公司戰(zhàn)略論文范文

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篇1

關鍵詞：壽險公司；階段性戰(zhàn)略；創(chuàng)業(yè)生存期；品牌經營期；創(chuàng)新發(fā)展期

壽險公司的成長大體上可以分為三個階段：創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經營期和創(chuàng)新發(fā)展期，公司高層正確地把握每一個階段的形勢，做出正確的戰(zhàn)略決策，是壽險公司能夠取得成功的決定性因素。

一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略：以生存目標為決策核心

“創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個壽險公司發(fā)展歷程中一個不可逾越的階段。正確認清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內涵和經營關鍵，科學而藝術地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經營重點和經營節(jié)奏，是關系公司能否立足的大事。

(一)建立行業(yè)視野，為未來的發(fā)展夯實基礎。決策的第一步是要認清形式，明晰自己的起點，要反復理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現(xiàn)自己的使命及目標?只有從認識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩(wěn)步發(fā)展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹立高遠的標準，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標準來布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準則來設計公司經營管理的發(fā)展藍圖，從大處和長遠發(fā)展著眼，從小處著手。

(二)明確發(fā)展業(yè)務是創(chuàng)業(yè)生存期的首要任務。沒有一定的業(yè)務量，公司就談不上以后的發(fā)展，應該緊緊圍繞做大業(yè)務量這個核心，充分調動人、財、物等資源建立高效的運營體系。由于是經營初期，各個方面都處于創(chuàng)建階段，因此，在這一時期，必須有打持久戰(zhàn)的思想準備，培育艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、不畏艱難的創(chuàng)業(yè)思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發(fā)展成為公司的文化。

(三)依據(jù)發(fā)展業(yè)務這個主題，從“隊伍、架構、制度”三大基本要素出發(fā)來構建體系化的管理平臺。隊伍建設要從公司的“生存、成長、發(fā)展”整個過程來考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來完成?如何實現(xiàn)人才匹配?怎樣合理解決當前和未來隊伍建設標準的沖突問題?怎樣實現(xiàn)“當前”與“未來”發(fā)展的對接?未來的人才梯隊如何在變革中轉軌及搭建?

搭建公司的組織架構要堅持“簡便、直接、高效”的原則，每一個部門的人員都應具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環(huán)節(jié)的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進行具體的工作操作，實現(xiàn)管理工作的一步到位。

建立規(guī)范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準則，做到按規(guī)章辦事，公平的對待每一個員工和每一件事情，避免任何個人的主觀臆斷，充分調動每一個人的主觀能動性和積極性，形成規(guī)范的管理格局。

(四)強化隊伍塑造。由于壽險業(yè)務的特殊性，業(yè)務量的穩(wěn)定增長有賴于一支穩(wěn)定而有效率的隊伍。因此，要努力塑造員工對本公司的“忠誠度”、良好的“職業(yè)習慣”和同事之間的“和諧性”。

所謂忠誠度就是采取各種有力措施培養(yǎng)員工熱愛公司、同舟共濟、克服浮躁情緒、發(fā)展事業(yè)的定力。例如可以通過員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展目標的趨同化過程，穩(wěn)定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動全員形成健康向上的事業(yè)團隊。

良好的職業(yè)習慣包括職業(yè)精神、團結精神、學習精神、主人翁精神，更重要的是良好的執(zhí)行能力和懂行規(guī)能力，能夠將工作做到極致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。

和諧性就是員工要學會合作、協(xié)調、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡單和諧工作的能力。

(五)管理好基本經營單位。創(chuàng)業(yè)生存期，一切都處在不穩(wěn)定狀態(tài)，不可預知的突發(fā)事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級，直接將管理的觸角延伸到經營單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級管理的原則，但在這一時期只有如此，才能克服“人人負責，人人不負責”的散漫狀態(tài)。可以說，這是創(chuàng)業(yè)生存期特殊而有效的管理手段。

(六)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)生存期，環(huán)境至關重要，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境也就是經營“造勢”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來發(fā)展的空間大小。外部環(huán)境主要有兩個方面，一是通過多種途徑積極參與到當?shù)厣鐣聞罩校瑯淞⒐玖己玫纳鐣蜗螅瑥亩c當?shù)卣氨O(jiān)管機構建立良好的關系，取得政府和監(jiān)管機構的支持，為公司的發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境；二是積極協(xié)調與同業(yè)的關系，倡導行業(yè)“共生共榮”的理念，與同業(yè)建立良好的關系，得到同業(yè)的支持與理解，“化敵為友”。

(七)樹立公司的品牌。通過優(yōu)質的保險產品和服務，培養(yǎng)忠誠客戶；通過“客戶永遠是對的”的經營理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優(yōu)質的理賠服務，擴大公司的市場影響力；通過讓客戶享受公司的經營成果，建立公司與客戶之間的共同利益機制，為公司發(fā)展贏得長久的客戶。

二、品牌經營期決策：戰(zhàn)略轉變

經過初期的業(yè)務大量發(fā)展之后，公司有一定原始積累，經營過程進入了品牌經營階段，這一階段不同于“創(chuàng)業(yè)生存期”，有了新的特點，公司應及時轉變思想觀念，樹立新的理念，實行經營決策上的戰(zhàn)略轉變，重點應在以下六個方面取得突破。

(一)經營格局的規(guī)劃。經營格局即經營的未來版圖。管理者在公司實現(xiàn)業(yè)務快速發(fā)展、做實公司基礎管理的基礎上，根據(jù)市場洞察和判斷，確定公司在業(yè)務發(fā)展、財務經營、資源配置、風險管控、機構建設、品牌文化等方面的經營格局，只有明確了這樣的目標，才能做到綱舉目張。

(二)打造公司的獨特文化。這一時期應將管理制度升華成企業(yè)文化，將員工的正確行為習慣升華為全員的行為標準和價值判斷標準，用文化來經營公司。文化塑造主要體現(xiàn)在“制度文化、行為文化、精神文化、物質文化”四個方面。

在制度文化方面，應根據(jù)公司發(fā)展的階段特征，用揚棄的態(tài)度對已有的規(guī)章制度進行系統(tǒng)梳理，通過變革和創(chuàng)新，制定適合新的發(fā)展階段的規(guī)章制度。

在行為文化方面，通過進一步的規(guī)范和標準化，對員工的工作習慣、態(tài)度、職責、流程等方面進行約束和引導，形成銜接有序、運行高效的運營秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡導“崗位責任文化”，建立公正、公平、向上的職業(yè)生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍天。

在物質文化方面，通過公司的快速發(fā)展為員工提供在行業(yè)具有競爭力的薪資福利；通過公司實力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質文化的核心在提高對員工和客戶對公司的依存度，形成良好的知名度和美譽度。

(三)突出主業(yè)。突出主業(yè)就是要解決壽險公司長期經營發(fā)展靠什么以及永續(xù)經營及綜合競爭力的問題。重點發(fā)展個人業(yè)務是壽險公司經營的主題。在重點發(fā)展個人業(yè)務的同時，還要高效發(fā)展團體業(yè)務和銀行業(yè)務。個人業(yè)務的發(fā)展要抵擋住市場的誘惑，做好基礎管理和基礎訓練工作，將組織發(fā)展與業(yè)務品質作為個人業(yè)務發(fā)展的兩個輪子一起抓。

(四)系統(tǒng)運作。主要體現(xiàn)在“標準化行動、體系化聯(lián)動、系統(tǒng)化推動”的管理行為上。公司一定要提高“執(zhí)政能力”，中心支公司一定要提高“執(zhí)行能力”。公司必須建立市場開拓能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、資源配置能力、文化經營能力、綜合管控能力、系統(tǒng)運營能力、組織協(xié)調能力、品牌提升能力、人力資源開發(fā)能力及機構管理能力。

(五)抓好人才升級。主要圍繞學習型組織的建立和人才的標準化問題。實現(xiàn)永續(xù)經營必須不斷提高全體員工的專業(yè)技能和綜合素質，必須要推動學習型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創(chuàng)新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。

在人才標準化問題上，要著重明確在新的發(fā)展階段，人才必須具備哪些標準和條件。要系統(tǒng)進行工作崗位的分析和評價，確定崗位人才的基本標準和提升標準。建立公司員工在職培訓的長遠規(guī)劃，對全體員工分課題、分主題、分階段、分層級進行系統(tǒng)培訓，不斷開發(fā)員工潛能，提高全員的專業(yè)技能和綜合素質，實現(xiàn)人才升級。

(六)管理范式的變革。管理范式主要體現(xiàn)在“運營流程、組織架構、管理評估”三個層面。在運營流程方面圍繞“分工協(xié)作、扁平化運作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執(zhí)行能力作為主要指標；在組織架構方面，遵循“層級管理、責任上收”的原則，設定不同層級的管理權限和管理職責，明確組織系統(tǒng)的管理程序，對組織流轉的順序、效率、時限、職責進行橫向、縱向界定；在管理評估方面，以價值為導向，以效益為中心，以發(fā)展為指標，以效率為標準，以可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力的提升為落腳點。

三、創(chuàng)新發(fā)展期決策：能力的提升

當公司占據(jù)了一定的市場份額之后，要進一步做強做大，就要不斷用市場標準來對行業(yè)進行思想的引領、品牌的引領，創(chuàng)新行業(yè)標準。要實現(xiàn)這個目標，公司要重點實現(xiàn)以下能力的提升。

(一)哲學思維能力的提升。在公司經營過程中，要把哲學思維能力融人到市場環(huán)境中，看透事物的本質，善于不斷將危機變?yōu)闄C遇。客觀辯證的分析發(fā)展的歷史機遇和內外部環(huán)境，用“實事求是”的哲學工具，用理論聯(lián)系實際的工作方法，制定公司在引領行業(yè)期的發(fā)展戰(zhàn)略和具體措施。

(二)組織學習能力的提升。公司團隊的學習能力體現(xiàn)在主要管理層的學習意識，特別是核心管理層的學習能力、傳授知識的能力能否不斷超越企業(yè)發(fā)展的需要。組織學習能力實際上是團隊的集體學習和創(chuàng)新能力，團隊的每位成員是否都是創(chuàng)新學習的核心成果，組織學習能力實際上是管理心智的變革。

(三)組織變革能力的提升。企業(yè)是一個有機體，必須隨著外界經營環(huán)境的變化而變化。組織變革能力直接體現(xiàn)了組織的應變能力、自我革新和自我發(fā)展能力，要在變革中創(chuàng)新發(fā)展機遇。在變化莫測的競爭環(huán)境中，組織能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，組織變革的最終目標是要不斷獲得競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力。

(四)創(chuàng)造機會能力的提升。在引領區(qū)域行業(yè)期，最核心的問題就是守住機遇。搶先市場一步，實質是創(chuàng)造機會。企業(yè)要發(fā)展就不能封閉坐等，必須善于識別機會，善于抓住企業(yè)發(fā)展的每一次歷史機遇。作為壽險公司，一定要緊緊抓住區(qū)域市場的發(fā)展機遇，主動創(chuàng)造發(fā)展機會，搶先一步，加快發(fā)展。

(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是體現(xiàn)以客戶為導向的專業(yè)能力。要細分客戶，做好客戶的深度開發(fā)和挖掘工作，不斷深化客戶關系，不斷提供增值服務，并通過對客戶的增值服務不斷深化和延長公司的增值鏈。

