差異化管理范文

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關(guān)鍵詞：人力差異化 資源管理 教育培訓(xùn)

隨著社會經(jīng)濟(jì)不斷的進(jìn)步與發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下的各企業(yè)之間的競爭日益激烈，企業(yè)管理，尤其是企業(yè)對人才差異化的管理對企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的作用。目前仍有諸多企業(yè)單位沒有格外重視對人才差異化的管理，并沒有認(rèn)識到人才差異化管理的重要性。因此本篇文章以醫(yī)院企業(yè)為例，通過分析研究醫(yī)院對人才差異化的管理，闡述了對不同人才采取差異化管理的必要性和重要性，不僅能夠提高對人才的專業(yè)化管理，同時也能夠促進(jìn)醫(yī)院管理的有效發(fā)展。

一、醫(yī)院對人才差異化的管理

1.對于創(chuàng)新型人才的管理。醫(yī)院對于創(chuàng)新型人才的管理，是在醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)之上，充分認(rèn)識到創(chuàng)新型人才的優(yōu)點，并經(jīng)常與其進(jìn)行有效的溝通，通過了解創(chuàng)新型人才對外界事物的需求和內(nèi)心世界，為其創(chuàng)造能夠發(fā)揮其優(yōu)點和特長的良好條件，從而提高創(chuàng)新型人才對醫(yī)院的忠誠度以及對患者的耐心意識，增強(qiáng)創(chuàng)新型人才的穩(wěn)定性。醫(yī)院管理者在對人才管理的過程中要有一定的預(yù)見性，在創(chuàng)新型人才有跳槽意向之前與其進(jìn)行有效的溝通，提高其相應(yīng)的工資待遇或是良好的工作環(huán)境，從而有效促進(jìn)醫(yī)院管理的發(fā)展。

2.對于開拓型人才的管理。醫(yī)院在對開拓型人才管理層面上，由于開拓型人才有其自己獨特的想法，十分重視自我價值的實現(xiàn)，因此醫(yī)院的管理者要適時的為開拓型人才創(chuàng)造機(jī)會，可以讓其擁有適當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)力，并根據(jù)開拓型人才的專長以及能力等為其確定最佳的工作崗位，讓開拓型人才感覺到找到了屬于自己的理想舞臺。同時，醫(yī)院管理者要幫助開拓型人才擬定一個能夠體現(xiàn)醫(yī)院和個人共同發(fā)展的自身發(fā)展規(guī)劃，使開拓型人才能夠看到自己的發(fā)展前景，增強(qiáng)其努力進(jìn)取的動力和與他人合作的團(tuán)隊意識。

3.對于平庸型人才的管理。在社會發(fā)展過程中存在大量的平庸型人才，而對于平庸型人才，諸多企業(yè)選擇給予辭退，醫(yī)院在對平庸型人才的管理過程中，并沒有將其辭退。醫(yī)院管理者在管理的過程中對平庸型人才實施了感情投資，每個人都是有思想感情和自身追求的，在平庸型人才取得較好的成績并受到患者的表揚時，醫(yī)院管理者也要適時的給予其肯定，而在平庸型人才遇到困難時，醫(yī)院管理者也要及時的給予幫助和鼓勵。

二、差異化管理在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用

1.設(shè)立人才差異化的職業(yè)發(fā)展通道。在醫(yī)院管理過程中時常會看到某個人由于在某方面業(yè)績突出，將其提拔到管理的崗位上卻業(yè)績平平，無法發(fā)揮管理崗位要求的作用，因此要在醫(yī)院人力資源管理中設(shè)立人才差異化的職業(yè)發(fā)展通道。在醫(yī)院人才差異化管理中，要鼓勵醫(yī)院職工立足本職崗位，用心自身的崗位工作，同時也要鼓勵醫(yī)生或護(hù)士個人潛心鉆研某種技術(shù)，成為某一領(lǐng)域的專業(yè)行家。設(shè)立各類人才的差異化發(fā)展通道，發(fā)揮人才差異化管理在人力資源管理中的重要作用。

2.構(gòu)建差異化的醫(yī)院教育培訓(xùn)體系。隨著時代的不斷進(jìn)步，現(xiàn)代的企業(yè)管理已經(jīng)逐漸進(jìn)入已員工為中心的差異化培訓(xùn)時代，醫(yī)院管理也日趨進(jìn)入培訓(xùn)時代。在醫(yī)院對人才差異化的管理中，通過差異化培訓(xùn)模式，對從事不同工作崗位的醫(yī)護(hù)人員的能力進(jìn)行評估和考量，掌握各個醫(yī)護(hù)人員的培訓(xùn)需求，并對其進(jìn)行歸納和總結(jié)，形成有計劃和針對性的培訓(xùn)模塊，從而提高不同類型人才的技能，促進(jìn)不同類型人才專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。

綜上所述，對于人才差異化管理的研究，主要是為了通過對人才差異化的了解和掌握，識別人才，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造堅實的基礎(chǔ)。本文主要分析的是關(guān)于醫(yī)院方面對人才差異化的管理。通過闡述對于創(chuàng)新型人才的管理、對于開拓型人才的管理以及對于平庸型人才的管理等方面概括醫(yī)院對人才的差異化管理，并且從設(shè)立人才差異化的職業(yè)發(fā)展通道以及構(gòu)建差異化的醫(yī)院教育培訓(xùn)體系，對差異化管理在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用進(jìn)行深入探討，對于醫(yī)院在人才管理方面的創(chuàng)新，具有實際參考價值。

參考文獻(xiàn)

[1]韓博.會計人才差異化創(chuàng)新精神和實踐能力培養(yǎng)模式研究[J].中國電力教育，2013，6（1）：24-25

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)；差異化薪酬管理；必要性；原因；途徑

一、企業(yè)實施薪酬差異化管理的必要性

1.企業(yè)人力資源管理發(fā)展的必然要求

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，員工具有多樣化的特點，而且每一名員工存在的價值及體現(xiàn)的價值都會有所不同，為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)業(yè)績也會有所差異。在這種情況下，為了確保企業(yè)能夠高效、持續(xù)的發(fā)展，則需要實施差異化的薪酬戰(zhàn)略，從而引導(dǎo)企業(yè)充分的利用優(yōu)秀人才資源，進(jìn)一步對員工的工作行為進(jìn)行規(guī)范，提高企業(yè)的核心競爭力。通過構(gòu)建差異化的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略有效的匹配，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。

2.有利于吸引和留住人才，激勵核心員工

企業(yè)在激烈的市場競爭中，在競爭中占據(jù)優(yōu)勢和企業(yè)組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)都離不開人才資源。企業(yè)通過實施差異化的薪酬制度，不僅可以對員工起到激勵的作用，而且能夠更好的吸引高素質(zhì)的人才，確保員工隊伍的穩(wěn)定性。同時差異化薪酬管理的實施，還會對企業(yè)人力成本的控制、員工滿意度及企業(yè)競爭力產(chǎn)生一定的影響，會對企業(yè)在市場競爭中的地位和影響力帶來較大的影響，關(guān)系到企業(yè)能否吸引和留住各類高素質(zhì)人才。

3.有利于降低企業(yè)成本

企業(yè)實施差異化薪酬戰(zhàn)略，不同的員工采取不同的薪酬分配模式，這可以有效的提高員工工作的積極性和主動性，員工所付出的勞動與所取得的業(yè)績、薪資成正比關(guān)系，這樣企業(yè)人工成本的價值得到了最大化的發(fā)揮，而且能夠為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的技術(shù)人才，對企業(yè)生產(chǎn)效率及經(jīng)濟(jì)績效的提高起到了十分積極的意義，為企業(yè)的穩(wěn)定、健康發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。而且在企業(yè)實施差異化薪酬管理過程中，會對企業(yè)人力資源管理工作帶來較大的影響，特別是差異化薪酬制度的激勵作用憶憂為人力資本管理的核心內(nèi)容，所以能通過對薪酬水平的差異化的突出和重視，可以確保薪酬體系更具競爭性，有利于企業(yè)成本的降低。

二、企業(yè)薪酬差異化產(chǎn)生原因

1.行業(yè)之間的員工薪酬差異

由于各行業(yè)受關(guān)注程度不同，這樣在制定的有競爭性的薪酬制度來吸引人才過程中，受關(guān)注度較高的職位其薪酬則會相對較高。

2.企業(yè)之間的薪酬差異

企業(yè)員工薪酬水平直接受到企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)、經(jīng)濟(jì)效益及文化等多方面的影響。同時壟斷性行業(yè)與一般競爭行業(yè)之間員工的薪酬水平也會存在較大的差距。另外企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益好，其薪酬水平自然會相對高一些。

3.不同崗位或職位的薪酬差異

員工處于不同的職位，每一個職位了所承擔(dān)的工作責(zé)任和工作難易程度、風(fēng)險都會有所不同，這也會對員工薪資產(chǎn)生一定的差異。

4.員工個人薪酬差異

員工的薪酬還會受到員工的學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)驗、技能熟練程度等多種因素的影響。由于企業(yè)員工知識學(xué)習(xí)、專業(yè)技術(shù)和工作經(jīng)驗都不一樣，這就導(dǎo)致企業(yè)人力資本存在差異，對于員工來講，人力資本含量越高，其勞動生產(chǎn)率則越高，為企業(yè)創(chuàng)造的價值也越大，所以其所獲得的薪酬也越高。

