項(xiàng)目采購(gòu)范文10篇

摘要：項(xiàng)目管理是當(dāng)今一個(gè)倍受關(guān)注的領(lǐng)域，項(xiàng)目采購(gòu)管理又是其中一個(gè)重要的內(nèi)容方向，本文所探討的就是在項(xiàng)目的采購(gòu)管理中，從項(xiàng)目資金的合理使用角度出發(fā)，降低采購(gòu)成本、減少現(xiàn)金流出、提高項(xiàng)目資金使用效率的幾條管理措施。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理成本控制

項(xiàng)目管理是在有限的資源條件下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所采取的一系列管理活動(dòng)。

『1』現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)體系被劃分為9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，包括：項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理以及項(xiàng)目采購(gòu)管理。本文所關(guān)注的是其中的項(xiàng)目采購(gòu)管理領(lǐng)域，并從項(xiàng)目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項(xiàng)目的采購(gòu)管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項(xiàng)目資金的使用效率。

項(xiàng)目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開(kāi)了這些物質(zhì)資源，再高明的項(xiàng)目經(jīng)理也不可能按要求完成項(xiàng)目的任務(wù)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過(guò)采購(gòu)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過(guò)采購(gòu)取得項(xiàng)目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項(xiàng)目的采購(gòu)管理。而這些資源的獲取又是需要花費(fèi)一定的項(xiàng)目資金的，如何合理而有效的使用這些項(xiàng)目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項(xiàng)目的采購(gòu)管理中所應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題之一。

梅瑞狄斯在《項(xiàng)目管理——管理新視角》中提到：“在采購(gòu)設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過(guò)程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價(jià)格和最具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。”在現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目采購(gòu)操作中，要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過(guò)對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來(lái)有效的降低采購(gòu)成本，從而使項(xiàng)目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們?cè)陧?xiàng)目采購(gòu)管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。以下，就將從成本控制的角度來(lái)逐一論述在項(xiàng)目采購(gòu)管理中降低采購(gòu)成本的一些措施。

摘要：項(xiàng)目采購(gòu)對(duì)項(xiàng)目的順利實(shí)施具有重要影響，因此企業(yè)必須重視項(xiàng)目采購(gòu)管理。目前，我國(guó)企業(yè)項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題有采購(gòu)審批問(wèn)題、采購(gòu)方案問(wèn)題和供應(yīng)商管理問(wèn)題。優(yōu)化企業(yè)項(xiàng)目采購(gòu)管理的策略主要有三個(gè)：第一，調(diào)整規(guī)范企業(yè)采購(gòu)管理組織和流程；第二，科學(xué)制定采購(gòu)計(jì)劃和策略；第三，調(diào)整供應(yīng)商管理制度。

關(guān)鍵詞：企業(yè)項(xiàng)目；采購(gòu)管理；問(wèn)題優(yōu)化策略

項(xiàng)目采購(gòu)管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，對(duì)于企業(yè)的成本控制和經(jīng)濟(jì)效益的提高有積極作用。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)項(xiàng)目也越來(lái)越多，項(xiàng)目采購(gòu)任務(wù)也變得繁重起來(lái)。企業(yè)的項(xiàng)目采購(gòu)既影響企業(yè)項(xiàng)目的順利完成，也影響企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和成本控制。如何在現(xiàn)有的制度下，針對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)中存在的問(wèn)題找到優(yōu)化策略是我們需要分析和研究的問(wèn)題。

一、企業(yè)項(xiàng)目采購(gòu)管理中存在的問(wèn)題

企業(yè)項(xiàng)目一般資金投入大，具體任務(wù)多，需要采購(gòu)很多物資材料、技術(shù)設(shè)備和相關(guān)的服務(wù)。由于采購(gòu)金額大、涉及的事項(xiàng)多，所以往往會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。

（一）采購(gòu)審批問(wèn)題

摘要：當(dāng)前中國(guó)石油企業(yè)在海外的項(xiàng)目運(yùn)行管理以項(xiàng)目制為主，項(xiàng)目制模式下的分散采購(gòu)存在各自為政、信息無(wú)法共享、不能形成資源整合優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題。國(guó)際石油公司的采購(gòu)管理也經(jīng)歷了從項(xiàng)目制到全球化戰(zhàn)略采購(gòu)布局的過(guò)程。埃克森美孚公司設(shè)立多個(gè)采購(gòu)管理中心，BP的采購(gòu)管理劃分為各業(yè)務(wù)板塊和中央采購(gòu)團(tuán)隊(duì)兩個(gè)部分，殼牌的采購(gòu)管理采取總部集中采購(gòu)、總部指導(dǎo)＋區(qū)域執(zhí)行、區(qū)域范圍內(nèi)的統(tǒng)一采購(gòu)管理三種方式。建議中國(guó)石油企業(yè)提升海外項(xiàng)目采購(gòu)管理的措施，包括：1）建立以全球采購(gòu)中心為主、項(xiàng)目采購(gòu)為輔的采購(gòu)管理格局；2）實(shí)施品類采購(gòu)管理；3）實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)；4）采購(gòu)人才聘用全球化，全球區(qū)域采購(gòu)中心專業(yè)化；5）建立海外項(xiàng)目全球采購(gòu)信息化管理平臺(tái)；6）制定海外項(xiàng)目采購(gòu)管理全球指導(dǎo)手冊(cè)。

關(guān)鍵詞：采購(gòu)管理；全球采購(gòu)；品類管理；戰(zhàn)略采購(gòu)；全球化；專業(yè)化；信息化；石油企業(yè)

自1993年以來(lái)，中國(guó)石油企業(yè)陸續(xù)走向海外，通過(guò)收購(gòu)、入股、投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)勘探區(qū)塊、合作投標(biāo)開(kāi)發(fā)油田等方式，開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。中國(guó)石油企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不斷學(xué)習(xí)，努力開(kāi)拓，海外項(xiàng)目的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)取得了一定成果。采購(gòu)管理作為海外項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，如何進(jìn)一步提升管理質(zhì)量，向國(guó)際先進(jìn)管理水平看齊，值得研究和探討。

