石油企業海外項目采購管理探析

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摘要：當前中國石油企業在海外的項目運行管理以項目制為主，項目制模式下的分散采購存在各自為政、信息無法共享、不能形成資源整合優勢的問題。國際石油公司的采購管理也經歷了從項目制到全球化戰略采購布局的過程。埃克森美孚公司設立多個采購管理中心，BP的采購管理劃分為各業務板塊和中央采購團隊兩個部分，殼牌的采購管理采取總部集中采購、總部指導＋區域執行、區域范圍內的統一采購管理三種方式。建議中國石油企業提升海外項目采購管理的措施，包括：1）建立以全球采購中心為主、項目采購為輔的采購管理格局；2）實施品類采購管理；3）實施戰略采購；4）采購人才聘用全球化，全球區域采購中心專業化；5）建立海外項目全球采購信息化管理平臺；6）制定海外項目采購管理全球指導手冊。

關鍵詞：采購管理；全球采購；品類管理；戰略采購；全球化；專業化；信息化；石油企業

自1993年以來，中國石油企業陸續走向海外，通過收購、入股、投標風險勘探區塊、合作投標開發油田等方式，開展國際化經營。中國石油企業在激烈的市場競爭環境中不斷學習，努力開拓，海外項目的國際化經營業務取得了一定成果。采購管理作為海外項目管理的重要環節，如何進一步提升管理質量，向國際先進管理水平看齊，值得研究和探討。

1中國石油企業海外項目采購管理現狀

在近30年的海外項目發展過程中，中國石油企業在學習借鑒國際石油公司項目采購管理方法的基礎上，針對不同國家、地區、合作對象和合同類型的項目，制定了不同的項目采購管理體系和方法。由于海外項目合同類型多樣，國別環境區別大，當前中國石油企業的海外項目運行管理以項目制為主。在項目制運行模式下，采購管理具有幾個共同點。一是采購工作幾乎全部由項目采購團隊管理完成，得到的其他協助較少；二是采購程序基于項目合同規定及項目所在國家法律法規要求專門定制；三是項目的采購審批程序一般要經資源國政府部門審批。常見的項目制采購管理體系如圖1所示。其中，海外項目采辦部是采辦組織實施部門，負責制定采辦程序，采辦各種材料、工程、技術服務。海外項目招標管理委員會是采辦決策機構，負責對超出采辦經理權限的重大采辦項目進行審查和批準。地區公司是采辦批復單位，負責對超出項目公司授權重大采辦項目進行批復。總部是上級采辦批復單位，負責對超出地區公司授權的重大項目進行批復。石油局代表能礦部、政府行使對出資人的監管權，主要負責對項目重大采辦進行審批。項目制模式下的分散采購反應靈活，針對性強，項目管理層主導權較大，可以快速做出決定。但存在各自為政、信息無法共享、不能形成資源整合優勢的問題，主要體現在以下幾個方面。一是各項目獨立運行，獨立計劃，獨立采購，項目之間沒有統一調配、共享資源，不能形成價格聯盟和統一的采購策略，無法取得規模優勢。尤其是在單一來源采購或者獨家議標時，無法詢價和比價，不易進行成本分析和價格論證，難以保證價格的合理性。二是不同項目的招標供應商管理及選擇方式多樣，有的項目按合作伙伴、資源國政府要求，每次招標選擇供應商需要通過公示、資質預審；有的項目建立了供應商庫，從供應商庫中篩選供應商參與投標；有的項目則采用供應商庫與公示結合的方法。由于沒有統一的標準和管理方法，企業集團層面的供應商合規管理無法實施，不能確保優質的供應商參與投標。三是不利于企業集團搭建物資采購信息系統，業務信息資源缺乏開發和共享，境外單位之間相互溝通不夠。