三、實施差異化企業(yè)薪酬管理的途徑

1.建立健全差異化薪資管理制度

企業(yè)在差異化薪酬管理實施過程中，需要通過建立健全差異化的薪資管理制度，進(jìn)一步對企業(yè)薪酬體系進(jìn)行完善，從而使企業(yè)能夠吸收和留住專業(yè)人才，提升自身的競爭力，確保企業(yè)競爭戰(zhàn)略計劃的實施。企業(yè)在制定差異化薪酬制度時，需要確保其合理性、公平性和公正性，通過樹立科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)一步對差異化薪酬激勵效應(yīng)進(jìn)行強(qiáng)化，充分的調(diào)動起員工的工作積極性，使其更好的在工作中發(fā)揮出聰明才智。

2.企業(yè)差異化薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

企業(yè)差異化薪酬制度需要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)和相匹配，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到良好的支撐作用，這是企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素。

3.對企業(yè)的不同經(jīng)營戰(zhàn)略，采用不同的薪酬管理模式

差異化薪酬制度建設(shè)應(yīng)體現(xiàn)員工勞動的多樣性和能動性。比如，關(guān)注職位相對價值，同工同酬，在制定差異化薪酬的過程中要充分關(guān)注員工勞動的多樣性，公平公正確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價值；關(guān)注員工個人績效，按績分配，確保員工的薪酬與其績效一致，

4.差異化薪酬制度要做到與時俱進(jìn)

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略需要什么樣的技術(shù)人才，是追求卓越的控制成本能力的體現(xiàn)，也是是標(biāo)新立異的創(chuàng)新思維。企業(yè)要學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的人力資源管理新思想，取其精華，合理正確地運用，創(chuàng)新薪酬管理模式，建立適合自己并具有自己企業(yè)特點的人力資本運營機(jī)制。

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【關(guān)鍵詞】差異化戰(zhàn)略；競爭；研究

一、差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵

世界著名競爭戰(zhàn)略大師邁克爾?波特來到中國的時候提到，競爭就是“差異”。很多經(jīng)理人認(rèn)為競爭就是達(dá)到最好，于是總在通過找到某種最佳的方式來贏得競爭。實際上，任何一個行業(yè)都不是只有唯一的一種最佳方式，因為很多的客戶有各種不同的需求。好的競爭方式有很多種，有很多提供價值的方式。有一種關(guān)于競爭的想法更加有用：如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。

二、實行差異化戰(zhàn)略的案例研究

（1）星巴克的差異化戰(zhàn)略。星巴克的服務(wù)并不快捷，但這種獨特的咖啡仍然賣到了世界各地。星巴克之所以能取得成功，源于其與眾不同的經(jīng)營魅力。這種魅力體現(xiàn)為一種差異化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略是一種讓自己公司的產(chǎn)品與服務(wù)區(qū)別于本行業(yè)其他公司的戰(zhàn)略。星巴克在1987年只有開在西雅圖的9家店鋪，以此為基點，公司的首席執(zhí)行官霍華德?舒爾茨把該公司獨特的咖啡賣到了全國各地。服務(wù)并不快捷，但是每周還是有近200百萬美國人光顧星巴克，品嘗它的各種精制糕點或無泡沫摩卡咖啡，因為這是只有星巴克才買得到的特色產(chǎn)品。盡管所開咖啡店的銷售額在下降，但星巴克還是快速地擴(kuò)張。它的第一次收購?fù)瓿捎?994年，購買了一家在波士頓擁有23家分店的競爭對手，咖啡連襟有限公司。盡管有400多家商店在手，舒爾茨仍計劃在一年內(nèi)再開200家，并且宣布計劃和國外伙伴合作在亞洲與歐洲開店。另外，星巴克已經(jīng)和百事可樂合資生產(chǎn)一種新型的瓶裝咖啡飲料。舒爾茨的戰(zhàn)略雖然有點冒險，但是分析人士為星巴克具有靈活性和成功管理的優(yōu)勢。舒爾茨從麥當(dāng)勞聘來一名高級信息技術(shù)專家設(shè)計了一套一站式銷售系統(tǒng)，以便于經(jīng)理人監(jiān)控業(yè)務(wù)。每晚，計算機(jī)從400多個分銷店向西雅圖總部傳來各種信息，使公司的高層立即準(zhǔn)確地把握銷售動態(tài)。星巴克從大學(xué)和社區(qū)組織中招聘工人，并對其進(jìn)行24小時的咖啡制作和專門知識培訓(xùn)，這對公司的形象和質(zhì)量是至關(guān)重要的。為了保持質(zhì)量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室內(nèi)烘烤。公司還拒絕了如特許經(jīng)營和超市配送等其他有利的銷售方式。以上提及的所有咖啡都在室內(nèi)烘烤，還有一站式銷售系統(tǒng)，星巴克商店自己專營等這些獨特的經(jīng)營方式，使產(chǎn)品與服務(wù)實現(xiàn)了差異化，構(gòu)建了其核心競爭力。星巴因其差異化使之有吸引力，還降低了與競爭者的競爭。（2）海爾差異化戰(zhàn)略。家電行業(yè)上市公司的2011年年報和2012年一季報4月底已經(jīng)全部出爐，受到外部市場和政策環(huán)境變化家電行業(yè)去年下半年就開始出現(xiàn)增速下滑甚至負(fù)增長，但是在“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的競爭態(tài)勢中海爾卻成為少有的銷售收入和凈利潤都實現(xiàn)逆市快速增長的家電企業(yè)。在所有的主要產(chǎn)品中冰箱和洗衣機(jī)在主要競爭對手收縮后其市場占有率去年第四季度開始快速上升，而且將與追趕著的差距越拉越大，而家用空調(diào)業(yè)務(wù)在保持行業(yè)第三的位置的同時市場占有率持續(xù)回升，特別是今年第一季度在行業(yè)前四中海爾空調(diào)是增速最快的企業(yè)。過去幾年，一些企業(yè)通過并購進(jìn)入家電行業(yè)，并通過持續(xù)的大規(guī)模促銷和價格戰(zhàn)來爭奪市場份額，有的企業(yè)的確在短期內(nèi)取得了市場份額的快速上升，也對原來的行業(yè)格局造成了一定沖擊。帕勒咨詢資深董事羅清啟（微博）表示，“與主要競爭對手為了市場規(guī)模而一味采取價格戰(zhàn)進(jìn)行市場搏殺不同的是，海爾在家用空調(diào)等家電產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域就一直引領(lǐng)者行業(yè)的潮流，也因為差異化的產(chǎn)品策略而創(chuàng)造出更高的毛利率和附加值。”從2012年前率先推出變頻空調(diào)，到去年年底推出寬帶無氟變頻技術(shù)，從2003年率先推出“氧吧”健康空調(diào)到2012年最新研發(fā)成功的除PM2.5空調(diào)，在空調(diào)節(jié)能和環(huán)保技術(shù)領(lǐng)域海爾始終走到行業(yè)前列，也能滿足消費者不斷變化的市場需求，這也是海爾空調(diào)乃至家電成為行業(yè)技術(shù)升級方向的引領(lǐng)者，并且逆市保持規(guī)模和利潤同步增長的主要原因。

三、企業(yè)如何實行差異化戰(zhàn)略

對于中國的企業(yè)來說，競爭越來越開放，包括來自國內(nèi)的競爭和與世界其它國家競爭，這就要求戰(zhàn)略進(jìn)行改變。在市場迅速發(fā)展時取得成功是很容易的，但這并不意味著企業(yè)的戰(zhàn)略就已經(jīng)很優(yōu)秀，企業(yè)的競爭方式就很先進(jìn)。企業(yè)不能束手就擒，讓市場打敗自己。我們現(xiàn)在就應(yīng)該采取行動，在危機(jī)出現(xiàn)之前改變你的思維方式，改變你的競爭方向。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]何春杰.實施差異化戰(zhàn)略提高企業(yè)競爭力[J].統(tǒng)計與決策.2003（2）

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關(guān)鍵詞：電子商務(wù)企業(yè) 差異化 薪酬績效

按照經(jīng)典的營銷理論，通常電子商務(wù)企業(yè)也可以套用典型的三種差異化戰(zhàn)略：首先是廉價型競爭策略，通過較低的價格吸引潛在顧客購買商品；其次是優(yōu)質(zhì)型競爭策略，通過提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)吸引較高端客戶群消費；第三是創(chuàng)新競爭策略，推出市場上所沒有的創(chuàng)新型的服務(wù)、產(chǎn)品等體驗來吸引客戶。三種差異化戰(zhàn)略，對薪酬績效的管理提出了不同的側(cè)重和要求。

一、W電商公司的競爭策略

在目前激烈競爭的電子商務(wù)環(huán)境下中，W電商公司提出了一個明確的市場定位：“食品網(wǎng)購專家”，這一定位的內(nèi)涵是：“專業(yè)、權(quán)威、快捷、放心”。通過此定位，我們能看出W電商公司主要是以產(chǎn)品和服務(wù)的高品質(zhì)贏得消費者的喜愛，走的是優(yōu)質(zhì)型的差異化競爭策略。

二、差異化經(jīng)營對人力資源工作的要求

在差異化競爭策略下，人力資源戰(zhàn)略如何有效地配合協(xié)同，甚至從人力資源的角度形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對我們當(dāng)前的人力資源工作提出了挑戰(zhàn)。