篇2

本文著重分析了公司戰(zhàn)略與項目管理之間的關系，通過探析兩者的內在聯(lián)系，提出了項目管理與公司戰(zhàn)略相結合的具體措施，解決了項目管理與公司戰(zhàn)略的矛盾，為公司發(fā)展提供了新的思路。

關鍵詞:

公司戰(zhàn)略;項目管理;協(xié)調;措施

引言

公司戰(zhàn)略是公司發(fā)展的方向，而項目則是公司發(fā)展的動力。兩者既可以聯(lián)系統(tǒng)一同時也需要劃分界限。在公司戰(zhàn)略實施過程中，項目管理是其保障，如何把握兩者的內在聯(lián)系辯證統(tǒng)一促進其有機契合是每個公司都值得思考的問題。鑒于此，本文通過對研究分析，重點探討了基于項目管理的公司戰(zhàn)略實施。

一、公司戰(zhàn)略與項目管理的聯(lián)系

公司戰(zhàn)略在公司發(fā)展過程中起著至關重要的作用，是實現(xiàn)公司穩(wěn)定發(fā)展的目標規(guī)劃。而公司項目則是公司發(fā)展源源不斷的動力，是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體載體。由此可見公司項目是公司戰(zhàn)略有效實施的保障，因此將項目管理與公司戰(zhàn)略良好的結合能夠促進公司快速穩(wěn)定的發(fā)展。

二、公司項目管理體系的構建

公司項目管理概念最早提出是基于項目型公司在實施項目過程中制定的“配套式管理模式”，但是隨著時代的不斷進步，項目管理已經不僅僅局限于公司項目長期性的管理規(guī)劃，而是逐漸向公司其他活動延展，久而久之就構建起了一定的項目管理體系，具體包括以下幾點。

(1)建立公司資源庫。

在公司發(fā)展過程中，資源作為主要的約束條件，解決資源問題是每個公司都會面臨的問題。因此為了契合公司戰(zhàn)略的實施，在項目管理中首先就要建立起評審公司資源詳情的資源庫，這樣的措施為公司進行自我診斷提供了便利。

(2)工作程序標準化。

公司戰(zhàn)略既有長期戰(zhàn)略同時也有短期戰(zhàn)略，但是無論哪種性質的戰(zhàn)略都需要按照已定的程序有條不紊的進行。因此在公司項目管理中，工作程序標準化是解決項目實施與公司戰(zhàn)略矛盾的有效措施。

(3)組織結構扁平化。

在項目管理中應當采取矩陣式的組織結構，各個項目之間應該形成良好的溝通機制，從而處理好項目間的矛盾，促進企業(yè)文化由階級文化向團隊文化的轉變。

(4)責權的分配和界定。

在公司管理中，責權的分配和界定是保證公司正常運營的關鍵，因此在項目管理中也應當注重責權的分配和界定，要以權責對等，明確目標為原則，合理分配項目主管與部門主管間的權利。

三、公司戰(zhàn)略的特征

公司戰(zhàn)略具有很大維度，是公司一系列戰(zhàn)略的統(tǒng)稱如:發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等等。因此公司戰(zhàn)略的特征也具有普遍性，即公司各種戰(zhàn)略特性的綜合化外顯。經過總結得出公司戰(zhàn)略的一般特征如下:

(1)整體性。

根據(jù)戰(zhàn)略的概念就可以理解，公司的戰(zhàn)略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待公司的發(fā)展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據(jù)眼下的形式，基于自身的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰(zhàn)略普遍都具有整體性。

(2)長期性。

公司的發(fā)展目標實現(xiàn)過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要公司員工要有鍥而不舍的公司家精神，也需要公司員工的共同努力。這就決定了公司戰(zhàn)略的長期性。

(3)適應性。

戰(zhàn)略的適應性也可以稱作為調整性。公司在發(fā)展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發(fā)事故，這些事故可能是公司內部的(如資金問題)，也有可能是公司外部的(如經濟危機)，總之這系列的事故都會影響公司的發(fā)展方向。當面對這些事故的時候，公司管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是公司戰(zhàn)略所具有的適應性。

四、基于項目管理的公司戰(zhàn)略實施策略

1．公司戰(zhàn)略管理原則

(1)順應形勢的原則。

正所謂順天者昌，在公司戰(zhàn)略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發(fā)展的戰(zhàn)略，才能保證公司戰(zhàn)略的科學性。

(2)全程監(jiān)控管理原則。

對公司戰(zhàn)略的監(jiān)管工作是公司戰(zhàn)略管理中十分重要的一個環(huán)節(jié)。因為，戰(zhàn)略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的公司戰(zhàn)略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在公司戰(zhàn)略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監(jiān)管。

(3)全員參與原則。

對公司戰(zhàn)略的落實少不了公司組織的密切配合，需要各個部門的相互協(xié)作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰(zhàn)略是不可能實現(xiàn)的。因此在戰(zhàn)略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓公司全員參與到戰(zhàn)略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。

(4)反饋調整原則。

隨著戰(zhàn)略措施的不斷推進，可能由于經營環(huán)境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得公司既定戰(zhàn)略與實際形勢相悖。

2．公司戰(zhàn)略實施過程

(1)首次確定公司的發(fā)展宗旨、戰(zhàn)略目標。

這一步是基于公司管理者對公司發(fā)展前景的初步判斷，這樣的判斷是公司管理者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為公司發(fā)展方向的從新思考提供了思路。公司各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。

(2)經濟環(huán)境的分析。

這里所說的經濟環(huán)境就是常說的公司外部環(huán)境即宏觀環(huán)境其主要分為三個大的部分:整個行業(yè)的經濟情況即行業(yè)的整體行情、國內的經濟環(huán)境、世界經濟環(huán)境。只有通過這三個方面問題的具體分析，公司才可以準確的把握行業(yè)的整體形勢，以及未來的發(fā)展趨勢。以下就是對國內經濟環(huán)境的具體分析項目:①對政治環(huán)境的具體分析。由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環(huán)境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求公司在制定戰(zhàn)略時，首先就應該對我國政治環(huán)境有清晰的認識，這樣才能保證戰(zhàn)略的可操作性。②對法律環(huán)境的準確把握。法律是約束社會公民與社會公司最有效的武器。一家公司的長遠發(fā)展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的公司只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉公司三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監(jiān)管協(xié)會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家公司的發(fā)展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環(huán)境的深刻認識，才可以避免公司走上歧途。③對技術環(huán)境的透析。當今社會公司發(fā)展離不開技術的支持，沒有技術支持的公司，就好比沒有發(fā)動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在公司競爭的深海之中。因此對社會技術環(huán)境即國家的科技機制、科技政策;以及行業(yè)的技術水平、發(fā)展趨勢等因素的思考，有利于公司對行業(yè)核心技術的掌握，從而在戰(zhàn)略上掌握主動權。

(3)對發(fā)展機會和發(fā)展威脅的具體分析。

在通過對經濟環(huán)境、行業(yè)前景的深入分析后。公司通常可以發(fā)現(xiàn)一定的發(fā)展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求公司決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當?shù)娜∩幔瑥亩_保戰(zhàn)略的利益最大化。

五、結言

綜上所述公司戰(zhàn)略的有效實施，離不開項目管理，而公司戰(zhàn)略的制定又需要結合項目管理細則慎重考慮發(fā)展方向，一言以蔽之項目管理的公司戰(zhàn)略實施能夠有效的提升公司競爭力，從而穩(wěn)定公司的發(fā)展。

作者：趙玉臻 單位：青島科技大學經濟與管理學院

參考文獻:

［1］(美)羅杰．A麥凱恩．博弈論—戰(zhàn)略分析入門［M］;機械工業(yè)出版社;2006(5)

［2］符定偉、毛曉明、戴波;跨國公司中國攻略［J］;機械工業(yè)出版社;2012(10)

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摘要:公司戰(zhàn)略對于一個公司而言是至關重要的,公司戰(zhàn)略決策本身要以財務分析與評估的結論為依據(jù)。所以,財務分析與評估的方法將直接關系到公司戰(zhàn)略決策的質量以至成敗。本文嘗試將期權評估的方法應用于公司戰(zhàn)略的評估與決策,同時,也說明了這種方法的普遍適用性。

公司戰(zhàn)略對于一個公司而言是至關重要的,無論從生存考慮還是從發(fā)展考慮都是如此。而同時,恐怕沒有人會否認,財務對于一個公司的成功與否也是非常關鍵的。先不說任何項目、任何部門事先的預算、事中的控制以及事后的考評都離不開財務,公司戰(zhàn)略的選擇與決策本身也要以財務分析與評估的結論為依據(jù)。所以,財務分析與評估的方法將直接關系到公司戰(zhàn)略決策的質量以至成敗。本文試圖將期權評估的方法應用于公司戰(zhàn)略的評估與決策,作為一種不同于傳統(tǒng)財務方法的新嘗試。

一、傳統(tǒng)的財務評估

傳統(tǒng)的財務評估方法有很多,例如年投資回報率法、投資回收期法、內部收益率法、凈現(xiàn)值法,以及作為輔助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現(xiàn)金流量或資金成本率計算凈現(xiàn)金,如果凈現(xiàn)值大于0,說明方案可行,在此基礎上再做敏感性分析。這也是長期以來戰(zhàn)略財務評估流行的做法。

這一方法考慮了戰(zhàn)略方案形成現(xiàn)金流量的時間價值和風險,這是其有別于年投資回報率、投資回收期等方法的優(yōu)點。但同時,這一方法與所有傳統(tǒng)的方法一樣,也存在嚴重的局限性。下面通過一個例子說明。同時,我們將用同一個例子演示期權評估的方法,以便于讀者對兩種決策過程和結果做出對比。

[例]H公司是一家從事計算機軟、硬件開發(fā)、生產、銷售的中型企業(yè),經過10年的發(fā)展,形成了一定的財力和知名度。高層經理與技術專家經過多次討論,對未來10_20年中國市場需求結構與演化趨勢取得了較為一致的看法。根據(jù)本公司的技術與財力基礎,認為公司應該盡快進入家用電器(視聽設備)領域,依靠領先進入和技術方面的優(yōu)勢,搶占未來信息家電行業(yè)的領先地位。公司內部將這一戰(zhàn)略稱為“蛙跳戰(zhàn)略”。

在進入的突破口和進入方式的選擇上,考慮到目前公司的財力和進入的緊迫性,高層經理認為收購一個中等規(guī)模的VCD企業(yè)是最佳選擇。原因主要在于:VCD行業(yè)的競爭已經趨于白熱化,其市場前景普遍地不被看好,而一個中等規(guī)模的VCD企業(yè)的前景簡直可以說是“不妙”。在這種情況下,這樣的VCD企業(yè)的市場價格可以說已經接近“谷底”。同時,公司高層經理普遍認為,目前VCD的市場并沒有做透,換句話說,VCD并未真正達到市場飽和(分析略),在DVD產品大規(guī)模上市之前,收購企業(yè)的VCD生產本身有希望全部或接近于全部收回投資。當然,VCD生產本身是否賺錢并不很重要,最為重要的是它可以作為本公司實現(xiàn)“蛙跳戰(zhàn)略”的“跳板”,而通過企業(yè)收購進入VCD行業(yè)是進入這一新行業(yè)的最為快捷的方法。