1中國(guó)石油企業(yè)海外項(xiàng)目采購(gòu)管理現(xiàn)狀

在近30年的海外項(xiàng)目發(fā)展過(guò)程中，中國(guó)石油企業(yè)在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際石油公司項(xiàng)目采購(gòu)管理方法的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同國(guó)家、地區(qū)、合作對(duì)象和合同類型的項(xiàng)目，制定了不同的項(xiàng)目采購(gòu)管理體系和方法。由于海外項(xiàng)目合同類型多樣，國(guó)別環(huán)境區(qū)別大，當(dāng)前中國(guó)石油企業(yè)的海外項(xiàng)目運(yùn)行管理以項(xiàng)目制為主。在項(xiàng)目制運(yùn)行模式下，采購(gòu)管理具有幾個(gè)共同點(diǎn)。一是采購(gòu)工作幾乎全部由項(xiàng)目采購(gòu)團(tuán)隊(duì)管理完成，得到的其他協(xié)助較少；二是采購(gòu)程序基于項(xiàng)目合同規(guī)定及項(xiàng)目所在國(guó)家法律法規(guī)要求專門(mén)定制；三是項(xiàng)目的采購(gòu)審批程序一般要經(jīng)資源國(guó)政府部門(mén)審批。常見(jiàn)的項(xiàng)目制采購(gòu)管理體系如圖1所示。其中，海外項(xiàng)目采辦部是采辦組織實(shí)施部門(mén)，負(fù)責(zé)制定采辦程序，采辦各種材料、工程、技術(shù)服務(wù)。海外項(xiàng)目招標(biāo)管理委員會(huì)是采辦決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)超出采辦經(jīng)理權(quán)限的重大采辦項(xiàng)目進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。地區(qū)公司是采辦批復(fù)單位，負(fù)責(zé)對(duì)超出項(xiàng)目公司授權(quán)重大采辦項(xiàng)目進(jìn)行批復(fù)。總部是上級(jí)采辦批復(fù)單位，負(fù)責(zé)對(duì)超出地區(qū)公司授權(quán)的重大項(xiàng)目進(jìn)行批復(fù)。石油局代表能礦部、政府行使對(duì)出資人的監(jiān)管權(quán)，主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目重大采辦進(jìn)行審批。項(xiàng)目制模式下的分散采購(gòu)反應(yīng)靈活，針對(duì)性強(qiáng)，項(xiàng)目管理層主導(dǎo)權(quán)較大，可以快速做出決定。但存在各自為政、信息無(wú)法共享、不能形成資源整合優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是各項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)行，獨(dú)立計(jì)劃，獨(dú)立采購(gòu)，項(xiàng)目之間沒(méi)有統(tǒng)一調(diào)配、共享資源，不能形成價(jià)格聯(lián)盟和統(tǒng)一的采購(gòu)策略，無(wú)法取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)。尤其是在單一來(lái)源采購(gòu)或者獨(dú)家議標(biāo)時(shí)，無(wú)法詢價(jià)和比價(jià)，不易進(jìn)行成本分析和價(jià)格論證，難以保證價(jià)格的合理性。二是不同項(xiàng)目的招標(biāo)供應(yīng)商管理及選擇方式多樣，有的項(xiàng)目按合作伙伴、資源國(guó)政府要求，每次招標(biāo)選擇供應(yīng)商需要通過(guò)公示、資質(zhì)預(yù)審；有的項(xiàng)目建立了供應(yīng)商庫(kù)，從供應(yīng)商庫(kù)中篩選供應(yīng)商參與投標(biāo)；有的項(xiàng)目則采用供應(yīng)商庫(kù)與公示結(jié)合的方法。由于沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和管理方法，企業(yè)集團(tuán)層面的供應(yīng)商合規(guī)管理無(wú)法實(shí)施，不能確保優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商參與投標(biāo)。三是不利于企業(yè)集團(tuán)搭建物資采購(gòu)信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)信息資源缺乏開(kāi)發(fā)和共享，境外單位之間相互溝通不夠。

2國(guó)際石油公司采購(gòu)管理發(fā)展現(xiàn)狀

近年來(lái)，在國(guó)際工程項(xiàng)目市場(chǎng)投標(biāo)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惡意的低價(jià)中標(biāo)情況普遍存在，導(dǎo)致國(guó)際工程項(xiàng)目資金結(jié)算效率越來(lái)越低下，因此，國(guó)際業(yè)主的多元化需求對(duì)員工技術(shù)能力提出了更高的要求。面對(duì)業(yè)主的多元化需求及嚴(yán)峻的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，加強(qiáng)國(guó)際工程項(xiàng)目物資管理控制，提升物資采購(gòu)技術(shù)水平迫在眉睫。筆者以中油管道物資裝備有限公司為例，分析目前國(guó)際管道工程項(xiàng)目物資采購(gòu)存在的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略，以期對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)管理控制提供一定的借鑒。

一、國(guó)際管道工程項(xiàng)目物資采購(gòu)存在的問(wèn)題

1.工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)量下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。目前，油氣長(zhǎng)輸管道建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)管道建設(shè)項(xiàng)目步伐放緩，系統(tǒng)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。國(guó)際大型EPC項(xiàng)目數(shù)量銳減，中標(biāo)項(xiàng)目業(yè)主融資不到位或資金鏈斷裂造成項(xiàng)目無(wú)法啟動(dòng)或暫停執(zhí)行的情況也時(shí)常發(fā)生。各項(xiàng)目采購(gòu)主體多元化的現(xiàn)象依舊存在，導(dǎo)致國(guó)際保供項(xiàng)目業(yè)務(wù)量急劇下降。加之迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，各項(xiàng)目部多采取低價(jià)中標(biāo)策略，項(xiàng)目盈利情況不容樂(lè)觀，采辦分包服務(wù)費(fèi)一降再降，甚至無(wú)法兌現(xiàn)，造成保供項(xiàng)目收入被不斷壓縮。2.價(jià)格波動(dòng)大，施工周期長(zhǎng)，不確定影響因素多。國(guó)際工程項(xiàng)目投標(biāo)階段，很多物資的技術(shù)參數(shù)不齊全，投標(biāo)過(guò)程中物資詢價(jià)一般按照中等技術(shù)進(jìn)行詢價(jià)，為了中標(biāo)還要盡量壓低價(jià)格。很多物資的市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)較快，甚至較大。另外，金融匯率也給中標(biāo)以后物資采購(gòu)帶來(lái)了較大挑戰(zhàn)，尤其工期較長(zhǎng)的工程項(xiàng)目，物資價(jià)格波動(dòng)導(dǎo)致超出概預(yù)算的情況時(shí)有發(fā)生，對(duì)成本控制影響較大。國(guó)際工程項(xiàng)目一般施工周期較長(zhǎng)，中國(guó)參建的油氣長(zhǎng)輸管道項(xiàng)目一般都在發(fā)展中國(guó)家，甚至是在安全動(dòng)蕩較大的國(guó)家，致使政治、經(jīng)濟(jì)、法律等安全風(fēng)險(xiǎn)較大，因而國(guó)際工程項(xiàng)目施工進(jìn)度受到較大影響，對(duì)員工的人身安全也造成較大影響。這在一定程度上對(duì)物資采購(gòu)控制提出了更高的要求，尤其是當(dāng)?shù)氐奈镔Y采購(gòu)控制。3.物資技術(shù)更新頻繁，對(duì)供應(yīng)商缺乏有效的管理與監(jiān)控。國(guó)際工程項(xiàng)目物資技術(shù)文件版次升級(jí)較為頻繁，有的物資的技術(shù)要求多次變更，嚴(yán)重影響了采購(gòu)效率。在采購(gòu)過(guò)程中，國(guó)外業(yè)主和項(xiàng)目部指定較多的物資供應(yīng)商，對(duì)很多物資供應(yīng)商的后期管理控制難度較大，加之部分項(xiàng)目由于資金緊張長(zhǎng)期拖欠供應(yīng)商貨款，導(dǎo)致物裝供應(yīng)商的催款函和律師函不斷，采購(gòu)難度和法律風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)增大。