在優(yōu)質(zhì)型的差異化競爭策略下，企業(yè)立足于銷售高品質(zhì)的產(chǎn)品，提供其他電商企業(yè)所不能提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。要做到這一點，快速發(fā)展的電商企業(yè)應(yīng)注重管理規(guī)范化、流程再造、組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)等。同時，要求企業(yè)員工做到以下幾點：把企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為自身的目標(biāo)，以客戶為導(dǎo)向，精益求精等。

這些對人力資源工作的要求是：在企業(yè)文化上，要打造和諧共贏的企業(yè)文化和氛圍，給員工歸屬感；招聘上注重內(nèi)部招聘；注重培訓(xùn)和學(xué)習(xí)型組織的打造；薪酬激勵以績效為導(dǎo)向，關(guān)注內(nèi)部公平性；績效管理要以客戶為導(dǎo)向、體現(xiàn)差異化。

三、差異化對薪酬管理工作的要求、現(xiàn)行做法及后續(xù)改進(jìn)

（一）差異化對薪酬管理工作的要求

在薪酬管理上，優(yōu)質(zhì)差異化經(jīng)營的價值分配強(qiáng)調(diào)的是績效導(dǎo)向、對內(nèi)公平。具體如下：

在薪酬策略上，可以采用追隨型策略；

相對更注重薪酬的對內(nèi)公平性，避免薪酬的不和諧因素；

在薪酬理念上，注重薪酬的績效導(dǎo)向；

采用寬帶薪酬，為有能力高績效的員工確定薪酬“晉升”通道；

可采用多樣化的薪酬福利體系，通過長期激勵、福利等留人。

（二）W電商公司及其他電商公司在薪酬管理上的現(xiàn)行做法

W電商公司已經(jīng)運營了幾年時間，在薪酬上已經(jīng)有了一整套薪酬體系和薪酬制度。如：搭建了以3P1M理念為核心的崗位評價體系；采取寬帶薪酬；兼顧了內(nèi)外公平性；為不同崗位員工設(shè)計不同的固浮比；注重績效導(dǎo)向薪酬等等。

但還有一些問題及不少改進(jìn)空間：電商行業(yè)發(fā)展較快，薪酬數(shù)據(jù)與市場值對標(biāo)不及時；薪酬的績效導(dǎo)向仍不夠明顯；在薪酬體系上，缺少電商行業(yè)普遍施行的長期激勵機(jī)制；福利體系不夠完善；物流薪酬體系有待完善等等。

這些問題的存在在一定程度上造成企業(yè)對員工的吸引力和向心力不足，不利于穩(wěn)定流暢的內(nèi)部管理，有悖于優(yōu)質(zhì)差異化戰(zhàn)略的管理內(nèi)涵。

那么，讓我們來看看其他電商企業(yè)有哪些值得借鑒的做法：

1、1號店：客戶體驗與薪酬直接掛鉤：“為了讓企業(yè)的每個員工都意識到他們做的所有事情都直接地影響到顧客體驗，1號店把顧客體驗指標(biāo)和薪資掛鉤，從而把“顧客體驗”具體化、可視化。把所有員工的薪資提升、獎金都和顧客體驗指標(biāo)KPI掛鉤起來。”

2、卓越亞馬遜―長期激勵：“亞馬遜全球奉行“全員持股”的文化，無論是新老員工，每一位4級及以上的員工可享有限制性股票計劃，大約90%以上的員工都直接持有亞馬遜企業(yè)的股票。”[1號店和卓越亞馬遜的薪酬做法來自于網(wǎng)絡(luò)。]

（三）改進(jìn)建議

基于差異化經(jīng)營戰(zhàn)略對薪酬管理的要求，W電商公司的薪酬管理應(yīng)在以下方面做改進(jìn)：

1、全面構(gòu)建和完善薪酬福利體系，包括以3P1M理念為核心的崗位評價體系，倉儲配送人員的計件薪酬體系，引入長期激勵機(jī)制、搭建福利體系等；

2、在薪酬結(jié)構(gòu)上，根據(jù)崗位性質(zhì)差異及同行做法，設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)。如，加大營銷相關(guān)部門的浮動薪酬比例，所有員工的年終獎金都與企業(yè)整體績效掛鉤等等；

3、注重戰(zhàn)略導(dǎo)向、績效導(dǎo)向，把公司戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)化為員工的行動目標(biāo)，并緊密與員工薪酬掛鉤。如倉儲基層員工進(jìn)一步采取計件工資制，配送員的薪酬與客戶服務(wù)質(zhì)量掛鉤等；

4、引入長期激勵機(jī)制，對中層管理以上人員、關(guān)鍵核心員工及優(yōu)秀基層員工給予不同比例的股票期權(quán)，并把工作績效作為期權(quán)實現(xiàn)的條件，以達(dá)到激勵和保留優(yōu)秀員工的目的；

5、建立系統(tǒng)的福利體系，設(shè)計多樣化的福利項目，員工可以在固定的額度內(nèi)自主選擇組合。從福利的角度增強(qiáng)對員工的吸引力，增強(qiáng)內(nèi)部認(rèn)同和團(tuán)隊凝聚力；

6、注重物質(zhì)激勵外的精神激勵，如優(yōu)秀員工、先進(jìn)班組評比等。

四、對績效管理工作的要求、現(xiàn)行做法及后續(xù)改進(jìn)

（一）差異化對績效管理工作的要求

優(yōu)質(zhì)差異化經(jīng)營下的績效管理強(qiáng)調(diào)的是：

1、建立全方位、透明化的、有差異性的績效管理體系；

2、注重戰(zhàn)略導(dǎo)向，使個人的努力目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)保持一致；

3、強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向，在任務(wù)分解及指標(biāo)設(shè)置上，注重客戶滿意度指標(biāo)；

4、要注意個人績效和團(tuán)體績效的結(jié)合；

5、不僅關(guān)注企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，也關(guān)注員工績效能力的提升。

（二）W電商公司及其他電商公司在薪酬管理上的現(xiàn)行做法

W電商公司已經(jīng)在全司范圍內(nèi)全面推行績效管理。如有一套從管理者到基層操作人員的績效評價和管理體系；把企業(yè)的目標(biāo)層層分解到員工；同時設(shè)置過程和結(jié)果指標(biāo)；個人績效與部門績效及企業(yè)績效掛鉤；以員工業(yè)績?yōu)楹诵模瑫r關(guān)注員工的能力和態(tài)度指標(biāo)等。

但也有不足：企業(yè)目標(biāo)分解至基層員工的過程中，有失偏頗或宣貫不到位，員工對指標(biāo)不理解；未能很好的灌輸客戶滿意度指標(biāo)；對員工績效能力的提升關(guān)注不足；在整個績效管理體系中，仍比較注重評價，而對績效溝通、反饋和改進(jìn)機(jī)制的管理不足。

讓我們看看其他電商企業(yè)的做法：

1號店―關(guān)注客戶體驗指標(biāo)。“1號店一直把顧客體驗這個指標(biāo)，和每一個員工、每一個崗位掛鉤起來。1號店將每一個崗位都全盤量化，盡其所能的力行顧客體驗理念，讓每一個消費者都能足不出戶，輕松購物。”[ 1號店關(guān)注客戶體驗指標(biāo)的信息來源自網(wǎng)絡(luò)]

（三）改進(jìn)建議

基于差異化經(jīng)營戰(zhàn)略對績效管理的要求，個人認(rèn)為應(yīng)該在以下方面做出改進(jìn)：

1、在進(jìn)行績效分解時，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，并要求每個部門負(fù)責(zé)人把企業(yè)戰(zhàn)略宣貫到位，使每一個員工都能明確企業(yè)的差異化經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)；

2、在績效指標(biāo)的設(shè)置上，著重關(guān)注客戶滿意度指標(biāo)。如可以從客服中心了解客服的需求，進(jìn)行分類，并把集中度高、影響重大的訴求轉(zhuǎn)化為量化指標(biāo)對相應(yīng)部門和崗位進(jìn)行考核；

3、關(guān)注團(tuán)隊績效，對管理者，要從平衡計分卡的四個維度綜合去考量，而不僅僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)；對基層員工，則可以在年度指標(biāo)中設(shè)置一部分的部門整體績效指標(biāo)等等；

4、下達(dá)績效指標(biāo)后，要求部門負(fù)責(zé)人必須與員工進(jìn)行溝通，指導(dǎo)員工如何達(dá)成目標(biāo)，應(yīng)該做什么樣的工作計劃，過程中會遇到的困難，企業(yè)和部門會提供什么資源和協(xié)助等等；

5、在績效考核的整體環(huán)節(jié)中，關(guān)注績效反饋和溝通，如：要求所有負(fù)責(zé)人都必須及時對員工進(jìn)行正式和非正式的績效面談，并留下書面的面談記錄，簽字后由人力資源部留存；

6、最后，要關(guān)注績效優(yōu)劣的原因，并提出改進(jìn)計劃，以促進(jìn)績效的持續(xù)改善。

綜上，在競爭激烈的電子商務(wù)行業(yè)，只有差異化競爭才能生存，而差異化競爭戰(zhàn)略對人力資源管理提出了較高要求，尤其是薪酬和激勵。在薪酬管理上，必須緊盯市場，做好薪酬的市場定位，注重薪酬的高績效導(dǎo)向，同時通過長期激勵、福利和員工關(guān)懷等手段留住員工。在績效管理上，要注重績效體系的建設(shè)，從績效指標(biāo)的分解到最終的反饋改進(jìn)形成一個管理的閉環(huán)，要關(guān)注客戶指標(biāo)、關(guān)注團(tuán)隊指標(biāo)，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展和個人成長的雙贏。

