供應鏈管理范文10篇

摘要:伴隨當前經濟的發展，各國的汽車制造行業越來越重視對成本的控制，在此過程中很多高層開始重視加強物流的管理，以便在發展的過程中提升利益空間。在歐美等地區，很多企業以第三方物流供應商或者領頭物流供應的身份進入到汽車供應鏈當中，這也成為當前社會發展過程中的重要趨勢。從我國汽車行業發展的角度分析可以發現在市場競爭過程中，競爭逐步從企業之間的競爭變成企業供應鏈之間的競爭，在此過程中汽車企業需要重視建立基于供應鏈管理的汽車物流。本文重點分析研究基于供應鏈管理的汽車物流，以供參考。

關鍵詞:供應鏈管理;物流管理;汽車物流;第三方物流

1供應鏈管理概述

供應鏈管理主要是圍繞汽車核心企業執行供應鏈過程中，供應商到最終用戶之間的物流、業務流、信息流的控制以及規劃。在此過程中，需要以核心企業為中心，對價值鏈進行分析整合，形成完善的供應鏈管理體系，需要注意以下幾點:首先需要將小而全、大而全的傳統縱向一體化管理體系轉變，積極加強經銷商和供應商之間的合作，逐步成為戰略伙伴關系，加強優勢互補，再以物流或產品為紐帶形成完善的供應鏈體系。在營銷的過程中，需要通過先進的信息技術加強供應鏈的管理，利用信息集成和共享，讓協調時出現的不確定性降低，加強整個物流系統當中的服務和信息管控，追求最大的效益，提高運行效率。

2當前我國進行汽車物流管理過程中存在的問題

2．1汽車企業自營物流無法符合發現的要求。在汽車物流行業使用最為常見的物流方式是自營物流，也就是集供產銷為一體進行管理的物流模式，由于當前智能化、全球化、電子化方向的發展，汽車物流也開始逐步進行改革創新，制造商需要重視加強汽車物流資金的投入，符合物流水平發展的需要，但是自營物流汽車供應鏈體系當中，這樣的操作會讓汽車制造企業的經濟壓力進一步增加，制約了其自身優勢的發展，也會造成汽車物流整體效益的下降。可以發現我國汽車物流企業的公路運輸車輛空駛率達到39%，對運輸成本進行分析可以發現，比歐美地區還要高2～3倍，另外我國很多汽車物流企業只是維持1%的投資回報率，與美國以運輸行業為主的物流企業平均8．3%的資產回報率相比明顯偏低，總而言之自營物流等方式無法達到時展的需要。2．2汽車物流標準亟待統一。為了對運輸車輛的空間進行進一步的拓展，在汽車物流運輸的時候，主要是用紙包裝。在裝卸的過程中，通過人工的方式進行操作，在裝配的時候，每個生產環節都需要使用到不同的零部件，在此過程中需要拆開紙包裝再進行分配和組裝，在此過程會導致人工成本大幅度增加。另外在拆裝的時候也會造成配件出現一定程度的損壞，當前一些整車制造行業逐步開始關注此問題使用物流容器，但是因為我國汽車物流標準之間不統一，造成一些物料在運輸的過程中，使用的物流容器不標準，這樣會導致供應商的經營成本增加，因此在實際操作過程中無法進行廣泛推廣。2．3汽車物流信息化水平無法達到要求。當前，企業物流發展的過程中，物流信息水平對物流發展的質量和速度有直接影響。當前我國沒有建立群完善的汽車物流信息體系，在信息化管理的過程中水平有限，倉儲管理是成本較高，而且水平較低無法將信息技術優勢充分發揮出來，導致物流周期延長，甚至產生急件空運等問題，導致汽車物流成本大幅度提高。當前依然有8%的車輛制造企業沒有形成信息化的物流管理體系，和國外車企相比差距非常明顯。另外這種訂單傳遞的方式相對較為滯后，無法及時對信息進行傳遞，無法對市場的有關信息進行準確及時的反映。