二、國(guó)際工程項(xiàng)目物資采購(gòu)優(yōu)化策略

1.加強(qiáng)國(guó)際工程項(xiàng)目投標(biāo)管理。（1）做好前期投標(biāo)介入工作，多了解業(yè)主實(shí)際需求，充分了解業(yè)主所在國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、資源供給狀況，以及業(yè)主在以往項(xiàng)目中的表現(xiàn)和信用狀況。多搜集和了解其他投標(biāo)商的情況，在投標(biāo)中做到趨利避害，有的放矢。（2）重視業(yè)主批準(zhǔn)的供應(yīng)商目錄。有的招標(biāo)書(shū)中，業(yè)主會(huì)向投標(biāo)商提供一個(gè)批準(zhǔn)的供應(yīng)商目錄，其中列明了項(xiàng)目所需的設(shè)備/材料的生產(chǎn)商的名稱和產(chǎn)地要求。采辦的設(shè)備/材料的報(bào)價(jià)要基于該供應(yīng)商目錄進(jìn)行，否則，脫離該目錄后的報(bào)價(jià)將失去意義。（3）加大與設(shè)計(jì)部門(mén)的溝通力度，重視料單整理環(huán)節(jié)。采辦報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確與否很大程度上取決于設(shè)計(jì)部門(mén)提供的數(shù)據(jù)單及技術(shù)參數(shù)的正確性、完整性及準(zhǔn)確性。在獲取設(shè)計(jì)部門(mén)出具的料單后要仔細(xì)核對(duì)，如果發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、遺漏、設(shè)計(jì)參數(shù)不明確時(shí)，甚至有任何不明白的地方，要詳細(xì)記錄并與設(shè)計(jì)相關(guān)專業(yè)科室溝通解決。隨著設(shè)計(jì)的進(jìn)一步深化，投標(biāo)階段會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更料單和技術(shù)要求的情況。這些都要在采辦報(bào)價(jià)中及時(shí)更新。（4）進(jìn)行投標(biāo)“后評(píng)價(jià)”。一個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)結(jié)束后，無(wú)論結(jié)果如何，都要對(duì)整個(gè)投標(biāo)的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行全面、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)和分析。若項(xiàng)目中標(biāo)，則投標(biāo)小組總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后進(jìn)行全員共享，以便下一個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)借鑒。若項(xiàng)目失敗，投標(biāo)小組需對(duì)投標(biāo)過(guò)程進(jìn)行細(xì)致全面的分析，總結(jié)出失敗的原因教訓(xùn)，作為今后投標(biāo)的防范。2.加強(qiáng)物資采購(gòu)技術(shù)管理，提升員工物資采購(gòu)技術(shù)水平。組織有關(guān)人員對(duì)近年來(lái)各國(guó)際工程項(xiàng)目物資采購(gòu)技術(shù)文件、技術(shù)協(xié)議書(shū)、圖紙、質(zhì)量證明文件等進(jìn)行整理匯總，并對(duì)相近的油氣長(zhǎng)輸管道物資技術(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，做好技術(shù)儲(chǔ)備，并上傳至公司知識(shí)管理系統(tǒng)，全員進(jìn)行分享。采購(gòu)單位組織采購(gòu)業(yè)務(wù)人員加強(qiáng)物資采購(gòu)技術(shù)文件的學(xué)習(xí)，結(jié)合專業(yè)崗位進(jìn)行技術(shù)能力評(píng)估，提升采辦技術(shù)能力。除對(duì)技術(shù)文件的學(xué)習(xí)外，要多組織員工到物資生產(chǎn)廠家進(jìn)行實(shí)地考察學(xué)習(xí)，在掌握廠商生產(chǎn)能力的同時(shí)，提升員工對(duì)物資真實(shí)技術(shù)的掌握能力。目前，中油管道物資裝備有限公司已整理完成各類物資采購(gòu)技術(shù)文件2000多份、技術(shù)協(xié)議書(shū)1600份、質(zhì)量證明文件6000多份，技術(shù)管理明顯加強(qiáng)。3.強(qiáng)化國(guó)際工程物資供應(yīng)商管理。針對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目，結(jié)合實(shí)際采購(gòu)物資，廣泛尋源，對(duì)尋源物資供應(yīng)商采購(gòu)資格準(zhǔn)入、生產(chǎn)加工能力、社會(huì)信用評(píng)價(jià)、采購(gòu)過(guò)程評(píng)價(jià)、合同履約后評(píng)價(jià)等相關(guān)信息進(jìn)行采集管理，充分掌握供應(yīng)商資源。針對(duì)業(yè)主和項(xiàng)目部制定的物資供應(yīng)商目錄，同樣要采取生產(chǎn)資質(zhì)和工廠能力評(píng)價(jià)。對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不合格的廠商，要立即通知業(yè)主和項(xiàng)目部，避免采購(gòu)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)物資不合格的情況，影響采購(gòu)進(jìn)度。同時(shí)，應(yīng)該向國(guó)外業(yè)主推薦中國(guó)的優(yōu)秀供應(yīng)商，避免過(guò)分依賴國(guó)際供應(yīng)商。必要時(shí)，邀請(qǐng)國(guó)外業(yè)主到國(guó)內(nèi)供應(yīng)商實(shí)地考察，以充分?jǐn)U大供應(yīng)商范圍，為后期采購(gòu)提供便利。加強(qiáng)物資合同結(jié)算管理，及時(shí)與業(yè)主和項(xiàng)目部溝通，做好項(xiàng)目清款結(jié)算，及時(shí)向供應(yīng)商支付貨款，增強(qiáng)雙方的互利互信，以便后期采購(gòu)合作便利。4.加強(qiáng)物資采購(gòu)總體采辦計(jì)劃編制控制和采購(gòu)過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)控制。（1）加強(qiáng)國(guó)際工程項(xiàng)目采辦總體計(jì)劃及采購(gòu)方案的編制與審核工作。采購(gòu)總體計(jì)劃必須充分考慮工程項(xiàng)目施工進(jìn)度、重點(diǎn)控制工程和里程碑、重點(diǎn)物資供應(yīng)商名錄、重點(diǎn)物資的質(zhì)量控制措施、物資價(jià)格概預(yù)算控制、物資采購(gòu)過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)及控制措施，等等。總體計(jì)劃編制完成后，要組織專家進(jìn)行評(píng)審，充分結(jié)合大家的意見(jiàn)，使總體采辦計(jì)劃有效。在實(shí)際采購(gòu)控制過(guò)程中，及時(shí)根據(jù)實(shí)際調(diào)整計(jì)劃，與業(yè)主和項(xiàng)目部做好溝通，避免計(jì)劃出現(xiàn)較大偏離和影響采購(gòu)效率。（2）加強(qiáng)物資采購(gòu)過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)控制。物資采辦實(shí)施過(guò)程中，與設(shè)計(jì)部門(mén)充分溝通，減少技術(shù)要求變更次數(shù)，尤其是對(duì)重大技術(shù)變更控制，強(qiáng)化技術(shù)要求的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。在招標(biāo)或談判過(guò)程中，要提高招標(biāo)文件和談判文件的編制質(zhì)量，充分考慮采購(gòu)程序、影響價(jià)格的因素、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商資源狀況、價(jià)格估算情況等，針對(duì)潛在投標(biāo)人提出的疑問(wèn)，及時(shí)做好澄清，從各個(gè)工程開(kāi)始源頭控制，減少流標(biāo)情況的發(fā)生。確定了物資中標(biāo)商，就要加強(qiáng)物資生產(chǎn)質(zhì)量控制，重點(diǎn)關(guān)注物資駐廠監(jiān)造、出廠檢驗(yàn)、第三方復(fù)檢。加大物資運(yùn)輸過(guò)程控制力度，針對(duì)不同的項(xiàng)目，采取不同的物資包裝方式，以便適應(yīng)空運(yùn)、海運(yùn)、陸運(yùn)的方式，降低物資運(yùn)輸過(guò)程中的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)國(guó)際工程項(xiàng)目采購(gòu)管理控制，公司國(guó)際工程項(xiàng)目采辦能力得到了較大提升，員工技術(shù)能力也得到提高，供應(yīng)商控制能力增強(qiáng)，極大提升了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為今后國(guó)際工程項(xiàng)目采辦市場(chǎng)開(kāi)發(fā)打下了良好基礎(chǔ)。

