差異化風險管理范文

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關鍵詞：差異化戰略；戰略風險；風險管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0068-02

一、研究現狀評述

（一）戰略風險成因及種類

Budd認為，戰略管理處理好以下三方面問題：工程技術、創意性問題和管理問題。如果這些問題解決不好，就會為企業帶來風險。那么，戰略風險也產生相對于以上三種關系，對應可稱作運作風險、創業風險以及競爭風險。

羅伯特.西蒙把戰略風險來源和構成分成四個部分：(1)運營的風險；(2)商譽的風險；(3)資產損傷的風險；(4)競爭的風險。

成敏、潘和張春仁，既然資源和能力為決定戰略的主要要素和競爭優勢的主要來源，所以，資源的變動和損失一定會帶來風險，同時構成戰略風險的要素為：資源風險、能力風險、環境風險和競爭力風險。

馮艷飛和陳媛，企業戰略管理的模型有很多，主要有產業組織的模型、基于資源的模型以及基于企業文化的模型，從而得出，影響企業戰略的主要因素是外部環境、企業文化、企業能力和企業資源。

楊華江，通過從公司整體運行的角度對集團公司戰略管理過程中產生戰略風險機制進行分析，提出公司戰略風險管理的系統化理論模型，公司的環境、資源、能力和公司主題戰略是構成戰略風險要素。

邵天習，由于戰略風險對企業的影響是一個很復雜的系統和過程，務必把復雜的系統分解為若干子系統，形成有次序的遞階層次結構，企業戰略風險的評價體系包括外部環境、企業資源、企業能力和企業文化。

（二）企業差異化戰略風險

差異化競爭戰略是邁克爾•波特提出的，他對差異化戰略作出這樣的描述：對公司提供的產品或者服務標新立異，從而形成一些在全產業范圍內具有獨特性的東西。差異化戰略力求讓企業的的產品或者服務在行業內獨樹一幟，從而贏得很多用戶，贏得市場，獲得高于競爭對手收益的一種競爭的方式。然而，差異化戰略在實施過程中會產生風險。

國內一些學者通過分析差異化戰略失敗的原因和差異化戰略實施的條件，如：結構、授權、消費市場分析、競爭對手分析和技術創新等因素，如果這些問題處理不好，企業差異化戰略就很難實施，從而產生風險。

就目前而言，理論界對差異化戰略風險還沒有明確的定義，只是從表面上給出了一些闡述。因此，本文認為，企業差異化戰略風險是指企業在制定、實施和控制差異化戰略過程中產生的不確定性。

（三）小結

雖然戰略風險的研究已經有20年的歷史,但是對戰略風險還沒達成統一的認識。總結有以下幾點:(1)對戰略風險的概念、研究的方法和研究思路很多一般都是借鑒其他相關領域。(2)對戰略風險的含義和認識沒有統一,概念也只是決定于研究方法。(3)戰略風險系統構成的結論也只是適用于有限范圍內,缺乏廣泛實用性。(4)戰略風險的度量方法其自身的科學性、對與戰略管理的適用性和實踐的應用價值上都存在許多問題。(5)沒有結合企業的具體戰略進行研究，很難適用于實踐。

二、影響企業差異化戰略風險因素分析

由于企業差異化戰略在實施過程中會產生各種各樣的風險，那么對差異化戰略的風險因素分析就顯得非常必要，通過對差異化戰略進行分析，從而找出影響差異化戰略的因素。

戰略管理包括戰略制定、戰略實施和戰略控制。根據麥肯錫7-S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。本文以差異化戰略實施過程為角度，分析差異化戰略在戰略實施過程中產生的風險因素（如圖所示），并通過對這些風險因素進行管理，確保差異化戰略的順利實施。

（一）企業環境

環境因素的變化對企業業績、戰略以及其適應性有著重要影響，其中公司的相關環境會直接影響到公司的經營戰略。主要有政治因素、技術因素和市場因素等。環境因素是公司戰略不確定性因素的重要來源。

1、政治因素

政治因素的變化會對差異化戰略產生重大影響。企業差異化戰略中政治因素的研究在于制定有效的公司戰略，因此，對于差異化戰略風險分析，要從差異化戰略管理的角度來分析政治因素的變化對企業實施差異化戰略的影響和有效完成公司戰略目標的影響，而政治風險是由國家的政治、政策和社會等方面的不穩定的因素所引起的。

2、技術因素

技術風險是由技術因素會產生的，影響企業技術風險的因素與公司的相關的技術變化頻率和環境的技術變化頻度密切相關。技術變化的頻度越大，企業的技術風險因素也就越高，企業差異化戰略的風險也就會越大。

3、市場因素

市場因素所產生的風險來自于競爭對手的銷售策略發生的變化。根據差異化戰略研究的相關理論，影響公司的戰略風險的因素主要有行業市場競爭結構以及其變化程度，行業內市場競爭的劇烈程度，市場的增長和衰退對市場的容量影響，競爭者的市場策略的變化以及公司在競爭中存在的各方面問題，替代品發展的趨勢對公司產品市場產生的風險，消費者的需求的變化以及其變化趨勢，都會對公司產品市場競爭力產生影響。