參考文獻(xiàn)：

篇5

一、物業(yè)管理概念

物業(yè)管理概念是我國房地產(chǎn)業(yè)較早開始“炒作”的一個概念。作為房地產(chǎn)開發(fā)鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，某一個項目物業(yè)管理水準(zhǔn)的高低是影響業(yè)主作出購買選擇的重要因素。因為業(yè)主都希望生活在一個安全、方便、體貼周到的環(huán)境里。因此，我們常常見到稍大的樓盤和高檔樓盤，往往打出“引入香港頂尖物業(yè)管理”之類的旗號。

為適應(yīng)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要，我國物業(yè)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該建立自己的經(jīng)營管理服務(wù)理念，探索先進(jìn)的物業(yè)管理服務(wù)模式和嶄新的物管企業(yè)運營機(jī)制，充分發(fā)掘企業(yè)文化和社區(qū)文化，著眼于打造物業(yè)管理品牌，才能在房地產(chǎn)營銷中保持主動。

二、綠色生態(tài)概念

房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)綠色生態(tài)概念風(fēng)行。綠色營銷理論的核心是，企業(yè)營銷活動應(yīng)該是以人類的綠色消費為目標(biāo)而進(jìn)行的一系列營銷活動，是實現(xiàn)公司贏利、消費者需求滿足和社會長遠(yuǎn)利益三者動態(tài)平衡的新型營銷。綠色營銷觀念強(qiáng)調(diào)企業(yè)的營銷活動要保護(hù)環(huán)境，有利于維護(hù)生態(tài)平衡，減少污染，避免資源浪費，提供親近自然的、無害化產(chǎn)品和消費。

這股綠色生態(tài)概念之風(fēng)自然很快吹向房地產(chǎn)業(yè)。企業(yè)在房產(chǎn)營銷中打出了環(huán)保、綠色、生態(tài)的口號，在營銷全過程力圖體現(xiàn)“綠色”關(guān)懷。例如，地段選擇盡可能遠(yuǎn)離污染源，墻體和窗戶采用新型保溫隔熱隔音材料，拒絕使用粘土紅磚（減少土地資源消耗），裝修裝飾使用新型無污染、無刺激、無公害的材料，房屋建筑盡可能減少光污染、降低噪音、污水和生活垃圾集中處理等等。在生態(tài)營造方面，則普遍強(qiáng)調(diào)小區(qū)景觀的配套和環(huán)境的綠化，強(qiáng)調(diào)居住環(huán)境的舒適性、無害化以及生態(tài)環(huán)境的和諧性。這些都成為樓盤中的USP，成為吸引顧客的“賣點”。

三、歐式概念

歐式概念幾乎是全國房地產(chǎn)市場上最普遍、最常見的概念模式。從我國房地產(chǎn)業(yè)起步伊始的沿海和南方城市，到今天的內(nèi)陸城市，歐式概念之風(fēng)一直在熱吹之中，成為競相模仿和攀比的焦點之一。無論是建筑的外觀造型，還是小區(qū)環(huán)境的布局，力圖體現(xiàn)歐式建筑的古典美、現(xiàn)代美。在很多城市，稍有實力的開發(fā)商，稍大的樓盤，就要請海外設(shè)計師擔(dān)綱設(shè)計。外觀設(shè)計則往往是歐式圓形拱門，歐式窗戶、羅馬立柱，歐式門樓、檐口和墻面浮雕裝飾；小區(qū)景觀則城堡式建筑、歐式雕塑小品、歐式風(fēng)景樹、歐式花園草坪等；還有實力雄厚的開發(fā)商，甚至將整個小區(qū)“歐化”。

四、品位概念

追求品位，是現(xiàn)代社會逐步富裕起來的人們的共同向往。

有一句幾乎成為經(jīng)典的廣告語——“我選擇的是家，不是房子”。這句話似于把房子和家對立了起來。其實不然，如果換一個角度看，它恰恰體現(xiàn)了房子之于家的重要性。房為家的載體，沒有房，何以為家？在某種意義上說，房子是家的代名詞。對普通百姓而言，房子是一個家庭最大的“大件商品”，它是人們享受生活的基本條件。無房的人夢想有房，有了房的人則無不希望把“家”建設(shè)得溫馨、高雅和舒適。因此，在善于制造概念的房地產(chǎn)營銷人士頭腦里，品位概念自然又是一個重要的“噱頭”。

五、人文概念

現(xiàn)代都市人，每天奔波于繁華鬧市，車水馬龍，喧囂塵揚，更希望能尋得幽雅高尚之所，置業(yè)安家，與高尚人士為鄰，受文化環(huán)境熏陶，修身養(yǎng)性，讓自己和家人在享受生活的安逸、溫馨的同時，還能夠浸潤在一個文明、高尚的文化氛圍里。對人文氛圍的追求，是都市人在滿足了基本溫飽之后，生活境界和精神境界上的更高要求。

于是，在房地產(chǎn)營銷的概念演進(jìn)中，人文概念的流行也就是十分自然的事了。開發(fā)商和企劃人都希望借助人文概念來提升樓盤的內(nèi)涵和品質(zhì)。什么“與高尚人士為鄰”、“某某家園，墨香中的家”，什么“某某花園，書香門第”之類的廣告，一個比一個喊得更響亮。

六、旅游休閑概念

現(xiàn)代人在緊張。工作之余，希望獲得休閑、旅游度假，調(diào)節(jié)心情，放松精神。休閑將成為現(xiàn)代人的重要生活方式。因此，那些在城郊結(jié)合部開發(fā)的項目，特別是別墅項目區(qū)，則著力營造旅游休閑概念。如泳池、沙灘、戲水池之外，辟有野趣燒烤樂園，隨物業(yè)贈送小型花圃或農(nóng)莊（可代為打理），還有的項目干脆建在遠(yuǎn)郊的旅游度假區(qū)。最近，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧公開發(fā)表一種觀點——擁有兩套住房才算小康，引起社會廣泛關(guān)注。他所說的另一套房主要被用作周末和節(jié)假日度假之用。可見，學(xué)者分析的和身體力行者們“想到一塊兒去了”。這說明旅游度假概念反映了房地產(chǎn)開發(fā)的一種重要趨勢，難怪開發(fā)商和企劃人們開始熱衷于營造這一概念。

七、會所概念

從字面意思上講，會所就是項目業(yè)主或小區(qū)內(nèi)居民聚會之所。顧客在接受房地產(chǎn)廣告信息和作出購房選擇時，面對的大多數(shù)是期房或半期房，所以盡管很多發(fā)展商在樓書和規(guī)劃圖中展示了漂亮的會所“效果圖”，但更多的發(fā)展商主要是把它作為一個銷售賣點而已，至于會所何時能真正建成，提供哪些服務(wù)，由誰經(jīng)營和如何經(jīng)營等細(xì)節(jié)問題，并沒有確定，所以顧客得到的僅僅是一個美麗含混的承諾。

然而，深入考察一下，可以發(fā)現(xiàn)，會所概念在實際中存在著這樣的問題：

一是會所的功能定位問題。一般大型社區(qū)或比較成熟的物業(yè)，均配備有專門的物業(yè)管理機(jī)構(gòu)。那么，會所為入住的業(yè)主提供的服務(wù)如何同物業(yè)管理區(qū)別開來，避免重復(fù)或空白呢？這就需要對會所作功能定位。我認(rèn)為，會所應(yīng)該定位于人際溝通和社區(qū)文化交流，應(yīng)該成為社區(qū)居民人際交往和文化交流的場所、渠道。讓小區(qū)居民從家庭自我封閉中走出來，多作人際溝通，開展有特色的小區(qū)文化活動，如文化沙龍、小型圖書館、游藝活動、健身、聚會、社區(qū)教育等，面向社區(qū)大家庭，敞開心扉，親善友好，至于洗衣送餐、孩童托管之類的家政服務(wù)，則應(yīng)該由物業(yè)管理部門承擔(dān)。

二是會所經(jīng)營權(quán)和經(jīng)營方式問題。即會所應(yīng)該由誰經(jīng)營，如何經(jīng)營的問題。也許是“肥水不流外人田”的緣故，我們看到會所普遍由開發(fā)商經(jīng)營。由于開發(fā)商的主業(yè)不在于此，如果開發(fā)商經(jīng)營上出現(xiàn)問題，這就容易造成與業(yè)主的矛盾。因此，我們提倡會所可以引入社會的專業(yè)機(jī)構(gòu)來經(jīng)營，以提高經(jīng)營水平和服務(wù)水準(zhǔn)。在如何經(jīng)營的問題，有開放式經(jīng)營、封閉式經(jīng)營和半開放式經(jīng)營三種觀點。因服務(wù)的對象范圍大小不同，經(jīng)營方式和對業(yè)主的影響也就有不同。更多的業(yè)主希望會所實行封閉式經(jīng)營，以享受優(yōu)越的服務(wù)，但這也會增加經(jīng)營成本，提高會所消費代價。