2國際石油公司采購管理發展現狀

國際石油公司的采購管理也經歷了從項目制到全球化戰略采購布局的過程。項目所在國或資源國的經濟發展狀況各異，面對當地法律法規、不同語言文化的挑戰，為更好地在全球范圍內管理項目運行，形成規模集成優勢，降低運行成本，國際石油公司的項目采購管理從傳統的采購、招標、合同、供應商管理向全球性采購轉變。國際石油公司對采購組織結構、采購人員職責、采購業務劃分進行了調整，體現了效率、戰略、全球化等原則。首先，自上而下改造集團公司以及項目公司的采辦組織結構、人力資源配備，形成區域支持中心、扁平化管理層級，提高采購的及時性和靈活性，強調溝通協作、信息共享、采購一體化管理。其次，以供應為基點，實施高度組織化和全球化的管理，構建跨部門、跨地區的管理網絡，并進行整合優化，充分利用全球不同國家和地區的資源、技術和能力優勢。最后，打造與供應鏈合作伙伴的戰略合作關系，提升企業內部及整個商業活動的信息共享程度，充分利用外部合作伙伴的專長和服務來優化業務運作。2.1埃克森美孚設立多個采購管理中心。埃克森美孚公司在全球設立多個采購中心，有的負責戰略協議簽署維護，有的負責全球信息技術合同及服務支持，有的負責全球化學劑材料采購及服務支持。埃克森美孚開發了全球采購平臺系統，同時頒布全球統一采購手冊，作為指導全球各采購中心和項目采購管理的大綱和指導性手冊。具體到各項目的采購管理，埃克森美孚開發適合項目所在國的采購流程，進行當地服務及材料采購招標管理。若涉及國際采購業務，則交由各地采購中心完成。當項目需要采購信息共享或業務談判需要協助時，采購中心的品類管理專家、戰略合同中心的合同管理專家，可從全球范圍資源中提供合同模板、工作范圍、報價模式、價格信息、潛在供應商等信息。可以看出，埃克森美孚的全球采購中心扮演了非常重要的角色，為項目采購管理提供了重要的支持功能。2.2BP的采購管理劃分為兩部分。BP公司的采購管理分為兩部分。一部分采購管理工作下放到各業務板塊，由各業務板塊管理各自的采購業務，從上往下，直至各項目，業務板塊采購組織在整個集團采辦管理及項目采辦管理中發揮著核心作用。各業務板塊采購負責人通過協調機制、開會交流、經驗分享，避免重復工作。另一部分采購管理工作則由BP中央采購團隊承擔，主要負責與全球戰略合作供應商簽署框架協議，實施戰略合同管理。具體到項目采辦管理，項目采辦經理依據業務板塊采購組織的標準、流程、組織架構搭建采辦團隊，設置管理方式，并從業務板塊采購組織獲得品類管理、戰略采購、全球供應商選擇等方面的支持。2.3殼牌的采購管理采取三種方式。殼牌公司的采購管理主要通過三種方式運行。一是總部集中采購，集團采購部負責簽訂戰略框架協議并監督執行，各項目采購部門使用框架協議。二是總部指導＋區域執行，總部確定總體戰略，各區域負責具體執行。三是區域范圍內的統一采購管理，各區域負責區內不同項目的采購管理，不同區域不進行集中采購，但各區域可分享采購資源和成功經驗。