（二）組織結構

1、組織結構類型

組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”。信息傳遞的通道越長，信息的真實性越差，造成差異化戰略在實施過程中管理層或執行層互相扯皮，從而產生風險。

2、部門協調能力

所謂管理幅度，又稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。對一個企業而言，任何一項任務的完成都要通過各個部門間的相互合作，管理幅度的增大會弱化企業部門與部門之間協調能力，這樣就會影響差異化戰略的順利實施，從而產生協調風險。

（三）績效考核制度

績效一般說來是指一個個體為了達到目標而采取的各種行為的結果，是客觀存在的，可以為人所辨別確認。績效又分為組織績效和員工績效。

績效考核制度對差異化戰略產生的影響主要表現在績效考核會影響員工實施差異化戰略的積極性。對一個企業來說，好的戰略未必會得到好的實施，如果沒有形成一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，那么員工的積極性就可能沒有得到充分的調動，實施差異化戰略就會事與愿違，差異化戰略可能就存在風險。

（四）領導風格

企業的領導者主要是指企業的企業家、高層管理者和核心管理人員。領導者的能力務必與戰略相匹配，這樣才能達到戰略的既定目標。

領導風格，主要指管理層特別是公司總裁或總經理的決策風格和冒險行為。領導風格對企業產業化戰略的影響表現在領導者對待風險的態度，以及采取決策所產生的風險。

（五）企業文化

企業的文化是企業戰略形成的基礎和實施的基礎。同時是企業的指導思想、經營觀念和工作作風。

如果企業文化出現缺陷的時候，這種缺陷就會成為差異化戰略風險的來源。而文化制度的缺陷主要表現為如下幾個方面：①企業的價值觀缺陷。②短視和投機③專制與機械。可以看出，企業文化建設的成功與否對差異化戰略的實施產生了中的影響，決定了企業發展的前途。不利的企業文化最終對差異化戰略產生風險。

（六）人力資源

1、人力資源的配置

人力資源是企業資源的核心，是企業競爭力的核心。如果一旦員工對企業產生了一種強烈的抵觸和不滿，就會產生如罷工和怠工之類的情況，企業離失敗也會不遠了。總之，人力資源管理不僅與公司的命運息息相關，而且還決定了公司的差異化戰略風險。

2、人力資源的培訓

當今科學技術日新月異的的進步,員工的能力和員工素質只有不斷的跟上時代的步伐,才會順利實現企業的差異化戰略的目標。如果企業的人力資源不能及時的進行培訓，企業員工的素質就不能夠得到持續的提升，企業的差異化戰略的實施就會存在風險。

三、企業差異化戰略風險的控制

（一）提高企業差異化戰略柔性

隨著世界經濟的全球化，企業面臨的環境，所處的市場的地位，擁有的內部的資源和結構等各方面發生了許大的變化，企業所面臨的外部環境帶來的不確定性因素將更為復雜。雖然兩者的方法不同，但其目的都是為了提高企業的企業戰略柔性，為了差異化戰略能與企業所處的環境相適應。

（二）企業實施差異化戰略要實現企業的內部各部門的協調

成功的實施差異化戰略通常不僅要求企業擁有強大的生產營銷能力，強大的研發能力，同時也要求企業在研究與開發、企業產品開發和市場銷售部門之間要有著密切的協作。當企業決定要實施差異化戰略的時候，就應該對企業的資源的情況、員工的素質、外部競爭條件等有著全面了解。而這些都會要求企業內部各個部門之間相互配合，建立通暢的信息溝通的渠道，從而準確的掌握各種信息，并且及時的做出相應的變化，從而更好的實施差異化戰略。

（三）企業的薪酬制度與企業的差異化戰略相容

企業差異化戰略要取得成功，不但要具有正確的戰略，而且企業擁要有新產品開發能力以及技術創新能力,培育起成熟和擁有自身特色的項目發展團隊、產品設計團隊和服務的團隊。因此，企業需要采用團隊薪酬體系制度為主,完善工作用品補貼制度和額外津貼制度,并輔助高額個人突出表現獎勵,這些都是企業差異化戰略下薪酬制度設計的重點。

（四）彈性工作制度和知識資本化激勵

彈性工作制度是指在工作周時數不便確定的前提下，在標準工作日的基礎上按照事先規定的工作辦法，由職工個人自主安排工作時間長度的工時制度。

知識資本化激勵制度，指出有條件的企業可以以股權形式分配給員工不同比例的股票。對有核心知識能力的員工而言，以技術入股的方式價值認可。對管理型員工而言，則采取管理入股的形式鼓勵他們工作積極性。

（五）建立柔性的企業文化

企業文化在企業戰略的實施中發揮著相當重要作用，是企業生存和發展的靈魂。企業的文化柔性化和多元化對于企業價值觀和經營理念等戰略方面具有重大的影響。企業文化的建立與形成是在企業長期發展中形成的，具有著強大生命力，這是企業體系中最難改變的一個部分，同時企業文化的變革往往會涉及到企業制度、組織機構等方面。