作者:楊雪光 單位:中油管道物資裝備有限公司

1石油化工工程中采購(gòu)管理的特征

項(xiàng)目采購(gòu)管理是為了保證項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中設(shè)備材料供應(yīng)的目的，從外部獲取項(xiàng)目建設(shè)所需的各類設(shè)備、材料和消耗品并協(xié)調(diào)相關(guān)方保證所采購(gòu)物資的質(zhì)量可靠性、到貨及時(shí)性等要求的過(guò)程管理體系，具有計(jì)劃性、協(xié)調(diào)性和可控性等典型特征。并且，根據(jù)石油化工工業(yè)本身固有的特點(diǎn)，在其采購(gòu)物資材料的程序和方式上有著與其他工程所不一樣的獨(dú)特特點(diǎn)，例如，其采購(gòu)過(guò)程中需要花大量時(shí)間和金錢(qián)，同時(shí)采購(gòu)會(huì)受到供貨周期、運(yùn)輸方式等很多因素的影響，采購(gòu)管理也與地理?xiàng)l件相關(guān)聯(lián)，雖然其供貨周期較長(zhǎng)但卻有很大的風(fēng)險(xiǎn)。

2影響石化工程成本控制的主要要素

2.1計(jì)劃要素

在石油化工建設(shè)項(xiàng)目中，切實(shí)可行的計(jì)劃是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵要素。在石化項(xiàng)目發(fā)展的初期策劃階段就要綜合考慮經(jīng)濟(jì)、地理和社會(huì)等各方面的因素制定可行的項(xiàng)目總體計(jì)劃。項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃與整個(gè)項(xiàng)目的成本造價(jià)的控制及項(xiàng)目后期質(zhì)量的好壞有著密切的關(guān)聯(lián)。在這個(gè)階段中，必須計(jì)劃好應(yīng)該選擇什么樣的設(shè)備材料、需要多少人手、怎么樣對(duì)人手進(jìn)行分配等等，這些前期工作都規(guī)劃好了才能保證后期工作的進(jìn)行。并且設(shè)計(jì)者還需要思考該工程建設(shè)是否經(jīng)濟(jì)實(shí)用、安全可靠。質(zhì)量必須擺在第一位，只有在滿足項(xiàng)目質(zhì)量安全的基礎(chǔ)上才能考慮降低工程的成本，合理優(yōu)化配置資金。項(xiàng)目前期的進(jìn)度策劃不僅影響采購(gòu)工作的進(jìn)行，還會(huì)影響后期資金的投入及工程的質(zhì)量，是十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

2.2采購(gòu)要素

摘要：文章首先分析了海外冶金項(xiàng)目管理以及管理類型，總結(jié)為采購(gòu)管理與物流管理兩方面。在此基礎(chǔ)上重點(diǎn)論述海外引進(jìn)項(xiàng)目開(kāi)展采購(gòu)以及物流管理中建立基礎(chǔ)框架的具體措施，以及在運(yùn)營(yíng)管理體系中需要注意的重點(diǎn)內(nèi)容。幫助全面提升海外業(yè)金項(xiàng)目控制管理嚴(yán)謹(jǐn)性，為項(xiàng)目管理以及成本控制任務(wù)開(kāi)展提供參照。

關(guān)鍵詞：海外冶金；冶金項(xiàng)目；采購(gòu)；物流管理

1海外冶金項(xiàng)目管理模式

1.1海外冶金項(xiàng)目的采購(gòu)管理模式。海外引進(jìn)項(xiàng)目地采購(gòu)管理中，采用總承包與分項(xiàng)目管理模式進(jìn)行，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總承包后會(huì)進(jìn)行各個(gè)區(qū)域的分層管理。將整體管理職權(quán)向各個(gè)分層之間進(jìn)行劃分，從而達(dá)到更長(zhǎng)期有效的管控模式。通過(guò)總承包向分項(xiàng)目之間的過(guò)渡，可以全面提升采購(gòu)項(xiàng)目地管理控制能力，在項(xiàng)目建設(shè)開(kāi)展期間。對(duì)采購(gòu)管理進(jìn)行分層控制，也能更詳細(xì)了解各個(gè)項(xiàng)目對(duì)資金的使用，以及資金具體使用方向。海外項(xiàng)目與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)項(xiàng)目不同，在項(xiàng)目建設(shè)跨度上更大建設(shè)周期相對(duì)更長(zhǎng)，因此對(duì)采購(gòu)進(jìn)行管理時(shí)，需要考慮項(xiàng)目整體建設(shè)實(shí)踐周期[1]。在建設(shè)時(shí)間上達(dá)到優(yōu)化管理，這樣才夠?qū)崿F(xiàn)有效控制，才能更貼近真實(shí)項(xiàng)目狀況。1.2海外冶金項(xiàng)目的物流管理。海外項(xiàng)目在開(kāi)展物流成本管理控制時(shí)，需要結(jié)合項(xiàng)目地承包商供應(yīng)渠道進(jìn)行，考慮原材料運(yùn)送至施工地點(diǎn)過(guò)程中所產(chǎn)生的成本費(fèi)用。與工程建設(shè)規(guī)模之間是否能夠達(dá)到一定比例，如果是小規(guī)模的海外項(xiàng)目工程在物流管理中出現(xiàn)成本過(guò)大的情況，將會(huì)造成物流成本影響工程整體造價(jià)的問(wèn)題。海外項(xiàng)目物流管理與傳統(tǒng)工程管理中，存在的最大差異性是距離跨度較大。想要實(shí)現(xiàn)全面物流管控優(yōu)化，首先需要解決距離所帶來(lái)的信息獲取問(wèn)題。在物流管理中確定合理的貨物運(yùn)輸范圍，在此范圍內(nèi)來(lái)確定，項(xiàng)目建設(shè)原料的采購(gòu)供應(yīng)商[2]。這樣物流運(yùn)輸距離也得到了合理優(yōu)化，可以避免在運(yùn)輸中出現(xiàn)成本控制不合理的情況。海外項(xiàng)目地物流管理中，也會(huì)根據(jù)項(xiàng)目自身規(guī)模來(lái)做出區(qū)分。可以將物流管理與物流服務(wù)的供應(yīng)商來(lái)進(jìn)行交換，這樣在管理中所獲得的各項(xiàng)數(shù)據(jù)也能確保其時(shí)效性。海外冶金項(xiàng)目物流是指，供應(yīng)商向承包商供應(yīng)材料及設(shè)備成品，材料及設(shè)備被運(yùn)送到施工地點(diǎn)的過(guò)程。最強(qiáng)采用的方法是將兩種或者多種物流管理模式相結(jié)合，共同進(jìn)行海外冶金項(xiàng)目規(guī)劃。根據(jù)總項(xiàng)目地各個(gè)分工程建設(shè)特征，制定出對(duì)應(yīng)的物流管控措施，從而在控制功能上達(dá)到最優(yōu)效果[3]。

