成本范文10篇

一、責任成本制度

現代企業管理中,財務管理是其重要組成部分,而成本費用管理則為重中之重,成本是物化勞動和活勞動耗費的總和,是衡量生產耗費和補償的尺度,是一項綜合性指標,因為它既受生產、技術、經營、管理的制約,又反作用于生產、技術、經營、管理的各個方面,在市場經濟競爭機制高度發展的今天,一個企業成本費用的高低,將直接影響其企業利潤的多少及企業市場競爭能力的大小,并決定著企業生存與發展的前途和命運。因此,加強成本費用管理,降低成本耗費,既是改善生產、技術、經營、管理的推動力,又是提高企業經濟效益的關鍵之所在。

就企業而言,既要按照國家統一規定進行產品成本核算、計算產品盈虧,又必須建立和發展適應企業內部生產經營管理需要,有利于落實經濟責任制的成本核算與管理制度。

近些年來,許多企業實現生產和效益增長,經營狀況持續穩定協調地發展。成效的取得一方面是實行市場經濟體制的效應,另一方面是企業立足內部挖潛,大力壓縮成本費用開支,強化科學管理的結果。同時,也是加強財務管理,開展責任成本,注重經濟責任制的成果。一系列的實踐結果表明,推行責任成本,充分調動生產力中最活躍的人的因素,以人為中心,為調動人的主觀能動性創造良好的條件和環境,是降低產品成本,提高經濟效益的有效途徑。

1.責任成本及其與相關成本的區別

責任成本是按成本劃分責任,是以各個責任中心為對象而歸集的可控成本。所謂責任中心,是指一定范圍內有專人承擔規定責任和行使相應職權的企業內部單位。而所謂可控成本則應符合三個必備條件:(1)責任中心有辦法知道將發生什么樣性質的耗費;(2)責任中心有辦法計量它的耗費;(3)責任中心有辦法控制并調節它的耗費。凡是不屬于各類責任中心可控的成本,均屬非責任成本。

一、戰略成本動因

成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。由于各個企業的經營狀況不同，影響其成本的因素也會不同。到底什么是影響企業成本的最重要的因素呢？對于傳統的管理會計而言，這是一個顯而易見的問題，即產量就是唯一重要的成本動因。這是與傳統的制造業下，直接材料與直接人工占制造成本較大比重的情況相聯系的。隨著新制造環境的出現，產品的成本性態發生了改變，使得傳統成本計算方法對成本信息的扭曲越來越嚴重，導致了作業成本法的誕生。在作業成本法下，許多過去不被重視的各種作業計量尺度如材料移動次數、定單數量、準備次數等都被看作成本動因。但無論是產量，還是材料移動次數等都是作為客觀的被動的成本動因用于成本分析，可以把它們稱之為作業性成本動因。事實上，如果我們站在更高的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素的話就會發現，比作業性成本動因對成本影響更大的因素委實不少，這就是本文所要闡述的戰略成本動因。

所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。與前述作業性成本動因相比，它具有如下特點：

（1）與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。

（2）它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。

（3）與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

現代社會是一個充滿著競爭意識的社會，作為市場競爭的主體，企業受到優勝劣汰的競爭機制的影響，不得不采取措施降低成本。成本企劃便是一種有效的管理論文"target="_blank">成本管理方法。現在這種將企業的經營、發展戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理體系，已被世界上許多企業廣泛應用并取得了巨大成就。現在看來，在建立社會主義市場經濟的條件下，引入成本企劃是必要的，也是可行的。本文主要是對成本企劃這種先進的成本管理體系加以介紹，并結合我國企業的現狀進行探討。

競爭是市場經濟的特點，在市場經濟條件下，企業要生存和發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應注重對成本的管理。成本企劃是當前國際上流行的先進的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經引起了全世界的廣泛關注。

成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在此成本水平上開發生產擁有特定功能和質量且如以預計價格出售就會有足夠盈利的產品。它使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵是設計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產制造的產品。

成本企劃通常是把產品成本在設計階段限定在一定目標之內，然后運用價值工程實施開發，在設計、試產和生產準備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設計的依據，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設計產品的同時也設計產品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產物，它具有較強的管理工程學的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產品企劃；目標成本設定：目標成本分解；設計中實施成本降低；轉向生產準備；初期流動管理。其中，目標成本的設定、分解和達成是其關鍵。