（六）差異化戰略中的人力資源管理

1、以企業差異化戰略為導向的人力資源招聘與配置

從企業差異化戰略的角度來說,人員招聘的關鍵在于企業是否能夠招到擁有專業技術和技能的高素質團隊以及人才,決定其招募行為的是以高投入挖掘引進各個領域的精英,以企業外部招募為主,兼內部選拔為輔來此滿足組織發展的需要。人力資源配置方面，高層管理者、核心技術人員和普通員工應該具有合理的結構，高層管理者制定企業總體目標，層層下達，下層人員層層完成組織的任務，合理的人力資源配置能確保差異化戰略順利實施。

2、企業差異化戰略導向下的員工的培訓

在企業差異化戰略為導向下的人員培訓與開發其實并不是一個獨立的過程,反而是企業差異化戰略過程中一個附屬的過程。因此，企業的員工培訓與開發要依據企業的未來的戰略和目標來制定,這樣才能真正的為企業差異化戰略保駕護航。

四、結論

本來以差異化戰略的實施為角度，認為環境、組織結構、績效考核制度、企業文化和人力資源都是影響差異化戰略風險的重要因素，分析了這些因素如何對企業戰略產生的風險，并在此基礎上提出了企業差異化戰略風險控制的手段。

作者單位：西南政法大學管理學院

參考文獻：

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突出分類指導，完善銀行業公司治理

公司治理是解決委托問題、實現銀行業內部權力制衡的關鍵，也是銀行業改革發展的基礎和保障。近年來，我們堅持分類指導，根據不同法人機構的運營特點和公司治理水平，有針對性地推動公司治理由“形似”向“神似”轉變。例如，對興業銀行等“三會一層”架構基本建立、制度較為完善、職責較為明確的機構，持續關注董事和監事的履職情況，防止董事不“懂事”、監事不“管事”；針對農村中小金融機構“三會一層”制度不完善、董監事履職水平不高等問題，專門開展“公司治理年”活動，督促其完善公司治理架構，建立“三會一層”基本運作制度，提高管理層專業化履職水平。

強化市場導向，推動銀行業差異化競爭

當前銀行業機構在發展戰略、目標客戶、產品服務等方面同質化問題較為突出，不利于培育核心競爭力和實現金融資源的有效配置。福建銀監局在監管中，著力引導銀行業機構以客戶為中心、以市場為導向，找準突破口，發揮比較優勢，實現錯位競爭和差異化發展。一是引導轄內銀行業機構根植實體經濟，瞄準城鎮化、小微企業、綠色信貸等重點領域，提供個性化的產品和服務。二是促進銀行業機構轉變發展方式，結合福建經濟金融特點、客戶結構和市場環境等實際情況，制定特色化經營、差異化競爭的內涵集約型發展戰略。三是搭建泉州金改區等平臺，推動銀行業機構加強金融產品和服務創新，打造特色產品和拳頭產品，走差異化的發展道路。

增強監管聯動，推進銀行業綜合化經營

綜合化經營一方面能使銀行業風險得到一定程度的稀釋和分散，另一方面又使金融資本趨利性、虛擬性和脆弱性的本質更為突出，加大了風險的傳染性、復雜性和破壞性。近年來，福建銀行業不斷推出跨市場的金融產品，如興業銀行等機構綜合化經營開始起步并已經拓展到信托、租賃、基金等領域。對此，我們將強化監管合作，發揮好現有福建金融監管聯席會議制度的作用，完善銀、證、保跨行業監管協作機制，防止監管空白和多頭監管，強化銀行業綜合化經營的聯動監管，防范風險跨機構、跨市場的擴散和聚集。與此同時，推進風險“防火墻”建設，按照尚主席提出的機構隔離、業務隔離、退出隔離的要求，建立完善跨業務、跨機構風險隔離機制，堅持法律責任獨立、關聯交易合規，防范風險傳染。

推動并表管理，強化銀行業全面風險管理

通過有效并表監管，改變銀行業長期以來將風險管理的重點集中于某一單點、某一條線的風險管理模式，逐步轉向全面風險管理。一是推動建立完善并表管理體系，搭建完善的組織構架和信息系統，及時、準確、全面地獲取附屬機構信息。二是推動建立健全全面風險管理體系，將各類業務承擔的信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險及其他風險納入全面風險管理范疇。三是完善并表監管體系和風險預警機制，采用定量和定性相結合的方式，運用現場檢查、非現場監管等手段對銀行集團資本、財務及風險進行全面、持續的評估，及時發現潛在風險。

落實柵欄原則，審慎推進銀行業創新

下一步，我們在監管工作中，將同步設置有效“柵欄”，引導銀行業在風險可控的前提下開展金融創新。一方面，以監管隔離為手段，阻斷現有交叉工具間風險的“互聯互通”，嚴防責任關聯和風險兜底。密切關注轄內銀行業金融創新活動，重點監測各類超前的、存在監管空白的創新活動，科學合理把握監管邊界，前瞻性地做好風險防控。另一方面，鼓勵轄內銀行業在清晰的監管隔離框架下及可承受的風險范圍內，圍繞滿足市場需求、提高附加值和緩釋風險等重點，審慎推進業務創新，增強金融服務實體經濟的充分性和有效性。