摘要:在供應鏈管理實踐中,不斷出現"縱向一體化"的復古趨勢。以阿迪達斯供應鏈改造為例,對"橫向一體化"的供應鏈管理模式進行反思。

關鍵詞:供應鏈;橫向一體化;阿迪達斯

一、前言

長期以來,出于對生產資源管理和控制的目的,企業對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業,一直采取投資自建、投資控股或兼并的"縱向一體化"管理模式。實行縱向一體化的目的在于加強核心且對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制,使企業能夠在市場競爭中掌握主動,從而達到增加各個業務活動階段的利潤的目的。這種模式在傳統市場競爭環境中有其存在的合理性,而在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天,已逐漸顯示出其無法快速發展、敏捷地響應市場機會的弊端。因此,越來越多的企業開始對傳統管理模式進行改革或改造,把原來由企業自己生產的零部件外包出去,充分利用外部資源,與這些企業形成了一種水平關系,人們形象地稱之為"橫向一體化"。供應鏈管理體現了橫向一體化的基本思想,即利用外部資源快速響應市場需求,本企業抓自己的有核心競爭力的業務,而將非核心業務委托或外包給合作伙伴企業,建立動態戰略聯盟,實行虛擬化運作,從而避免自己投資帶來的基建周期長等問題,贏得產品在低沉本、高質量、早上市等諸方面的競爭優勢,更好的響應市場需求,從而大大提高企業的競爭力,使企業在復雜的市場環境中立于不敗之地。

然而,經濟全球化和一體化深刻影響著經濟形態,商品、服務、資金、思想和信息的流通比過去更加自由、快捷,帶來生產的全球化,貿易的全球化,金融的全球化,投資的全球化,消費的全球化。空間距離極大地縮短,技術傳播周期越來越短,對資本的要求越來越高,競爭更加激烈。經濟一體化是經濟全球化的深化,不同的一體化形式帶來競爭要素的不同,影響著跨國公司的貿易選擇,質量差距日益縮小,這對跨國公司的產品成本和響應時間提出了更高的要求。此時,許多跨國公司在全球范圍內加強了對供應鏈的控制,出現復古化趨勢,如鋼鐵企業大肆收購鐵礦山,服裝行業的供應鏈越來越"重",而實行供應鏈管理最徹底最明顯的汽車行業,各汽車巨頭卻不斷發生產品召回事件,對中國企業奉為圭臬的"橫向一體化"供應鏈管理模式產生了沖擊和疑問。

二、阿迪達斯的供應鏈改造

摘要：面對經濟全球化不斷加深，在金融形勢動蕩環境下，企業應審時度勢，沉著應對激烈市場競爭。目前，國內各大企業積極探索實踐經營模式由縱向一體化向橫向一體化轉變，供應鏈管理模式逐漸融入企業競爭過程。而采購管理作為企業供應鏈管理中的重要環節，是降低管理部門業務沖突，提升生產實效的一條捷徑。文章以供應鏈管理模式為切入點，討論改革開放以來我國企業采購方式現狀，深度挖掘當前采購管理所面臨難題，探究嘗試執行多種并行措施進行完善，進而推動國內各類經濟主體的經濟活動得以有條不紊的進行。

關鍵詞：供應鏈;管理模式;采購管理

一、改革開放背景下我國采購方式的現狀

目前，國內各大企業生產方式以集中采購較為常見，以分散采購為輔助，兩者相輔相成，共同發展。截止到2017年全國政府采購規模達32114.3億元，較去年同口徑增加6382.9億元，整體提升24.8%左右，占全國財政支出和GDP大約12.2%和3.9%。從政府采購結構來看，貨物類采購規模為8001.8億元，工程類采購規模為15210.9億元，服務類采購規模為8901.6億元。貨物、工程、服務采購規模占全國政府采購規模的比重分別為24.9%、47.4%、27.7%，服務類采購規模占比首次超過貨物類，主要是政府購買服務改革深入推進，促進服務類采購需求增加，帶來采購規模大幅增長，服務采購范圍由保障自身需要的服務不斷向社會公眾提供的服務快速拓展。由表1可看出，2015年~2017年間，國家政府采用金額比例是逐漸增加的。

