項目采購范文10篇

摘要：項目管理是當今一個倍受關注的領域，項目采購管理又是其中一個重要的內容方向，本文所探討的就是在項目的采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發，降低采購成本、減少現金流出、提高項目資金使用效率的幾條管理措施。

關鍵詞：項目管理成本控制

項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。

『1』現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

摘要：項目采購對項目的順利實施具有重要影響，因此企業必須重視項目采購管理。目前，我國企業項目管理存在的問題有采購審批問題、采購方案問題和供應商管理問題。優化企業項目采購管理的策略主要有三個：第一，調整規范企業采購管理組織和流程；第二，科學制定采購計劃和策略；第三，調整供應商管理制度。

關鍵詞：企業項目；采購管理；問題優化策略

項目采購管理是企業管理的一個重要組成部分，對于企業的成本控制和經濟效益的提高有積極作用。隨著市場經濟的發展，企業項目也越來越多，項目采購任務也變得繁重起來。企業的項目采購既影響企業項目的順利完成，也影響企業的財務管理和成本控制。如何在現有的制度下，針對項目采購中存在的問題找到優化策略是我們需要分析和研究的問題。

一、企業項目采購管理中存在的問題

企業項目一般資金投入大，具體任務多，需要采購很多物資材料、技術設備和相關的服務。由于采購金額大、涉及的事項多，所以往往會出現一些問題。

（一）采購審批問題

摘要：當前中國石油企業在海外的項目運行管理以項目制為主，項目制模式下的分散采購存在各自為政、信息無法共享、不能形成資源整合優勢的問題。國際石油公司的采購管理也經歷了從項目制到全球化戰略采購布局的過程。埃克森美孚公司設立多個采購管理中心，BP的采購管理劃分為各業務板塊和中央采購團隊兩個部分，殼牌的采購管理采取總部集中采購、總部指導＋區域執行、區域范圍內的統一采購管理三種方式。建議中國石油企業提升海外項目采購管理的措施，包括：1）建立以全球采購中心為主、項目采購為輔的采購管理格局；2）實施品類采購管理；3）實施戰略采購；4）采購人才聘用全球化，全球區域采購中心專業化；5）建立海外項目全球采購信息化管理平臺；6）制定海外項目采購管理全球指導手冊。

關鍵詞：采購管理；全球采購；品類管理；戰略采購；全球化；專業化；信息化；石油企業

自1993年以來，中國石油企業陸續走向海外，通過收購、入股、投標風險勘探區塊、合作投標開發油田等方式，開展國際化經營。中國石油企業在激烈的市場競爭環境中不斷學習，努力開拓，海外項目的國際化經營業務取得了一定成果。采購管理作為海外項目管理的重要環節，如何進一步提升管理質量，向國際先進管理水平看齊，值得研究和探討。

1中國石油企業海外項目采購管理現狀

在近30年的海外項目發展過程中，中國石油企業在學習借鑒國際石油公司項目采購管理方法的基礎上，針對不同國家、地區、合作對象和合同類型的項目，制定了不同的項目采購管理體系和方法。由于海外項目合同類型多樣，國別環境區別大，當前中國石油企業的海外項目運行管理以項目制為主。在項目制運行模式下，采購管理具有幾個共同點。一是采購工作幾乎全部由項目采購團隊管理完成，得到的其他協助較少；二是采購程序基于項目合同規定及項目所在國家法律法規要求專門定制；三是項目的采購審批程序一般要經資源國政府部門審批。常見的項目制采購管理體系如圖1所示。其中，海外項目采辦部是采辦組織實施部門，負責制定采辦程序，采辦各種材料、工程、技術服務。海外項目招標管理委員會是采辦決策機構，負責對超出采辦經理權限的重大采辦項目進行審查和批準。地區公司是采辦批復單位，負責對超出項目公司授權重大采辦項目進行批復。總部是上級采辦批復單位，負責對超出地區公司授權的重大項目進行批復。石油局代表能礦部、政府行使對出資人的監管權，主要負責對項目重大采辦進行審批。項目制模式下的分散采購反應靈活，針對性強，項目管理層主導權較大，可以快速做出決定。但存在各自為政、信息無法共享、不能形成資源整合優勢的問題，主要體現在以下幾個方面。一是各項目獨立運行，獨立計劃，獨立采購，項目之間沒有統一調配、共享資源，不能形成價格聯盟和統一的采購策略，無法取得規模優勢。尤其是在單一來源采購或者獨家議標時，無法詢價和比價，不易進行成本分析和價格論證，難以保證價格的合理性。二是不同項目的招標供應商管理及選擇方式多樣，有的項目按合作伙伴、資源國政府要求，每次招標選擇供應商需要通過公示、資質預審；有的項目建立了供應商庫，從供應商庫中篩選供應商參與投標；有的項目則采用供應商庫與公示結合的方法。由于沒有統一的標準和管理方法，企業集團層面的供應商合規管理無法實施，不能確保優質的供應商參與投標。三是不利于企業集團搭建物資采購信息系統，業務信息資源缺乏開發和共享，境外單位之間相互溝通不夠。

