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使員工保持高度的積極性和創造性。

研究企業的分配機制和員工的滿足程度，首先必須分析人的需要。人類的需要具有多樣性和無止境的特點，不同的人在不同時期的需求模式和結構也不盡相同。美國人本主義學家亞伯拉罕·馬斯洛（A.Maslow）在其"需要層次理論"中，把人的需要按其產生的先后順序劃分為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。這五種需要是以層次出現并呈階梯形的逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，而追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅動力。高層次的需要不僅內容比低層次需要更廣泛，而且實現的難度也逐漸增大，滿足的可能性逐漸減少。美國心理學家麥克·利蘭（Mc·Clelland）也對人的滿足程度這一因素做了大量的調查，提出了"成就需要論"，指出在人的生理需要基本滿足的前提條件下，人還會產生成就需要、權力需要和情誼需要。從以上分析不難看出，人的需要復雜多樣，企業要從各方面不斷滿足員工的需求層次，就必須建立起不同的分配形式。

根據馬斯洛的需求原理和現階段中國特色社會主義市場經濟用工現狀及國人的思維定式，現代企業應以工作崗位分配、物質分配、權力分配和精神分配為措施來激發員工的需求欲望，從而挖掘員工潛能。工作崗位分配是用人成事，即企業因工作需要，根據員工的技能和心理滿意度，安排員工心理滿足且能發揮個人特長的工作崗位。通過向員工下達具有挑戰意義的工作任務和目標，促進員工自我價值的實現。物質分配是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工自發努力工作，其主要表現形式有發放工資、獎金、津貼、福利等形式。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，因此，物質分配是分配的最主要、最基本的模式。權力分配是企業通過提拔、晉升員工職務，或授予某種權力、給予某種待遇等，達到調動員工積極性的目的。精神分配是指企業以授予某種具有象征意義的符號，或對員工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發員工的精神動力。

（一）正確運用四種分配模式對員工層面所具有的意義

1.有利于調動員工積極性。通過正確運用四種分配模式，員工的能力和成就得到上級的認可，改變激勵機制中存在的不公平現象，員工的努力付出得到回報，將大大提高員工的工作積極性。

2.有利于增強員工的歸屬感。正確運用四種分配模式，一方面員工在精神層面上得到滿足，不會產生被企業所遺忘的失落感，從而進一步強化主人翁意識；另一方面員工的滿意度提高，士氣提升，將減少組織內部各種不必要的沖突，維護企業的穩定。

3.有利于激發員工的創造性。員工的需要得到滿足，將激發工作的持久積極性和主動性，使企業效益不斷提高，形象不斷優化。企業的發展將進一步激發員工的創造熱情和創新能力，在工作中不斷超越前人、超越自己，更好地為企業發展服務。

（二）正確運用四種分配模式對企業層面所具有的意義

1.有利于提高生產效率。正確運用四種分配模式能夠促進員工積極性和創造性的發揮，將極大地提高企業的生產效率和經營效益。

2.有利于吸引和留住人才。一方面，企業具有科學、健全的分配機制，將會對人才產生強烈的吸引力；另一方面，員工業績得到充分的體現和獎勵，并擁有良好的工作氛圍和發展機會，有利于企業使用和留住人才。

3.有利于提高企業凝聚力。在企業中，健全的管理制度是企業的凝聚力所在。缺乏正確的分配機制，尤其是在精神層次上的激勵，員工就會失去對企業的向心力，就會導致組織渙散、人心思散、人心思己。

因此，現代企業發展進程中，必須高度重視、合理運用四種分配模式，從各方面不斷滿足員工的需求層次，為企業的發展創造良好的人文環境。

二、我國保險企業四種分配模式的現狀和問題

（一）工作崗位分配方面存在的問題

1.員工向往的工作崗位與實際工作崗位不一致，造成心態失衡，工作缺乏進取性。

2.才能和特長與工作崗位不匹配，使得員工個人的優勢得不到發揮，最終事倍功半。

3.工作崗位競爭機制不健全，存有能者多勞，平者應付，庸者無事，二八規律突出。

4.疏于為員工創造良好的工作氛圍、工作條件和發展機會，使人才感到缺乏受人重視的環境和建立事業的舞臺，積極性大大降低，甚至選擇離開。

（二）物質分配方面存在的問題

1.企業界定員工身份，同工不同酬，挫傷了部分員工積極性。例如，"正式員工"與"非正式員工"在物質分配方面實行雙重標準。

2.企業雖實現了以崗定薪，但薪酬往往與職務和級別掛鉤，級別低的員工即使能力再強、貢獻再大，權力分配不能及時跟進，其收入也低于無所事事的高職務員工。這種分配方式淡化了崗位的價值和員工的貢獻，形成了新的不平等。