二、我國現階段采購管理模式所面臨問題

(一)采購周期和批量問題。通常情況下，采購是構建供應鏈的主力軍，采購決策直接決定供應鏈接質量及標，企業和客戶，且容易在某種程度上增加采購管理的復雜程度。采購成本，相反的采購績效隨之升高，才能形成有效采購管理方式。另一方面，供應鏈中供應商的管理、周期以及批量的確定，均是公司降低采購成本的重中之重。(二)供應商的評價和選擇問題。隨著全球經濟一體化趨勢的不斷推進，在國內各企業之間掀起了關于管理科學的競爭浪潮，傳統采購在理念上發生了根本轉變。當前階段，絕大部分企業十分注重對相關戰略供應商的嚴格挑選，從而減少供應商各類風險的產生機率，除了要保障供應商所供應產品的質量外，還應對質量源進行有效把握。(三)采購策略和采購流程。管理者于各個主題領域中所在的立場其實就是采購策略的表達方式，在對采購策略進行擬定時，需將以下內容納入考慮范圍之內，如，采購產品的形態、產品生命周期階段、年需求量、各供應商相互之間的關系以及采購總金額等等。從某種角度來看，企業采購工作執行方向受到整體采購策略的限制，而采購流程主要面向部門任務及部門職責等，應盡量避免所制定流程的繁瑣化，并結合實際情況對其進行全面優化及調整，確保有效發揮其及時性。

［摘要］供應鏈管理是全球產業分工下提升企業集體競爭力的重要手段，而管理會計作為一種有效的管理工具嵌入供應鏈管理，具有很大的潛力。區別于單個企業的管理會計作用機制，置身于供應鏈跨組織情境下的管理會計,可凸顯其規劃、控制和績效評價功能的積極作用，而現有的管理決策分析、成本管理、績效評價等管理會計工作，亟待因供應鏈跨組織情境而實現轉型升級。基于此，本文以管理會計為研究視角，首先分析了基于供應鏈管理的跨組織管理會計要求，進而探討了基于供應鏈管理情境下跨組織管理會計的功能拓展。

［關鍵詞］供應鏈管理；跨組織；管理會計

傳統意義上的管理會計將某一個企業作為工作對象，而在供應鏈管理模式中，管理會計的對象邊界逐漸模糊，所需要管理的客體并不局限于某一組織內部的各類型資源的管理與配置，而是將資源的管理與配置拓展到了涵蓋企業發展中的供應商、經銷商以及與企業發展密切相關的其他企業組織的相關利益，所以管理會計的對象是一個利益共同體。基于此，在跨組織管理語境下，管理會計的決策體系應該與供應鏈的跨組織管理高度匹配。

1基于供應鏈管理的跨組織管理會計要求

1.1基于跨組織管理的管理會計。以供應鏈為基礎的組織形態，是出于節約交易成本和管理成本而部分取代市場，從而產生的一類中間組織形式。在企業發展的實踐中，選擇供應鏈聯盟的根本原因在于，該組織形式能夠兼顧企業的內部環境以及外部環境，可以呈現出市場交易模式以及企業組織模式的雙重優勢，同時也可以避免市場經濟發展過程中的諸多挑戰與不良影響。從供應鏈管理與傳統企業管理的差別角度來看，供應鏈管理模式關注了企業內部的生產經營活動，同時兼顧了企業合作以及聯盟的關系，主要包括維系雙方乃至多方之間的相互信任關系，編制企業組織與組織之間的公平協議等方面內容。基于此，供應鏈管理模式呈現出跨組織管理的基本特質。1.2基于供應鏈管理的管理會計。目前，供應鏈管理已經得到了廣泛認同與深化普及，從而也產生了一定的協同效應。所謂供應鏈管理的協同效應，就是將處于供應鏈中的全部組織之間的協同經營與管理作為基礎，有效解決資產專用性問題，逐步加強信息的交互與共享程度，最終達到降低交易成本的目的。一部分專家學者從供應鏈誕生以及發展根源的視角分析了供應鏈管理的協同效應，指出供應鏈在本質上就是一個信息與資源共享的平臺，在該平臺的作用下，可以有效節約時間和降低成本。供應鏈聯盟是跨組織發展業態，可以在其作用下高效應對市場競爭中的諸多不確定性因素，以及組織合作過程中的不確定性因素。與此同時，在供應鏈管理中，為了提高供應鏈聯盟的整體競爭力，管理主體更加傾向于選擇經營與管理過程中的協同，也就是供應鏈聯盟中的各個企業組織應該對從采購到銷售的全部流程實現協同，進而使供應鏈聯盟的整體價值大于各個環節的價值之和。傳統理念中的管理會計將單一企業作為服務對象，在實施成本核算時主要考慮生產運營過程中所產生的直接成本與間接成本，而考核的對象是單一企業競爭力的發展情況。在供應鏈的協同效應下，成本管理發生了改變，從而對管理會計提出了全新的要求。在工作中，需要對供應鏈管理協同效應進行多方面分析，不僅要考慮內部成本，即傳統意義上的直接成本與間接成本，還要結合供應鏈聯盟的實際運營情況與發展要求，重點關注供應鏈聯盟中的交易成本，通過上述分析可以知道供應鏈聯盟協同效應的最明顯特點就是將跨組織管理作為基礎，從而有效降低組織與組織之間的交易成本，進而有效提升該聯盟中全部企業組織的經濟效益。基于此，供應鏈協同管理下的管理會計應該將交易成本考核作為工作重點。