2國際石油公司采購管理發展現狀

近年來，在國際工程項目市場投標中，競爭對手惡意的低價中標情況普遍存在，導致國際工程項目資金結算效率越來越低下，因此，國際業主的多元化需求對員工技術能力提出了更高的要求。面對業主的多元化需求及嚴峻的市場態勢，加強國際工程項目物資管理控制，提升物資采購技術水平迫在眉睫。筆者以中油管道物資裝備有限公司為例，分析目前國際管道工程項目物資采購存在的問題，并提出了相應的優化策略，以期對國際工程項目采購管理控制提供一定的借鑒。

一、國際管道工程項目物資采購存在的問題

1.工程項目業務量下降，市場競爭激烈。目前，油氣長輸管道建設系統內管道建設項目步伐放緩，系統外市場競爭愈發激烈。國際大型EPC項目數量銳減，中標項目業主融資不到位或資金鏈斷裂造成項目無法啟動或暫停執行的情況也時常發生。各項目采購主體多元化的現象依舊存在，導致國際保供項目業務量急劇下降。加之迫于市場競爭壓力，各項目部多采取低價中標策略，項目盈利情況不容樂觀，采辦分包服務費一降再降，甚至無法兌現，造成保供項目收入被不斷壓縮。2.價格波動大，施工周期長，不確定影響因素多。國際工程項目投標階段，很多物資的技術參數不齊全，投標過程中物資詢價一般按照中等技術進行詢價，為了中標還要盡量壓低價格。很多物資的市場價格變動較快，甚至較大。另外，金融匯率也給中標以后物資采購帶來了較大挑戰，尤其工期較長的工程項目，物資價格波動導致超出概預算的情況時有發生，對成本控制影響較大。國際工程項目一般施工周期較長，中國參建的油氣長輸管道項目一般都在發展中國家，甚至是在安全動蕩較大的國家，致使政治、經濟、法律等安全風險較大，因而國際工程項目施工進度受到較大影響，對員工的人身安全也造成較大影響。這在一定程度上對物資采購控制提出了更高的要求，尤其是當地的物資采購控制。3.物資技術更新頻繁，對供應商缺乏有效的管理與監控。國際工程項目物資技術文件版次升級較為頻繁，有的物資的技術要求多次變更，嚴重影響了采購效率。在采購過程中，國外業主和項目部指定較多的物資供應商，對很多物資供應商的后期管理控制難度較大，加之部分項目由于資金緊張長期拖欠供應商貨款，導致物裝供應商的催款函和律師函不斷，采購難度和法律風險持續增大。