按照公司的戰(zhàn)略,在踏上這一跳板后,在取得相關經驗的基礎上,至少有兩件事可以考慮:(1)在適當?shù)臅r機及時購置DVD生產技術和生產線,上馬DVD,利用并擴大公司VCD的經銷網絡,力爭使公司的DVD成為知名品牌。(2)在適當?shù)臅r機及時購置數(shù)字化電視生產技術,并利用本企業(yè)的技術優(yōu)勢進行深度開發(fā),使本企業(yè)的數(shù)字化電視在質量、性能及生產成本方面取得競爭優(yōu)勢,成為國內數(shù)字化電視的第一品牌。從而,數(shù)字化電視普遍取代普通電視之時就是本公司蛙跳戰(zhàn)略成功之日。

現(xiàn)在的時間是1999年,即公司投資VCD的時間;專家估計,合適的投資DVD的時間為2002年,合適的數(shù)字化電視生產技術購置時間為2003年,本公司研究開發(fā)期為2年,生產線購置時間為2005年。假定所有現(xiàn)金流量都是從生產線購置的第二年開始產生,專家估計的有關投資及現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)如下(為避免繁瑣的說明,已經將原始數(shù)據(jù)簡化):

公司根據(jù)長期經驗,將經過風險調整的VCD投資和DVD投資的資金成本率確定為20%,數(shù)字化電視投資的資金成本率確定為30%。

計算凈現(xiàn)金流量的總現(xiàn)值,即凈現(xiàn)值為:

以投資時為基準時間和以當期時間為基準時間計算的DVD投資的凈現(xiàn)值都為負值,說明DVD投資本身不可行。NPV(數(shù)字化電視)(以2003年為基準時間)

投資時為基準時間和以當前時間為基準時間計算的數(shù)字化電視投資的凈現(xiàn)值都為負值,說明數(shù)字化電視投資本身不可行。VCD投資是公司蛙跳戰(zhàn)略實施的前提,而DVD和數(shù)字化電視投資則是公司蛙跳戰(zhàn)略的展開。在沒有更好的投資機會可供考慮的情況下,如果如上述計算所顯示的,三項投資的凈現(xiàn)值都為負值,則公司的蛙跳戰(zhàn)略無法實現(xiàn)。

當然,這是傳統(tǒng)財務分析方法的結論。

二、期權的方法

上述傳統(tǒng)的財務分析忽略了一個基本事實;對于公司蛙跳戰(zhàn)略而言,是否投資VCD必須盡快決定,否則,戰(zhàn)略機會的損失是無可挽回的;但是,DVD和數(shù)字化電視投資則是3年和4年以后的事情,公司自然可以根據(jù)自身和環(huán)境類似,我們的總體戰(zhàn)略是農村包圍城市,但具體每場戰(zhàn)斗是打還是退、是攻還是守則要到時候見機行事。

具體而言,到第3年和第4年時,DVD和數(shù)字化電視所需的投資和將產生的未來現(xiàn)金流量都會與當前專家測算的數(shù)據(jù)不同,通常,隨著時間的臨近,投資成本和市場前景都會更加明朗,因而數(shù)據(jù)更加準確。公司完全可以根據(jù)實際情況做出最為有利的決策。比如說DVD,如果到第3年根據(jù)最新的數(shù)據(jù)計算的NPV大于0,則投資;否則,就放棄。也就是說,無論是DVD,還是數(shù)字化電視,其投資時NPV的期望值肯定會大于0(因為有大于0的可能性投資,也有等于0的可能性放棄,但沒有小于0的可能性)。既然DVD和數(shù)字化電視在其投資時NPV的期望值肯定大于0,那么這一期望值經過折現(xiàn)的現(xiàn)值也肯定大于0。

換句話說,VCD投資為公司爭得是DVD和數(shù)字化電視的投資機會,這兩個機會本身是賺錢的機會,其價值不可能為負值。這一機會的價值如圖1所示:

在圖1中,投資價值即為投資所產生的未來現(xiàn)金流量(不包括初始投資)的總現(xiàn)值;機會價值則是投資價值與投資成本(即初始投資)之差,當投資價值小于或等于初始投資時,機會價值為0,當投資價值大于初始投資時,機會價值大于0(此時,機會價值即為投資的凈現(xiàn)值)。

圖1表明,機會的價值實際上是以初始投資為約定價格的一個買方期權。其標的物為投資項目的價值。如上述DVD和數(shù)字化電視投資的價值。

期權(Option)是這樣一種權利,其持有人在規(guī)定的時間有權力但不負有義務(可以但不是必須)接約定的價格買或賣某項物品或某種標的資產或物品。如果持有人有按約定的價格買的權力,則稱為買方期權(CallOption)。標準買方期權的到期內在價值線的情形與上述機會價值線的情形完全相同。按照價值評估的折現(xiàn)現(xiàn)金流量方法,到期內在價值是確定資產或機會當前市場價值的基礎,在風險大小相同的情況下,相同的到期內在價值及其概率分布會導致相同的當前市場價值。因而,我們可以利用期權的價值評估方法估算上述機會的當前價值。

迄今為止,對于期權價值估算的較為成熟的方法有兩種:其一是以考克斯(Cox)、羅斯(Ross)、魯賓斯坦(Rubinstein)等為代表的二項樹估價模型;其二是費雪·布萊克(FischerBlack)和梅隆·舒爾斯(MyronScholes)(國內有譯為梅隆·斯科爾斯)創(chuàng)立的布萊克舒爾斯模型。下面不妨借助于布萊克舒爾斯模型估算上述DVD和數(shù)字化電視投資機會的價值。

三、布萊克舒爾斯模型

以C表示買方期權的價值,P表示賣方期權的價值。布萊克舒爾斯模型如

其中,S是期權標的物(此外為相應投資)的當前價值;X是期權的約定價格:r是無風險年利率;T是期權到期期限(年)。N(d1)和N(d2)分別表示在正態(tài)分布下,變量小于d1和d2時的累計概率,d1和d2的取值如下:

其中,σ在本文中為投資價值相對變動的年標準差。通常,σ取值在02_04之間。假定專家估計DVD的σ為35%,數(shù)字化電視的σ為30%。r可以理解為不冒任何風險就可以取得的投資收益率,以下假定為5%。用期權的概念來定義,DVD投資機會的價值等同于一個期限為3年,約定價格為2400萬元,標的物當前價值為136108萬元的買方期權的價值。

即:σ=35%,T=3,S=136108,X=2400,r=5%。

根據(jù)布萊克舒爾斯模型計算如下:

d1=-03851;N(d1)=03502

d2=-09913;N(d2)=01608

C=144486(萬元)

數(shù)字化電視投資機會的價值等同于一個期限為4年,約定價格為291716萬元,標的物當前價值為100304萬元的買方期權的價值。

即:σ=30%;T=4,S=100304,X=291716,r=5%。

根據(jù)布萊克舒爾斯模型計算如下:

d1=-1146;N(d1)=01259

d2=-1746;N(d2)=00404

C=29793(萬元)

DVD和數(shù)字化電視的投資機會的價值分別為144486萬元和29793萬元。

四、期權方法的結論

如果開始實施蛙跳戰(zhàn)略,就要投資VCD,其投資支出為1000萬元;所得有三項:項目本身價值98415萬元,DVD投資機會的價值為144486萬元和數(shù)字化電視投資機會的價值29793萬元。因而,蛙跳戰(zhàn)略的總凈現(xiàn)值為:

-1000+98415+144486+29793=158429(萬元)

總凈現(xiàn)值大于0,說明蛙跳戰(zhàn)略可行。

五、總結

從上述實例分析中,我們至少可以直接得出以下兩點結論:

第一,傳統(tǒng)財務評估存在局限性。這種局限性源于其忽略或否定了決策者對一個戰(zhàn)略所涉及的后續(xù)投資的靈活處理,實際是忽略或否定了起碼的企業(yè)家才能。在這樣的前提下做出的分析當然會在大大降低一個戰(zhàn)略的實際價值,從而錯誤地否定了本來是可行的戰(zhàn)略,從而也就不可避免地使企業(yè)失去許多寶貴的戰(zhàn)略機會。

第二,期權的方法完全可以突破傳統(tǒng)財務評估這種源于假設前提的局限,是一種更為合理的戰(zhàn)略財務評估的方法。具體而言,一個戰(zhàn)略的實施意味著許多的后續(xù)投資機會,期權的方法是將這些投資機會真正當作“機會”來評估,而傳統(tǒng)財務無法評估未來的機會。

六、期權方法的應用價值

一提到期權,許多人都會說它是一種衍生金融工具。這樣說并沒有什么錯。自從本世紀70年代標準期權合約問世以來,期權在國際金融市場上呼風喚雨,獨領,以致于作為衍生金融工具的期權成為人們心目中期權的全部。然而,期權并不僅僅是指一種衍生金融工具。

期權的英文為option,option可以翻譯為期權,也可以翻譯為選擇權。在西方,option就是有時候代表衍生金融工具,稱為金融期權(financialoption),有時候代表現(xiàn)實的選擇權,稱為實物期權(realoption)。

近20年來,西方期權理論的發(fā)展日新月異,期權應用研究也是緊隨其后。由于期權理論的應用,傳統(tǒng)財務的許多難題得以解決,許多局限得以突破,財務理論與方法(包括投資、籌資分析,資產與公司價值評估,風險管理與控制,購并機會研究等等)的面貌為之一新。1997年,有關期權定價的研究使兩位美國經濟學獲得諾貝爾經濟學獎,也使得西方“熱了”20多年的期權及其應用研究進一步升溫。

篇4

關鍵詞：壽險公司；階段性戰(zhàn)略；創(chuàng)業(yè)生存期；品牌經營期；創(chuàng)新發(fā)展期

壽險公司的成長大體上可以分為三個階段：創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經營期和創(chuàng)新發(fā)展期，公司高層正確地把握每一個階段的形勢，做出正確的戰(zhàn)略決策，是壽險公司能夠取得成功的決定性因素。

一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略：以生存目標為決策核心

“創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個壽險公司發(fā)展歷程中一個不可逾越的階段。正確認清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內涵和經營關鍵，科學而藝術地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經營重點和經營節(jié)奏，是關系公司能否立足的大事。

(一)建立行業(yè)視野，為未來的發(fā)展夯實基礎。決策的第一步是要認清形式，明晰自己的起點，要反復理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現(xiàn)自己的使命及目標?只有從認識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩(wěn)步發(fā)展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹立高遠的標準，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標準來布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準則來設計公司經營管理的發(fā)展藍圖，從大處和長遠發(fā)展著眼，從小處著手。

(二)明確發(fā)展業(yè)務是創(chuàng)業(yè)生存期的首要任務。沒有一定的業(yè)務量，公司就談不上以后的發(fā)展，應該緊緊圍繞做大業(yè)務量這個核心，充分調動人、財、物等資源建立高效的運營體系。由于是經營初期，各個方面都處于創(chuàng)建階段，因此，在這一時期，必須有打持久戰(zhàn)的思想準備，培育艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、不畏艱難的創(chuàng)業(yè)思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發(fā)展成為公司的文化。

(三)依據(jù)發(fā)展業(yè)務這個主題，從“隊伍、架構、制度”三大基本要素出發(fā)來構建體系化的管理平臺。隊伍建設要從公司的“生存、成長、發(fā)展”整個過程來考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來完成?如何實現(xiàn)人才匹配?怎樣合理解決當前和未來隊伍建設標準的沖突問題?怎樣實現(xiàn)“當前”與“未來”發(fā)展的對接?未來的人才梯隊如何在變革中轉軌及搭建?