我國企業的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以全部成本法為內容的成本管理模式。這種模式使得我國企業的成本管理水平低下，成本耗費高，經濟效益差，不但難以適應市場經濟建設的需要，而且嚴重制約了企業的生存和發展。因此，對我國企業而言，引進先進的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

［摘要］一個公司的資本成本應該是一種包含各種動態變化因素在內的綜合成本。在很大程度上，資本成本決定著公司的一項重大資本投資決策是否正確。如果一項投資能夠收回資本成本，那么對財產、設備，或另一家公司的投資決策就是明智的。

［關鍵詞］公司成本；籌資資本；投資決策；資本成本決策

1資本成本的概念及意義

1.1什么是資本成本

從投資者角度看，資本成本是資本市場投資特定的項目所要求的收益率，或者也可以稱之為機會成本。也就是說如果有更具吸引力的投資選擇(更高的期望收益率)，投資者將轉移其投資。從企業角度看，資本成本是企業為實現特定的投資機會、吸引資本市場資金必須滿足的投資收益率。如果企業資本收益率低于投資者要求的收益率，則難以在資本市場上吸引投資者；反之大大高于投資者要求的收益率，資本成本將導向大批的投資者進行投資。

1.2資本成本的實際意義

摘要」

戰略成本管理包括從成本角度分析、選擇和優化企業戰略和對成本實施控制的戰略兩個層面的內容。戰略成本管理存在一個目標體系：第一，降低成本；第二，以成本為杠桿，利用成本與相關因素之間的關系，配合企業盡可能增加利潤；第三，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。戰略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、與企業戰略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培養職工的成本意識。戰略成本管理的方法措施體系包括戰略成本分析體系、成本管理的戰略方法措施體系以及成本管理保障措施體系和績效評價體系。

「關鍵詞」戰略；成本；成本管理；成本控制

戰略成本管理的理論和方法正在發展探討過程之中，其基本理論問題還有待進一步研究。本文試圖從企業競爭戰略角度對企業戰略成本管理的基本涵義、基本目標、基本思想和方法措施體系作些探討。

一、戰略成本管理的涵義

戰略是對全局的發展目標和發展趨向所作的謀劃，是指導全局的計劃和策略。戰略一經確定，將在相當長的時期內對未來整體格局的發展演變起指導作用。在管理理論中，由于對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾。波特（MichaelE.Porter），其所著《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書已成為戰略研究的經典著作。書中所提出的通用競爭戰略——成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經成為競爭戰略的經典理論。資源配置戰略學派的基本觀點是，企業戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰略學派的基本觀點是，企業戰略的主題是確定和實施企業的長期目的和目標，認為戰略是由目標、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來判斷，關于企業戰略的上述三類觀點只是這些觀點分別強調了企業在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，相互之間并無本質的差別。在激烈競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關系到企業的生死存亡，取得競爭優勢是影響企業全局發展的最核心的問題，企業戰略的重點自然是確定企業的競爭優勢。當競爭的強度不足以影響到企業的生存發展，或者競爭均勢已經形成，競爭者相互都無法擊敗競爭對手時，勵精圖治，積蓄力量，發展壯大自己便成為企業發展的重點。在此之時，企業戰略的重點理所當然地轉向根據外部環境的變化合理配置企業資源，謀求企業資源的有效利用方面。確定和實施企業的長期目的和目標離不開對競爭發展態勢的判斷和對企業資源配置的考慮，目標戰略理論只是抽象掉競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業戰略所作的抽象。它們的共同特質是都沒有脫離戰略的一般涵義。正因如此，在管理領域，一般將戰略理解為實現長期目標的方法，一個單位所應用的戰略是為使該單位的技能和資源與在外部環境中發現的機會相適應所作的謀劃。

摘要戰略成本管理包括從成本角度分析、選擇和優化企業戰略和對成本實施控制的戰略兩個層面的內容。戰略成本管理存在一個目標體系：第一，降低成本；第二，以成本為杠桿，利用成本與相關因素之間的關系，配合企業盡可能增加利潤；第三，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。戰略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、與企業戰略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培養職工的成本意識。戰略成本管理的方法措施體系包括戰略成本分析體系、成本管理的戰略方法措施體系以及成本管理保障措施體系和績效評價體系。