2基于供應鏈管理的跨組織管理會計拓展對策

[摘要]隨著科技發展，人類逐漸步入信息化與智能化時代，生產力得到不斷提升，加大了企業之間的競爭。在這樣的時代背景下，企業之間的競爭很多時候已經不是單純的商品貨物之間的競爭，更多地體現在供應鏈的競爭上。因此，供應鏈的管理十分重要。采購作為供應鏈的第一環節，在企業的發展中占據著十分重要的地位，因此，做好供應鏈管理模式下的采購管理，對于企業的發展也顯得十分重要。

[關鍵詞]供應鏈管理；采購管理；研究

隨著科技的快速發展，社會生產力大幅度提升，人們的生活水平也逐漸增長，對于商品的需求量也在不斷增多，而且這種需求不僅僅是體現在商品的需求量上面，現在更多地還體現在質的方面。在這樣的社會背景下，企業的競爭力不斷增大，在這個日益變遷的時代中，企業必須要僅僅跟隨時展的趨勢，不斷更新，只有這樣才不會被社會淘汰。當前，企業的競爭力主要體現在對市場需求的反應速度上。反應速度能夠決定企業的業績與未來的發展，因此顯得格外重要。當前隨著信息化與智能化模式的發展，企業的發展也逐漸采用這類模式，全球化信息網絡和全球化競爭市場逐漸形成，企業和企業之間的競爭轉變為供應鏈和供應鏈之間的競爭。企業必須要按照要求進行快速生產，在規定時間內交付產品，從而讓客戶滿意。在任何一個企業中，采購部門在其中占據著十分重要的地位，基于這樣的背景，重點討論供應鏈管理模式下的采購管理。

1供應鏈管理的概念

供應鏈管理，顧名思義，指的是供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程。當前，隨著全球化經濟的不斷深入，經濟貿易全球化是大勢所趨，在這樣的經濟大環境下，任何企業，都不可能置身其外，成為一個獨立的個體。而事實卻恰恰相反，企業的生存與發展都是需要與其他企業之間的合作與競爭從而搏得生存權，在這樣的情況下，企業必須要建立起合作，充分利用資源來參與競爭，因此，供應鏈的概念由此而來。而供應鏈管理則是管理著這條供應鏈，使其發揮出最大的效益，從而保證企業的利益。因此，供應鏈管理在企業發展中占有著十分重要的地位。

2新形勢下供應鏈管理模式中采購管理的變化趨勢

摘要：隨著市場經濟的發展，市場競爭加劇，企業對于知識管理作為供應鏈管理中的重要組成部分的關注度越來越高。文章首先對供應鏈管理和知識管理進行概述，通過分析華為公司知識管理的案例，提出供應鏈知識管理在實際供應鏈應用中存在的問題，進一步提出應對和改善問題的策略，最終得出的結論為：供應鏈知識管理可以提高供應鏈企業知識創新和運用的效率。在文章最后對于供應鏈知識管理在未來研究方向提出了相應的展望。