二、國際工程項目物資采購優化策略

1.加強國際工程項目投標管理。（1）做好前期投標介入工作，多了解業主實際需求，充分了解業主所在國的政治、經濟、文化、資源供給狀況，以及業主在以往項目中的表現和信用狀況。多搜集和了解其他投標商的情況，在投標中做到趨利避害，有的放矢。（2）重視業主批準的供應商目錄。有的招標書中，業主會向投標商提供一個批準的供應商目錄，其中列明了項目所需的設備/材料的生產商的名稱和產地要求。采辦的設備/材料的報價要基于該供應商目錄進行，否則，脫離該目錄后的報價將失去意義。（3）加大與設計部門的溝通力度，重視料單整理環節。采辦報價的準確與否很大程度上取決于設計部門提供的數據單及技術參數的正確性、完整性及準確性。在獲取設計部門出具的料單后要仔細核對，如果發現錯誤、遺漏、設計參數不明確時，甚至有任何不明白的地方，要詳細記錄并與設計相關專業科室溝通解決。隨著設計的進一步深化，投標階段會出現設計變更料單和技術要求的情況。這些都要在采辦報價中及時更新。（4）進行投標“后評價”。一個項目投標結束后，無論結果如何，都要對整個投標的過程和結果進行全面、系統的評價和分析。若項目中標，則投標小組總結經驗后進行全員共享，以便下一個項目投標借鑒。若項目失敗，投標小組需對投標過程進行細致全面的分析，總結出失敗的原因教訓，作為今后投標的防范。2.加強物資采購技術管理，提升員工物資采購技術水平。組織有關人員對近年來各國際工程項目物資采購技術文件、技術協議書、圖紙、質量證明文件等進行整理匯總，并對相近的油氣長輸管道物資技術進行對比分析，做好技術儲備，并上傳至公司知識管理系統，全員進行分享。采購單位組織采購業務人員加強物資采購技術文件的學習，結合專業崗位進行技術能力評估，提升采辦技術能力。除對技術文件的學習外，要多組織員工到物資生產廠家進行實地考察學習，在掌握廠商生產能力的同時，提升員工對物資真實技術的掌握能力。目前，中油管道物資裝備有限公司已整理完成各類物資采購技術文件2000多份、技術協議書1600份、質量證明文件6000多份，技術管理明顯加強。3.強化國際工程物資供應商管理。針對國際工程項目，結合實際采購物資，廣泛尋源，對尋源物資供應商采購資格準入、生產加工能力、社會信用評價、采購過程評價、合同履約后評價等相關信息進行采集管理，充分掌握供應商資源。針對業主和項目部制定的物資供應商目錄，同樣要采取生產資質和工廠能力評價。對評價結果不合格的廠商，要立即通知業主和項目部，避免采購過程中發現物資不合格的情況，影響采購進度。同時，應該向國外業主推薦中國的優秀供應商，避免過分依賴國際供應商。必要時，邀請國外業主到國內供應商實地考察，以充分擴大供應商范圍，為后期采購提供便利。加強物資合同結算管理，及時與業主和項目部溝通，做好項目清款結算，及時向供應商支付貨款，增強雙方的互利互信，以便后期采購合作便利。4.加強物資采購總體采辦計劃編制控制和采購過程關鍵點控制。（1）加強國際工程項目采辦總體計劃及采購方案的編制與審核工作。采購總體計劃必須充分考慮工程項目施工進度、重點控制工程和里程碑、重點物資供應商名錄、重點物資的質量控制措施、物資價格概預算控制、物資采購過程風險及控制措施，等等。總體計劃編制完成后，要組織專家進行評審，充分結合大家的意見，使總體采辦計劃有效。在實際采購控制過程中，及時根據實際調整計劃，與業主和項目部做好溝通，避免計劃出現較大偏離和影響采購效率。（2）加強物資采購過程關鍵點控制。物資采辦實施過程中，與設計部門充分溝通，減少技術要求變更次數，尤其是對重大技術變更控制，強化技術要求的準確性和及時性。在招標或談判過程中，要提高招標文件和談判文件的編制質量，充分考慮采購程序、影響價格的因素、評審標準、供應商資源狀況、價格估算情況等，針對潛在投標人提出的疑問，及時做好澄清，從各個工程開始源頭控制，減少流標情況的發生。確定了物資中標商，就要加強物資生產質量控制，重點關注物資駐廠監造、出廠檢驗、第三方復檢。加大物資運輸過程控制力度，針對不同的項目，采取不同的物資包裝方式，以便適應空運、海運、陸運的方式，降低物資運輸過程中的質量風險。通過國際工程項目采購管理控制，公司國際工程項目采辦能力得到了較大提升，員工技術能力也得到提高，供應商控制能力增強，極大提升了公司的競爭優勢，為今后國際工程項目采辦市場開發打下了良好基礎。