關鍵詞戰略；成本；成本管理；成本控制

戰略成本管理的理論和方法正在發展探討過程之中，其基本理論問題還有待進一步研究。本文試圖從企業競爭戰略角度對企業戰略成本管理的基本涵義、基本目標、基本思想和方法措施體系作些探討。

一、戰略成本管理的涵義

戰略是對全局的發展目標和發展趨向所作的謀劃，是指導全局的計劃和策略。戰略一經確定，將在相當長的時期內對未來整體格局的發展演變起指導作用。在管理理論中，由于對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾。波特（michaele.porter），其所著《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書已成為戰略研究的經典著作。書中所提出的通用競爭戰略——成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經成為競爭戰略的經典理論。資源配置戰略學派的基本觀點是，企業戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰略學派的基本觀點是，企業戰略的主題是確定和實施企業的長期目的和目標，認為戰略是由目標、意志或目的以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來判斷，關于企業戰略的上述三類觀點只是這些觀點分別強調了企業在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，相互之間并無本質的差別。在激烈競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關系到企業的生死存亡，取得競爭優勢是影響企業全局發展的最核心的問題，企業戰略的重點自然是確定企業的競爭優勢。當競爭的強度不足以影響到企業的生存發展，或者競爭均勢已經形成，競爭者相互都無法擊敗競爭對手時，勵精圖治，積蓄力量，發展壯大自己便成為企業發展的重點。在此之時，企業戰略的重點理所當然地轉向根據外部環境的變化合理配置企業資源，謀求企業資源的有效利用方面。確定和實施企業的長期目的和目標離不開對競爭發展態勢的判斷和對企業資源配置的考慮，目標戰略理論只是抽象掉競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業戰略所作的抽象。它們的共同特質是都沒有脫離戰略的一般涵義。正因如此，在管理領域，一般將戰略理解為實現長期目標的方法，一個單位所應用的戰略是為使該單位的技能和資源與在外部環境中發現的機會相適應所作的謀劃。

戰略成本管理包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。前者是企業戰略中的成本側面，后者是在前者的基礎上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。

煙葉種植作為農業項目，為百姓的發家致富提供了一條可靠而穩定的途徑，過去有“一畝煙，五畝田”的說法。由于煙草行業依舊是目前為數不多的計劃經濟的運作模式，受市場經濟的沖擊很小，價格比較穩定，沒有滯銷。所以，對于煙葉種植來講，只要煙農能產出優質的煙葉，效益就一定不菲。也是基于此，煙葉種植一直是一項炙手可熱的產業，也為地方和國家稅收做出了很大的貢獻。中國目前是全世界第一大煙草生產國，煙草行業在社會經濟中起著舉足輕重的作用，特別是一些經濟欠發達的煙草生產產區，種植烤煙是一項重要的支柱產業。然而，近幾年隨著農村經濟的多元化發展和經濟結構的不斷調整，高產高效作物興起，與之相比，種煙比較效益偏低，人們對烤煙種植的積極性越來越低，導致了目前這種“種煙能脫貧致富，脫貧致富不種煙”的現象。目前，影響煙葉發展的主要因素就是成本問題。要想減工降本，我們首先要了解目前煙葉種植成本組成，掌握了這些信息，我們才可以有針對性地采取相應的措施，有效地解決種植成本高的問題，并為煙農制定出合理的種植面積。為此，我們進行了烤煙種植成本調查。

1材料和方法

本項調查實施時間為2011年春至冬，按煙葉生產規律分階段進行。調查的內容涵蓋了種植煙葉所有環節所用的費用，從育苗開始，一直到烘烤結束，每一項工作的費用和價格都一一列出，并將其分為物資投入、機械投入、人工投入和烘烤投入四大塊，然后對所有的費用進行統計。其中，物資投入包括了育苗費用、化肥、農藥、地租等前期投入的費用；機械投入包括翻地費、起壟費和刨坑費；人工投入包含從移栽開始到烘烤結束所用的所有雇傭人工費用；烘烤投入包括烤房折舊、烤煙用電用煤、售煙運輸費以及其他費用。同時，還將每戶煙農種植的面積數列入調查，觀察不同面積數之間種植成本存在何種的關系。