3對中國石油企業提升海外項目采購管理的建議

從國際石油公司采購管理理念的轉變可以看到，在經濟全球化的大環境下，企業要發展壯大，一定要有國際化、全球化的視野。傳統意義上采購管理部門主要定位于職能服務部門，完成集團或項目的采購任務，節省成本是其主要任務。在新的形勢下，采購管理應納入企業戰略管理的框架中，采購布局要著眼于全球，要有前瞻性，既要為企業實現戰略目標提供支撐，又要為各區域、各項目提供服務支持。在這樣的規劃布局下，戰略采購、集中采購中心、信息一體化建設已成為企業采購管理的發展趨勢。為進一步提高和完善中國石油企業的海外項目采購管理體系，向國際先進的采購管理體系看齊，提出如下建議。3.1建立以全球采購中心為主、項目采購為輔的采購管理格局。全球采購中心是指企業利用全球資源尋找供應商，為企業提供質量更好、價格更為合理的產品或服務，實現資源的最有效利用，增強企業的競爭力。全球采購可為企業帶來諸多優勢，例如，更多選擇性的供應商群體、更新的技術、價格更優的產品和服務、質量更好的產品、更快的交貨期、更好的客戶服務等。由于全球采購中心具有區域分布的特點，需要良好的管理思路和方法做保障，以下幾個方面應加以考慮。一是合理選址。建立全球采購中心的基本思路就是要利用世界各國的優勢資源、專業分工，獲取高性價比的產品和服務。企業需要根據業務發展思路、對項目的支持范圍、項目所在地、各國的生產資源、人力成本優勢等因素仔細甄選，決定全球采購中心設立的數量、所在國家和城市，讓采購中心起到輻射各國、便捷利用資源的作用，實現價值最大化。二是制定流暢合規的采購流程。采購流程是采購管理中非常重要的環節，也是采購人員遵循的核心原則。采購中心作為企業采購整體規劃的一部分，既要有專門流程來約束與管理各采購團隊，又要與采購總部保持原則一致，確保所制定的采購流程合規、流暢、適用。三是實現信息共享、溝通及時。確保各采購中心與集團采購總部、各項目的有效連接，定期溝通，分享信息，提高信息透明度；實現效率最大化，項目之間及時了解報價反饋和采購計劃，從而提高采購中心的服務水平。四是制定合適的績效考評體系。采購中心要直接為各項目提供全球和區域范圍內的采購招標、合同管理服務支持，為項目采辦管理節省人力和時間成本；要從低成本國家供應商處采購，促使本地供應商降低價格，間接節省成本，這是采購中心為公司帶來的價值體現。對采購中心的績效進行評估，除體現其直接和間接發揮作用所帶來的效益外，還要考慮其與采購總部、項目團隊合作所取得的共同績效。中國石油企業總部采購管理處、各海外項目部要充分利用全球采購中心的功用，整合海外供應商資源，選擇質量可靠、價格優惠、服務周到、資質信譽較好的供應商，實現供貨商資源共享，為海外項目提供支持。要充分利用各石油企業全球化布局的有利條件，掌握各國的優勢采購資源，掌握更多的供求關系、價格走勢、競爭對手采購活動、供應商變化等市場信息，有針對性地優化采購策略，通過橫向供給降低采購成本，縮短采購周期，提高供應時效，獲取優質服務。設立全球采購中心，可以減少各海外項目部的國際業務招標、議標、合同管理工作，各項目部可專注于當地服務、材料的采購招標。各項目部與采購中心配合，實現采購工作合理分工、優勢互補。3.2實施品類采購管理，利用專業優勢支持項目采購。品類管理（CategoryManagement）是一種戰略方法和實踐，指利用企業的采購資源關注某個特定領域的采購支出，優化管理供應品類，滿足企業的經營目標要求。品類管理在采購管理過程中具有以下幾個方面的作用。一是有助于加強供應商管理。高效的品類管理計劃可以更有效地加強與供應商的合作。二是提升對項目采購管理的支持力度。品類管理員負責管理與既定合同或服務有關的事務，例如采購需求，收集投標和談判合同，公司管理人員可以從日常繁瑣的事物中解脫出來，更好地服務于來自各項目的采購需要。三是降低采購成本。