作者:楊雪光 單位:中油管道物資裝備有限公司

1石油化工工程中采購管理的特征

項目采購管理是為了保證項目建設過程中設備材料供應的目的，從外部獲取項目建設所需的各類設備、材料和消耗品并協調相關方保證所采購物資的質量可靠性、到貨及時性等要求的過程管理體系，具有計劃性、協調性和可控性等典型特征。并且，根據石油化工工業本身固有的特點，在其采購物資材料的程序和方式上有著與其他工程所不一樣的獨特特點，例如，其采購過程中需要花大量時間和金錢，同時采購會受到供貨周期、運輸方式等很多因素的影響，采購管理也與地理條件相關聯，雖然其供貨周期較長但卻有很大的風險。

2影響石化工程成本控制的主要要素

2.1計劃要素

在石油化工建設項目中，切實可行的計劃是項目成功的關鍵要素。在石化項目發展的初期策劃階段就要綜合考慮經濟、地理和社會等各方面的因素制定可行的項目總體計劃。項目總體進度計劃與整個項目的成本造價的控制及項目后期質量的好壞有著密切的關聯。在這個階段中，必須計劃好應該選擇什么樣的設備材料、需要多少人手、怎么樣對人手進行分配等等，這些前期工作都規劃好了才能保證后期工作的進行。并且設計者還需要思考該工程建設是否經濟實用、安全可靠。質量必須擺在第一位，只有在滿足項目質量安全的基礎上才能考慮降低工程的成本，合理優化配置資金。項目前期的進度策劃不僅影響采購工作的進行，還會影響后期資金的投入及工程的質量，是十分關鍵的環節。

2.2采購要素

摘要：文章首先分析了海外冶金項目管理以及管理類型，總結為采購管理與物流管理兩方面。在此基礎上重點論述海外引進項目開展采購以及物流管理中建立基礎框架的具體措施，以及在運營管理體系中需要注意的重點內容。幫助全面提升海外業金項目控制管理嚴謹性，為項目管理以及成本控制任務開展提供參照。

關鍵詞：海外冶金；冶金項目；采購；物流管理

1海外冶金項目管理模式

1.1海外冶金項目的采購管理模式。海外引進項目地采購管理中，采用總承包與分項目管理模式進行，對項目進行總承包后會進行各個區域的分層管理。將整體管理職權向各個分層之間進行劃分，從而達到更長期有效的管控模式。通過總承包向分項目之間的過渡，可以全面提升采購項目地管理控制能力，在項目建設開展期間。對采購管理進行分層控制，也能更詳細了解各個項目對資金的使用，以及資金具體使用方向。海外項目與國內市場項目不同，在項目建設跨度上更大建設周期相對更長，因此對采購進行管理時，需要考慮項目整體建設實踐周期[1]。在建設時間上達到優化管理，這樣才夠實現有效控制，才能更貼近真實項目狀況。1.2海外冶金項目的物流管理。海外項目在開展物流成本管理控制時，需要結合項目地承包商供應渠道進行，考慮原材料運送至施工地點過程中所產生的成本費用。與工程建設規模之間是否能夠達到一定比例，如果是小規模的海外項目工程在物流管理中出現成本過大的情況，將會造成物流成本影響工程整體造價的問題。海外項目物流管理與傳統工程管理中，存在的最大差異性是距離跨度較大。想要實現全面物流管控優化，首先需要解決距離所帶來的信息獲取問題。在物流管理中確定合理的貨物運輸范圍，在此范圍內來確定，項目建設原料的采購供應商[2]。這樣物流運輸距離也得到了合理優化，可以避免在運輸中出現成本控制不合理的情況。海外項目地物流管理中，也會根據項目自身規模來做出區分。可以將物流管理與物流服務的供應商來進行交換，這樣在管理中所獲得的各項數據也能確保其時效性。海外冶金項目物流是指，供應商向承包商供應材料及設備成品，材料及設備被運送到施工地點的過程。最強采用的方法是將兩種或者多種物流管理模式相結合，共同進行海外冶金項目規劃。根據總項目地各個分工程建設特征，制定出對應的物流管控措施，從而在控制功能上達到最優效果[3]。