3.企業在物質分配中為了避免矛盾，在全體員工或同一層級員工中實行不偏不倚的策略，漠視員工的能力水平差距，這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神和工作熱情。

4.企業雖通過績效考核來確定員工績效薪酬，但對管理者個人績效考核量化不夠科學，也不能體現員工在企業內部相對價值的大小，薪酬的激勵效果差。

（三）權力分配方面存在的問題

1.用人制度僵化，沒有形成競爭機制，干部只能上不能下，上面的人不能淘汰，下面的人沒有晉升的可能，特別是年輕員工產生極大的挫折感，失去了前進動力。

2.在干部提拔上存在論資排輩現象，對所謂資歷老的人，即使業績平平，在下一輪提拔時也要優先考慮，其他人即使工作業績優秀，也得不到重用。

3.在干部提拔上不注重全面考查，有時甚至存在以人劃線、任人唯親及其它腐敗現象，而對那些默默無聞、扎實工作的人，在提拔上卻不被重用。

4.在組建下級單位班子時，不注重班子成員個人性格特點的組合及優勢的搭配，造成班子渙散，戰斗力不強，業績低下。

5.在班子內部分工中，一把手過于倚重某些副職，授予其過多權力，而削弱其他副職權力，造成領導班子成員間矛盾重重，領導力不強。

（四）精神分配方面存在的問題

1.有的企業認為"金錢是萬能的"，認為只有物質分配才能調動員工的積極性，而忽略了精神分配。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，反倒貽誤了企業持續發展的良好契機。

2.有的企業領導不了解全面情況，片面地將自己熟悉的單位和員工樹立為典型，在公共場合予以表揚，其它單位和員工即使做得更好，卻得不到肯定，挫傷了大多數單位和員工的積極性。

3.有的企業領導不注重個人言行對員工的影響，與員工缺乏有效溝通，在日常接觸中缺乏處世藝術和人格魅力，使員工得不到精神上的慰藉與激勵。

（五）問題產生的深層次原因

1.分配機制中存在不公平。由于體制原因及多種社會因素的共同作用，使得分配不公平的現象較為普遍。一方面是結果不公平，員工的能力、水平與業績好壞和個人所獲得分配結果不成比例，甚至與物質、工作、地位和榮譽相背離。另一方面是程序不公平，個別企業領導的"官本位"思想嚴重，企業內的裙帶關系復雜，在分配的決策過程中與領導有關聯的員工，可能一直受到各種偏愛；個別領導的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應有的作用。還有一些管理者運用手中的權力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業實現效益最大化的根本目標相悖。同時那些工作認真負責、業績突出，而職權皆無，榮譽不曾享有的員工勢必產生強烈的不滿情緒。

2.單純倚重物質分配，忽視了其它三種分配模式。企業在分配機制中主要是以工資、獎金等分配為主，再加上豐厚的公司福利制度來激發員工的積極性，但忽視了工作崗位、權力、精神分配對員工的深層次激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生分配與需要的錯位，更難以實現真正的持久激勵。

3.缺乏科學的評定標準和考核程序，降低了員工的期望值。企業在以制度形式訂立分配的考評標準時，沒有針對不同員工的不同需求層次，訂立相應的標準，大大降低了員工的工作期望值。