品類管理可以實現常規大批量需求物資集中采購，在招標議價過程中具有一定優勢，同時可以確保與知名供應商在長期合作過程中的物資供應優先權，不僅降低了采購成本，還為項目需求提供了有力保障。四是可以充分利用國別資源。實施品類管理的前提是建立全球采購中心。世界各國的物力、人力資源各有優勢，不同國家的采購中心，更接近所在國的資源和生產廠家，當涉及品類管理中所需物資時，交由具有資源優勢的采購中心去完成，可以取得采購成本、交貨時間以及質量保證的綜合優勢。品類管理是大部分國際石油公司普遍采用的一種采購管理方式，目的是最大化實現品類價值，包括降低成本、降低供應風險、提高組織運營績效、提升產品和采購創新水平等。品類管理適用于整個采購生命周期，從采購策略規劃到專門采購項目，再到供應商關系管理，保證采購價值得以實現。中國石油企業如果能實施品類管理采購，則可提高采購組織能力，制定高質量的采購方案，使采購從“功能、運營活動”提高到“戰略、業務目標”層面；實現批量采購，降低成本，提高服務水平與質量；合理有效地利用資源，降低供應鏈風險，提升供應商能力。3.3實施戰略采購，與全球重要供應商達成戰略合作伙伴關系。戰略采購是與供應商建立戰略合作關系的一種采購管理方式。戰略采購以雙贏為宗旨，注重發展與供應商的長期戰略合作關系，企業不是以最低采購價格獲得當前所需的材料或服務，而是以最低總成本建立供給渠道。常規采購往往是買方和供應商通過招標或議標達成的單次合作，戰略采購則著眼于對全球資源的整合和協調，戰略采購實際上超越了采購范疇，更專注于建立買方與供應商之間的可持續發展關系。借助戰略供應商的力量，企業可整合補充供應鏈中與各合作伙伴的相互關系，提升核心競爭力，降低雙方公司的整體成本。戰略采購中最主要的環節是戰略供應商管理，與優秀的戰略供應商建立良好的關系是實現從內部管理到外部資源管理的重要標志。戰略供應商管理的重點在于，企業與戰略供應商建立戰略聯盟關系和雙贏的利益機制，組織并開展與供應商發展長期合作關系的交流活動，例如年度供應商大會、公司發展論壇等。通過這些活動讓供應商了解公司的發展戰略、階段需求，消除合作中遇到的問題和分歧，雙方建立起一種長期互利雙贏、共同發展的戰略聯盟關系。在經濟全球化時代，中國石油企業在向海外發展的過程中，需要將戰略采購作為企業采購的重點，與眾多國際知名公司、服務商、供應商達成戰略合作關系，在獲得設備、材料、服務可靠供應的同時，降低海外投資的總成本。目前，中國石油企業雖然已與部分石油服務商或供應商簽訂了戰略合作協議，但從全球范圍來看，還需要繼續加大戰略采購的力度和深度。一是將服務采購納入戰略采購規劃中。在市場競爭日趨激烈的環境下，部分服務采購已經越來越快地融入產品采購中，構建產品和服務一體化的供應鏈管理模式是挖掘采購效益的重要途徑之一。二是深化與戰略供應商的合作，將合作領域拓展到全球范圍，從資源領域拓展到技術聯盟和物流整合領域。通過雙方有效的信息共享，在產品研發、成本和質量控制、物流等多領域進行合作，提高中國石油企業的國際競爭力，全面提升戰略采購的質量和技術含量。3.4采購人才聘用全球化，全球區域采購中心專業化。中國石油企業除了通過內部人才培養、提高國際采購管理人才素質、增加國際采購管理人才總量之外，還要有采購人才全球化聘用的理念。人才聘用全球化是建立全球采購中心、實行采購品類管理、建立戰略采購團隊的重要環節。學習國際石油公司先進的采購管理理念和做法，關鍵是要實現采購資源全球化。無論是建立全球采購中心，還是實施品類采購管理，最終都需要出色的管理和專業人才去實現。一是根據區域采購中心的定位從全球聘用人才。每個區域采購中心都有一定的職能和角色定位，以實現采購中心專業化。例如，埃克森美孚公司在新加坡建立化工品采購中心，在捷克建立采購審核結算中心，在美國休斯敦建立戰略采購管理中心，既考慮到輻射支持其全球項目，又體現了各采購中心的不同專業分工。