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[關鍵詞]商業銀行；戰略轉型；同質化；科技創新

在經濟全球化的今天，金融形勢的不斷變化，商業銀行經營發展模式面臨嚴峻挑戰，經營轉型已成為商業銀行改革發展的主要問題，如何加強商業銀行的經營轉型，以適應市場經濟要求的具有較強盈利能力的金融機構，并從戰略高度，加快轉型，完善機制，創新產品，拓展渠道，控制風險，提高國內商業銀行的國際競爭力，縮小與世界先進銀行的距離，使中國銀行業成為具有國際競爭能力的世界級現代化商業銀行。

一、商業銀行戰略轉型的含義

商業銀行戰略轉型，簡言之，就是指商業銀行根據外部監管、競爭、客戶及技術等環境的變化在業務、產品、區域和盈利結構上進行重大的調整及變化，使商業銀行成為適應市場的要求，也為自己贏得更大利潤空間。

二、商業銀行轉型是其內在發展的必然要求

1.新資本管理的要求。銀行的發展離不開資本，2013年開始實施新資本管理辦法之后，銀行業面臨的資本監管更為嚴格，這要求商業銀行必須強化資本約束的經營導向。

2.同質化的經營模式。商業銀行普遍存在發展戰略過于籠統，同質化競爭的問題，嚴重阻礙了銀行業的整體發展水平。商業銀行要取得發展，并在注重發展速度、質量、效益時是否做到協調統一，必須對同質化的經營模式及時調整，是商業銀行經營轉型其內在發展的必然要求。

3.創新能力不足。商業銀行金融創新能力不強，我國商業銀行的主要業務是存貸款業務，創新業務還很滯后，品種單一，制約了其發展。服務宗旨、經營特色、經營模式和管理方式還有些不足，要進行系統的調整重塑，實現轉型升級的根本出路，是現代商業銀行發展的必然要求。

4.風險管理不夠完善。在全球經濟一體化、金融市場全面開放背景之下，為適應國際化的經營環境，逐步構建起與國際先進銀行接軌，而商業銀行從資本約束到監管政策，從直接融資到利率市場化，從客戶需求到同業競爭及國際業務拓展、跨境服務進展，還在不同程度上普遍存在著風險管理體系不健全、制度執行不到位以及風險管理文化缺失的問題，這不僅威脅銀行自身的健康發展，同時也影響我國銀行業運行的穩健性。

三、加強商業銀行轉型的策略

1.商業銀行必然走向差異化和專業化發展道路

（1）堅持差異化的市場定位，避開同質化嚴重競爭。當前同質化經營是我國銀行業發展的突出問題，盡管銀行規模有大有小，但在客戶基礎，業務結構、產品組合，收入格局上產生明顯的系統態勢。（2）堅持走差異化經營和專業化的發展方向，必須從特色發展著手，在某一業務領域形成專業品牌，專業化發展，核心競爭力。（3）堅持差異化經營和特色化道路，要尋找自身的比較優勢，就要把握客戶的行為特征和心理感受，走特色化、差異化之路。做到服務佳、質量好、效益高、發展可持續。

2.以科技創新、業務發展、服務手段推動商業銀行轉型

（1）創新是動力之源，發展離不開創新，轉變發展方式更離不開創新。創新產品種類和服務手段，滿足客戶多樣化的需求，也不是脫離傳統業務，而是對傳統業務的整合、提升、延伸和突破，走科技創新步伐，要通過機制、業務、工具、服務的創新，不斷豐富業務品種。（2）商業銀行要在日趨競爭中脫穎而出，應在服務創新等方面因地制宜、精耕細作，做出特色和品牌，圍繞客戶與市場導向探索新路徑、新模式、新業務、新機制，激發自身轉型活力。全面提升市場競爭能力。

3.創建科學全面的風險管理

在科學的全面風險管理中，以技術為支撐來構建高效全面的風險管理體系。（1）商業銀行對信息科技的高度依賴，使得信息技術系統的安全性、可靠性和有效性直接關系到整個商業銀行的安全和金融體系的穩定，商業銀行實現經營戰略轉型必須依靠科技信息的作用加強風險管理。（2）建立操作風險預警機制，對風險的監測和早期預警，使管理層及時采取預防措施，可以采用現場和非現場的監控手段，做到人人合規，事事合規，塑造健康的風險管理工作氛圍和工作習慣，樹立合規意識。（3）制訂覆蓋各條線、各崗位、各業務環節的內控制度和機制。通過制度和機制建立，將風險管理政策深入滲透到各類業務當中，實現將全面風險管理，由理念型的軟約束轉變為制度型的硬約束，有效降低風險發生的概率？