三、合理運用四種分配模式的策略選擇

（一）四種分配模式的運用策略

1.應堅持公平性。這是分配過程必須遵守的最重要、最基本的原則。追求公平是人的共同心理，美國心理學家斯達，亞當斯（J·S·Adams）提出，個人公平感的產生，依賴于個人對所觀察到自己的所得與投入之比和所觀察到的他人的所得與投入之比進行比較的過程，若員工感到比率與他人相同，則為公平狀態；若感到二者的比率不相同，則產生不公平感。當員工感到不公平時，他們就會產生恢復平衡、公平與和諧的愿望，并產生相應的動機，采取一定的行動。作為管理者，應將公平原則置于四種分配模式貫徹過程的始終，把員工的業績和貢獻作為物質分配和職務提升的根本依據，使員工堅信，多勞就會多得，機會永遠屬于勤奮、肯干的人。

2.應遵循實效性。企業實施四種分配模式的過程，就是根據客觀存在的工作結果，對員工施以相應的刺激和鼓勵的過程。IBM公司對員工的分配就很注重員工的實際工作效益。比如一項好的建議，以及此項建議能夠帶來的效益值多少獎金，在獎勵制度中都規定得清清楚楚，這為進一步提高員工的創造熱情傾注了強大的經濟動力。

3.應掌握適時性。分配的適時性就是指在分配過程中把握最佳時機，以收到最佳效果。領導者如果不能把握正確的分配時機，往往會使員工因得不到應有鼓勵而從熱望的波峰跌落下來，從而產生不滿和消極情緒。美國克菜斯勒公司總裁艾柯卡認為，提升某人的時候，就是增加其責任的時候。下屬如果成績好，經理人員要肯定他的成績，同時，又要鼓勵他百尺竿頭，更進一步。當下屬高興的時候，就讓他多做點事。當下屬心灰意懶時，則不要讓他太難堪。如果一個下屬因失敗而悶悶不樂，這時經理人員如果落井下石，就會有嚴重傷害他，使他產生不想再上進的危險。

4.要體現差異性。企業應根據不同員工的需求類型和特點實行差異化的分配。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展。在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此"跳槽"現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員相對于一般員工更注重聲望和社會地位。因此企業在實施四種分配模式時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最佳效果。

（二）四種分配模式的運用實踐

1.合理運用物質分配模式

現代企業應根據自身特點不斷改革分配辦法，建立合理的工資、獎金等物質分配機制，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來。有條件的企業還可以探索建立股權、股票增值權等長效激勵機制，以達到穩定管理人員和骨干員工的目的。

現代企業理想的物質分配應達到三個目的：一是提供具有市場競爭力的收入，吸引有才能的人；二是合理確定企業內部各崗位的相對價值；三是物質分配必須與工作績效掛鉤，達到激勵員工的目的。

現代企業物質分配的結果必須反映崗位責任和能力的大小，也就是收入差別必須合理。企業物質分配的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要避免這種現象，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業內部的崗位評價（jobevaluation），針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決物質分配對內不公平的關鍵所在。

2.合理運用工作崗位分配模式

工作崗位本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。日本著名企業家稻山嘉寬在回答"工作的報酬是什么"時指出，"工作的報酬就是工作本身"，可見工作崗位分配在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用。現代企業為員工提供全方位的工作激勵，應從以下三個方面入手：一是安排合適的工作崗位，做到個人喜歡和量才使用。個人喜歡的工作崗位能挖掘員工的潛在能量，是組織和員工追求的理想工作模式。量才使用，即：當人才被用在不合適的崗位時，他很可能就成為庸才；當個人的能力、水平與該崗位相匹配，他就是個人才。企業的管理者要善于把合適的人用在合適的崗位上，做到人盡其才，這是激發員工工作熱情和挖掘潛能的第一步。二是制定明確的發展規劃。現代企業應為員工制定明確的發展計劃，讓員工清楚自己在企業中的發展機會。企業傳統的職業生涯通道是建立在職務等級體系基礎之上的，即員工要獲得薪酬待遇、地位和尊重等各項回報的提升，必須依靠職務等級的晉升來完成。即使一位員工具有很強的能力，但如果不能獲得職位等級的晉升，其發展的空間就會受到嚴重束縛。因此，應改變這種職務等級體系，為每個員工量身定做適合其自身特點的職業生涯發展道路。使每一個員工自身的發展目標與企業的發展目標有機的結合起來，減少沖突，增加一致性。三是賦予挑戰性的工作。沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。企業應該有針對性的開展工作崗位輪換，豐富員工的工作內容，使有能力的員工擔任責任更大的工作，增加工作的挑戰性。并且積極為員工提供學習和培訓機會，使他們不斷的提高自己的才能，增強自身對工作的駕馭能力。