2海外冶金項(xiàng)目管理體系建立

2.1項(xiàng)目管理組織構(gòu)建。開(kāi)展海外引進(jìn)項(xiàng)目管理中，首先需要對(duì)管理框架進(jìn)行構(gòu)建，根據(jù)些金項(xiàng)目地采購(gòu)以及物流運(yùn)輸流程來(lái)對(duì)管理項(xiàng)目做出分區(qū)。完整的分區(qū)框架基礎(chǔ)上項(xiàng)目管理?xiàng)l款才能夠得到完善，當(dāng)前所開(kāi)展的海外冶金項(xiàng)目工程管理框架構(gòu)建中。大部分是針對(duì)管理組織進(jìn)行劃分的，在這一過(guò)程中管理具體任務(wù)并沒(méi)有得到體現(xiàn)。僅僅針對(duì)管理組織人員劃分并不科學(xué)，很容易出現(xiàn)管理任務(wù)落實(shí)不徹底的情況，在組織內(nèi)各個(gè)成員之間相互推脫。面對(duì)此類問(wèn)題構(gòu)建項(xiàng)目管理組織框架中可以將管理任務(wù)落實(shí)到個(gè)人，在各個(gè)組織中確定項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人。當(dāng)組織所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的海外引進(jìn)項(xiàng)目采購(gòu)以及物流中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，由負(fù)責(zé)人來(lái)承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。各個(gè)組織確定統(tǒng)一的主管領(lǐng)導(dǎo)后直接面對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目經(jīng)理管轄范圍內(nèi)分別有冶金項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員、質(zhì)量監(jiān)管人員、物流運(yùn)輸中的負(fù)責(zé)人，以及物流運(yùn)輸進(jìn)程控制人員，以下分支均由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一管理。海外冶金項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期間出現(xiàn)任何物流管理控制問(wèn)題，都需要經(jīng)由項(xiàng)目經(jīng)理審核，最終交給總主管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)進(jìn)行審批。2.2進(jìn)度管理體系構(gòu)建。海外冶金項(xiàng)目采購(gòu)期間的物流運(yùn)輸進(jìn)度，同樣需要建立起進(jìn)度管理體系，通過(guò)管理體系來(lái)體現(xiàn)出物流運(yùn)輸中的效率以及運(yùn)輸各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量情況，實(shí)現(xiàn)這一體系構(gòu)建需要將各個(gè)部門(mén)管理負(fù)責(zé)人之間建立起聯(lián)系。針對(duì)海外引進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期間的物流運(yùn)輸進(jìn)行跟進(jìn)管理，并對(duì)項(xiàng)目運(yùn)輸中產(chǎn)生的信息實(shí)時(shí)更新，交互換處理。這樣在任一環(huán)節(jié)產(chǎn)生問(wèn)題，物流管理體系中均能做出有效控制反應(yīng)。從而提升物流運(yùn)輸?shù)恼w效率在海外引進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)行中，跨國(guó)際物流運(yùn)輸也能得到質(zhì)量安全控制。進(jìn)度管理體系構(gòu)建，信息采集是其中重要組成部分，建立起物流運(yùn)輸各個(gè)環(huán)節(jié)的信息管理控制體系。這樣能夠?qū)崟r(shí)更新冶金項(xiàng)目材料的運(yùn)輸情況，對(duì)貨物運(yùn)輸實(shí)現(xiàn)全程監(jiān)控，這樣運(yùn)輸項(xiàng)目結(jié)束后材料出現(xiàn)問(wèn)題也能確定問(wèn)題所在區(qū)域。進(jìn)度控制管理體系，與海外冶金項(xiàng)目地采購(gòu)管理需要結(jié)合進(jìn)行，這樣才能夠針對(duì)材料采購(gòu)的不同特征，合理控制物流運(yùn)輸流程。目前對(duì)于海外冶金項(xiàng)目一般采用兩種采購(gòu)組織管理方式。第一種是集中的采購(gòu)管理組織，采購(gòu)管理權(quán)由公司直接掌握，公司指定相關(guān)的部門(mén)或人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的采購(gòu)操作，這種采購(gòu)模式主要是針對(duì)一些項(xiàng)目部無(wú)力實(shí)施采購(gòu)或單項(xiàng)采購(gòu)金額過(guò)大等情況。第二種是分散的采購(gòu)管理組織，公司將采購(gòu)管理權(quán)下放給各個(gè)項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目管理部根據(jù)采購(gòu)需要指定相關(guān)的部門(mén)或采購(gòu)人員負(fù)責(zé)采購(gòu)，這種采購(gòu)模式主要應(yīng)用于項(xiàng)目不大，采購(gòu)較簡(jiǎn)單的項(xiàng)目。2.3質(zhì)量管理體系構(gòu)建。冶金項(xiàng)目采購(gòu)中，不僅要保障物流運(yùn)輸效率，同時(shí)更應(yīng)該確保材料運(yùn)輸中的安全性，構(gòu)建質(zhì)量管理體系，是確保材料運(yùn)輸安全的基礎(chǔ)。為避免冶金項(xiàng)目運(yùn)行期間出現(xiàn)材料浪費(fèi)的問(wèn)題，再進(jìn)行質(zhì)量管理中，應(yīng)該嚴(yán)格遵從海外引進(jìn)項(xiàng)目。合同技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在未經(jīng)過(guò)合同雙方允許的情況下，不可以對(duì)液晶項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案做出改動(dòng)。物流運(yùn)輸后，當(dāng)材料進(jìn)入到海外引進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)前，需要對(duì)材料的數(shù)量，是否破損，以及質(zhì)量情況做出全面檢驗(yàn)。構(gòu)建出具有具體參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的管理框架，在框架中體現(xiàn)出更深刻地控制要求。這樣在框架的約束基礎(chǔ)上，海外引進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)行才能最大程度避免施工時(shí)間與資金浪費(fèi)。2.4成本控制體系構(gòu)建成本控制體系中包括采購(gòu)成本以及物流運(yùn)輸成本，對(duì)其管理控制措施進(jìn)行構(gòu)建，需要結(jié)合海外冶金項(xiàng)目地運(yùn)營(yíng)周期來(lái)開(kāi)展。并考慮海外引進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期間是否會(huì)出現(xiàn)突發(fā)情況，以及市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)系統(tǒng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)管理框架構(gòu)建來(lái)最大程度提升項(xiàng)目地運(yùn)營(yíng)可靠性。成本控制需要與質(zhì)量管理控制體系相結(jié)合進(jìn)行，不能一味的降低成本而導(dǎo)致質(zhì)量安全不達(dá)標(biāo)，應(yīng)該在成本可以達(dá)到質(zhì)量安全的前提下進(jìn)行節(jié)約，避免成本超出預(yù)期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。這樣不僅能夠全面提升海外引進(jìn)項(xiàng)目地管理科學(xué)性，同時(shí)也能促進(jìn)采購(gòu)以及物流管理環(huán)節(jié)得到優(yōu)化。