2結果與分析

本次調查涵蓋了寧城縣四個煙葉收購站，包括五個鄉鎮，共167戶煙農，煙葉收購結束后將數據進行統計分析，統計結果如表1所示。

2.1煙葉種植各環節成本投入比較

很長一段時間以來，在一些地區或行業，腐敗現象滋生蔓延甚至有泛濫之勢，這是為什么？為什么一些黨員干部冒著坐牢、殺頭的危險去搞腐敗？為什么他們會“前腐后繼”地去腐敗。原因自然很多，而現如今腐敗“成本”太低，也許也是一個重要原因。

腐敗是利用國家賦予的公權力去謀取私利。腐敗者敢于藐視公權力，至少要滿足以下兩個條件：一是能得心應手地玩弄制度中的缺陷；二是行為本身所帶來的后果并不足以令他們心驚膽戰。對前者，一些腐敗分子信心十足，因為我們現行制度中的眾多漏洞實在太容易被發現被利用，有些制度缺陷簡直可以說是為腐敗“提供的便利”；而對后者，一些腐敗者心里似乎也很有“底數”，傳統的“官官相護”觀念在許多地區非但沒被唾棄，而且還大有蔓延之勢，權力關系網、金錢網、家族網、人情網使腐敗者能夠輕而易舉地逃脫法律制裁，腐敗利益共同體在那里保護了腐敗分子。

在“兩害相權取其輕，兩利相權取其重”的心理慫恿下，一個道德衰退的人，恰好生活在一個制度并不十分健全、嚴密，法治力度又相對有限的社會中，權衡利弊的結果是，低“成本”成了他們選擇“腐敗”的重要原因之一。也許有人會對上述觀點持不同意見，他們會列舉殺胡長清、成克杰的典型判例來說明我們法治的嚴厲。應當承認，這些“典型”的確大快人心，確實表明了我們黨對腐敗者決不縱容姑息的決心。而我想說的是，恰恰是這種“抓典型”“殺一儆百”的方式，雖然在一定時期，一定的時代背景下對社會風氣清明，遏制腐敗蔓延起到了積極作用，但面對今天如此嚴峻的腐敗現象，“殺一儆百”是遠遠不夠的。“誰撞上槍口誰倒霉”僥幸心理加之較低的風險“成本”使腐敗分子自然會產生“不撈白不撈”的心理。

許多人贊賞新加坡、香港反腐敗的有效性，他們有什么秘密嗎？其實一是人家法律制定得較為嚴密，與社會的每個人都聯系緊密；二是人家實施法律很嚴格，一律依法辦事；三是沒有法律之上的特權，無論什么人都在法律監督范圍之內。

要真正按照小平囑告的那樣“越是高級干部子弟，越是高級干部，越是名人，他們的違法事件越要抓緊查處”；我們要堅決打擊為腐敗分子說情，利用權力、關系干擾腐敗案件查處的歪風邪氣，此風不煞，腐敗難查；我們要采取腐敗一露頭就打的方針，嚴陣以待，眾志成城；我們更應當加強從源頭上預防和遏制腐敗的工作，不要等到它蔓延、泛濫了再去“嚴打”。要下大力氣抓住“小腐敗”、“灰色腐敗”，而不是將“打擊”僅僅理解為殺了、判了多少人。

依法治國的核心不僅僅是“治民”，在更重要的意義上說是治吏，是治權。這其中最重要的是“嚴”字。“嚴”就是要加大腐敗分子的“腐敗成本和風險”，真正做到“有法必依，執法必嚴，違法必究和法律面前人人平等”。

一、論題的由來：崛起的成本企畫模式

對于現代成本管理和管理會計領域新近崛起的日本“成本企畫”模式，①人們在嘆服其令世人矚目的卓越管理成效時，往往試圖更深一層地探索其方法體系的內在核心。日本一些學者從各種不同的角度對此作過闡述，②這類論述內容過泛過寬，盡管其中不乏真知灼見，但很難被認同這是在真正研究方法核心問題。筆者認為成本企畫方法的核心是“成本筑入”，圍繞這一核心對成本企畫的外在表現形式與內在實質進行多重側面的研究才是更為緊迫的課題，它有助于我國這樣成本管理水平相對落后的國家盡快地移植進而構建有效的成本管理模式。