中國石油企業在聘用采購中心人員時，要放眼全球，招聘專業采購人才和高級管理人才，使采購中心發展成為支持輻射周邊各國和各項目的堅實基地。只有做到全球化聘用人才，匯聚各領域專才，采購中心才能實現高水平、專業化。二是采購中心人員構成全球化、當地化，加強人才培養。采購中心的人員構成一般包括管理協調人員、采購專業人員、職能部門支持人員。管理層人員的選拔任用，可以考慮從全球招聘有經驗的高級管理人才，搭配集團公司總部培養的年輕后備力量。采購中心的核心層人員主要由經驗豐富、專業能力強的采購專業人員構成，他們是采購中心處理日常業務的中堅，需要從全球招聘；職能部門人員主要起到支持采購中心運轉的作用，考慮到人員的成本和所在國別的人力資源利用情況，可以更多地考慮人才當地化，并在實踐中加強培養。三是采購中心人才分為管理、專業兩個發展方向。采購中心核心人才主要分為管理型和專業型，主要來自全球招聘及集團總部培養。向管理型發展的人才，可以在不同采購中心、項目、采購總部之間輪換，為這些人才管理不同功能定位的采購中心、項目工作提供機會，為集團公司總部儲備具有全球化視野的采購管理人才。向采購專家方向發展的人才，可為其提供具有發展深度的機會，從采購專員到采購顧問再到采購總監，使其充分發揮專業才能，培養成為后備專業人才，確保采購中心的專業水平。3.5建立海外項目全球采購信息化管理平臺。在全球信息化的時代，建立以全球采購中心為主、項目采購為輔的采購管理架構，需要搭建信息化管理平臺，以有效實現資源共享。建立采購信息化管理平臺，可以帶來以下幾個方面的協同優勢。一是便于采購中心及時獲取項目需求。從采購信息化平臺獲取各項目的采購需求，比傳統的郵件或其他溝通方式要更為便捷高效。二是便于項目團隊利用采購中心的合同資源。項目在提交采購需求前，可在采購平臺的合同庫中查詢已有的戰略合作協議及已簽署的框架合同，避免重復簽訂合同，如果合同庫中已簽訂合同有類似服務或物資價格信息，對于招標議價或者獨家議標都是寶貴的參考信息。三是便于實現供應商資源共享。無論集團公司總部、采購中心還是項目采辦團隊，利用采購信息化管理平臺的供應商庫，可節約大量尋找潛在投標商的時間。世界較好資質和能力的服務商、供應商可在采購信息化管理平臺提交注冊申請，不但方便了供應商的注冊和提交文件，也極大方便了采購人員對供應商的入庫審核及后期管理。四是便于企業進行統一合規管理。統一的采購信息化管理平臺，對企業總部、采購中心、各項目單元的采購執行過程和合同管理進行規范，避免各自為政以及人為干涉采辦招標而導致的不合規行為發生。統一的采購信息化管理平臺和采辦手冊，可以減少采辦人員輪調時因對規范和流程的理解差異而導致的不合規行為。3.6制定海外項目采購管理全球指導手冊。中國石油企業在海外多個國家運營項目，制定統一的采購指導手冊，將采購原則、職業操守、招標流程、合同管理、分級授權、合同談判、價格確認等納入統一標準，作為每個項目的采購操作指導，一方面可為公司管理、審計提供便利，另一方面對新項目具有很好的參考作用，采購管理團隊只要結合所在國的采辦要求，便可較快地制定出符合公司指導原則的項目采辦管理方案。采辦人員內部輪換到其他項目，同樣執行公司統一的采購標準，便于公司實現標準化管理。從傳統的項目制采購轉變到全球化采購，需要企業制定長遠規劃，整合資源，穩步實施，打造全球化的采購管理平臺，使其為企業和項目的采購管理發揮核心作用。海外項目的采購管理有其復雜性和挑戰性，在符合資源國要求的情況下，項目采購可以適當因地制宜。但是，從采購管理理念以及資源集成、共享共贏的大趨勢來看，逐步推動區域集中化采購、完成戰略采購布局、打造信息化采購管理一體化，不僅能為集團公司和項目帶來高性價比的采購服務，還能為中國各石油企業成長壯大搭建一座國際化橋梁。

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作者:金鐘 陳劍飛 單位:中國石油國際勘探開發有限公司