JIT采購(gòu)作為一種新興的采購(gòu)方式，正逐漸被越來(lái)越多的企業(yè)在實(shí)際的工程項(xiàng)目中所采用。JIT采購(gòu)可以有效的降低采購(gòu)成本，為工程項(xiàng)目的進(jìn)度提供有力的保障，具有巨大發(fā)展與應(yīng)用潛力。在工程項(xiàng)目中應(yīng)用JIT采購(gòu)方式，可以保證工程項(xiàng)目的順利實(shí)施，提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

1.JIT采購(gòu)的應(yīng)用條件

應(yīng)用JIT的采購(gòu)管理模式，必須滿足以下條件：根據(jù)需求進(jìn)行物資供應(yīng)。必須以物資的最終使用作為終點(diǎn)，按照項(xiàng)目的流程，制定材料需求計(jì)劃，按照看板的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)物資材料進(jìn)行供應(yīng)。必須以實(shí)際的需求來(lái)進(jìn)行物資的供應(yīng)，以保證供應(yīng)商所提供的物資與項(xiàng)目消耗的物資數(shù)量達(dá)到平衡。與供應(yīng)商建立良好合作關(guān)系。JIT采購(gòu)的前提之一是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。如果未達(dá)成聯(lián)盟，項(xiàng)目管理者需要持有庫(kù)存防止缺貨造成的損失，供應(yīng)商為了應(yīng)對(duì)臨時(shí)性需求也需要增加庫(kù)存持有量，而運(yùn)輸商采取的運(yùn)輸路線也難以達(dá)到最優(yōu)。供應(yīng)商，運(yùn)輸商和項(xiàng)目管理者之間建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，及時(shí)進(jìn)行信息的流通與共享，以便于整個(gè)供應(yīng)鏈的統(tǒng)籌安排和系統(tǒng)優(yōu)化，才能使得整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存達(dá)到最優(yōu)水平。合理的訂貨提前期。由于工程項(xiàng)目所需的物資生產(chǎn)和運(yùn)輸需要一定的時(shí)間，因此，必須提前向供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)，以便于供應(yīng)商可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行物資的供應(yīng)，對(duì)工程項(xiàng)目的需求及時(shí)快速反應(yīng)，準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行交貨。制定準(zhǔn)確的需求計(jì)劃。JIT采購(gòu)需要較為穩(wěn)定和準(zhǔn)確的需求計(jì)劃。根據(jù)行業(yè)研究數(shù)據(jù)，當(dāng)物資需求的變化幅度大于10%的時(shí)候，就難以使用JIT采購(gòu)的方式來(lái)進(jìn)行采購(gòu)。因此，工程項(xiàng)目的采購(gòu)部門(mén)、供應(yīng)商以及其他相關(guān)部門(mén)，必須進(jìn)行緊密的合作，制定準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃，為JIT采購(gòu)提供實(shí)時(shí)與應(yīng)用的條件，節(jié)約成本，提高效率。