關鍵詞：供應鏈管理；知識管理；供應鏈知識管理

1概述

供應鏈管理的概念國內外的說法并不統一，但普遍認同的是供應鏈管理是對涉及從原材料的采購經過運輸并途經制造商的加工制造，最后到達消費者手中的一系列所構成的網狀結構的物流活動的管理，但是在這些活動中，目前對于供應鏈管理的定義，沒有涉及到知識管理的概念，但是對于供應鏈管理中，知識管理是普遍存在的。在提供這些活動的原材料供應商、零部件供應鏈、生產商、銷售商、運輸商之間物流、資金流和信息流貫穿始末。但目前所有對供應鏈的定義均沒有涉及知識流。供應鏈中的知識管理一般被認為是供應鏈企業間的知識管理過程，供應鏈中涉及原材料供應商、制造商、銷售商、運輸商、消費者各個節點，物流企業集眾人智慧，通過獲取、共享和運用存在企業內部和外部的顯性和隱形知識，使其產生協同價值，從而提高企業知識創新與運用效率，增強供應鏈整體競爭力的過程[1]。這種知識管理的定義可以說非常貼合供應鏈知識管理所包括的內容，供應鏈中的知識管理即是在供應鏈各成員之間進行知識共享并不斷獲取、收集、創造新知識的過程。其中知識管理的分類如圖1所示：本文研究的主要目的是從知識管理的角度去探究供應鏈管理，通過案例分析了解供應鏈管理中所涉及的知識管理，認識知識管理對供應鏈管理的影響，提出改善供應鏈管理中知識管理所存在問題的策略，從而得出結論，并提出未來知識管理應用于供應鏈管理的展望。

2案例分析

2.1案例簡介。本文案例選取了普遍為人們知曉的華為公司。華為技術有限公司是生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，是電信網絡解決方案供應商，其主要的營業范圍是交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。本文主要是從華為公司的知識管理體系方面進行分析，探索華為公司在知識管理方面的方法和優勢、以及華為公司知識管理所給我們的啟示。2.1.1選拔人才方面。華為公司在選拔知識型員工方面，管理人員會對人才進行分層分類，設定不同的職位，并且對各類人才的各種能力根據一定的規則進行定界，使他們的才能能夠充分發揮。另外，華為公司對于員工的培訓也設立了極其嚴格的培訓體系，每個季度都會采用KPI、團隊貢獻、改進三個要素對研發團隊或個人進行績效考核，而且會有優勝劣汰的制度，確保持續不斷地提高知識型人才的能力素質。2.1.2供應鏈管理方面。華為公司建設了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場需求并認真推行集成供應鏈（ISC）變革。另外，華為公司在供應鏈方面建立了內外部供應鏈協同管理機制，其協同管理的效果顯著，在重整供應鏈管理之前，其管理水平與行業內其他公司相比有較大差距，在重整供應鏈后，華為公司各方面效率逐年提高。此外，供應鏈內部根據客戶個性化的需求提供供應鏈解決方案并進行生產，以最大的協同滿足最多客戶的需求，并通過IT系統對客戶個性化需求進行記錄，保證客戶的特殊需求信息準確傳遞到訂單履行各個環節，實現合同的端到端的完美交付[2]。完成這一系列供應鏈整合，以及后期各方面的完善和提高與知識管理密不可分。2.2華為公司知識管理成功啟示。（1）激勵員工。在如今知識經濟時代，人所處的地位具有特殊的重要性，知識的獲取、開發、整合、更新以及最終的應用，都是需要人來完成。對于一個企業來說，眾所周知，管理者不管是高級還是中級管理者甚至低級管理者都有重要的作用，但是員工也是同等的重要，這并不僅僅指的是他們具有某一方面的嫻熟的知識或者技術技巧，更多的是因為他們擁有能夠在實踐中獲取知識或者不斷創新知識的能力。尤其是在沒有任何先例可循的基礎上，能夠在實踐中不斷認識、獲取、使用創新知識。（2）注重合作。對于華為公司這個通信公司，無論是內在聯系還是與外部的聯系，都是極為便利的，對于一個企業來說，內部溝通尤為重要，不僅可以為公司內部合作提供了有利條件，這也使知識共享成為了可能。華為公司能夠抓住這一優勢，注重內部合作和知識共享，為知識管理系統的開發和利用提供了依據。我們都知道，知識與知識的交換與任何物質的交換都有所不同，同樣，共享知識在合作中不僅范圍擴大了，內容上也會有所豐富，而且可以衍生出新的知識。（3）知識管理體系合理。開發和利用知識就必須正確評價和“兌現”知識和人才的價值，這是構建合理知識管理結構的前提[3]。華為公司的管理結構（圖2）有利于知識的開發和利用。從圖2中可以看出，華為公司的知識管理，主要包含了六個大方面，不僅包含供應鏈管理，還包含著整個公司的員工、市場、管理等層次，這樣不僅能夠實時快速地汲取知識特別是系統化的知識，在還可以組織內部形成一個虛擬的學習團隊，相互學習，相互提高。（4）消費者滿意。華為公司的產品對于顧客是否滿意是極為重視的，保障售前、售后服務的規范化、有效性和及時性與用戶的利益密切相關。公司一直堅持“用戶滿意度是檢驗一切工作的唯一標準”，推行研發和技術支援體系全面改革，在設計中構建成本、質量、管理、生產、服務的優勢，并提高顧客滿意度，促進公司發展。