2海外冶金項目管理體系建立

2.1項目管理組織構建。開展海外引進項目管理中，首先需要對管理框架進行構建，根據些金項目地采購以及物流運輸流程來對管理項目做出分區。完整的分區框架基礎上項目管理條款才能夠得到完善，當前所開展的海外冶金項目工程管理框架構建中。大部分是針對管理組織進行劃分的，在這一過程中管理具體任務并沒有得到體現。僅僅針對管理組織人員劃分并不科學，很容易出現管理任務落實不徹底的情況，在組織內各個成員之間相互推脫。面對此類問題構建項目管理組織框架中可以將管理任務落實到個人，在各個組織中確定項目管理負責人。當組織所負責區域內的海外引進項目采購以及物流中出現問題時，由負責人來承擔相關責任。各個組織確定統一的主管領導后直接面對項目經理，在項目經理管轄范圍內分別有冶金項目設計人員、采購人員、質量監管人員、物流運輸中的負責人，以及物流運輸進程控制人員，以下分支均由項目經理統一管理。海外冶金項目運營期間出現任何物流管理控制問題，都需要經由項目經理審核，最終交給總主管領導來進行審批。2.2進度管理體系構建。海外冶金項目采購期間的物流運輸進度，同樣需要建立起進度管理體系，通過管理體系來體現出物流運輸中的效率以及運輸各個環節的質量情況，實現這一體系構建需要將各個部門管理負責人之間建立起聯系。針對海外引進項目運營期間的物流運輸進行跟進管理，并對項目運輸中產生的信息實時更新，交互換處理。這樣在任一環節產生問題，物流管理體系中均能做出有效控制反應。從而提升物流運輸的整體效率在海外引進項目進行中，跨國際物流運輸也能得到質量安全控制。進度管理體系構建，信息采集是其中重要組成部分，建立起物流運輸各個環節的信息管理控制體系。這樣能夠實時更新冶金項目材料的運輸情況，對貨物運輸實現全程監控，這樣運輸項目結束后材料出現問題也能確定問題所在區域。進度控制管理體系，與海外冶金項目地采購管理需要結合進行，這樣才能夠針對材料采購的不同特征，合理控制物流運輸流程。目前對于海外冶金項目一般采用兩種采購組織管理方式。第一種是集中的采購管理組織，采購管理權由公司直接掌握，公司指定相關的部門或人員負責項目的采購操作，這種采購模式主要是針對一些項目部無力實施采購或單項采購金額過大等情況。第二種是分散的采購管理組織，公司將采購管理權下放給各個項目管理部，項目管理部根據采購需要指定相關的部門或采購人員負責采購，這種采購模式主要應用于項目不大，采購較簡單的項目。2.3質量管理體系構建。冶金項目采購中，不僅要保障物流運輸效率，同時更應該確保材料運輸中的安全性，構建質量管理體系，是確保材料運輸安全的基礎。為避免冶金項目運行期間出現材料浪費的問題，再進行質量管理中，應該嚴格遵從海外引進項目。合同技術標準，在未經過合同雙方允許的情況下，不可以對液晶項目設計方案做出改動。物流運輸后，當材料進入到海外引進項目建設現場前，需要對材料的數量，是否破損，以及質量情況做出全面檢驗。構建出具有具體參數標準的管理框架，在框架中體現出更深刻地控制要求。這樣在框架的約束基礎上，海外引進項目進行才能最大程度避免施工時間與資金浪費。2.4成本控制體系構建成本控制體系中包括采購成本以及物流運輸成本，對其管理控制措施進行構建，需要結合海外冶金項目地運營周期來開展。并考慮海外引進項目運營期間是否會出現突發情況，以及市場波動對項目財務系統所帶來的風險，通過管理框架構建來最大程度提升項目地運營可靠性。成本控制需要與質量管理控制體系相結合進行，不能一味的降低成本而導致質量安全不達標，應該在成本可以達到質量安全的前提下進行節約，避免成本超出預期預算標準。這樣不僅能夠全面提升海外引進項目地管理科學性，同時也能促進采購以及物流管理環節得到優化。