4.爭以較少的資源投入，爭取最大的價值回報

（1）以質量和效益為中心、資產規模適度增加、盈利可持續增長的發展模式。這要求銀行更加關注成本效益配比，爭取以成本更低、效率更高、支撐自身更好、更快地發展，創新高科技含量、降低存量資產的資本消耗，降低成本的服務，將有限的資本用于發展銀行所擅長的業務，堅持發展能力與資本規模相協調、資本占用與補充相平衡，發展資本節約型、智力密集型的業務，逐步扭轉高資本消耗的經營模式，走資本節約型的發展路徑。（2）發展中間業務，拓展中間業務發展。中間業務收入高低已是衡量一個銀行贏利能力的重要因素。以趕超同業先進水平為目標，激勵中間業務等戰略性業務的快速發展，進一步提高國際業務市場競爭力，深化境內外聯動，實現收入結構多元化的目標。

5.加強金融專業人才培養

提升員工隊伍素質，優化人才資源結構是銀行轉型戰略的關鍵，建立和完善了銀行系統內各專業技術崗位職務聘任規劃，加快專業人才隊伍建設，對業務能力和經營業績好的有潛力的員工，推進專業人才后備梯隊建設，發揮他們的才能，培養綜合能力強的金融骨干。

參考文獻：

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[2]樓文龍.加快商業銀行經營轉型 中國

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篇4

（中國建設銀行股份有限公司克拉瑪依石油分行新疆克拉瑪依834000）

摘要 本文以介紹商業銀行面臨的主要風險為切入點，重點探討如何進一步改進商業銀行經營風險的控制措施，目的是提升我國商業銀行對經營風險的防范能力，從而提高商業銀行經營管理水平。

關鍵詞 商業銀行 風險 控制措施

經濟和金融全球化的不斷深入、信息技術的飛速發展和近50 年來金融理論與金融實踐的突破創新，使得金融產品和金融市場呈現出蓬勃發展的態勢。隨著我國金融機構改革日漸深入以及資本市場的持續拓展，商業銀行面臨的經營風險也在不斷增多。在提高商業銀行經營業績的同時，行之有效的控制其經營中的風險，已經是我國商業銀行經營管理發展進程中必須要解決的問題。

一、商業銀行經營中面臨的主要風險

商業銀行就是經營貨幣的特殊機構。在生產經營中，各類風險存在于商業銀行生產經營的每一個環節中。隨著商業銀行業務種類的不斷增加，其面臨的風險更是呈現出多元化和復雜化的特性。商業銀行任何一個生產環節出現問題所引發的任何一種風險類型都可能成為一根導火索，如果未能有效地識別并加以控制，恐怕就會引發一連串的連鎖反應，而造成的損失則不會僅僅局限在一種風險類型地范圍內。因此商業銀行所要面對的絕不是單一的一種風險類型。所以商業銀行對各類風險的界定也逐漸“模糊化”，對各類風險的識別和控制也逐漸“綜合化”。商業銀行作為一種經營貨幣、經營風險的特殊企業，為了有效識別和控制風險，按照風險的成因和風險主要存在的業務范圍，大致可分為信用風險、市場風險、操作風險和流動性風險四類。

信用風險是由于借款人的信用評級的變化和履約能力的變化導致其債務的市場價值變動而引起損失的可能性。商業銀行信用風險不只出現在貸款業務中，也可能在擔保、承兌和證券投資等表內、表外各項業務中出現。只有對信用風險的一系列表現引起重視，才能有效分散商業銀行風險。

市場風險存在于商業銀行的所有業務中———主要包括利率、匯率、股票價格和商品價格四大類風險。其中利率風險和匯率風險尤為重要。

操作風險普遍存在于商業銀行業務和管理的各個方面，是商業銀行經營風險控制的重點內容之一，目前關注操作風險是我國商業銀行風險控制不可回避的話題。

流動性風險主要產生于商業銀行無法應對因負債下降或資產增加而導致的流動性困難。當一家商業銀行缺乏流動性時，它就不能依靠負債增長或以合理的成本迅速變現資產來獲得充裕的資金，因而會影響其盈利能力。極端情況下，流動性不足能導致商業銀行倒閉。

二、商業銀行經營風險的控制措施

建立完善的商業銀行經營風險控制措施，增強管理方法和管理手段的科學性，是商業銀行健康可持續發展、提高經濟效益、應對國際競爭的關鍵。商業銀行在經營中面對可能遇到的風險時，必須及時采取措施：一是預防，二是治理，筆者認為可以從以下幾方面做起：

1.樹立全面風險管理理念是搞好風險管理的前提。從某種意義上說，風險是商業銀行管理能力的挑戰。為適應商業銀行風險管理需要，要不斷拓展“風控優先、管理優先、效益優先”的“三優先”管理內涵，并對其進行放大，形成全面風險管理理念。全面風險管理理念可歸納為兩個“確保”：一是商業銀行應確保風險管理能夠覆蓋全部業務和全部環節中的所有風險，也就是要求每一種風險都有專門的崗位來負責管理；二是商業銀行應確保風險管理能夠識別出商業銀行面臨的一切風險。

樹立全面風險管理理念十分重要的一點就是在引進新產品、新業務之前，商業銀行應為這些產品、業務制定出相應的風險管理程序和控制方法，也就是前面所說的“風控優先”。這點正是目前國內各商業銀行業的薄弱之處。很多商業銀行往往是先有新產品、新業務，再有管理程序和控制方法。甚至在有的情況下，只有出了風險，才會制定相應的管理程序。這使得商業銀行每推出一項新業務、新產品的同時，也會帶來新的風險。要想樹立起全面風險管理理念，就要更加注重銀行風險控制的本質，突出銀行業務和管理的特點，目的在于通過風險文化的導引，使“合規創造價值、管理體現效益”的理念深入人心，打造銀行員工自控的直接規約。