搭建公司的組織架構要堅持“簡便、直接、高效”的原則，每一個部門的人員都應具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環(huán)節(jié)的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進行具體的工作操作，實現(xiàn)管理工作的一步到位。

建立規(guī)范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準則，做到按規(guī)章辦事，公平的對待每一個員工和每一件事情，避免任何個人的主觀臆斷，充分調動每一個人的主觀能動性和積極性，形成規(guī)范的管理格局。

(四)強化隊伍塑造。由于壽險業(yè)務的特殊性，業(yè)務量的穩(wěn)定增長有賴于一支穩(wěn)定而有效率的隊伍。因此，要努力塑造員工對本公司的“忠誠度”、良好的“職業(yè)習慣”和同事之間的“和諧性”。

所謂忠誠度就是采取各種有力措施培養(yǎng)員工熱愛公司、同舟共濟、克服浮躁情緒、發(fā)展事業(yè)的定力。例如可以通過員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展目標的趨同化過程，穩(wěn)定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動全員形成健康向上的事業(yè)團隊。

良好的職業(yè)習慣包括職業(yè)精神、團結精神、學習精神、主人翁精神，更重要的是良好的執(zhí)行能力和懂行規(guī)能力，能夠將工作做到極致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。

和諧性就是員工要學會合作、協(xié)調、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡單和諧工作的能力。

(五)管理好基本經營單位。創(chuàng)業(yè)生存期，一切都處在不穩(wěn)定狀態(tài)，不可預知的突發(fā)事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級，直接將管理的觸角延伸到經營單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級管理的原則，但在這一時期只有如此，才能克服“人人負責，人人不負責”的散漫狀態(tài)。可以說，這是創(chuàng)業(yè)生存期特殊而有效的管理手段。

(六)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)生存期，環(huán)境至關重要，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境也就是經營“造勢”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來發(fā)展的空間大小。外部環(huán)境主要有兩個方面，一是通過多種途徑積極參與到當?shù)厣鐣聞罩校瑯淞⒐玖己玫纳鐣蜗螅瑥亩c當?shù)卣氨O(jiān)管機構建立良好的關系，取得政府和監(jiān)管機構的支持，為公司的發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境；二是積極協(xié)調與同業(yè)的關系，倡導行業(yè)“共生共榮”的理念，與同業(yè)建立良好的關系，得到同業(yè)的支持與理解，“化敵為友”。

(七)樹立公司的品牌。通過優(yōu)質的保險產品和服務，培養(yǎng)忠誠客戶；通過“客戶永遠是對的”的經營理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優(yōu)質的理賠服務，擴大公司的市場影響力；通過讓客戶享受公司的經營成果，建立公司與客戶之間的共同利益機制，為公司發(fā)展贏得長久的客戶。

二、品牌經營期決策：戰(zhàn)略轉變

經過初期的業(yè)務大量發(fā)展之后，公司有一定原始積累，經營過程進入了品牌經營階段，這一階段不同于“創(chuàng)業(yè)生存期”，有了新的特點，公司應及時轉變思想觀念，樹立新的理念，實行經營決策上的戰(zhàn)略轉變，重點應在以下六個方面取得突破。

(一)經營格局的規(guī)劃。經營格局即經營的未來版圖。管理者在公司實現(xiàn)業(yè)務快速發(fā)展、做實公司基礎管理的基礎上，根據(jù)市場洞察和判斷，確定公司在業(yè)務發(fā)展、財務經營、資源配置、風險管控、機構建設、品牌文化等方面的經營格局，只有明確了這樣的目標，才能做到綱舉目張。

(二)打造公司的獨特文化。這一時期應將管理制度升華成企業(yè)文化，將員工的正確行為習慣升華為全員的行為標準和價值判斷標準，用文化來經營公司。文化塑造主要體現(xiàn)在“制度文化、行為文化、精神文化、物質文化”四個方面。

在制度文化方面，應根據(jù)公司發(fā)展的階段特征，用揚棄的態(tài)度對已有的規(guī)章制度進行系統(tǒng)梳理，通過變革和創(chuàng)新，制定適合新的發(fā)展階段的規(guī)章制度。

在行為文化方面，通過進一步的規(guī)范和標準化，對員工的工作習慣、態(tài)度、職責、流程等方面進行約束和引導，形成銜接有序、運行高效的運營秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡導“崗位責任文化”，建立公正、公平、向上的職業(yè)生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍天。

在物質文化方面，通過公司的快速發(fā)展為員工提供在行業(yè)具有競爭力的薪資福利；通過公司實力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質文化的核心在提高對員工和客戶對公司的依存度，形成良好的知名度和美譽度。

(三)突出主業(yè)。突出主業(yè)就是要解決壽險公司長期經營發(fā)展靠什么以及永續(xù)經營及綜合競爭力的問題。重點發(fā)展個人業(yè)務是壽險公司經營的主題。在重點發(fā)展個人業(yè)務的同時，還要高效發(fā)展團體業(yè)務和銀行業(yè)務。個人業(yè)務的發(fā)展要抵擋住市場的誘惑，做好基礎管理和基礎訓練工作，將組織發(fā)展與業(yè)務品質作為個人業(yè)務發(fā)展的兩個輪子一起抓。

(四)系統(tǒng)運作。主要體現(xiàn)在“標準化行動、體系化聯(lián)動、系統(tǒng)化推動”的管理行為上。公司一定要提高“執(zhí)政能力”，中心支公司一定要提高“執(zhí)行能力”。公司必須建立市場開拓能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、資源配置能力、文化經營能力、綜合管控能力、系統(tǒng)運營能力、組織協(xié)調能力、品牌提升能力、人力資源開發(fā)能力及機構管理能力。

(五)抓好人才升級。主要圍繞學習型組織的建立和人才的標準化問題。實現(xiàn)永續(xù)經營必須不斷提高全體員工的專業(yè)技能和綜合素質，必須要推動學習型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創(chuàng)新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。

在人才標準化問題上，要著重明確在新的發(fā)展階段，人才必須具備哪些標準和條件。要系統(tǒng)進行工作崗位的分析和評價，確定崗位人才的基本標準和提升標準。建立公司員工在職培訓的長遠規(guī)劃，對全體員工分課題、分主題、分階段、分層級進行系統(tǒng)培訓，不斷開發(fā)員工潛能，提高全員的專業(yè)技能和綜合素質，實現(xiàn)人才升級。

(六)管理范式的變革。管理范式主要體現(xiàn)在“運營流程、組織架構、管理評估”三個層面。在運營流程方面圍繞“分工協(xié)作、扁平化運作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執(zhí)行能力作為主要指標；在組織架構方面，遵循“層級管理、責任上收”的原則，設定不同層級的管理權限和管理職責，明確組織系統(tǒng)的管理程序，對組織流轉的順序、效率、時限、職責進行橫向、縱向界定；在管理評估方面，以價值為導向，以效益為中心，以發(fā)展為指標，以效率為標準，以可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力的提升為落腳點。

三、創(chuàng)新發(fā)展期決策：能力的提升

當公司占據(jù)了一定的市場份額之后，要進一步做強做大，就要不斷用市場標準來對行業(yè)進行思想的引領、品牌的引領，創(chuàng)新行業(yè)標準。要實現(xiàn)這個目標，公司要重點實現(xiàn)以下能力的提升。

(一)哲學思維能力的提升。在公司經營過程中，要把哲學思維能力融人到市場環(huán)境中，看透事物的本質，善于不斷將危機變?yōu)闄C遇。客觀辯證的分析發(fā)展的歷史機遇和內外部環(huán)境，用“實事求是”的哲學工具，用理論聯(lián)系實際的工作方法，制定公司在引領行業(yè)期的發(fā)展戰(zhàn)略和具體措施。

(二)組織學習能力的提升。公司團隊的學習能力體現(xiàn)在主要管理層的學習意識，特別是核心管理層的學習能力、傳授知識的能力能否不斷超越企業(yè)發(fā)展的需要。組織學習能力實際上是團隊的集體學習和創(chuàng)新能力，團隊的每位成員是否都是創(chuàng)新學習的核心成果，組織學習能力實際上是管理心智的變革。

(三)組織變革能力的提升。企業(yè)是一個有機體，必須隨著外界經營環(huán)境的變化而變化。組織變革能力直接體現(xiàn)了組織的應變能力、自我革新和自我發(fā)展能力，要在變革中創(chuàng)新發(fā)展機遇。在變化莫測的競爭環(huán)境中，組織能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，組織變革的最終目標是要不斷獲得競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力。

(四)創(chuàng)造機會能力的提升。在引領區(qū)域行業(yè)期，最核心的問題就是守住機遇。搶先市場一步，實質是創(chuàng)造機會。企業(yè)要發(fā)展就不能封閉坐等，必須善于識別機會，善于抓住企業(yè)發(fā)展的每一次歷史機遇。作為壽險公司，一定要緊緊抓住區(qū)域市場的發(fā)展機遇，主動創(chuàng)造發(fā)展機會，搶先一步，加快發(fā)展。

(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是體現(xiàn)以客戶為導向的專業(yè)能力。要細分客戶，做好客戶的深度開發(fā)和挖掘工作，不斷深化客戶關系，不斷提供增值服務，并通過對客戶的增值服務不斷深化和延長公司的增值鏈。

篇5

[關鍵詞]農村商業(yè)銀行 管理創(chuàng)新 經濟增長 優(yōu)勢

一、農村商業(yè)銀行管理創(chuàng)新存在的主要問題

農村商業(yè)銀行作為我國的特殊企業(yè),在面臨著我國經濟大市場的競爭化大背景下,要提高農村商業(yè)銀行的競爭能力就要不斷的進行管理創(chuàng)新。然而,從總體上看,農村商業(yè)銀行管理現(xiàn)狀不太適應市場經濟發(fā)展的要求,對于農村經濟結構戰(zhàn)略性調整的現(xiàn)行需求也不能夠滿足,企業(yè)管理現(xiàn)階段存在以下主要問題:

1.管理模式不恰當

農村商業(yè)銀行的管理經歷了幾個階段,逐漸形成了現(xiàn)狀,目前農村商業(yè)銀行主要采用直線職能模式,是一個最傳統(tǒng)的線條模式。這個模式最大的特點就是總分行支行,一條線下來,不是一種全能的。在以往管理中往往出現(xiàn)銀行信息傳達不及時,難以對瞬息萬變的市場做出及時反應。在相當一部分商業(yè)銀行管理中由于不適應市場經濟發(fā)展的管理創(chuàng)新要求,造成企業(yè)運轉經營困難甚至陷入困境。銀行的運作要求就是快速和高效,對于農村商業(yè)銀行來說,由于業(yè)務多,類似銀行比較少,所以工作繁瑣,如果不能改良管理模式,就會堆積越來越多的問題。

2.管理戰(zhàn)略的意識薄弱

農村商業(yè)銀行雖然制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,但戰(zhàn)略管理效率不是很高,有時會滯后;農村銀行企業(yè)普遍重視市場運作、偏好多元化、對長期發(fā)展考慮不夠全面導致管理意識欠缺。由于農村的資金觀沒有城市那么先進,所以資金應用不活躍,也就形成了農村商業(yè)銀行長此以往的戰(zhàn)略意識薄弱。新型農村資金實行縣(市)級統(tǒng)籌,因此需要很高的執(zhí)行成本。一方面使得資金管理本身的行政成本很高;另一方面由于地方政府的行政人員冗余,部門和單位之間沒有做好相關職能的有效定位,引發(fā)的組織管理成本上升也過高。這些問題在很大程度上侵蝕新型農村農民對于資金的實際效用。