JIT采購作為一種新興的采購方式，正逐漸被越來越多的企業在實際的工程項目中所采用。JIT采購可以有效的降低采購成本，為工程項目的進度提供有力的保障，具有巨大發展與應用潛力。在工程項目中應用JIT采購方式，可以保證工程項目的順利實施，提高企業的綜合競爭力。

1.JIT采購的應用條件

應用JIT的采購管理模式，必須滿足以下條件：根據需求進行物資供應。必須以物資的最終使用作為終點，按照項目的流程，制定材料需求計劃，按照看板的標準，對物資材料進行供應。必須以實際的需求來進行物資的供應，以保證供應商所提供的物資與項目消耗的物資數量達到平衡。與供應商建立良好合作關系。JIT采購的前提之一是與供應商建立戰略合作聯盟。如果未達成聯盟，項目管理者需要持有庫存防止缺貨造成的損失，供應商為了應對臨時性需求也需要增加庫存持有量，而運輸商采取的運輸路線也難以達到最優。供應商，運輸商和項目管理者之間建立長期的戰略合作伙伴關系，及時進行信息的流通與共享，以便于整個供應鏈的統籌安排和系統優化，才能使得整個供應鏈系統的庫存達到最優水平。合理的訂貨提前期。由于工程項目所需的物資生產和運輸需要一定的時間，因此，必須提前向供應商進行采購，以便于供應商可以在規定的時間內進行物資的供應，對工程項目的需求及時快速反應，準時進行交貨。制定準確的需求計劃。JIT采購需要較為穩定和準確的需求計劃。根據行業研究數據，當物資需求的變化幅度大于10%的時候，就難以使用JIT采購的方式來進行采購。因此，工程項目的采購部門、供應商以及其他相關部門，必須進行緊密的合作，制定準確的物料需求計劃、采購計劃、運輸計劃，為JIT采購提供實時與應用的條件，節約成本，提高效率。