2.保證風險管理部門的相對獨立性是實施風險管理的基礎。商業銀行要想健康、快速、穩定的可持續發展，必然要提升風控能力，提高管理水平，進而實現效益的最大化。無論是從國外商業銀行的成功經驗，還是從我國商業銀行的發展現狀來看，這都是商業銀行提升自身品牌影響、增強市場競爭力的必然趨勢。要想提升風控能力，實現效益最大化，就必須實施風險管理，而要搞好風險管理的基礎就是要保證風險管理部門的相對獨立性。

（1）建立各級風險管理機構。根據商業銀行風險管理的要求，應建立董事會、總行、分行三個層面的風險管理委員會。董事會風險管理委員會負責監督高級管理層風險管理方面的有關事宜，評估本行風險并向董事會提出改進意見；總行風險管理委員會負責執行董事會制定的風險戰略，制定覆蓋全部業務和管理環節的風險管理程序和規程；各分行風險管理委員會負責管理本轄區內各級網點各項業務所承擔的風險。各級風險管理委員會各司其職、各負其責，才能確保全面、全程風險管理的實施。

（2）搭建規范獨立的風險管理架構。首先，按商業銀行風險管理框架對各類風險分類管理。其次，對各項業務的風險統一管理。最后，對分行風險管理人員的聘用和考核由總行垂直管理，確保風險管理架構的規范性、獨立性。當一線風險管理人員發現風險問題時，可直接向風險管理委員會報告。結合一系列科學的風險管理措施，使商業銀行經營管理從被動控制風險逐步向主動經營風險轉變，保持資產質量，增強抵御風險的能力。

（3）完善風險處理操作流程。要完善風險的處理操作流程，就要建立起全行集中統一的操作系統，由系統自動完成業務環節分離、崗位制約等部分操作風險關鍵點的控制，達到最大限度分離關鍵操作權限，將部分規章制度對操作風險的軟控制轉變為流水作業的硬控制，確保同類業務始終得到同質處理，不因時間、機構、人員的變化而在業務處理上產生偏差，保持風險處理的一貫性。此外，行業間的信息共享機制可以有助于銀行了解行業間的發展動態和風險因素，了解各項業務風險處理的操作流程和隱患，了解客戶群體的信息，以及有效規避風險的措施。

3.提高員工規章制度的執行力是實施風險管理的保證。制度的生命力在于執行。從某種意義上講，執行制度比制定制度更為重要，也更為緊迫。如果執行總是打折扣，那么不管制度有多么健全、多么完善，也只能是擺設。因此，加強風險管理制度建設，既要加強責任制的完善，更要加強操作規程的建設，特別是在程序操作制度的細化上下工夫。不但要有全面的操作程序，而且還要有細化的制度，能夠覆蓋全部業務，讓每個步驟執行時都有理可依。

提高員工規章制度的執行力既是各項業務快速發展的基本前提，也是防止各類違規問題和案件發生的保證。無數風險事故都反映出并非是銀行制度不完善造成的，恰恰相反，銀行雖有好的規章制度，但還是出現了各種資金案件，主要問題就是出現在內部員工的規章制度執行力上，商業銀行在不斷健全完善各項規章制度的同時也要認真扎實地提高員工規章制度的執行力。使各個從事不同崗位的人員真正地做到分工明確、各負其責、互相牽制。徹底摒棄有章不循，用信任代替程序，用感情代替紀律，用習慣代替制度的行為，從而有效地促進內部防范機制的強化與完善，努力做到各項業務都在規章制度的約束之范圍內進行，以保證在合規操作的前提下發展業務，謹防風險事故的發生。

4.差異化管理是實施風險管理的客觀要求。差異化管理是凝聚核心競爭力的一個必不可少的要素，是實施風險管理的客觀要求。本文提出的差異化管理主要指經營管理方式和方法的差異化。

（1）針對不同的風險管理效果和監管評價等級實施差異化管理。對管理效果和監管評價等級較好的網點，主要是通過加強后續檢查監督，指導其進一步提高自主管理和自我約束能力。對管理效果和監管評價等級一般的網點，主要是指導落實風險管理制度，進一步提升風險防范能力和可持續發展能力。對管理效果和監管評價等級較差的網點，主要是強化風險管理制度的貫徹落實，深化內部機制改革，在發展中消化包袱，化解風險。

（2）向基層營業網點派駐風險管理人員，實施全面風險管理。風險管理人員的派駐一方面能夠將網點內控監督關口從事后監督向柜臺操作前移，有效提高支行網點業務的合規性，降低操作風險。另一方面，風險管理人員有效釋放了支行長內部管理的工作量，并在一定程度上減輕了后督和審計人員的工作壓力，使支行長將更多精力投入到業務發展及市場拓展中，在積極做好風險內控的同時，進而也提升了網點的營銷能力和整體工作效率。