3.銀行管理理論與內容不適應決策需要

在我國以往的傳統(tǒng)經濟管理時代下,經濟增長方式來源于舊式的機器、傳統(tǒng)的技術,偏離了在創(chuàng)新管理形勢下的知識經濟時念,銀行管理企業(yè)也是以最基礎的計算機軟件、人才素質、產品創(chuàng)新等無形資產,以比重較大的趨勢不斷提升,可是目前農村商業(yè)銀行管理理論與其內容對無形資產涉及甚少,傳統(tǒng)的商業(yè)銀行管理理論和內容已不適應投資決策所需要。

4.農村商業(yè)銀行經營總體指導思想發(fā)生偏差

在總體管理上看,農村商業(yè)銀行經營總體指導思想發(fā)生偏差,導致銀行內調受阻,內部監(jiān)督力度弱化等問題相繼發(fā)生。自從銀行趨向市場經濟化改革以來,農村商業(yè)銀行也在這個趨勢中不斷調整自身的市場定位,可是在調整的過程中,“重發(fā)展、輕調控”、“重業(yè)績、輕管理”、“重激勵、輕管制”的不良現(xiàn)象頻頻出現(xiàn),各地方分行的一級人很容易和總行之間形成“尾隨其后”的現(xiàn)象,忽略稽核體系中出現(xiàn)的問題,減弱稽核體系在農村商業(yè)銀行經營中的職能與作用。

二、實現(xiàn)農村商業(yè)銀行管理創(chuàng)新的新對策

1.完善管理體系,提升農村商業(yè)銀行的監(jiān)督力度

強化農村商業(yè)銀行的監(jiān)督體系,需要進一步完善董事會和監(jiān)事會內部的機構。為保證董事會對內部稽查系統(tǒng)的有效監(jiān)管,還需在董事會的基礎上成立內部審計委員會。同時完善監(jiān)事會的結構,加強監(jiān)事會成員素質的培養(yǎng),充分發(fā)揮監(jiān)事會對董事會的監(jiān)督作用。

2.加強員工培訓,提高管理創(chuàng)新能力

管理創(chuàng)新能力的加強需要經驗的積累和不斷的思考,需要與實際生產緊密結合,銀行經營活動離不開員工培訓的開展。針對創(chuàng)新思路開展員工培訓是始終堅持的原則。在繼承和完善已有培訓工作的基礎上,創(chuàng)新培訓方式,廣泛引入現(xiàn)代培訓手段,是培訓能否取得效果的根本要素。

3.加強信息化建設,推進農村商業(yè)銀行管理創(chuàng)新

企業(yè)銀行管理目標是與經濟發(fā)展緊密相連的,這一目標的確立總是隨經濟形態(tài)的轉化和社會進步而不斷深化。農村商業(yè)銀行企業(yè)本身應注重提高對信息化融合發(fā)展的全新認識。要不斷的加快企業(yè)農村商業(yè)銀行信息化的步伐,采用現(xiàn)代信息技術手段和企業(yè)資源計劃等計算機的創(chuàng)新管理系統(tǒng),全面提升企業(yè)運營效率和創(chuàng)新的管理水平;加快發(fā)展信息化電子商務,促進業(yè)務流程和組織結構的重組與優(yōu)化,實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和高效利用,推進農村商業(yè)銀行企業(yè)創(chuàng)新管理由傳統(tǒng)經驗型向現(xiàn)代創(chuàng)新型的大轉變。

4、加強宣傳力度,讓管理創(chuàng)新得到鞏固

在管理創(chuàng)新活動中,需要不斷的涌現(xiàn)出優(yōu)秀的管理人才。企業(yè)需要不斷的加強宣傳灌輸,增強全員認同感,一流的企業(yè)文化必須建立在一流的思想觀念上。在解決企業(yè)文化建設面臨的一些問題時,首先要從解決廣大員工尤其是企業(yè)經營管理人員的思想問題入手,通過廣泛的宣傳,普及銀行企業(yè)文化知識,更新思想觀念,提高認識水平,從而讓管理創(chuàng)新得到鞏固。

綜上所述,加強農村商業(yè)銀行管理創(chuàng)新體系,要不斷的努力建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度,著力完善公司內部治理結構。要全面加強創(chuàng)新管理,培育良好的管理文化,建立健全全面風險創(chuàng)新管理體系,管理創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)在經歷了“傳統(tǒng)管理型”適時轉向“創(chuàng)新管理型”,形成有效的創(chuàng)新機制,將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當中,開展銀行企業(yè)管理創(chuàng)新對提高農村商業(yè)銀行管理能力和水平,具有十分重要的意義,只有不斷的加強管理創(chuàng)新目標,才能取得企業(yè)的新發(fā)展。

參考文獻:

[1]劉曉峰,《建立與完善有效管理行為的評價機制》.[期刊論文]-北京工商大學學報(社會科學版),2004;5

[2]孟祥華,陳士俊.《略論企業(yè)內部科技管理體制與機制創(chuàng)新》.[期刊論文]-科學學與科學技術管理,2006;01

篇6

論文摘 要:人力資源管理已經突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，那如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系成為企業(yè)HR工作的重點。本文就人力資料管理中以人為本的人性化管理理念進行一些闡述。

1 以人為本的人性化管理理念

在人力資源管理中堅持以人為本的人性化的管理思想，是人力資源管理創(chuàng)新的基石。堅持以人為本，即在人力資源管理中首先是要依靠人、激勵人、培育人、關心人，不再是將人看作是實現(xiàn)企業(yè)經濟活動的主體和目的。其次，把員工個人的價值與企業(yè)的價值融為一體，為員工良好的智慧、才能和個性的全面發(fā)展和充分的施展，創(chuàng)造有利的學習條件與工作環(huán)境。再次，要順應人性、尊重人格、激發(fā)員工的主動精神和創(chuàng)造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調動和發(fā)揮人的積極性。此外，還要樹立學習是生存和發(fā)展的需要的理念；終身教育、終身學習的理念；工作學習化、學習工作化的理念；不斷創(chuàng)新的理念等。

2 什么是人性化管理

所謂人性化管理，就是一種在管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發(fā)展機會，注重企業(yè)與個人的雙贏戰(zhàn)略，制訂員工的生涯規(guī)劃等等。

3 人性化管理的四個階段

人性化管理是一個動態(tài)發(fā)展的過程，也是對人的自然屬性和社會屬性的表現(xiàn)形態(tài)進行有序組織和改造的過程。人性化管理大體分為四個發(fā)展階段:人際權力管理階段、人際溝通階段、合作管理階段、奉獻管理階段。這個發(fā)展階段實際是企業(yè)文化與員工個人意識或文化意識進行整合的過程，下面就這四個階段進行闡述。

3.1 人際權力管理階段(規(guī)范約束階段)

由于員工來自四面八方，員工的文化意識不一樣，而可能出現(xiàn)混亂和沖突，因此在這個階段應建立統(tǒng)一的行為規(guī)范，并建立嚴格的等級制度，促使員工服從企業(yè)管理。

3.2 人際溝通階段(換位思考，階段)

其實已進入人性化管理的意識培育和調整階段，是為企業(yè)發(fā)展、成長塑造企業(yè)文化的開始。在此階段應著重上下級之間的溝通，并開始逐步建立共同的價值觀。

3.3 合作管理階段

此階段是培育企業(yè)文化的重要階段，企業(yè)領導如不注重研究分析自己企業(yè)的特點就沒有文化上的創(chuàng)新，就沒有屬于自己的文化，而且這一個階段將是一個漫長的發(fā)展過程。

3.4 奉獻管理階段(共贏階段)

奉獻管理階段(共贏階段)是全文化管理階段，就是企業(yè)已擁有了屬于自己的獨特的企業(yè)文化，全體員工也融入到了企業(yè)文化之中，這時員工的思想行為都自覺地在企業(yè)文化的支配之下，并能對變幻莫測的市場，很快地聯(lián)合行動，采取對策。

4 人性化管理的三大要點

4.1 人性的自然屬性，滿足人性自然屬性中的基本需求

(1)人的生理層面的自然屬性是“人類總是要求擁有快樂而不是痛苦”。

(2)人的心理層面的自然屬性是“人類總是要求得到尊重而不是貶抑”。

(3)人的心靈層面的自然屬性是“人類總是希望有長久的目標而不是虛度一生”。

4.2 人性的社會屬性是受思想意識支配的

(1)不同行業(yè)，應培育不同風格的文化意識，使人的社會屬性組織化。

(2)思想意識的第一任務是為其生理、心理滿足服務。因此，企業(yè)組織要有合理、明確、科學的分配制度和規(guī)章。

(3)思想意識完成第一任務之后就要為長遠目標或其他目標服務。因此企業(yè)要有滿足這種欲望的措施，要塑造自己的行業(yè)意識和企業(yè)文化，使來自四面八方，在社會屬性形態(tài)上有差異的人逐漸統(tǒng)一于企業(yè)的行業(yè)意識和企業(yè)文化之下。一旦這種文化意識達成共識，團體的工作效率就會出現(xiàn)意想不到的效果。 　4.3 承認人類自然屬性和其心靈意識中有競爭與合作的雙重天性

因此在企業(yè)管理中要有符合這種雙重天性的機制。為了使合作與競爭的自然屬性能有序高效地得到發(fā)揮，必須通過一種社會化組織結構和一種社會化的意識文化加以聯(lián)結、控制和導向，使人性中這種競爭與合作天性在企業(yè)家的組織領導下得到充分的發(fā)揮。

5 怎樣進行人性化管理

5.1 以人為本

(1)所有員工在人格上一律平等。

這是“以人為本”的核心與首要前提。這種平等的氛圍最直接地表現(xiàn)為:無論領導還是普通員工，在食堂吃飯時都是同樣排隊、打卡。

(2)創(chuàng)造寬松、自由、開放的工作氛圍。

寬松的工作環(huán)境更能夠激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造性，將約束性的規(guī)則減少，如員工上下班不用打卡，也不對工作時間的著裝加以限制。同時，崇尚開放的溝通，員工可以就公司的政策、經營狀況等自由發(fā)表觀點和看法。

(3)對員工充分關懷的個人保障體系。

員工個人保障體系包含有很多人文關懷的因素，如員工生病、親屬過世，公司都會派人前往慰問。為緩解員工的心理壓力，建立心理咨詢室，如員工遇有心理負擔、心理障礙時，鼓勵員工向專家咨詢求助。

5.2 完善的個人發(fā)展計劃

(1)持續(xù)完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

一般而言，員工職業(yè)生涯規(guī)劃不是一成不變的，而是要尋求動態(tài)中的平衡。每一年度，公司應該根據(jù)員工具體情況制定個性化的培訓計劃，如溝通技巧培訓、當眾表達技巧培訓等。

(2)完善的內部晉升體系。

上升空間對于員工不僅僅意味著更高的職位與薪酬，更是對其價值的肯定，以及獲得更多工作經歷的機會。當公司內部出現(xiàn)職位空缺時，人力資源部應及時公告，所有員工都可以根據(jù)自身的能力、興趣競聘，為員工提供了在不同部門、方向發(fā)展和不斷學習的機會，對其個人發(fā)展有很大幫助。

(3)多層次的員工培訓系統(tǒng)。

公司應為員工的學習、發(fā)展提供了很多資源，不僅鼓勵員工在本崗位上不斷提升，而且鼓勵員工就未來可能擔任的崗位進行學習。首先，對于新人職員工采用“師傅制度”，每名新員工都有師傅并在工作、生活上給與其幫助、指導，使其盡快融人企業(yè)。