2.JIT采購在工程項目中的必要性與可行性

JIT采購在工程項目中的必要性主要包括以下幾點：通過JIT采購，在恰當的時間、地點提供恰當的物資，以減少庫存成本、裝卸搬運成本、物資短缺成本等相關成本的損失。實現工程項目建設的總體目標。物資采購時間與數量的不均衡性。工程項目所需物資往往具有不均衡性，受到多種因素，如自然因素、政策因素、經濟環境的影響，在建設過程中存在物資需求的波動。在某些時間階段對于某種物資的需求可能產生大幅度波動，造成庫存、缺貨等影響。JIT采購可以減少由于物資需求不均衡性所帶來的損失，將庫存成本、裝卸搬運等成本轉移到供應鏈上其他的組成部分。工程項目物資需求隨時間動態變化。物資采購是工程項目計劃中的組成部分之一，隨著工程項目的進度要求、施工計劃、技術要求而產生動態變化。很難對項目進行過程中的物資需求，包括物資的種類，采購數量等進行準確的預測，沒有規律可循。采用傳統的采購模式，可能會導致物資積壓，無效采購，工程項目進度停滯，造成資源和資金的浪費。JIT采購的目標是“零庫存，零浪費”，因此采用JIT采購模式可以減少工程項目物資需求不確定性帶來的影響與損失。傳統采購中存在違法亂紀行為。工程項目的采購涉及種類繁多，數量巨大的物資，占用資金量巨大，部分供應商為了利益可能甘愿冒風險進行行賄受賄等違法亂紀的行為。使用JIT采購可以建立供應商與項目管理者之間的戰略合作關系，形成信任機制，實現信息共享，增強整個供應鏈內各個企業的利益相關性。通過這樣的方式，可以使得供應商不會僅僅關注當前利益，而將目光投向更為遠期的利益。因此，JIT采購在一定程度上可以減少采購過程中的違法亂紀行為，使得整個采購過程更加規范透明。JIT采購的可行性主要包括以下幾點：項目管理者不希望過早采購。大型工程項目涉及海量的物資供應，過早采購會導致物資在倉庫內積壓，帶來大量的庫存成本，固定成本和管理成本，造成資金的浪費。工程項目所采購的物資、設備等數量大，在建設之初可能存在資金籌措的問題，過高的資金占用率也會導致資金流轉困難。另外，過多的物資存儲占用大量空間，占用空間，影響工程項目的建設效率。工程項目建設周期較長，所需物資可能隨著技術標準、設計要求等發生變化，導致物資無法使用而造成浪費。項目管理者要求供應商準時供貨。供應商供貨不及時會導致缺貨，使得工程項目進度延誤，增加施工成本，造成項目損失。由于缺貨造成的趕工也可能導致項目質量存在問題。因此，項目管理者希望供應商可以及時進行供貨，在恰當的時間交付合適數量的所需求的物資，以便工程順利進行。JIT采購提供了準時的供應商交貨方案。消除采購過程中的不增值活動。采購過程當中涉及很多如運輸、裝卸搬運、倉儲等不增值的活動，傳統的采購涉及較多非增值活動，JIT采購則以消除非增值活動為目標，通過恰當時間、恰當地點的交貨，實現“零庫存”目標，減少非增值活動，提高采購水平，提高資金的利用率。工程項目物資需求的不確定性。工程項目在具體實施過程中，可能會產生各種不可抗力事件，對工程項目采購的物資造成各種較大的影響，使得物資需求的種類、數量、工藝標準等產生變化，存在很大的不確定性。JIT采購為不確定性的物資需求提供了解決方案，具有很高的靈活性，可以根據工程項目變化的需求，適時進行響應。JIT采購在應對小批量采購、不確定性采購方面，優勢十分明顯。

3.JIT采購在企業的實施

摘要：煤制油化工項目中的設備、材料采購投資約占項目總投資的60%，不但對項目總投資的控制有舉足輕重的作用，也是項目進度目標按期完成的關鍵路徑。

關鍵詞：分級管理；標準流程；動態管理；保證目標

1設備、材料采購進度的分級管理

根據設備、材料對項目總進度目標完成的重要性，可將其分為三級管理。具體如下：（1）一級設備、材料。通常包括長周期設備（≥10個月）、超限設備（尺寸超限、不易運輸的設備）等，由于長周期設備及超限設備均是所在裝置的核心設備，如空分裝置的壓縮機及冷箱、煤氣化裝置的氣化爐、凈化及甲醇裝置的壓縮機、油品合成裝置的FT反應器等，所以必須在工藝包設計完成后，根據工藝參數，開展長周期設備及超限設備采購工作，并在基礎設計階段初期由確定的供應商提交長周期設備及超限設備的技術資料，以便開展和完善基礎設計。（2）二級設備、材料。通常包括需供應商返回技術資料以供后續設計（如結構、管道或儀表等專業）的主要設備、進口儀表、制造周期較長的大宗材料如P91高壓蒸汽管道及閥門等對后續現場施工進度影響較大的設備、材料。項目EPC承包商確定以后，承包商的首要任務便是以基礎設計為依據開展詳細設計，提交二級設備、材料的MR文件或料表，開展采購工作。設備定標后，督促承包商及時提供技術資料，設計側以此為基礎提供準確的基礎圖、鋼結構圖等結構專業圖紙并完善設計模型。（3）三級設備、材料。不涉及技術資料返回的設備或材料可劃歸三級管理，如現場非標設備、小型機泵、普通大宗材料等，可根據現場接續施工安排進行采購，合理安排資金投入，不影響項目總目標即可。