八、親水概念

水也是21世紀(jì)最珍貴的資源。而我國是一個水資源相對缺乏的國家。在很多城市尤其是北方城市，缺水嚴(yán)重，水就更顯珍貴。因此，生活在都市的人們，如果能選擇親水居住，是一種親近大自然的愜意人生。在這種追求下，親水概念不知不覺風(fēng)行房地產(chǎn)界。不少開發(fā)商把項目用地由原來首選地段因素轉(zhuǎn)向臨水因素。于是乎，那些臨湖、臨江、臨河的項目開發(fā)一下子熱了起來。只要看看如今樓盤項目的名稱，便可以看到與水的關(guān)系：藍(lán)灣俊園、金色港灣、銀河灣、秀水公寓、海岸花園、戀湖公寓、玫瑰湖畔、碧水灣、錦繡香江、星河灣、山水庭苑、臨溪居……。

九、智能E化概念

智能E化概念是近幾年提出的一個新概念。從近幾年的房地產(chǎn)文章和大量的房地產(chǎn)廣告中，“智能”、“E化”概念的熱炒，似乎標(biāo)志著入住的業(yè)主能一夜跨入智能社會、數(shù)字時代。然而，對大多數(shù)市民和購房者來說，“智能化”仍然是霧里看花。不少人認(rèn)為，上網(wǎng)、寬帶、可視對講、紅外線監(jiān)控、遠(yuǎn)程抄表就是“智能E化”，也有些開發(fā)商出于“炒”概念的目的，不管夠格不夠格，故意朝這個概念上套，以時髦的詞匯“蒙”人。

篇6

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之核心：瞄準(zhǔn)高端客戶

《卓越理財》：請您結(jié)合北京銀行個人業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，談?wù)劚本┿y行設(shè)立財富中心是出于怎樣的戰(zhàn)略考慮?

馮麗華：大力發(fā)展個人業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)是北京銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容，“以客戶為中心”是我行的服務(wù)宗旨。隨著外資銀行的不斷進(jìn)入，國內(nèi)銀行面臨著巨大的壓力和挑戰(zhàn)，特別是對高端客戶的爭奪上已經(jīng)拉開了序幕。根據(jù)波士頓咨詢公司的《2006全球財富報告》顯示，中國內(nèi)地財富在100萬美元以上的家庭總數(shù)已達(dá)到32萬，金融資產(chǎn)總額達(dá)1.59萬億美元，這些高端客戶在客觀上要求金融機(jī)構(gòu)要能夠為其提供個性化的服務(wù)。與之形成鮮明對比的是，國外銀行在財富管理及私人銀行業(yè)務(wù)開展方面已經(jīng)發(fā)展到成熟階段，而目前國內(nèi)大部分銀行在這方面才剛剛起步，我認(rèn)為吸引和留住“有價值的客戶”是銀行得以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。一方面是競爭的加劇，另一方面是需求的增長，只有在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上實行差異化的管理和服務(wù)，才能不斷滿足各類客戶的需求，提升管理與服務(wù)水平，提高客戶滿意度和忠誠度。北京銀行成立財富中心目的是為了更好地為客戶提供滿意的個性化、差異化金融產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)一步提升品牌形象和綜合競爭力。

傾力打造“一對一”貼心服務(wù)

《卓越理財》：近兩年來，國內(nèi)各大銀行紛紛設(shè)立財富中心或推出專門針對高端客戶的理財服務(wù)和產(chǎn)品，爭奪百分之二十的優(yōu)質(zhì)客戶資源。在爭奪高端客戶日趨激烈的情況下，北京銀行財富中心在北京地區(qū)拓展業(yè)務(wù)的特點和優(yōu)勢是什么?

馮麗華：在北京地區(qū)，我們將充分利用北京銀行本地化銀行的特點以及已經(jīng)形成的市場資源和客戶資源優(yōu)勢，同時借助戰(zhàn)略合作伙伴ING的力量，著重拓展中小企業(yè)主、部分行業(yè)系統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶和潛力客戶群體。北京銀行財富中心客戶定位在資產(chǎn)總額100萬人民幣以上的高端客戶，客戶在這里可以享受到專門理財師“一對一”的服務(wù)，包括量身定制綜合財富規(guī)劃方案、進(jìn)行個性化產(chǎn)品設(shè)計、購買專屬理財及各種金融產(chǎn)品、貴賓增值服務(wù)等。關(guān)于未來發(fā)展，我們將重點在中關(guān)村、金融街、CDB等高端客戶集中區(qū)域拓展財富業(yè)務(wù)。

利用國際化資源服務(wù)客戶

《卓越理財》：北京銀行在與國外金融機(jī)構(gòu)合作方面很有特色，在與外資銀行合作的過程中，北京銀行在為貴賓客戶服務(wù)方面得到什么樣的支持和幫助?

馮麗華：北京銀行與外資銀行在諸多的領(lǐng)域和方面都有業(yè)務(wù)合作關(guān)系。如：在投資領(lǐng)域，我行通過與ING、花旗、美林等的合作，使我們在產(chǎn)品設(shè)計、投資方面擁有了國際化的資源及運作理念，可以為客戶提供全球先進(jìn)的理財產(chǎn)品。例如在我們與ING集團(tuán)的合作中，已推出的一款QDII產(chǎn)品就是投資于ING集團(tuán)旗下的基金，可以獲取全球資本市場收益。這些產(chǎn)品的推出使我們有能力為高端客戶提供高附加值的金融理財服務(wù)。另外，在日常的培訓(xùn)、社區(qū)銀行試點建設(shè)，以及VIP客戶的增值服務(wù)等方面都得到了ING的支持與合作。

培養(yǎng)理財專業(yè)人才

篇7

關(guān)鍵詞：知識型員工 差異化個性 管理 策略

一、知識型員工的個性特點

所謂個性，指個體在先天素質(zhì)與后天環(huán)境的共同作用下形成和發(fā)展起來的有穩(wěn)定傾向性的心理特征的集合。個性傾向性包括一個人的志向、興趣、動機(jī)、信念、理想和價值觀等心理成分。而對于知識型員工的個性特征，具有較強(qiáng)的自主意識、獨立的價值觀、流動意愿強(qiáng)等個性特征。表現(xiàn)在，知識型員工能力越強(qiáng)，獨立自主從事某項活動的意識越強(qiáng)，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。知識型員工出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動成為普遍現(xiàn)象。

知識型員工按類型分為以下幾類：第一，衛(wèi)士型員工。此類人員只具有一般的研發(fā)專業(yè)技術(shù)知識和技能，并且是在人力資本市場上比較容易獲得的研發(fā)人員，其專有性最低。第二，盟友型員工。此類研發(fā)人員雖然具有一般專業(yè)技術(shù)技能，但他們具有較強(qiáng)的專業(yè)管理技能，可以從事一定的技術(shù)性管理工作，其技術(shù)專有性相對前者較高。第三，工兵型員工。此類研發(fā)人員具有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)知識和技能，但管理方面比較欠缺，他們適合從事技術(shù)攻關(guān)工作，對這類研發(fā)人員的能力要求更偏向于技術(shù)能力，此類研發(fā)人員的專有性程度又略高一點。第四，先鋒型員工。此類研發(fā)人員既具有非常專業(yè)的研發(fā)專業(yè)知識和技能，又具有豐富的管理技能，他們構(gòu)成企業(yè)的核心研發(fā)人員，高薪技術(shù)的企業(yè)績效很大程度上取決于他們的表現(xiàn)，這類研發(fā)人員的專有性最強(qiáng)。

二、企業(yè)對知識型員工的管理要點

企業(yè)對知識型員工的管理就不能等同于生產(chǎn)線上的工人。知識型員工的共同特征是專業(yè)意識強(qiáng)，主體意識旺盛，不喜歡受約束，愿意自由自在地工作。他們大多自我要求較高、成就感較強(qiáng)，只要是自己愿意干并有能力干好的工作，不管報酬高低、待遇優(yōu)劣、有沒有人督促，都能盡力而為。由于知識勞動本身具有內(nèi)隱性、復(fù)雜性、連續(xù)性、持久性等特點，沒有上班與下班的嚴(yán)格界限，所以，對知識型員工的管理應(yīng)以重視其自律成分為多，依靠行政命令而使其服從的成分應(yīng)少，以充分尊重其自尊心和自律性取代詳細(xì)嚴(yán)密的指示命令，巧妙地誘導(dǎo)其潛在的動力，使之結(jié)出豐碩之果。同時，管理者應(yīng)該理解知識型員工的需要，了解其工作特點，關(guān)心其生活和健康，努力為他們創(chuàng)造一個能夠潛心工作的良好環(huán)境和心理氣候，這對知識型員工來說是最好的激勵方式。

三、知識型員工的管理策略

1.彈性的工作策略

彈性工作制度是指在人力資源管理中，通過靈活調(diào)整工作時間、工作場所、工作內(nèi)容、人力結(jié)構(gòu)、員工數(shù)量等要素，來滿足企業(yè)對不同層次、不同水平和不同類型的人力資源需求的工作制度。彈性工作制包括彈性工時制、彈性工作場所制、彈性用工制等。