5.3 建立技術交流平臺

對于員工而言，在專業(yè)領域內可以與世界先進技術接軌，保持同步，不斷學習、成長，這一點尤其重要。公司建立一個技術交流平臺為員工提供一個機會，員工可以分享、參與最新的技術和資料。

6 結語

“得人心者得天下”。在企業(yè)管理中多點人情味，有助于贏得員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競爭中無往而不勝。

社會在不斷進步，人的生活目標也不斷變化，這就需要我們在人力資源管理思想原有六大模塊基礎上不斷細化、創(chuàng)新。

參考文獻

[1] 孫東紅．淺談企業(yè)人力資源管理的激勵問題[D]．北京:對外經濟管理大學，2006:18～19．

[2] 尹志雄．論現(xiàn)代企業(yè)在人性化管理[J]．求索，2001(2)．

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關鍵詞:企業(yè)財務分析 防范措施 內審制度 負債比率

1 企業(yè)財務風險的成因分析

1.1外部原因

一是宏觀經濟變化。宏觀經濟的變化對企業(yè)來說,是難以準確預見和無法改變的,其不利變化必然給企業(yè)帶來財務風險。二是稅收法律規(guī)范變化。任何企業(yè)都有法定的納稅義務。稅負是企業(yè)的一項費用,會增加企業(yè)的現(xiàn)金流出,對企業(yè)理財有重要影響。企業(yè)無不希望在不違反稅法的前提下減少稅務負擔。稅負的減少,只能靠精心安排和籌資、投資和利潤分配等財務決策。但是如果稅收法律發(fā)生變化會使企業(yè)的財務決策出現(xiàn)不確定性,從而引起企業(yè)的財務風險。三是利率、匯率變動的影響。由于企業(yè)負債的利息率一般是固定的,如果未來利率呈下降趨勢,企業(yè)仍然要按原合同約定的利率水平支付較高的利息,從而加大了企業(yè)的財務風險;如果未來市場利率呈現(xiàn)上升趨勢,企業(yè)盡管只需按原合同約定的利率水平支付較低的利息,但隨著市場利率的持續(xù)上升,貨幣升值壓力增大,一旦貨幣升值,公司債券可能遭到贖回的壓力,則企業(yè)還本負擔加重,從而加大了企業(yè)財務風險。

1.2 內部原因

一是理財者風險意識淡薄。二是企業(yè)內部財務關系不順。單個企業(yè)與內部各部門之間或企業(yè)集團內部母公司與子公司、子公司與子公司之間,在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明、管理混亂的現(xiàn)象,造成資金使用效率低下,資金流失嚴重,資金的安全性、完整性無法得到保證。三是財務決策缺乏嚴肅性。財務決策失誤是產生財務風險的又一重要原因。避免財務決策失誤的前提是財務決策的科學化。四是資本結構不合理,財務治理制度不健全。五是營運賒銷存在的風險。一些企業(yè)為了增加銷量,擴大市場占有率,大量采用賒銷方式銷售產品,導致企業(yè)應收賬款大量增加,這一方面由于企業(yè)在賒銷過程中,對客戶的信用等級了解不夠,盲目賒銷,造成應收賬款失控,相當比例的應收賬款到期無法收回,直至成為壞賬。

2 企業(yè)財務風險防范措施

2.1提高企業(yè)財務風險意識

企業(yè)財務風險意識,是企業(yè)在進行財務活動時對市場可能出現(xiàn)的消極情況的一種自我防范意識,任何市場都是有風險的,因此,企業(yè)作為市場的參與者,一定要有必要的風險意識。因為企業(yè)處于一個多變的環(huán)境之中,特別是企業(yè)的市場狀況、產品的升級換代速度、利率和外匯市場的變化、銀行信用和利率政策的改變等等,都會對企業(yè)的財務狀況、籌資能力和償債能力等產生巨大影響,如果企業(yè)缺乏有效市場適應能力,也沒有建立必須的風險準備基金,當市場任何一個環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)就可能由于適應能力較差,而導致財務危機的出現(xiàn)。一個成熟的和管理水平較高的企業(yè),都會自覺的培育和完善企業(yè)的外部環(huán)境,增強企業(yè)的抗風險能力,同時關注和跟蹤經濟環(huán)境變化的各種因素,及時有效的調整起經營戰(zhàn)略和財務方針以達到預防財務危機發(fā)生的目的。

2.2完善企業(yè)財務風險管理制度

完善企業(yè)財務風險管理制度強調在財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制和財務分析等財務管理過程中,必須系統(tǒng)全面的識別、分析與測試財務風險,采取科學的方法防范與控制財務分析,并對管理效果做出客觀評價。這表明了企業(yè)財務活動的風險性特征,強調企業(yè)整個財務活動是一種風險性活動,要求管理者在進行財務管理時必須關注財務風險這一客觀存在的經濟現(xiàn)象。

2.3完善企業(yè)法人治理結構

公司法人內部理結構實質上是一種委托——合約,這一相互制衡的組織結構,側重于監(jiān)督與制衡,而忽視了激勵合約,委托——下的道德風險與成本是不能僅靠監(jiān)督與制制衡的。因為,公司的動力歸根到底源于公司各利益主體在公司統(tǒng)一目標下實現(xiàn)自身利益主體之間合作中產生的外在性內部化,這就必須要有有效的激勵機制來配合。由于董事會處于法人治理結構的核心,以強化監(jiān)督和加強激勵為目標重新構建董事會就成為優(yōu)化公司治理結構的主要內容。

2.4強化企業(yè)內審制度

簽于企業(yè)內部控制的重要性,企業(yè)必須建立健全內部審計制度。良好的內部控制制度應包括獨立于企業(yè)其他部門的內部審計制度。同時,要通過強化審計監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)和改善會計控制系統(tǒng)存在的問題。通過強化企業(yè)內外部審計對企業(yè)會計控制系統(tǒng)所實施的監(jiān)督,及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)會計控制系統(tǒng)中存在的問題,提出改善會計控制系統(tǒng)的措施與對策,并將審計結果向企業(yè)董事會或最高管理當局匯報,企業(yè)的內部控制制度一貫獨立高效、中間層次較少、結構緊湊并且富有彈性、反映靈敏、高效迅速,是依賴于財務管理組織來構建的人力資源和物資資源相結合的財務管理機制。在良好的內部控制制度前提下建立財務信息、網絡,可以保證及時獲得數(shù)量多、質量優(yōu)的財務信息,為正確進行企業(yè)各項財務決策和風險識別創(chuàng)造條件。

2.5保持合理負債比率

企業(yè)的負債比率多少為適度,并無定論。但一般來說它必須與企業(yè)的償債能力相匹配。由于在企業(yè)中,只有作為所有者權益的那一部分資產才是償債的來源,因此,舉債規(guī)模應與企業(yè)所有者權益相適就,一般來說不應該超過凈資產的數(shù)額。但是,不同企業(yè)情況千差萬別,負債比率的確定主要考慮三個因素:蠃利能力高低、行業(yè)特征、資金周轉速度。

2.6加強資金的流動性

對于現(xiàn)金流動性管理企業(yè)可以根據(jù)資金負債的期限結構調整資產負債匹配關系,通過建立流動性資產組合進行流動性風險管理。由于流動性風險是一種資產負債結構性的風險,很難在市場上化解,必須通過調整資產負債匹配關系來解決。企業(yè)可通過分析資產負債的期限結構,將未來的現(xiàn)金流入與流與按期限進行分裝組合,尋找出現(xiàn)正現(xiàn)金流和資金缺口的時點。不斷調整自身的資產負債結構來防范流動性風險。

3. 結束語

對于現(xiàn)代制度下的企業(yè)來說,財務風險是客觀存在的,我國企業(yè)財務風險的防范研究設計許多方方面面,是一項長期的、非常復雜的的系統(tǒng)工程,本文沒有完全顧及到,希望這篇論文能會對企業(yè)財務風險的識別和防范起到一定的指導作用。

參考文獻:

[1]嚴真紅,我國企業(yè)財務風險的成因及其防范[j],上海會計,2005(2).

篇8

關鍵詞：文藝團 吉劇院 文化改革 財務工作

一、文藝團的現(xiàn)狀和改革

目前文藝團正處在大繁榮、大發(fā)展的新形勢下，國家正在加大文藝團的改革步伐，企圖通過“加大力度、加快進度、鞏固提高、重點突破、全面推進”的總要求，發(fā)揮國有文藝院團在演藝市場的主導作用，滿足人民群眾不斷增長的精神文化需求，推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮具有重要的戰(zhàn)略意義。但是地方的各劇團的改革步伐都還處在滯后的狀態(tài)，劇團演員的老齡化、演出少、缺乏活力等問題層出不窮。為解決這些問題國家促進文藝團向企業(yè)體制改變，讓文藝團自主創(chuàng)新，建立具有藝術規(guī)律的經營管理體制。對于頻臨稀有的具有重要文藝價值的文藝團也要實行自我經營政府補助的方式。

（一）吉劇院的特征和現(xiàn)狀

吉劇院是于1959年創(chuàng)立的集吉劇、京劇等多種劇中演藝于一體的文藝團，作為吉林省事業(yè)單位的一分子，大繁榮、大發(fā)展的形勢下也居于改革的浪潮中。演員的老齡化、演出少和演員的積極性低也是吉劇院面臨的主要問題。作為吉林地區(qū)的主要劇院之一，吉劇院肩負著重要的實驗和示范責任。加快吉劇院的改革使其緊跟中央文藝團的改革步伐，是吉劇院的當務之急。

（二）現(xiàn)狀的原因分析

費用浪費大、演員演出積極性低、劇院演出少等問題現(xiàn)狀存在的原因我們可以概括為一下幾個方面：

文藝團隸屬于中央或地方的政府部門，是事業(yè)單位的一分子，“吃皇糧”“鐵飯碗”的思想存在于藝術團中。這就是使得藝術團在能不勞動的情況下就不勞動，這就導致了演員積極性低、文藝團演出少的問題。

文藝團的經費是由政府財政給報銷的，文藝團的消費都能轉嫁給政府財政，這就導致文藝團浪費現(xiàn)象十分的嚴重。

文藝團財務管理體制相對薄弱、管理結構混亂，這無形中使整個文藝團的工作狀況混亂效率低下。

（三）改革方向

根據(jù)中央文化改革的要求，現(xiàn)在文藝團的改革方向是完成企業(yè)工商注冊登記，核銷事業(yè)編制，注銷事業(yè)單位法人，同職工訂勞動合同，按照企業(yè)辦法參加社會保險。要把轉制改革和資源整合、結構調整結合起來，簽培育演藝產業(yè)的骨干企業(yè)和戰(zhàn)略投資者。這就是要求文藝團向企業(yè)體制發(fā)展，結合文藝團的狀況發(fā)展創(chuàng)新出適合本文藝團文藝規(guī)律的管理體制。

二、文藝團財務工作的內容

文藝團的的財務工作同所有企事業(yè)單位一樣包括：預算管理、收支管理、員工管理、資產負債管理、利潤及分配管理、財務分析、財務監(jiān)督。這些反面涵蓋了會計的資產、負債、所有者權益、收入、費用和利潤的各個方面能夠很好的體現(xiàn)文藝團的工作績效和經濟效率。

（一）預算管理

所謂的預算管理就是通過對文藝團一個會計期間的活動進行預測，然后預測各活動所需的費用支出獲得的收入以及最后的結余進行整體的計劃和估算。這有利于文藝團合理分配自己的資源安排各項收支，同時有利于單位對于經費差額的預測和申請。