2設備、材料采購進度的動態管理

（1）采購流程主要包括MR文件提交、MR文件審核、技術方案確認、技術交流、掛網、開標、定標、發出中標通知書、簽訂技術協議、技術資料提交、合同簽訂、運抵現場等。根據設備、材料分級分別制定一、二、三級采購的標準流程和每項節點所需的合理時間，形成標準采購流程下的動態跟蹤表格，由采購人員每周定期跟蹤所負責采購范圍的設備、材料進展狀態，進行偏差分析，如圖1所示。（2）對于滯后于標準流程的設備或材料采購，以“一級采購不可滯后、二三級采購有條件容許滯后”的原則，分析原因，按對項目總進度目標的影響，差異化采取措施。由于一級采購關系到基礎設計完成，所以任何滯后于標準流程的一級采購均需采取專項措施，集中技術和人力資源，盡可能減小后續節點滯后的時間。在EPC執行階段，對于二、三級設備、材料滯后的，若影響項目關鍵路徑，則采取專項措施保證項目總進度目標；若僅影響現場接續施工，不影響項目關鍵路徑，則按照相應規定進行計劃調整；若對現場接續施工無影響，則容許其滯后，后續節點不再滯后即可。（3）考核。制定相應的采購考核細則，根據滯后造成的不同影響，對相應責任人員進行獎懲，確保采購計劃的執行力和有效性。

項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預算與估計成本

制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

摘要：本文根據工作實踐，介紹了在工程建設項目的采購過程中，如何融合、利用供應鏈管理思想，降低采購成本，提高采購效率。

關鍵詞：工程建設項目；采購管理；供應鏈管理；降本增效

1.前言

工程建設項目的采購往往呈現采購金額大、采購周期短、供應商分布廣、質量要求高、材料和設備采購對工程項目整體進度影響大等特點。在采購過程中對采購成本、采購進度、采購效率及物資質量進行控制是工程建設項目物資采購管理的關鍵。而工程建設項目的采購成本往往占項目總成本的比例超過60%。所以，要想在競爭日益激烈的工程建設項目市場占有一席之地，控制采購成本至關重要。控制采購成本，主要包括對供應商的控制、對質量的控制、對生產進度的控制、對物流運輸的控制以及對售后服務的控制等等。這正好與供應鏈管理上下游一體化的思想相吻合。下面就簡要介紹一下如何利用供應鏈管理思想實現采購過程的降本增效。

2.供應鏈管理的基本思想

供應鏈管理（SupplyChainManagement）是一種集成的管理思想和方法，是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制職能，其核心能力是供應商管理。其目標是要將顧客所需的正確產品在正確的時間按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送達正確的地點，并使總成本達到最佳。供應鏈管理的基本思想包括：第一，“一體化”的管理思想。第二，非核心業務都采取外包的方式分散給業務伙伴，和業務伙伴結成戰略聯盟關系。第三，供應鏈企業間形成的是一種合作性競爭。合作性競爭可以從兩個層面理解。一是過去的競爭對手相互結盟，共同開發新技術，成果共享；二是將過去由本企業生產的非核心零部件外包給供應商，雙方合作共同參與競爭。這實際上也是體現出核心競爭力的互補效應。第四，以顧客滿意度作為目標的服務化管理。對下游企業來講，供應鏈上游企業的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。第五，供應鏈追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。這幾個問題在企業日常經營中都會發生，但過去是間歇性或者間斷性的，因而影響企業間的協調，最終導致整體競爭力下降。供應鏈管理則強調這幾個流必須集成起來，只有跨企業流程實現集成化，才能實現供應鏈企業協調運作的目標。第六，借助信息技術實現目標管理。第七，更加關注物流企業的參與。在供應鏈管理環境下，物流的作用特別重要，因為縮短物流周期比縮短制造周期更關鍵。