3.合理運用權力分配模式

企業內部的權力分配涉及干部的選拔任用問題，因而對個人的前途命運和企業的發展至關重要。合理運用權力分配，最關鍵的就是要堅持公正、公平原則。

第一，要建立與現代企業制度接軌，以"公開、平等、競爭、擇優"為導向的干部選拔任用機制，暢通人員進出通道，通過公開選拔、平等競爭，實現"能者上、平者讓、庸者下"，形成優秀人才脫穎而出、快速成長的良好環境。

第二，要破除干部選拔中的"論資排輩"、"拉關系、走后門"、"跑官要官"等現象，根據德才兼備的要求，把品德、知識、能力、業績和貢獻作為選拔干部的根本標準，堅持走群眾路線，注重實踐檢驗。從而保護那些業績優秀、扎實工作，受到群眾公認，為企業發展做出重大貢獻的人的積極性，以繼續發揮其經營管理才華，利于企業的長遠發展。

第三，要合理搭建企業領導班子。搭建企業領導班子的過程就是一個權力分配的過程。這一過程中，必須考慮班子成員的優勢互補問題，以形成整體戰斗力。一是專業知識互補，班子中具有各類知識專長的人才要保持合理的比例。二是智能特長互補，班子中既要有善于思想的人，又要有善于活動的人。三是性格氣質互補，既要有雷厲風行的實干家，又要有協調各方的組織者。四是年齡互補，班子成員的年齡應適當拉開距離，實行老、中、青相結合，構成具有合理年齡比例的綜合體，并處于不斷發展的動態平衡之中。

第四，企業"一把手"要合理授權、控權。在領導班子內部權力分配過程中，"一把手"應該發揮自身職能作用，維護整個班子的和諧穩定。在具體工作中，"一把手"應積極授權，放手支持副職工作，努力做到"無為而治"。同時"一把手"又要增強全局觀念和協調意識，合理調控副職手中的權力，避免因某一副職權力過分集中而產生矛盾。在副職之間搞好協調，促進班子整體合力的發揮。

4.合理運用精神分配模式

精神分配是針對員工心理上的行為動機而進行的工作，雖然精神分配表現是隱性的，但卻是企業管理者調動員工積極性、主動性、創造性和工作熱情持久性的有效方式。

一是要尊重員工。這是一種基本的精神分配方式。企業領導者要尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其要尊重普通員工。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。

二是要向優秀員工授予榮譽。榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個"百分之百俱樂部"，當公司員工完成其年度任務，就被批準為"百分之百俱樂部"成員，他和其家人會被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得"百分之百俱樂部"會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。可見，對于先進員工給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神分配方法。

三是要給員工參與的機會。人力資源管理的實踐經驗表明，員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，員工形成對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。現代企業應進一步完善"職代會"等渠道，建立員工參與決策、管理、提出合理化建議的制度，提高員工的主人翁意識。

四是要加強與員工的溝通。精神分配必須透過適當溝通，才能互通心聲，產生良好的感應。在沃爾瑪公司，管理人員會以各種方式進行員工之間的溝通。溝通的越多，理解就會越深，員工對公司的事務也就越關心，工作的熱情隨之高漲。由此可見，良好的溝通會對員工產生極大的激勵作用，信息的交流、生活上的關心使他們感覺到自己對公司的重要性，所以管理者不應該忽視溝通對激勵員工的作用。

四種分配模式不是孤立實施，必須綜合運用。員工工作崗位分配是排兵布陣，是取得互動效應的前提。物質和精神分配要互相搭配，虛實結合，注意時效性。權力分配貫徹分配的全過程，把握企業發展的環節，新興企業或一些重點工作要突出"唯才是舉"，步入常規發展的企業要注重"德才兼備"。

分配是科學，也是藝術，分配更能反映企業的道德和發展力。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此現代企業一定要重視對員工的分配，根據實際情況，綜合運用多種分配機制，真正建立起適應現代企業制度、符合時代特點和員工需求的開放的分配體系，使企業在日益復雜的市場競爭環境中與時俱進，實現跨越式發展。