（二）收支管理

所謂收支管理就是文藝團對于收入和支出項目的范圍、標準進行的管理。在文藝團進行日常的演出和排練等活動時，會發(fā)生各種收支活動。文藝團應該做好收支的核算，并將其與預算的收支進行比較，達到控制和安排收支不斷調整整體戰(zhàn)略的目標。

（三）員工管理

所謂員工管理就是核定員工的工資支出，對人員工作的分配和協(xié)調進行管理。員工管理促使文藝團將工資薪酬控制在預算范圍的情況下，合理分配人員使其組合達到最佳狀態(tài)從而能為文藝團帶來最佳的收入，同時要實施相應的激勵機制，調高員工的積極性。

（四）資產負債管理

所謂資產和負債管理就是對文藝團資產負債情況進行管理，主要包括資產、應收應付賬款、預收預付賬款及其他應收應付賬款的管理。資產和負債的管理有利于文藝團確定最佳的資產負債比使其在最近的資本結構的情況下進行經營管理。實現(xiàn)整個文藝團的整體價值和效益最大化。

（五）利潤及分配管理

利潤就是在會計年度期末通過收入減去各種費用支出得到的結余。對于利潤和分配進行管理就是合理安排企業(yè)利潤的用途，在保證文藝團最佳資本結構的前提下，合理提取盈余公積和分配利潤。穩(wěn)定文藝團的股價提高投資者的信心。

（六）財務分析

所謂財務分析就是對于文藝團的整體經營效率和財務狀況進行分析。這個不僅包括對于本年資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表以及股東權益變動表的分析，而且還包括將本年實際的經營狀況和預算的狀況進行比較，綜合評價文藝團本會計期間的經營業(yè)績。為調整團里下一步的整體和詳細戰(zhàn)略提供指導。

（七）財務監(jiān)督

財務監(jiān)督就是企業(yè)組織進行的確保財務工作在相應的法律、方針、政策和制度下得到有序進行的控制活動。財務監(jiān)督不僅能夠確保財務工作的質量而且能夠確保財務工作的效率，是每一個組織不可缺少的活動。

三、文藝團財務工作的改革對策

積極促進文藝團的改革工作，是文化大繁榮、大發(fā)展形勢下的當務之急。進行文藝團的體制改革，財務工作的改革是其重要的一部分。怎樣能夠確保文藝團財務工作改革的成功進行呢？加強財務制度和組織結構的建設、做好預算和控制工作是這一改革的重要工作。

（一）財務制度和組織結構的建設

建立文藝團的財務制度和組織結構有利于文藝團在遵行相應的會計準側和行為歸規(guī)范，實現(xiàn)各項財務工作有法可依，有章可循的條件下，根據(jù)文藝規(guī)律實現(xiàn)財務的預測、制度的制定、資金的管理、收支的核算、以及財務報表的分析和財務工作的監(jiān)督等工作。這對于文藝團戰(zhàn)略和計劃的有效制定，工作的順利執(zhí)行發(fā)揮著重要的作用。

（二）預算的管理

財務預算是每個單獨核算的組織所要進行的必要活動，是企業(yè)進行戰(zhàn)略計劃制定和修正的有利依據(jù)。它從組織整體層面和具體部分進行了全面的預測，不僅是組織本身的財務預測同時也是國家整體財務預測的一部分。預測結合文藝團的實際情況，為文藝團資金的需求、資源的分配、款項的使用和資金差額的向財政的申請?zhí)峁┝酥笇А＜訌婎A算管理是文藝團進行財務改革的重要部分，是組織合理利用資源減少浪費提高經濟效益的必要條件。

（三）財務控制監(jiān)督

財務工作的有效運行離不開對其的控制和監(jiān)督，財務工作的控制和監(jiān)督包括組織內的控制監(jiān)督以及組織外審計監(jiān)督。

1、組織內的控制監(jiān)督

對于組織內的控制和監(jiān)督，企業(yè)法人應該根據(jù)組織的規(guī)模和特點設置專門的控制監(jiān)督部門或人員。這些部門和人員獨立于財務工作人員，對他們的工作進行審核、控制和監(jiān)督。常見的控制形式有組織的機構相互控制、不相容職務相分離、對重大經濟事項進行配準授權控制、對于實物資產專人負責、內部審計部門和人員進行控制和監(jiān)督。

2、組織外的控制監(jiān)督

企業(yè)不僅要實施組織內的控制監(jiān)督還應該實施組織外的控制監(jiān)督，這一過程更能夠保證財務工作的客觀公正。常見的外部監(jiān)督有政府財政部門和稅務部門的監(jiān)督，外部審計部門的監(jiān)督。外部審計部門對內部控制和會計報表的審核是主要的形式。

四、　文藝團財務工作的重要性

對于以營利為目的的組織，我們知道其財務工作發(fā)揮著重要的作用。它貫穿于公司的進銷存等階段，能夠實現(xiàn)各階段資金流的控制，綜合反映公司的財務狀況，現(xiàn)金流量和經營狀況。有利于公司進行合理的資源調配，實現(xiàn)整體效益最大化。

對于像文藝團這種非盈利組織，財務工作也發(fā)揮著重要作用。首先，它能夠控制組織的收支實現(xiàn)資源的合理利用，達到減少資源浪費節(jié)約國家財政支出的目的。其次，文藝團實施財務工作進行員工的管理能夠調動他們的積極性。最后，文藝團實施與文藝規(guī)律相適應的財務工作能夠實現(xiàn)文藝團的價值最大化，讓我們國家在傳承我們優(yōu)秀的文化遺產的情況下實現(xiàn)國家的經濟效率最大化。

參考文獻：

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論文摘要：本文通過對管理演變、現(xiàn)行行政管理誤區(qū)剖析、新時期行政管理科學化的走向等方面的理論分析，闡述了科學管理的新趨勢，并深刻揭示新時期行政管理須注意的幾個環(huán)節(jié)。

隨著社會化大生產的深入展開，對日常行政的指揮、監(jiān)督、控制成為強烈的必需，科學化管理的需求日益上升。實踐證明管理者素質的高低，在極大程度上影響著政務效率與質量。因此，對新時期行政管理科學化問題的探討具有十分重要意義。

一、行政管理的演變

管理是一個歷史范疇，其作為實踐是歷經無數(shù)人的努力，步步演變，才走向科學化的。從最初的經驗管理發(fā)展到工業(yè)化時期的泰羅制和福特制管理，管理開始進入科學管理時期，泰羅在其《科學管理原理》中指出，科學管理是由組織、協(xié)調、合作、發(fā)揮每個人最高的效率，實現(xiàn)最大的富裕等多種要素結合而成的。這使人們對科學管理開始一窺堂奧，特別是現(xiàn)代行為科學的誕生，為管理注入了新的心理因素，而系統(tǒng)論的發(fā)展，為系統(tǒng)管理的實施提供了強有力的理論指導。此時，以梅奧為代表的以人為本的管理思想占據(jù)主導地位，管理不僅僅是為追求有序化、合理化，同時也追求人的需要的滿足，而且謀求管理的整個系統(tǒng)功能的優(yōu)化。這就是管理的科學化問題。

現(xiàn)代行政管理正在發(fā)生一系列的趨勢性變化。首先是從流行程序管理變?yōu)槌珜繕斯芾怼３绦蚬芾硪蠊芾碚邔Ρ还芾碚呙鞔_行動的目標，且交代每一個行動的操作步驟，而且標管理僅需對被管理者明確目標及其工作要求，具體步驟由被管理者、操作層次的人自行解決。當然，不同的被管理者應運用不同的管理方式，但在人力資源素質不斷提高的今天，仍一味奉行程序性管理是過于落后了。

其次，是從單一管理發(fā)展為分層管理。系統(tǒng)論中的結構——層次——功能理論開始在管理中發(fā)揮作用。不同人員結構的系統(tǒng)5單位8要運用不同的管理模式，不同層次的管理者，其管理方法不能相同。高層次的管理者僅僅關注戰(zhàn)略性決策，而日常程序性決策都授權于低層次管理者操辦。不同的管理者其管理半徑不一樣，其控制力、監(jiān)督能力也不一樣。

再次，是從剛性管理發(fā)展為柔性管理。剛性管理強調硬性行政命令約束，管理思維是非此即彼，容不得權變。而柔性管理認為管理存在彈性，管理者往往根據(jù)不同的被管理者和不同的情境而采取不同的管理方法，從而達到理想的管理效果。

第四，從無風險管理發(fā)展為危機管理。傳統(tǒng)的管理強調對被管理者的激勵與約束的對稱即所謂的獎懲機制的建立。通過表揚的手段、樹立典型的效應來帶動一批人前進，不談憂患，不提危機，害怕被管理者受刺激過度，產生懼怕心理，影響工作及效率。危機管理在一些特殊情況下有其獨特、甚至令人意想不到的作用。如急中生智，置之死地而后生，都說明危機管理的獨特功能。更值得注意的是，現(xiàn)在危機管理似乎有演變?yōu)橐环N經常性管理模式的趨勢。如微軟公司總裁比爾·蓋茨在管理中強調“最好的軟件公司離真正破產永遠只有!#個月。”正是有這種危機管理技能的運用，微軟公司才會日益強盛。

不僅僅是管理模式在變，而且管理的指導思想也在變。如鯰魚效應和木桶原理，學習型組織的理論的興起等。鯰魚效應是一指在一批沙丁魚的遠途運輸中，如果摻入幾只兇猛的鯰魚，反而會使沙丁魚的死亡率降低，這是因為有了逃生的競爭，使沙丁魚游動頻率增高，從而生存力增強。同樣，在管理中，如果多引入一些不同類型的人才，則會使單位的生命力更加旺盛，這破除了傳統(tǒng)的“一山難容二虎”的理念。木桶原理是指一只由幾十塊木板拼接而成的大木桶，其能裝多少水，取決于最短一塊木板。這給管理上的啟示是：面對被管理者的差異與管理環(huán)節(jié)問題的差異，其實是最薄弱的那一個環(huán)節(jié)，可能會導致管理上的麻煩與致命傷。因此，一名優(yōu)秀管理者應從最薄弱環(huán)節(jié)改進入手，去提升整體的管理績效。只有經常性檢查，經常性抓落實，抓責任制的貫徹才會獲得滿意的管理效果。現(xiàn)代科學還告訴管理者，如何將自己所管理的組織發(fā)展成為一個學習型的組織，已是十分迫切的問題。傳統(tǒng)的管理認為，被管理者一次充電，受益終生，知識、才能運用只須儲備一次，便可應付全部的挑戰(zhàn)。在信息、知識經濟時代，這一管理理念落伍了。只有帶領組織成為持續(xù)學習型的組織，擺脫單純的模仿，且成員之間相互學習，一個單位、組織才會生機勃勃，不斷發(fā)展，不斷超越同行，取得成功。

二、現(xiàn)行行政管理的誤區(qū)剖析

當前，一些人戲稱流行的行政管理模式為“領導就是開會、管理就是收費、協(xié)調就是喝醉”，一些管理人士并將其作為管理上的金科玉律。這其實是行政管理庸俗化的表現(xiàn)，是一認識誤區(qū)，在這種指導思想下進行管理將貽害無窮。

首先，將開會布置任務，理解為科學決策的替代，這首先是管理者的悲哀。這種錯誤的認識容易造成“會海”連綿，管理者開了會就等于事情完成了，長此以往，落實工作成為頑癥。而沒有落實的政策一切都是空的，管理的效能無從體現(xiàn)。