5.提高風險管理人員的素質是實施風險管理的必備條件。隨著我國銀行業全面對外開放，要想提高我國商業銀行整體經營水平和競爭力，關鍵是要擁有大量的風險管理人才，并且在整個銀行機構層面內建立樹立全面風險管理理念。目前，我國商業銀行業的人才水平已得到了大幅度的提高，但隨著市場分工的日益細化，具備豐富經驗的風險管理專業高素質人才仍然十分匱乏，要改變這種現狀，一方面要盡快建立一套科學有效的風險經理認證體系———風險經理必須通過認證考試，做到持證上崗，通過認證考試提高風險經理對風險管理理念和風險管理知識的全面掌握，為日后的風險管理工作打下堅實的基礎；另一方面要重視對高層風險管理者的培訓，使高層風險管理者能及時地學習先進的風險管理經驗，不斷完善高層風險管理者的管理理念和管理能力。

三、結束語

商業銀行經營風險管理是一項系統性的工作，在商業銀行內部管理上，要不斷發掘自身的特點，同時借鑒先進的經驗，提升自身的風險防范能力；在外部環境上，應當努力改革商業銀行的經營體制，為我國商業銀行的可持續發展創造良好的金融環境，才可以有效地解決目前商業銀行面臨的風險問題，從而提高商業銀行經營管理水平。

參考文獻

[1]劉蕓.淺談商業銀行經營管理中的風險與對策.經營管理者，2011 年.

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關鍵詞：繼電保護；差異化運維；措施庫

中圖分類號：TM77 文獻標識碼：A

1前言

“十二五”時期是我國經濟快速發展和經濟轉型的攻堅時期，電力系統建設將達到前所未有的規模，并向發展規模和發展質量并重的方向轉變。在此背景下，無論是國家電網還是南方電網公司均要求整體管理向精益化發展。要求在評估設備運行狀態的基礎上，充分考慮設備所涉及的電網風險、運行風險和運維作業風險，合理安排運維工作和運維周期，實現不同設備之間，設備不同運行階段，不同運行風險下有差異的維護，達到風險控制和成本控制最優，最終實現精益化管理。

1繼電保護傳統運維風險管控模型

設備運行時，存在各類型風險，主要包括電網風險、設備自身運行風險和作業風險，而其中設備自身運行風險將使正常運行設備狀態發生變化，即存在概率P使設備保持在正常運行狀態，稱為設備的可靠度，并存在概率P%使設備轉移至異常狀態，稱為設備的風險度。其中可靠度與風險度之和為100%。當保護設備處于于異常狀態時，由于保護內部或外部原因，存在一定的概率K使保護拒動或誤動，從而造成電網和設備的損失。這里K即包括設備自身因素，也包括了外部電網因素，主要是電網運行方式下，尤其在電網“N-1”方式下，電網損失的風險更大。另外根據人們對風險的認識程度，可以分為已知風險和未知風險，其中從對已知風險的認識，開展運維。

傳統設備運維工作，以提高設備可靠性、降低設備運行風險為目的；在規定的周期內通過一系列規定的運維手段對設備進行檢查維護；未考慮電網、設備及人手等多重因素，且固化手段無針對性、效率較低。從另一維度看，設備風險包括了基準風險與特殊風險，基準風險指設備正常運行時普遍存在的運行風險，特殊風險指由于設備健康狀況、運行年限、或運行方式等原因使設備存在顯著的運行風險。由于特殊風險與基準風險下設備運行狀態轉移的概率P，和異常狀態下導致不正確動作概率K差異較大，且特殊風險之間又存在不同，同一運維手段未能有針對的化解或降低風險。

2繼電保護設備差異化運維管控

2.1一、二次設備運行特點差異

由于一、二次設備運行具有自身特點，一、二次設備從正常到失效，即正常狀態到到故障狀態的變化過程存在很大的差異。無論一次設備還是二次設備，從正常到失效，均經歷了注意狀態和異常狀態兩個過程。注意狀態是指設備出現了個別異常特征，但該異常特征不影響設備運行，應安排計劃進行處理，異常狀態是指設備異常特征明顯，不立即處理將會導致設備故障（失效），即進入故障狀態，極有可能導致事故事件的發生。

一次設備，尤其是主變、主電纜從出現異常特征，即進入注意狀態，其過程一般較緩慢，是一個漸變過程，而進入異常狀態也是一個緩慢漸變的過程。上述過程如能采用日常巡維或在線監測的手段一般能夠及時發現。與一次設備不同的是，由于二次設備，特別是微機保護，由于使用大量電子元器件，設備從正常狀態進入注意狀態到異常狀態是一個非常迅速的過程。通常情況下，一般從正常狀態直接進入嚴重狀態，即故障失效，過程中注意狀態和異常狀態不明顯，一般不超過1分鐘。由此可見，二次設備運維更注重的是事前檢查和事前檢修，即注重檢查裝置信號，檢查插件運行年限，提前更換超期插件，檢查裝置邏輯，回路接線等。而與一次設備不同，日常巡視通常僅能發現處于失效狀態的二次裝置和插件。另外，一次設備由于價值高，且保護系統能夠對故障設備進行快速隔離，因此相對一次主設備故障對電網的危害，運維中更關注的是主設備價值本身。而二次設備雖然價值低，投資一般是一次設備的1-2%，但因二次設備，尤其是繼電保護、安自設備誤動或拒動將直接導致電網安全事故事件，因此運維中更關注的是系統風險。