[摘要]電子商務和供應鏈管理作為企業提高競爭力的兩大“利器”,其作用已逐漸被更多的企業所認識。在實踐過程中應用者也逐漸意識到二者具有相互集成的趨勢。本文針對這一趨勢,對電子商務和供應鏈管理相互集成的必要性和可行性進行了分析,并對電子商務模式下供應鏈的體系結構和特點進行了初步研究。

[關鍵詞]電子商務;供應鏈管理;集成

20世紀90年代以來,以Internet為核心的計算機網絡技術的發展與應用,使社會步入了全新的網絡經濟時代。在Internet的支持下,世界經濟一體化和全球化進程進一步加快,電子商務作為新經濟的標志也得以迅猛發展。與此同時,供應鏈管理的理論和應用方法也日趨成熟,并逐漸被認為是增強企業競爭力的重要途徑,國際上一些著名企業如IBM、Dell、Wal-Mart、HP公司等在供應鏈管理實踐中取得了卓越的成就。供應鏈管理作為對供應鏈中發生的物流、信息流、資金流以及貿易伙伴關系等要素,進行統一組織、規劃、協調和控制的一種現代企業管理戰略,需要充分的相關企業和市場信息。但是,要獲得供應鏈較為完備的信息,依靠人工環境其成本是高昂的。電子商務模式的出現可以為企業實施供應鏈管理提供有力的信息技術支持和廣闊的活動舞臺。因此,電子商務和供應鏈管理作為企業提高競爭力的兩大“利器”,在實踐過程中有互相滲透,相互結合的趨勢。

1電子商務和供應鏈管理集成的必要性分析

1.1實施集成管理是增強企業競爭力的重要途徑

集成管理充分利用現代信息技術,特別是電子商務技術,通過改造和集成業務流程、與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴聯盟,大大提高了企業的競爭力,使企業在復雜的市場環境下立于不敗之地。根據有關資料統計,集成化管理的實施可以使企業總成本下降10%;供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上;訂貨-生產的周期時間縮短25%~35%;供應鏈上的節點企業生產率增值提高10%以上,等等。這些數據說明,在電子商務環境下,供應鏈企業在不同程度上都取得了發展,其中以“訂貨-生產的周期時間縮短”最為明顯。因此,集成化管理模式可以吸引越來越多的企業,特別是中小企業可以在集成化管理系統的支持下形成企業集群,進一步增強其競爭能力。