彈性工時制亦稱靈活工時制或部分就業(yè)工時制，是指在非常規(guī)工時制度的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)對勞動力的實際需要情況來靈活安排職工工作時間的一種創(chuàng)新制度。與傳統(tǒng)的固定工作時間制度相比，彈性工時制有著很顯著的特點：一是彈性工時制可以減少缺勤率、遲到率。員工總是選擇最適合自己的上班時間，按時上班再也不成為一種負(fù)擔(dān)。二是彈性工時制可以提高員工的工作效率。彈性工時制可以使員工更好地根據(jù)個人的需要安排工作時間，并使員工在工作安排上能行使一定的自，其結(jié)果是員工更可能將他們的工作調(diào)整到最具生產(chǎn)效率的時間內(nèi)進(jìn)行，同時也能更好地將工作時間同工作之外的其他活動安排協(xié)調(diào)起來。三是彈性工時制提高了員工的士氣和工作滿意度，減少了員工流失率。彈性工時制營造了以人為本的組織環(huán)境和家庭式的工作氛圍，使員工能明顯地感受到受重視、被尊重，從而覺得自己是組織中必不可少的成員，進(jìn)而愿意與組織同甘苦、共命運。研究表明，適度采用彈性工時制的企業(yè)普遍減少了每單位產(chǎn)出的勞動時間，提高了工作效率和企業(yè)效益。

彈性工作場所制就是公司只給員工制定具體的工作目標(biāo)和定期考核標(biāo)準(zhǔn)，并不給員工配備工作場所或要求員工必須在指定工作場所辦公，或者只配備一定數(shù)量的辦公室，供員工在需要時使用。彈性工作場所制比較常見的形式有在家辦公、共享辦公室（移動辦公）和隨叫隨到等。彈性工作場所制與固定的工作場所相比，具有顯著的優(yōu)點。它給企業(yè)帶來的優(yōu)勢在于：由于不用或少提供辦公場所節(jié)省了辦公費用；通過提供寬松的工作環(huán)境提高了員工的士氣和工作滿意度；員工可以節(jié)省交通時間，并可以更好地安排自己的工作環(huán)境和工作時間，讓自己產(chǎn)生最佳的工作效果，從而提高工作效率。

篇8

關(guān)鍵詞：差異化；管理；運輸；組織

中圖分類號：F542 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01

一、前言

三鋼（集團(tuán)）公司運擁有 11 臺內(nèi)燃機(jī)車，它們在南北站、料區(qū)、焦區(qū)、鐵區(qū)等站區(qū)承擔(dān)著公司大宗原燃材料進(jìn)廠、產(chǎn)成品出廠等鐵路運輸任務(wù)。隨著公司鋼產(chǎn)量的逐年提高，運輸處擔(dān)負(fù)的運輸量也逐年遞增。2011年，運輸處內(nèi)燃機(jī)車擔(dān)負(fù)著運輸總量超過1700萬噸的繁重任務(wù)。要確保安全、快捷、高效、正點地完成鐵路運輸任務(wù)，機(jī)車的動力是基礎(chǔ)，機(jī)務(wù)的組織管理是關(guān)鍵。因此，機(jī)務(wù)組織管理的水平直接影響著公司的冶金生產(chǎn)。運輸處運用差異化管理模式，優(yōu)化鐵路運輸機(jī)務(wù)組織，有效提高了鐵路運輸能力，為三鋼集團(tuán)公司全面完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)作出了積極的貢獻(xiàn)。

二、乘務(wù)員調(diào)車作業(yè)管理制度差異化

1.在運輸行車動態(tài)作業(yè)中，要求乘務(wù)人員嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度計劃，及時認(rèn)真操縱機(jī)車完成運輸生產(chǎn)任務(wù)。全年共組織監(jiān)聽、調(diào)取機(jī)車速度記錄達(dá)96次，相關(guān)人員上車添乘，檢查落實各項規(guī)定的執(zhí)行情況達(dá)126次。全年查處“三違”達(dá)53件次。

2.在南站的機(jī)車上安裝監(jiān)控探頭，使行車作業(yè)更為規(guī)范，從根源上杜絕了習(xí)慣違章，也為分析行車中發(fā)生的事故、事苗提供了依據(jù)。

3.在鐵區(qū)、鋼區(qū)、焦區(qū)、北站等重點區(qū)域安裝“車輛點檢箱”，增強(qiáng)了檢查力度，為鐵路運輸車輛的運行注入了安全元素。

三、機(jī)車、車輛檢修與維護(hù)管理差異化

1.“火車跑得快，全靠車頭帶”。為確保完成快節(jié)奏、大生產(chǎn)、高運量的運輸任務(wù)，需要完好的運輸動力保障。除機(jī)車正常保修外，每天輪流安排機(jī)械、電氣檢修人員各一名到南站巡檢，同時，加強(qiáng)機(jī)車檢修人員業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，達(dá)到一專多能的目標(biāo)。制定每月等級工程師和高級工的講課計劃并落實。全年等級工程師和高級工共講課6場次，380個課時，120人參加。同時，利用廠家現(xiàn)場中修的機(jī)會，安排19名檢修人員跟蹤學(xué)習(xí)，不斷提高檢修水平。

（1）聞風(fēng)而動，服務(wù)至上。針對機(jī)車流動作業(yè)的特點，推行主動點檢，“上門”檢修，采取檢修服務(wù)到現(xiàn)場、巡檢跟蹤到現(xiàn)場、檢修應(yīng)急處理故障到現(xiàn)場的管理模式，努力做到“三不放過”。工作之余，隨叫隨到，應(yīng)急處理突發(fā)故障，保證機(jī)車正常運轉(zhuǎn)，被稱為檢修“110”。

（2）精心檢修，保障動力。目前內(nèi)燃機(jī)車使用年限長及大負(fù)荷運載，設(shè)備故障經(jīng)常發(fā)生，并且不時出現(xiàn)一些疑難故障。機(jī)務(wù)段把內(nèi)燃機(jī)車月臨修控制在30次以內(nèi)，在每次保修機(jī)車中細(xì)化檢修項目，及時書寫檢修工作日志，全方位系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)檢修中的問題所在，及時糾正整改，保證工藝的合理性和科學(xué)性，不斷提高檢修質(zhì)量。在開展優(yōu)秀員工評比活動，工作作風(fēng)由“要”轉(zhuǎn)變成了“我要干”，有效激勵全體職工愛崗敬業(yè)和發(fā)揮工作積極性。全年共保修機(jī)車40臺，鐵水車軸檢132輛，普通車檢修77輛，處理路局車輛故障65輛次，完成5臺鐵水隔離車的改造任務(wù)。檢修計劃完成率100%，機(jī)車完好率97%，鐵水車完好率97.5%，保障了運輸動力需求。

（3）立項攻關(guān)，降耗增效。在檢修過程中，檢修人員從細(xì)節(jié)中挖潛降耗，能自修的決不外委修、能修復(fù)零件的不換配件、能換配件的不換部件。實施技術(shù)創(chuàng)新，開展立項攻關(guān)、小改小革活動，解決了機(jī)車增壓器故障、190型缸頭經(jīng)常性竄氣、變扭器故障、198#和0244#機(jī)車啟機(jī)異常等多項疑難故障。完成了0098#、1044#機(jī)車風(fēng)泵電機(jī)改造和干燥器的修復(fù)以及1062#機(jī)車主控接觸器的更新改造任務(wù)。全年共修復(fù)增壓器、主閥、分配閥、電空閥等各類機(jī)車配件58件套。八月份，挑選技術(shù)骨干成立檢修小組，迎難而上、積極探索，邊檢修邊學(xué)習(xí)，完成了柴油機(jī)的自主大修，沖破內(nèi)燃機(jī)車自主中修的主要壁壘。

2.實行高級工、技師授課制度。高級工每月利用班組會將先進(jìn)、節(jié)能的操作方法、操作技巧、注意事項及檢查方法等進(jìn)行傳授，提高了機(jī)車司機(jī)的操作水平，共授課21場次。

3.全體乘務(wù)人員明確各班包片、工長負(fù)責(zé)制，當(dāng)班乘務(wù)員保養(yǎng)檢查機(jī)車，指導(dǎo)司機(jī)每天監(jiān)督指導(dǎo)乘務(wù)員檢查和自檢自修，技術(shù)人員不定期抽查，對維護(hù)保養(yǎng)、自檢自修工作做到獎罰分明。全年保養(yǎng)機(jī)車991次，自檢自修289次，不定期抽查126次，獎勵13次，考核15次。

四、現(xiàn)場考核管理差異化

1.在現(xiàn)場管理制度上進(jìn)行創(chuàng)新，加大對違規(guī)、違章、違紀(jì)的考核力度。工長每班巡查，指導(dǎo)司機(jī)添乘檢查，安全員監(jiān)聽并調(diào)取記錄，段領(lǐng)導(dǎo)不定期抽查。相關(guān)人員不定期檢查983次，參加各站區(qū)的早晚列隊點名1860次。通過各種管理方式，規(guī)范每個人的行為。

2.現(xiàn)場管理以營造一流的工作環(huán)境為著力點，以爭創(chuàng)窗口形象為目標(biāo)。采用分片負(fù)責(zé)制管理方式改善工作環(huán)境。衛(wèi)生區(qū)、備品備件及試驗設(shè)備等執(zhí)行定人定機(jī)制，日常檢修后及時整理、整頓、清掃、清潔。尤其在下半年，檢修人員利用雙休日時間，對安全通道、休息室等地面重新進(jìn)行定色彩、劃區(qū)域，刷油漆等。打造良好的工作環(huán)境，使運輸“窗口”的面貌煥然一新。2011年，機(jī)務(wù)段檢修庫被公司評為“文明服務(wù)示范窗口”。