在全面展開論述之前，先對成本企畫模式及其核心范疇“成本筑入”作一基本的探討。

首先，成本企畫的方法立足點值得關注。較之于歐美模式，成本企畫模式的方法立足點有了重大的轉換。傳統歐美式的成本管理是基于財務成本信息的管理，其管理方法在成本會計學科中有所體現，即借助財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產經營過程發生或可能發生的成本的數額與形態實施控制、分析和評價。成本企畫則對成本有另一種理解，日本人認為，成本絕非單純是帳簿的產物，既然它在制造過程中發生，就應該從工程學的、技術的層面去把握成本信息，從開發、設計階段開始結合工程學的方法對成本進行預測、監控。其基本立足點可認為是全生命周期成本（wholelifecyclecost，wlcc）思想（詳見下文）。一般而言，愈是處于wlcc的前階段，能確定的成本額愈大，且功能、構件變更的容易程度也愈高，這兩種因素的結合，使得前階段降低成本的潛力大增。因此，有必要針對開發、設計、生產乃至銷售階段的目標成本，將成本計算與產品設計一體化分析，以達成根本性的成本降低。

其次，必須對現有的成本企畫定義加以分析。日本成本企畫特別委員會將成本企畫定性為企業確立中長期竟爭優勢的、與產品開發相關聯的戰略性管理方法，作出了較具發展觀的定義：“成本企畫是指在產品的策劃、開發中，根據顧客需求設定相應的目標，希冀同時達成這些目標的綜合性利潤管理活動”。③筆者認為該定義有三點值得注意：（1）其目標是針對“顧客滿意”（customersatisfaction，cs）的，與歐美的成本管理目標相吻合；（2）它是以成本管理之形式達成終極的利潤管理之目的；（3）其手段是綜合性的，即工程方法、組織措施和會計計量是融為一體貫徹實施的。顯然，這三方面對傳統的成本管理學科有了不同程度的突破，但手段上的綜合性突破尤為突出。其三，有必要對“成本筑入”這一術語作一簡略說明。成本筑入的“筑入”譯自日語“つくりご△み”（此譯是否達意，專家們不妨發表高見），大意為在生產、制造過程中同時“深深地嵌入”或“緊密地結合進”新的要素（因而筆者認為“筑入”也可權且英譯為“buildingn”）。上述成本企畫的分析體現了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者說先導性的綜合性手段（會計、工程與組織）針對wlcc的全面實施（特別是在源流階段的實施），使得以wlcc為軸心的成本管理形式達成終極的利潤管理目的。

二、成本筑入的檢驗標準：全生命周期條件下的目標成本

企業都是要進行成本核算的。整個市場經濟制度實際上就建立在一切經濟活動的可計算性基礎之上。但是，在現行會計核算體系的框架內，恐怕還沒有什么其它的成本分配比物流成本的分配更困難的了。雖然現代物流管理的理念引入我國已有20余年，但毋庸諱言，我們對物流成本的測算、分析和研究，無論是總量的，還是企業實際支出的，還是行業標桿水準的，基本上還處于“霧里看花”的階段。可是，如果沒有對物流成本尤其是其結構的正確的（不是準確的）把握，就很難去討論企業物流管理的改善，更不要說去研究企業的核心競爭力了。

一、物流成本研究的目的

無論如何，企業物流管理的目的就是為了降低物流總成本（TotalLogisticsCosts）。我們之所以要研究企業物流管理，就是要尋求降低物流總成本和增強企業競爭優勢的有效途徑。

在買方市場條件下，客戶具有終極話語權。因此，企業要保證其市場地位，就必須盡可能滿足客戶服務要求。顯然，滿足客戶服務要求的過程還受到企業投入資源的能力制約。所以，企業必須在物流服務成本和客戶服務要求之間進行技術經濟權衡。

對企業物流經理來說，合理的控制存貨——既不能損害客戶服務水平，也不能使企業因為持有過多的存貨而增加成本——就成為物流管理或物流成本控制的首要任務。所以，把物流管理理解為“對處于運動（運輸）和靜止（倉儲）過程中的存貨的管理”就更具有物流成本控制的操作性意義。

因為物流成本不是面向企業經營結果，而是面向客戶服務過程的，所以，物流成本的大小就具有了以客戶服務需求為基準的相對性特點。這是物流成本與企業其它成本在性質上的最大區別。