其次，管理的中心任務是什么，僅僅是收費嗎$把管理權限混同于單項財權行使、賺錢的所為，這是極端簡單化的表現(xiàn)。的確，好的管理可以產生經濟效益與社會效益，但管理不是為了收費了事。這是管理導向的錯誤，會造成管理可有可無，機構形同虛設，人浮于事，最終斷送了事業(yè)。

再次，協(xié)調就是喝醉，這是將管理極端庸俗化的表現(xiàn)。當然，協(xié)調是需要將方方面面的利益進行平衡，對各方傾向、意見進行妥協(xié)，但決不是一喝了事。

還有一種的管理誤區(qū)就是多訂制度，認為有了制度就有了管理。從而導致規(guī)章多如牛毛，有否貫徹執(zhí)行則無人問津。這種錯誤的認識容易造成“文山”現(xiàn)象，管理者須簽閱大量的文件，哪有時間、精力去真正管理呢？其實，有了制度不等于就有管理，有了制度，只是為管理準備了一些基本前提、準備了一些條件，這只是管理的開始，實際上，被管理者是否自覺執(zhí)行這些規(guī)章，這需要監(jiān)控、需要調研，這都是管理題中之義。制訂過多的規(guī)章等于沒有規(guī)章，因此，規(guī)章過濫也會影響管理的效能。

三、新時期行政管理科學化的走向

1、決策的科學化。作出一項正確的決策，有賴于完全準確的信息，也需有一套動力機制去刺激決策付諸實施。傳統(tǒng)的管理以領導者“拍頭腦決策”為主，憑經驗、憑主觀決策，容易導致決策失誤，導致嚴重后果。因此，我們必須尋求決策的動力機制，健全為決策服務的信息系統(tǒng)。

2、辦公的自動化。制度、決策的落實在于執(zhí)行，它涉及到辦公的啟動，傳達貫徹、督辦決策的實施到位。傳統(tǒng)管理這些環(huán)節(jié)都已齊備，但缺乏的是高科技手段。現(xiàn)代管理就是要借助于辦公自動化技術，成倍地提高政務效率，建立督辦網絡體系，使事中、事畢都存在可測性與可控性，使決策者、管理者隨時能得到確切、全面的信息反饋，以便實現(xiàn)全程動態(tài)管理。

3、管理的信息化。無論是決策，還是日常管理監(jiān)督，都需要管理的信息化。提供全面、準確的信息是決策的前提，反饋實施信息是管理的要求，總結反映、宣傳信息是管理效能的體現(xiàn)。因此，信息化管理是走向科學化的必然要求。通過重視信息反饋，不斷改進管理方式。在管理過程中注意管理效果的信息反饋，以便隨時調整管理的目標和方式，達到優(yōu)化。

4、監(jiān)督的經常化。好的管理，必須伴隨大量的、經常性的日常監(jiān)督，否則，薄弱環(huán)節(jié)隨之產生，突變因素隨之潛伏，久而久之，隨著問題的累積，可能使千里之堤潰于蟻穴。因此，發(fā)揮群眾監(jiān)督，加強內控建設，充分利用社會監(jiān)督，使問題、隱患沒有藏身之處，是十分必要的。

5、管理的法制化。依法管理是今后行政管理的大勢所趨。伴隨著社會主義法制建設的發(fā)展進程，我國行政法制建設也取得了長足的進步。一方面，我國制定了成千上萬的涉及行政管理的法律、法規(guī)及行政管理規(guī)章，這大大改變了以前在計劃經濟體制下行政管理機關依據(jù)政策進行管理，而使行政管理具有很大隨意性的弊端；另一方面，我國通過《行政復議法》、《行政訴訟法》、《國家賠償法》建立了比較健全的行政救濟的法律制度。在這一基礎上，我國于80年代末正式提出“依法行政”的口號和要求，管理開始走上法制化的軌道，這對新時期的行政管理將產生重大的影響。

參考文獻

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【關鍵詞】市場營銷創(chuàng)新；移動服務質量；模型評價體系；構建

1 移動通信服務質量評價指標的確定

格魯諾斯曾撰文將服務質量分為兩部分：技術質量（Technical Quality）和職能質量（Functional Quality），技術質量指的是服務供應商提供給用戶“什么”，職能質量指的是“如何”提供服務[34]。它們和企業(yè)形象一起，構成實際的服務質量。在移動通信服務質量中，技術質量即各種無線、有線通信技術服務質量等；職能質量指一些“售后服務”，即提供通話服務后的一系列連帶服務，例如話費服務等。

（1）企業(yè)形象。企業(yè)形象對大多數(shù)服務行業(yè)也是至關重要的，它可以在各個方面影響客戶對服務質量的評價。如果企業(yè)在客戶心中原有一個很好的印象，那么即使發(fā)生了一點失誤，客戶一般也不會計較，甚至為企業(yè)解脫。反之失誤不斷發(fā)生，損害了企業(yè)的公眾形象，甚至達到臭名昭著的地步，那么再發(fā)生任何一點微小的錯誤都會令客戶難以容忍。企業(yè)形象在評價服務質量時起到一個過濾器的作用。在這里我們稱它為形象質量。

（2）技術質量。主要指某項服務帶給顧客的價值，包括所使用的設備和作業(yè)方法等技術層面的內容。例如：旅館客人需要房間和床睡覺，飯店客人需要美餐，航班乘客需要從起飛地到目的地，銀行客戶希望獲得一筆貸款，機器設備需要維修保養(yǎng)等等。

技術質量的高低，在很大程度上決定了服務質量的高低。客戶一般可以較為客觀地評價這個方面的質量，因為它是服務交易的核心內容，并且具有一定的可觸知性。客戶獲取的這些實際效果對于評價服務質量是非常重要的。但這僅僅是質量的一個方面，技術質量并不能夠代表客戶感知的實際服務質量。

因此，移動通信行業(yè)這一服務行業(yè)中，其服務質量可劃分為這三類：形象質量、技術質量、職能質量。隨著中國移動通信行業(yè)步入服務競爭時代，如何不斷了解客戶需求，分步驟有重點地改進服務質量，進而提高客戶滿意度并最終實現(xiàn)客戶忠誠，對移動通信運營商提高市場競爭力起著至關重要的作用。移動通信企業(yè)服務質量評價體系研究是提高電信運營商運營競爭力的有效工具。本論文深入分析了該評測指標理論，并結合移動通信行業(yè)發(fā)展特點，闡述了建立移動通信服務質量評測指標的必要性；其次是建立了移動通信服務質量評測指標體系對移動通信服務各環(huán)節(jié)關注點的不同設計出了一套適用移動通信行業(yè)的可以有效評定、改進服務質量的評測指標模型；最后把理論運用于實際，用一個案例應用論證了模型的可行性。

通過前面的分析，使用模糊數(shù)學綜合評價模型為移動通信服務質量測評的方法。應該指出，任何一套方案都不可能是十全十美的，這套方案也不例外。同時，這套方案在具體實施時也應該不斷改善，具體的改善方向是：調查方法、抽樣方法、資料整理方法、測評指標、指標的權重以及如何結合獲得更多的顧客滿意的信息，以便更好地改進，更快地提高顧客滿意度，改善服務管理。

對于移動通信服務質量指標評測研究的目的不僅僅局限于滿意度分值的測評和優(yōu)先改進服務的探詢，滿意度指標評測將更多應用于服務流程的改造和服務標準的制定。因此任何一項研究成果均是特定環(huán)境下的研究成果，環(huán)境發(fā)生改變了，相應的研究成果也要重新審視。通過發(fā)現(xiàn)其中的共同點和差異點，使研究成果日漸完善，這樣就可以使其在不斷適應新的環(huán)境。

2移動通信服務的特性

移動通信產品是一種“服務”，而服務是一種特殊的產品。根據(jù)服務的共同特點，學者們對目前名目繁多的移動通信服務進行了研究，認為移動通信服務具有以下共同特點[33]：

（1）移動通信服務具有無形性，是一種行為或過程。移動通信服務與冰箱、空調等看得見、摸得著的有形商品不一樣，移動通信服務是無法陳列、展示在顧客滿前，顧客只能在購買后，在使用過程中體會和感受。

（2）移動通信服務的生產與消費同時發(fā)生。有形商品的生產與消費是分開的，而盡管移動通信企業(yè)需要提前建設通信網絡，但是針對某個顧客的一次消費而言，移動通信服務的生產與消費是在同一時間與空間進行的，且顧客參與服務提供過程。

（3）人是移動通信服務的一部分。移動通信服務的兩端即受動者（顧客）、施動者（移動通信服務遞送系統(tǒng)）均包含人，服務過程是顧客與移動通信服務提供者廣泛接觸的過程。服務提供者的素質、能力、訓練水平和顧客的修養(yǎng)、情緒、期望、行為都與移動通信服務績效好壞、服務質量高低密切相關，所以人是移動通信服務的一部分。

（4）移動通信服務的過程質量很難控制。人是移動通信服務的一部分，服務的施動者和受動者的觀念、行為及其相互作用都會對服務質量產生影響。由于人的加入，所以需要企業(yè)人員直接與顧客接觸的電信服務過程就難以控制質量。因此，移動通信服務企業(yè)需要像實體產品那樣建立統(tǒng)一的服務質量標準加以度量和管理。

因此，本文在分析評價移動通信服務質量時，更強調顧客對服務過程質量的感知，并且根據(jù)移動通信服務的內涵與特性，制定出移動通信服務質量的測評指標和評價量表。

3理論探討與分析

在服務質量評價方法上，學者們一般采用SERVQUAL或SERVPERFF評價方法，并認可PZB提出的服務質量五維度觀點。在計算方法上，有些采用加權績效評價方法，而有些采用未加權評價方法。現(xiàn)代的學者們一般忽略企業(yè)形象問題而直接將服務質量劃分為技術質量和功能質量，因此，對服務質量的評價也應該從技術質量或職能質量兩個角度切入，很少有全面分析整個服務過程的，這使以上的質量評價模型有了一定程度的片面性。另外可以看出：對中國聯(lián)通各分公司的研究中，四川、重慶、福建分公司都屬于南方企業(yè)，而很少有北方聯(lián)通公司的研究。事實上，在我國電信市場上，南北差異較大，尤其是在新聯(lián)通（聯(lián)通與網通合并）成立后。南方業(yè)務中剝離C網業(yè)務的聯(lián)通與南方網通在業(yè)務種類上重合度較高，同時，南方聯(lián)通與原南方網通的客戶數(shù)量比大約在2：1，原聯(lián)通的主營業(yè)務G網業(yè)務將在未來演進為3G業(yè)務，成為新聯(lián)通重點發(fā)展的業(yè)務之一。

4建立移動通信服務質量評價指標體系

可以從以下幾方面入手：第一，明確建立該指標體系的原則和該指標體系評價的對象；第二，將移動通信服務質量的標準分解為可以測量的若干指標，并對這些指標進行篩選、修改和選定；第三，通過層次分析法計算出各項指標的權重。建立指標體系，是移動通信服務質量評價工作中最重要的部分，指標體系的好壞直接影響最終的評價結果，因此指標體系的建立既要有科學性，又要有實用性。移動通信服務質量指標體系應該具有這些特征：包含可操作的多個評價指標；這些指標之間有一定的聯(lián)系，能真實地反映移動通信技術服務質量的主要標準；這些指標劃分了等級，有計算最后得分的方法。

【參考文獻】

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