五、人力資源管理差異化

1.將高級工、技師與新司機(jī)、新工人相搭配，業(yè)務(wù)上做好“傳、幫、帶”工作，共結(jié)成對子32對。11月中旬進(jìn)行副司機(jī)晉升司機(jī)的操作技能考試考核，有6名副司機(jī)通過了機(jī)車點檢考試和后續(xù)的操縱實踐考核。為公司煉鐵綜合生產(chǎn)能力技術(shù)改造項目投產(chǎn)后，鐵路運輸新增運用機(jī)車的司機(jī)崗位儲備人力資源。

2.群團(tuán)組織依托陣地優(yōu)勢，融入生產(chǎn)經(jīng)營中心，不斷強(qiáng)化大局意識，服務(wù)意識。通過組織特殊工種機(jī)車司機(jī)技能比賽、建立職工書屋等。 2011年，開展了公司第四屆職工技能運動會的參賽工種之一——機(jī)車司機(jī)技能比賽。經(jīng)過評委對各環(huán)節(jié)的綜合考評，前五名將被集團(tuán)公司授予“技術(shù)狀元”和“技術(shù)能手”稱號。

六、效益

1.2011年路局車到達(dá)量749.658萬噸，路局車發(fā)送量330.09萬噸，廠內(nèi)運量632.996萬噸，鐵路運輸總量1712.744萬噸，總周轉(zhuǎn)量達(dá)7513.68萬噸公里，超額完成年度運輸奮斗目標(biāo)。

2.全年保修內(nèi)燃機(jī)車 40臺，鐵水車軸檢132輛，普通車檢修77輛，檢修計劃完成100%，機(jī)車完好率97%（不含中修車），鐵水車完好率97.5%。機(jī)車綜合能耗為182.4公斤/萬噸公里， 比計劃下降7.6公斤/萬噸公里，節(jié)約燃料費約33.6萬元。修復(fù)各類機(jī)車配件58件套，節(jié)約材料和配件費用30多萬元。在1004#、1062#機(jī)車外委中修時，節(jié)約外委修理費用10萬元。全年共計節(jié)約各類費用70多萬元。

篇9

【關(guān)鍵詞】同業(yè)對標(biāo)；差異化管理；評價考核

引言

隨著農(nóng)網(wǎng)改造工作進(jìn)入后期和社會主義新農(nóng)村建設(shè)深入，農(nóng)網(wǎng)管理和維護(hù)將提上管理日程，如何有效實施農(nóng)電管理，探索和創(chuàng)新農(nóng)電管理模式，提高農(nóng)電管理效率和效益，保證農(nóng)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)安全運行，將成為農(nóng)電管理的重要任務(wù)之一。對省級電力公司下屬的供電公司農(nóng)電水平進(jìn)行差異化評價考核，要以投入產(chǎn)出為核心，反映出資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)運營、市場潛力等狀況。電網(wǎng)發(fā)展與投資、配網(wǎng)及設(shè)備管理、財務(wù)管理、市場營銷、企業(yè)文化與企業(yè)規(guī)模、投入產(chǎn)出直接相關(guān)，是差異化評價的重要因素。同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系是公司電網(wǎng)規(guī)模、安全生產(chǎn)、資產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)展能力等指標(biāo)構(gòu)成的集合，是公司主要工作的綜合反映，是開展同業(yè)對標(biāo)分析和評價的基礎(chǔ)，為各單位、各專業(yè)查找管理差距、明確改進(jìn)方向提供依據(jù)。

1、同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系構(gòu)建

省級電力公司在電網(wǎng)發(fā)展與投資、配網(wǎng)及設(shè)備管理、財務(wù)管理、市場營銷、企業(yè)文化管理方面，采用利潤總額、售電量、單位資產(chǎn)售電量、人均主營業(yè)務(wù)收入、輸配電成本占主營業(yè)務(wù)收入比重等作為單項指標(biāo)；在人力資源方面，采用定員管理、員工素質(zhì)及勞動效率三個要素，共9個指標(biāo)。

（1）獲利能力

利潤總額和售電量指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)的獲利能力，是電網(wǎng)發(fā)展與投資的基礎(chǔ)。單位資產(chǎn)售電量和人均主營業(yè)務(wù)收入體現(xiàn)了企業(yè)的市場營銷和財務(wù)管理狀況，促使企業(yè)提升營銷能力。輸配電成本占主營業(yè)務(wù)收入比重指標(biāo)反映了配網(wǎng)及設(shè)備管理情況，有利于促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低線損。

單位資產(chǎn)售電量=售電量/電網(wǎng)資產(chǎn)原值。

人均主營業(yè)務(wù)收入=電力主營業(yè)務(wù)收入/平均職工。

輸配電成本占主營業(yè)務(wù)收入比重=輸配電成本/電力主營業(yè)務(wù)收入。

（2）定員管理

定員管理是指按定員組織生產(chǎn)，協(xié)調(diào)生產(chǎn)、經(jīng)營、黨群人員比例，合理限制市場化用工，實現(xiàn)人員優(yōu)化配置。

用工定員差異率=（定員范圍內(nèi)用工總量-定員）/定員。

定員范圍外全民身份員工占在崗全民員工總數(shù)比例率=定員范圍外在崗全民員工/在崗全民員工總數(shù)。

定員目標(biāo)趨近度=1-（當(dāng)年末用工總量/當(dāng)年末定員）/（上年末用工總量/上年末定員）。

定員范圍內(nèi)市場化用工占定員范圍外用工的比例=當(dāng)年末定員范圍內(nèi)市場化用工總量/當(dāng)年末定員范圍外全民身份用工總量。

（3）員工素質(zhì)

設(shè)定員工素質(zhì)指標(biāo)是為了促使提升員工隊伍素質(zhì)，不斷滿足企業(yè)經(jīng)營實際需要。

人才當(dāng)量密度：長期職工學(xué)歷、職稱、技能等級按系數(shù)進(jìn)行折算，取三者之中最高的折算值累加之和占本企業(yè)長期職工人數(shù)的比率。

培訓(xùn)經(jīng)費投入率=直接用于教育培訓(xùn)工作的經(jīng)費總額/工資總額。

持證上崗率=持有達(dá)到崗位規(guī)定的資格證書人數(shù)/全部職工平均人數(shù)。

（4）勞動效率

勞動效率指標(biāo)衡量企業(yè)員工工作能力，體現(xiàn)勞動效率提升情況。

全員勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值/全部職工平均人數(shù)。

供電勞動效率=輸電效率+變電效率+配電效率+營銷效率+供電實物效率。

2、同業(yè)對標(biāo)評價分析

同業(yè)對標(biāo)評價由指標(biāo)評價和管理評價兩部分組成。指標(biāo)評價是應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)方法，分析同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)。指標(biāo)評價包括單項指標(biāo)評價、專業(yè)指標(biāo)評價和綜合指標(biāo)評價。其一般步驟為：

（1）確定評價方案 根據(jù)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的可比性、可控性和重要性，設(shè)置評價指標(biāo)及其權(quán)重。評價指標(biāo)設(shè)置應(yīng)突出反映各單位電網(wǎng)安全、工作質(zhì)量、經(jīng)營效益，以及工作重點和難點指標(biāo)；降低易受地區(qū)差異、自然環(huán)境等客觀因素影響的指標(biāo)。

（2）開展評價工作 采用正態(tài)分布、五分位法等統(tǒng)計學(xué)方法進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，確定各單項指標(biāo)最優(yōu)值、區(qū)段分位點。按照從過程指標(biāo)到終端指標(biāo)（即從葉到根）的順序，根據(jù)指標(biāo)權(quán)重分別對六大類專項業(yè)務(wù)所包含的子指標(biāo)得分進(jìn)行合計，得出各專項業(yè)務(wù)的得分，并進(jìn)行評價和排序。匯總安全管理、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運行、人力資源、電網(wǎng)建設(shè)等6個專項業(yè)務(wù)方面的得分，并進(jìn)行綜合排序和評價。

（3）確定標(biāo)桿單位 根據(jù)綜合評價和各專業(yè)管理評價結(jié)果，用正態(tài)分布法將各供電公司按優(yōu)秀到落后順序分為A、B、C、D、E五段，取A段單位為綜合管理標(biāo)桿單位和專業(yè)管理標(biāo)桿單位。管理評價是對專業(yè)管理模式、管理體系、管理標(biāo)準(zhǔn)等方面的對標(biāo)比較和綜合評價。主要內(nèi)容包括：對應(yīng)指標(biāo)的業(yè)務(wù)管理模式的適應(yīng)性、有效性和先進(jìn)性；管理體系的建設(shè)和執(zhí)行情況；執(zhí)行公司相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范性；業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性；管理手段的先進(jìn)性等。管理評價遵循“立足過程、注重實效、持續(xù)改進(jìn)”的工作原則，采用單項評價與整體評價相結(jié)合、定期評價與不定期評價相結(jié)合、自我評價與外部評價相結(jié)合的方式。其一般步驟為：

（1）確定評價內(nèi)容 各專業(yè)管理部門結(jié)合公司工作重點、難點及重要環(huán)節(jié)，制定各專業(yè)管理評價的年度工作計劃、實施方案、評價辦法和評價標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)統(tǒng)一審定后組織實施。

（2）開展現(xiàn)狀分析 各單位對照管理評價標(biāo)準(zhǔn)，梳理和總結(jié)在執(zhí)行公司有關(guān)專業(yè)管理體系、管理模式和管理標(biāo)準(zhǔn)等方面的先進(jìn)做法、存在的差距和不足，編寫專業(yè)管理評價材料。