2.JIT采購(gòu)在工程項(xiàng)目中的必要性與可行性

JIT采購(gòu)在工程項(xiàng)目中的必要性主要包括以下幾點(diǎn)：通過(guò)JIT采購(gòu)，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)提供恰當(dāng)?shù)奈镔Y，以減少庫(kù)存成本、裝卸搬運(yùn)成本、物資短缺成本等相關(guān)成本的損失。實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)的總體目標(biāo)。物資采購(gòu)時(shí)間與數(shù)量的不均衡性。工程項(xiàng)目所需物資往往具有不均衡性，受到多種因素，如自然因素、政策因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，在建設(shè)過(guò)程中存在物資需求的波動(dòng)。在某些時(shí)間階段對(duì)于某種物資的需求可能產(chǎn)生大幅度波動(dòng)，造成庫(kù)存、缺貨等影響。JIT采購(gòu)可以減少由于物資需求不均衡性所帶來(lái)的損失，將庫(kù)存成本、裝卸搬運(yùn)等成本轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈上其他的組成部分。工程項(xiàng)目物資需求隨時(shí)間動(dòng)態(tài)變化。物資采購(gòu)是工程項(xiàng)目計(jì)劃中的組成部分之一，隨著工程項(xiàng)目的進(jìn)度要求、施工計(jì)劃、技術(shù)要求而產(chǎn)生動(dòng)態(tài)變化。很難對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中的物資需求，包括物資的種類，采購(gòu)數(shù)量等進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，沒(méi)有規(guī)律可循。采用傳統(tǒng)的采購(gòu)模式，可能會(huì)導(dǎo)致物資積壓，無(wú)效采購(gòu)，工程項(xiàng)目進(jìn)度停滯，造成資源和資金的浪費(fèi)。JIT采購(gòu)的目標(biāo)是“零庫(kù)存，零浪費(fèi)”，因此采用JIT采購(gòu)模式可以減少工程項(xiàng)目物資需求不確定性帶來(lái)的影響與損失。傳統(tǒng)采購(gòu)中存在違法亂紀(jì)行為。工程項(xiàng)目的采購(gòu)涉及種類繁多，數(shù)量巨大的物資，占用資金量巨大，部分供應(yīng)商為了利益可能甘愿冒風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行行賄受賄等違法亂紀(jì)的行為。使用JIT采購(gòu)可以建立供應(yīng)商與項(xiàng)目管理者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成信任機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息共享，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)各個(gè)企業(yè)的利益相關(guān)性。通過(guò)這樣的方式，可以使得供應(yīng)商不會(huì)僅僅關(guān)注當(dāng)前利益，而將目光投向更為遠(yuǎn)期的利益。因此，JIT采購(gòu)在一定程度上可以減少采購(gòu)過(guò)程中的違法亂紀(jì)行為，使得整個(gè)采購(gòu)過(guò)程更加規(guī)范透明。JIT采購(gòu)的可行性主要包括以下幾點(diǎn)：項(xiàng)目管理者不希望過(guò)早采購(gòu)。大型工程項(xiàng)目涉及海量的物資供應(yīng)，過(guò)早采購(gòu)會(huì)導(dǎo)致物資在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)積壓，帶來(lái)大量的庫(kù)存成本，固定成本和管理成本，造成資金的浪費(fèi)。工程項(xiàng)目所采購(gòu)的物資、設(shè)備等數(shù)量大，在建設(shè)之初可能存在資金籌措的問(wèn)題，過(guò)高的資金占用率也會(huì)導(dǎo)致資金流轉(zhuǎn)困難。另外，過(guò)多的物資存儲(chǔ)占用大量空間，占用空間，影響工程項(xiàng)目的建設(shè)效率。工程項(xiàng)目建設(shè)周期較長(zhǎng)，所需物資可能隨著技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)要求等發(fā)生變化，導(dǎo)致物資無(wú)法使用而造成浪費(fèi)。項(xiàng)目管理者要求供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)供貨。供應(yīng)商供貨不及時(shí)會(huì)導(dǎo)致缺貨，使得工程項(xiàng)目進(jìn)度延誤，增加施工成本，造成項(xiàng)目損失。由于缺貨造成的趕工也可能導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量存在問(wèn)題。因此，項(xiàng)目管理者希望供應(yīng)商可以及時(shí)進(jìn)行供貨，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間交付合適數(shù)量的所需求的物資，以便工程順利進(jìn)行。JIT采購(gòu)提供了準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng)商交貨方案。消除采購(gòu)過(guò)程中的不增值活動(dòng)。采購(gòu)過(guò)程當(dāng)中涉及很多如運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)等不增值的活動(dòng)，傳統(tǒng)的采購(gòu)涉及較多非增值活動(dòng)，JIT采購(gòu)則以消除非增值活動(dòng)為目標(biāo)，通過(guò)恰當(dāng)時(shí)間、恰當(dāng)?shù)攸c(diǎn)的交貨，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”目標(biāo)，減少非增值活動(dòng)，提高采購(gòu)水平，提高資金的利用率。工程項(xiàng)目物資需求的不確定性。工程項(xiàng)目在具體實(shí)施過(guò)程中，可能會(huì)產(chǎn)生各種不可抗力事件，對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)的物資造成各種較大的影響，使得物資需求的種類、數(shù)量、工藝標(biāo)準(zhǔn)等產(chǎn)生變化，存在很大的不確定性。JIT采購(gòu)為不確定性的物資需求提供了解決方案，具有很高的靈活性，可以根據(jù)工程項(xiàng)目變化的需求，適時(shí)進(jìn)行響應(yīng)。JIT采購(gòu)在應(yīng)對(duì)小批量采購(gòu)、不確定性采購(gòu)方面，優(yōu)勢(shì)十分明顯。

3.JIT采購(gòu)在企業(yè)的實(shí)施

摘要：煤制油化工項(xiàng)目中的設(shè)備、材料采購(gòu)?fù)顿Y約占項(xiàng)目總投資的60%，不但對(duì)項(xiàng)目總投資的控制有舉足輕重的作用，也是項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)按期完成的關(guān)鍵路徑。

關(guān)鍵詞：分級(jí)管理；標(biāo)準(zhǔn)流程；動(dòng)態(tài)管理；保證目標(biāo)

1設(shè)備、材料采購(gòu)進(jìn)度的分級(jí)管理

根據(jù)設(shè)備、材料對(duì)項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)完成的重要性，可將其分為三級(jí)管理。具體如下：（1）一級(jí)設(shè)備、材料。通常包括長(zhǎng)周期設(shè)備（≥10個(gè)月）、超限設(shè)備（尺寸超限、不易運(yùn)輸?shù)脑O(shè)備）等，由于長(zhǎng)周期設(shè)備及超限設(shè)備均是所在裝置的核心設(shè)備，如空分裝置的壓縮機(jī)及冷箱、煤氣化裝置的氣化爐、凈化及甲醇裝置的壓縮機(jī)、油品合成裝置的FT反應(yīng)器等，所以必須在工藝包設(shè)計(jì)完成后，根據(jù)工藝參數(shù)，開(kāi)展長(zhǎng)周期設(shè)備及超限設(shè)備采購(gòu)工作，并在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)階段初期由確定的供應(yīng)商提交長(zhǎng)周期設(shè)備及超限設(shè)備的技術(shù)資料，以便開(kāi)展和完善基礎(chǔ)設(shè)計(jì)。（2）二級(jí)設(shè)備、材料。通常包括需供應(yīng)商返回技術(shù)資料以供后續(xù)設(shè)計(jì)（如結(jié)構(gòu)、管道或儀表等專業(yè)）的主要設(shè)備、進(jìn)口儀表、制造周期較長(zhǎng)的大宗材料如P91高壓蒸汽管道及閥門(mén)等對(duì)后續(xù)現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度影響較大的設(shè)備、材料。項(xiàng)目EPC承包商確定以后，承包商的首要任務(wù)便是以基礎(chǔ)設(shè)計(jì)為依據(jù)開(kāi)展詳細(xì)設(shè)計(jì)，提交二級(jí)設(shè)備、材料的MR文件或料表，開(kāi)展采購(gòu)工作。設(shè)備定標(biāo)后，督促承包商及時(shí)提供技術(shù)資料，設(shè)計(jì)側(cè)以此為基礎(chǔ)提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)圖、鋼結(jié)構(gòu)圖等結(jié)構(gòu)專業(yè)圖紙并完善設(shè)計(jì)模型。（3）三級(jí)設(shè)備、材料。不涉及技術(shù)資料返回的設(shè)備或材料可劃歸三級(jí)管理，如現(xiàn)場(chǎng)非標(biāo)設(shè)備、小型機(jī)泵、普通大宗材料等，可根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)接續(xù)施工安排進(jìn)行采購(gòu)，合理安排資金投入，不影響項(xiàng)目總目標(biāo)即可。