目前，企業界嘗試了很多新的理論，包括供應鏈管理模式、價值鏈管理模式、現代物流管理模式等，這都為企業進一步適應多變市場提供了理論基礎和實踐范例。供應鏈與供應鏈管理模式供應鏈的企業物流管理模式在企業的經營中早就開始實施，但是在定義上并未很好的統一。無論是哪種定義，這種供應鏈歸根結底就是一種網絡。這種網絡中有點有線，每個節點都是上游和下游的聯系，每個貿易參與者都是下游的供應者，也是上游的客戶，可向上游節點通過某些渠道來選擇產品或者服務，又可通過某些渠道向下游供給產品或服務，每個節點都有利益關切點，強調的是一種用線串聯起來的集合體，是一種整合的思想體系，是一種打包的管理理念，是將供應和服務兩者通過線串聯起來，將各個部分有機結合起來，提高整個供應鏈的效率，達到整合的目的。

供應鏈管理模式的特點

供應鏈的管理與傳統的企業管理模式相比，供應鏈更強調鏈的作用，供應鏈的打包集成性和整合后的各個單元的協調性。各個節點要根據各個渠道，包括物流，資金流，信息流等流通渠道對信息和其他交流信息進行信息資源共享和協調，對供給和服務反饋達到一個穩定的平衡。1.基于流程的集成化管理模式供應鏈上的管理是一種集成化的模式，是將各個獨立的業務流程重新整合的過程，打破了各個部門組織之間的信息局限，優化組織結構。管理的理念也發生革新，這是由于核心節點組織和企業在供應鏈上采用信息互相分享的策略，集成了整個鏈條的管理思想。管理方法也在擴散和移植的過程中綜合運用，使得企業的計劃和規劃得以在鏈條綜合下實施。最后，聯通這些手段的媒介和渠道就是整合了所有企業的信息，這就是信息技術的發展帶來的優勢。貫穿于供應鏈全過程的就是以流程為載體，將物流、資金流、信息流等貫穿到整個配置過程，有機結合，交流順暢，達到供求平衡的目的。2.強調全過程的戰略管理鏈條上的各個企業是一個整體，是一個交織的網絡，宏觀上講是一個緊密聯系的更大的組織。因此這個組織是否是一個有機整體會對整體發展產生根本的影響。如果鏈條出現某個節點的信息局限，沒有形成網絡傳輸，就會造成整體性的錯誤發展，所以必須在整個過程中建立高度統一的安排，整體協調信息和資源配置，達到鏈條管理的新發展。3.全新的庫存觀如果整個鏈條企業達到了優勢互補和信息流暢，相關節點企業或組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，這就是供應鏈管理的平衡。4.注重核心競爭力實體經濟或鏈條上的節點組織如果具備了核心競爭力，就能夠在鏈條上與其他節點企業或者組織形成網絡，構成合力，抱團發展。核心競爭力是優勢互補的體現，是合理分工的又一次整合。

供應鏈管理模式下的企業物流管理

1.現代物流管理與供應鏈的關系

現代物流管理與供應鏈的管理是息息相關的。在供應鏈中貫穿著整個物流流通，物流流通將鏈條上的各個企業串聯在一起，是企業之間相互交流合作的樞紐。從歷史角度看，供應鏈管理的出現是晚于物流管理產生的，物流管理顯示出來的一體的趨勢。在橫向上，同一行業中鏈條上的企業在物流上合作共贏，整體發展能夠獲得產業規模經濟的發展和增強物流的效率。在縱向上，某個企業應將自己的上下游產業的服務都納入企業的整體發展中，并作為物流管理的核心功能。在信息技術的發展下，生產環節和物流形成多紐帶、多互通的協同作用，可實現在橫向縱向上一體化。從某個角度看，供應鏈管理是物流管理一體化的延伸，但是供應鏈涉及的面更加寬，因為它包含物流、信息流、資金流等。這種供應鏈可將各種鏈條通過協調組合成有機整體，有機整體包含了各種供求關系，如產品的供求、服務的供求、資金的供求或信息的供求，這樣整體面對市場增強了抵御風險的能力。供應鏈管理不僅僅是物流，還包括原料供應商之間的合作，生產商的產品供需評測，產品設計與優化，銷售商的產品銷售平臺建立，銷售咨詢的共享，企業間的資金流的管理，生產過程的控制調整，用戶群體的管理咨詢，與其他供應鏈的信息交叉融合等。供應鏈的管理主要是集中于各個企業之間的融合與發展，有效建立統一的協作關系共同應對風險，承擔風險。而物流管理僅僅側重于物品的流通，包括原材料的選擇與供需保障，產品的設計制造和銷售，二手物品的回報等所有與物品發生的關聯。這就是物流活動的高度統一，從而保障較快的協調物品的流通，增加物流運作效率。而在供應鏈上則包括企業的高度優化、業務的高度集成、從原材料到銷售的整體快速協調機制，從而使得客戶和供應鏈下游的協同發展，效率最高。總之，供應鏈管理內容更為寬泛復雜、范圍更為廣、層次更為深刻。