（3）開展專業(yè)比評 公司按照“公平、公正、公開”的原則，采用外部評價與各單位互評相結(jié)合的方式，組織開展專業(yè)評比，交流管理經(jīng)驗。

（4）評價結(jié)果 公司根據(jù)管理評價結(jié)果，評選產(chǎn)生專業(yè)管理典型經(jīng)驗，反饋各單位在執(zhí)行公司有關(guān)專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)方面存在的優(yōu)勢和不足，明確改進(jìn)方向。并作為同業(yè)對標(biāo)年度專業(yè)管理、綜合管理標(biāo)桿單位評選的依據(jù)。

3、對某省級電力公司農(nóng)電差異化管理的評價結(jié)果

某省級電力公司開展創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)，在電網(wǎng)發(fā)展與投資、配網(wǎng)及設(shè)備管理、財務(wù)管理、市場營銷、人力資源、企業(yè)文化管理方面，將25家供電公司分為三段進(jìn)行差異化管理。電網(wǎng)發(fā)展與投資、配網(wǎng)及設(shè)備管理、財務(wù)管理、市場營銷、企業(yè)文化管理方面，以經(jīng)營效益、投入產(chǎn)出等為參考指標(biāo)，將這些指標(biāo)按照四分位法，分為四級，達(dá)到1級的計4分，達(dá)到2級的計3分，達(dá)到3級的計2分，4級計1分，最后再把這些指標(biāo)總體得分進(jìn)行排序，得分率達(dá)到80%的作為A段，得分率達(dá)到45%以上的作為B段，得分率低于45%的，作為C段。

篇10

人才作為企業(yè)發(fā)展中最重要的組成部分，決定著企業(yè)能否在未來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，近年來，很多國際企業(yè)輪番進(jìn)駐我國市場，國內(nèi)企業(yè)為了尋求更快更好發(fā)展，開始學(xué)習(xí)西方先進(jìn)人力資源管理理念。但是因文化的不同，中西方在人力資源管理中存在很大差異，自從我國在20世紀(jì)80年代時開始引進(jìn)西方人力資源管理模式，在不斷地發(fā)展探索中，逐漸實現(xiàn)了管理理念以及實施方法上的共同性，但深究其管理效果，存在很大差距。

二、中西方高績效人力資源管理模式的發(fā)展

這種新的管理理念來源于美國，從20世紀(jì)80年代起，很美國人都認(rèn)為想要提升企業(yè)核心競爭力，在市場中將企業(yè)價值凸顯出來，就必須打造高水平人力資源管理系統(tǒng)。直到90年代，這種高績效的人力資源管理模式終于問世，根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)記載可以看出，高績效的人力資源管理有專業(yè)的選拔流程，規(guī)范的績效考核，完善的培訓(xùn)體系和內(nèi)部管理等等，這些在后來西方企業(yè)發(fā)展中都得到了實際體現(xiàn)。[1]

而在近些年里，我國也開始進(jìn)行高績效人力資源管理的研究，當(dāng)然多數(shù)中國人將希望高績效人力資源管理實踐內(nèi)容，沒有改變地放到了中國企業(yè)中進(jìn)行使用，結(jié)果是并沒有取得像西方國家企業(yè)那樣優(yōu)秀的實際效果。這其中包含許多專業(yè)人士通過研究得出的結(jié)論，比如劉善仕等人在研究中總結(jié)出，在一些特定范圍之內(nèi)的行業(yè)中，具有內(nèi)部導(dǎo)向的高績效人力資源管理系統(tǒng)并不適用于中國企業(yè)。那么，為什么隨著高績效人力資源的發(fā)展，在中國體現(xiàn)不出其效果呢？通過研究發(fā)展，人力資源管理系統(tǒng)的發(fā)展背景對其影響巨大，對企業(yè)的影響更大，正是這種背景，限制了高績效人力資源在我國正常發(fā)展。換句話說我國想要達(dá)到高績效人力資源管理在西方企業(yè)達(dá)到的效果，就需要結(jié)合自己國家內(nèi)部整體情況，尋找最適合自己的方式，去選取培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才。

三、中西方文化差異對比

（一）社會層面

我們都知道，影響企業(yè)外部環(huán)境因素條件包括：企業(yè)政策、工會建設(shè)、人才市場以及民族文化等。其是在人力資源的發(fā)展中，能將其牽制的因素有很多，比如說相關(guān)政策或者法律條文等。在如今西方國家之中，在勞動關(guān)系方面解釋的相對成熟，并且有明文規(guī)定，提升了西方社會中工人的權(quán)利保障同時，也增加了相關(guān)不能的組織能力，時期更具嚴(yán)密性。一旦出現(xiàn)工人根本利益受損，就會有相關(guān)部門代替工人與企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，這為人力資源的發(fā)展創(chuàng)造了先機(jī)。總體來說，在西方社會整體大環(huán)境影響之下，有利于促進(jìn)高績效人力資源的實踐和發(fā)展。[2]

對于中國來說，勞動者合法權(quán)益并沒有像西方那樣有充分的法律保障，當(dāng)中國的勞動者權(quán)益受到侵害時，相關(guān)部門處理形式大多都是走走形式，并沒有從真正意義上保證勞動者合法權(quán)益。因此中國在這方面問題上應(yīng)該做出根本性改善，改變當(dāng)前社會形勢下勞動者與企業(yè)關(guān)系，才能讓高績效人力資源管理在我國找到一個合理方式進(jìn)行發(fā)展利用，絕非是西方傳統(tǒng)文化中那種通過申訴和正義來獲得高績效的人力資源管理模式。

作為中西方社會文化最根本區(qū)別，民主與參與表現(xiàn)最為明顯。在西方文化下發(fā)展中的企業(yè)，員工有權(quán)利參與企業(yè)管理當(dāng)中，而管理者也是質(zhì)能起到協(xié)調(diào)作用，并主要工作內(nèi)容就是幫助員工解決工作上困難，這也是西方高績效人力資源管理得以迅速發(fā)展的根本原因，為高績效人力資源管理的實施奠定了堅實基礎(chǔ)。

在我國企業(yè)當(dāng)中，等級制度鮮明，使其由民主化而來的高績效人力資源管理很難在實踐中得到應(yīng)用。這里也能看出中國企業(yè)在發(fā)展中存在一個嚴(yán)重問題，員工沒有認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展在個人職業(yè)生涯中具有重要地位，也沒有想到通過加入到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中，從而提高企業(yè)凝聚力。[3]

（二）組織層面

組織層面指的就是企業(yè)內(nèi)部因素，企業(yè)發(fā)展很大程度上要依賴于人力資源發(fā)展。尤其是在大企業(yè)當(dāng)中，員工人數(shù)眾多，使人力資源管理實施中面臨著很多問題。在很多西方國家中，有一些發(fā)展歷史很長的企業(yè)，甚至超過了百年，盡管如此，西方國家通過民主政策，使人力資源管理方面能有序進(jìn)行，并取得了一定成果。對于中國企業(yè)來說，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時間很短，大多數(shù)企業(yè)發(fā)展史都在三十年之內(nèi)，并且大多數(shù)都是中小型企業(yè)，但是中國在人力資源管理實施當(dāng)中，取得的成績并不理想。在大多數(shù)情況下，國內(nèi)企業(yè)組織管理比較嚴(yán)格，不實行民主政策，這對于中國來說，效果上雖然比民主管理要好的很多，但也沒有強(qiáng)調(diào)關(guān)于高績效人力資源管理實踐工作，因此我國還是應(yīng)該注意找尋一個適合自己高績效人力資源管理的實踐方式，有助于推動中國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展。

四、中西方人力資源管理上的不同

除了文化不同之外，中西方在人力資源管理上也存在很多不同，這也導(dǎo)致西方高績效人力資源管理在我國沒有好的實踐效果的原因之一。[4]

（一）價值觀不同

中國傳統(tǒng)價值觀念重點在于人與人之間的關(guān)系，注重團(tuán)隊合作，在企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境下尋找共同點。而西方人注重的則是個人的個性發(fā)展，注重個人對組織的貢獻(xiàn)。因此在不同價值觀的驅(qū)使下，導(dǎo)致了中西方人力資源管理存在根本性區(qū)別。

（二）人力資源配置不一致

雖然改革開放之后，中國引進(jìn)了西方人力資源管理技術(shù)，并經(jīng)過長時期發(fā)展，已經(jīng)有了中西方統(tǒng)一趨勢，但在人力資源的配置上，還是存在很大差異性。在西方人才市場當(dāng)中，競爭很激烈，勞動力市場相對發(fā)達(dá)，使其人力資源配置很靈活，制度也更加完善。在我國人才市場中，雖然競爭也十分激烈，但相比之下我國人才市場并不發(fā)達(dá)，因為人才流動性很大，至今為止仍然沒有一個有效機(jī)制來完善人力資源管理。[5]

五、結(jié)語

通過對比可以看出，中西方高績效人力資源管理確實存在差異性，這種差異產(chǎn)生主要原因是不同文化發(fā)展所導(dǎo)致的，中國切記不可一味模仿西方在高績效人力資源管理中的實踐模式，要通過以往發(fā)展經(jīng)驗總結(jié)國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的特殊性，從而總結(jié)出適合自己的高績效人力資源實踐模式，提高企業(yè)發(fā)展效率。