2設(shè)備、材料采購(gòu)進(jìn)度的動(dòng)態(tài)管理

（1）采購(gòu)流程主要包括MR文件提交、MR文件審核、技術(shù)方案確認(rèn)、技術(shù)交流、掛網(wǎng)、開(kāi)標(biāo)、定標(biāo)、發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)、簽訂技術(shù)協(xié)議、技術(shù)資料提交、合同簽訂、運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)等。根據(jù)設(shè)備、材料分級(jí)分別制定一、二、三級(jí)采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)流程和每項(xiàng)節(jié)點(diǎn)所需的合理時(shí)間，形成標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)流程下的動(dòng)態(tài)跟蹤表格，由采購(gòu)人員每周定期跟蹤所負(fù)責(zé)采購(gòu)范圍的設(shè)備、材料進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，進(jìn)行偏差分析，如圖1所示。（2）對(duì)于滯后于標(biāo)準(zhǔn)流程的設(shè)備或材料采購(gòu)，以“一級(jí)采購(gòu)不可滯后、二三級(jí)采購(gòu)有條件容許滯后”的原則，分析原因，按對(duì)項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)的影響，差異化采取措施。由于一級(jí)采購(gòu)關(guān)系到基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完成，所以任何滯后于標(biāo)準(zhǔn)流程的一級(jí)采購(gòu)均需采取專項(xiàng)措施，集中技術(shù)和人力資源，盡可能減小后續(xù)節(jié)點(diǎn)滯后的時(shí)間。在EPC執(zhí)行階段，對(duì)于二、三級(jí)設(shè)備、材料滯后的，若影響項(xiàng)目關(guān)鍵路徑，則采取專項(xiàng)措施保證項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)；若僅影響現(xiàn)場(chǎng)接續(xù)施工，不影響項(xiàng)目關(guān)鍵路徑，則按照相應(yīng)規(guī)定進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整；若對(duì)現(xiàn)場(chǎng)接續(xù)施工無(wú)影響，則容許其滯后，后續(xù)節(jié)點(diǎn)不再滯后即可。（3）考核。制定相應(yīng)的采購(gòu)考核細(xì)則，根據(jù)滯后造成的不同影響，對(duì)相應(yīng)責(zé)任人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲，確保采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行力和有效性。

項(xiàng)目管理是在有限的資源條件下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所采取的一系列管理活動(dòng)。現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)體系被劃分為9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，包括：項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理以及項(xiàng)目采購(gòu)管理。本文所關(guān)注的是其中的項(xiàng)目采購(gòu)管理領(lǐng)域，并從項(xiàng)目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項(xiàng)目的采購(gòu)管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項(xiàng)目資金的使用效率。

項(xiàng)目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開(kāi)了這些物質(zhì)資源，再高明的項(xiàng)目經(jīng)理也不可能按要求完成項(xiàng)目的任務(wù)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過(guò)采購(gòu)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過(guò)采購(gòu)取得項(xiàng)目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項(xiàng)目的采購(gòu)管理。而這些資源的獲取又是需要花費(fèi)一定的項(xiàng)目資金的，如何合理而有效的使用這些項(xiàng)目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項(xiàng)目的采購(gòu)管理中所應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題之一。

梅瑞狄斯在《項(xiàng)目管理——管理新視角》中提到：“在采購(gòu)設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過(guò)程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價(jià)格和最具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。”在現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目采購(gòu)操作中，要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過(guò)對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來(lái)有效的降低采購(gòu)成本，從而使項(xiàng)目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們?cè)陧?xiàng)目采購(gòu)管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。以下，就將從成本控制的角度來(lái)逐一論述在項(xiàng)目采購(gòu)管理中降低采購(gòu)成本的一些措施。

1、制定采購(gòu)預(yù)算與估計(jì)成本

制定預(yù)算的行為就是對(duì)組織內(nèi)部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計(jì)劃活動(dòng)的一個(gè)方面，同時(shí)也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機(jī)制，起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用。

制定采購(gòu)預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購(gòu)行為之前對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)成本的一種估計(jì)和預(yù)測(cè)，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時(shí)建立了一個(gè)資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購(gòu)實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測(cè)與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購(gòu)預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購(gòu)管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過(guò)程中的一些例外情況，有效的控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項(xiàng)目采購(gòu)成本的目的。

摘要：本文根據(jù)工作實(shí)踐，介紹了在工程建設(shè)項(xiàng)目的采購(gòu)過(guò)程中，如何融合、利用供應(yīng)鏈管理思想，降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)效率。

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)項(xiàng)目；采購(gòu)管理；供應(yīng)鏈管理；降本增效

1.前言

工程建設(shè)項(xiàng)目的采購(gòu)?fù)尸F(xiàn)采購(gòu)金額大、采購(gòu)周期短、供應(yīng)商分布廣、質(zhì)量要求高、材料和設(shè)備采購(gòu)對(duì)工程項(xiàng)目整體進(jìn)度影響大等特點(diǎn)。在采購(gòu)過(guò)程中對(duì)采購(gòu)成本、采購(gòu)進(jìn)度、采購(gòu)效率及物資質(zhì)量進(jìn)行控制是工程建設(shè)項(xiàng)目物資采購(gòu)管理的關(guān)鍵。而工程建設(shè)項(xiàng)目的采購(gòu)成本往往占項(xiàng)目總成本的比例超過(guò)60%。所以，要想在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的工程建設(shè)項(xiàng)目市場(chǎng)占有一席之地，控制采購(gòu)成本至關(guān)重要。控制采購(gòu)成本，主要包括對(duì)供應(yīng)商的控制、對(duì)質(zhì)量的控制、對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度的控制、對(duì)物流運(yùn)輸?shù)目刂埔约皩?duì)售后服務(wù)的控制等等。這正好與供應(yīng)鏈管理上下游一體化的思想相吻合。下面就簡(jiǎn)要介紹一下如何利用供應(yīng)鏈管理思想實(shí)現(xiàn)采購(gòu)過(guò)程的降本增效。

2.供應(yīng)鏈管理的基本思想

供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）是一種集成的管理思想和方法，是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過(guò)程。它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制職能，其核心能力是供應(yīng)商管理。其目標(biāo)是要將顧客所需的正確產(chǎn)品在正確的時(shí)間按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送達(dá)正確的地點(diǎn)，并使總成本達(dá)到最佳。供應(yīng)鏈管理的基本思想包括：第一，“一體化”的管理思想。第二，非核心業(yè)務(wù)都采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，和業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。第三，供應(yīng)鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競(jìng)爭(zhēng)。合作性競(jìng)爭(zhēng)可以從兩個(gè)層面理解。一是過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互結(jié)盟，共同開(kāi)發(fā)新技術(shù)，成果共享；二是將過(guò)去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零部件外包給供應(yīng)商，雙方合作共同參與競(jìng)爭(zhēng)。這實(shí)際上也是體現(xiàn)出核心競(jìng)爭(zhēng)力的互補(bǔ)效應(yīng)。第四，以顧客滿意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管理。對(duì)下游企業(yè)來(lái)講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡(jiǎn)單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。第五，供應(yīng)鏈追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。這幾個(gè)問(wèn)題在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中都會(huì)發(fā)生，但過(guò)去是間歇性或者間斷性的，因而影響企業(yè)間的協(xié)調(diào)，最終導(dǎo)致整體競(jìng)爭(zhēng)力下降。供應(yīng)鏈管理則強(qiáng)調(diào)這幾個(gè)流必須集成起來(lái)，只有跨企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)集成化，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的目標(biāo)。第六，借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。第七，更加關(guān)注物流企業(yè)的參與。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流的作用特別重要，因?yàn)榭s短物流周期比縮短制造周期更關(guān)鍵。