一、供應鏈管理概述

供應鏈管理理論是物流概念的邏輯延伸，是將企業的文化思想和實踐相結合的系統，其最大的優點在于可以將企業資源的范疇擴散到社會，并對材料供應商、工廠、分銷庫存、用戶信息、用戶物資以及服務等實施全面管理。一般來說企業是以一條或者多條供應鏈來參加市場競爭，另外供應鏈涉及的范圍很廣泛，像企業文化、投資培訓、戰略等都有涉及，所以說供應鏈的管理工作非常的復雜繁瑣。在一定情況下供應鏈還需要隨著競爭環境等的改變調整順序，非常地靈活、

二、采購管理的概述

企業內部的傳統采購主要功能是以盡可能低的價格來獲取企業所需物料，這就限定了采購部的日常工作不具有戰略性。近年來社會專業化分工的發展，采購管理在企業者眼里也越發突出，采購不再是傳統意義上的采購，逐漸帶有了利潤的色彩，可以為企業直接提供利益。目前對采購管理的概述為：（1）將庫存投資以及風險損失降到最低；（2）不間斷為企業提供所需物料或供應，保持企業的正常運作；（3）時刻保持和盡可能提高產品質量安全；（4）發展新的具有競爭力的供應商；（5）降低所需物資和服務的總成本投入；（6）盡可能降低管理支出；（7）提升企業整體的競爭水平。

三、供應鏈管理模式下的采購特點

供應鏈管理模式下，現代企業的采購管理模式具有以下轉變特點：

內容摘要:隨著社會的不斷發展,環境問題日益受到人們的關注,公眾意識、法律和環境標準的改進推動了綠色供應鏈管理的快速發展。本文根據綠色供應鏈管理的內容及其特點,并結合環境管理標準,對綠色供應鏈管理績效評價指標體系的構建做出了理論探討。

關鍵詞:綠色供應鏈管理績效指標體系

作為環境保護問題、綠色制造理論和供應鏈管理技術等學科的交叉概念,綠色供應鏈管理的研究將是今后一段時間研究和發展的新領域之一。而如何考核綠色供應鏈的管理績效是實施綠色供應鏈過程中必然面臨的關鍵問題。本文在參考國內外關于綠色供應鏈研究的基礎上,對其管理績效的評價指標體系提出了研究看法。

綠色供應鏈概念

美國國家科學基金(NSF)資助40萬美元在密歇根州立大學的制造研究協會(MRC)進行了一項“環境負責制造”研究,于1996年提出了“綠色供應鏈”的概念,旨在綜合考慮制造業供應鏈中的環境影響和資源優化利用,其目的是使整個供應鏈對環境的負面影響降到最小、資源利用效率最高。在管理流程上,綠色供應鏈改變傳統供應鏈的開環結構,增加了回收環節,實現物料和能量的回收和重用,從而形成物流“閉環”,以最終實現經濟效益和環境效益的最優化,使經濟可持續發展。

目前,國內外對綠色供應鏈的研究還比較分散,還沒形成完善的理論體系,也還沒有統一的綠色供應鏈的概念。一般認為綠色供應鏈是一種融合環境保護思想的現代管理模式,從產品生命周期的角度出發,綜合考慮產品的原材料獲取、設計與制造、銷售與運輸、使用及回收再利用的整個過程,通過綠色技術與供應鏈管理手段,實現產品生命周期內環境負影響最小、資源與能源利用率最高和供應鏈系統整體效益最優的目標。