2.2繼電保護差異化運維管控模型

繼電保護設備應進行差異化運維管理。重點關注系統風險，按照安全生產風險管理體系思想，辨識繼電保護設備及其二次回路失效對電網產生的風險，通過繼電保護設備及其二次回路的具體運維情況，評估保護設備運維狀態，按照風險產生原因或危害后果對風險主要維度進行解耦，分析當前狀態下保護裝置對系統運行構成的潛在威脅，并結合設備生命周期情況給出的具體運維策略。更加關注措施的針對性，根據每項風險具體情況，在策略庫中使用針對性具體策略，防止一刀切的運維模式。更加關注運維策略實施效果，通過策略實際效果跟蹤，不斷調整完善策略，形成PDCA閉環管理。簡化分類，規范化，提高運維效率。

繼電保護、安自裝置差異化運維是一個動態風險運維優化管控過程，如圖1所示。設備差異化運維通過設備狀態評價以及電網風險辨識，確定設備運行狀態屬性，根據運維策略措施庫制訂目前設備運行狀況下的最優運維措施，并形成運維措施單。通過運維措施管控關鍵風險，確保設備正常運行，減少電網、設備損失。

3設備運維策略措施庫

設備運維策略措施庫是指設備各種運行狀態及運行方式條件下設備運維要求與風險管控措施的集合。設備運維策略措施庫以國標、行標、企標、網公司與公司運行管理規定、規范規范及運維方案為基礎，綜合歷史運維評估后匯總措施要求，包括作業項目、運維要求、風險措施和適用范圍，同時包括了屬性定義、措施檢索條件和措施來源，便于了解措施執行原因。繼電保護、安自裝置差異化運維策略措施庫每年組織運行單位修編。

4繼電保護差異化運維管控過程及實現

4.1運維管控過程

（1）依據年度運行方式，評估繼電保護、安自裝置的電網運行風險，梳理并基準風險下的繼電保護、安自裝置設備清單作為基準風險下設備重要度劃分依據。電網運行方式變更時，應及時調整并運行方式風險設備清單。

（2）實時跟蹤設備運行狀態，依據設備風險管控要求動態開展設備狀態評價。

（3）根據各間隔設備風險評估及狀態評價結果，識別設備狀態屬性，并根據設備狀態屬性從運維策略措施庫中梳理對應運行狀態下的運維要求和運行風險管控措施，并形成運維措施表，或通過信息系統自動生成。

（4）參照設備運維措施表中運維周期制定工作計劃并動態調整。并按照運維要求，在作業表單模板的基礎上制定對應的現場作業表單。

（5）按計劃落實設備運維工作，并做好運維記錄，每年定期開展成效評估，并上報反饋系統運行部。

（6）依據上期設備差異化運維成效評估結果，對本期度差異化策略措施庫進行討論修編。

4.2繼電保護差異化運維實施應用

為使措施庫與實際應用相一致。需要制訂了一套邏輯語法，用于在屬性定義和措施檢索條件。通過自然的語言表達，更利于運維人員理解和使用，同時不需記憶復雜的代號，簡化屬性條件編碼管理，提高管理效率。主要特點如下：

（1）語法主要通過集合、范圍界定的統一描述方式進行表達，為條件和結果兩部分，滿足條件即執行結果。例如：

{值班模式：無人值班}&@{運維周期：每3天}；

符號“@”為賦值分隔符。分隔符前為條件表達式，分隔符后為結果表達式通過。前后兩部分兩部分表達式用法是一致的。另外也可用于表示范圍，例如：{措施編號：A001，B002}@{上次運維日期：2014-6-6}。

（2）并可通過多層嵌套實現任意條件組合，例如：{值班模式：無人值班}&{，{狀態評價：異常狀態}}

（3）可進行多重定義，便于檢索條件描述。例如：“關鍵設備”定義為“”，其中“I級特維”定義為{系統風險：特大事故，重大事故，較大事故，電網失穩}。

語句解釋首先拆分并列條件式，然后再逐條拆分條件式的條件表達式和結果表達式條目，通過遞歸方式對條件表達式進行解釋，如果條件表達式為真則操作結果表達式的賦值結果，如果不為真則不操作賦值。

繼電保護差異化運維方遠期采用信息系統方式。系統化前，運維人員可利用差異化運維離線客戶端程序，導入系統運行部組織的最新差異化運維措施庫文件，以及運維人員自維護的設備間隔臺賬數據和設備運維數據。選擇需查詢運維策略措施單的設備間隔，程序將自動從計算設備間隔屬性條件，并從策略措施庫中梳理符合要求的運維措施，并提供下次運維建議。

結語

通過對電力設備運行損失模型研究，總結傳統運維中存在的弊端，并對一、二次設備失效模型進行探討，分析一、二次設備運行特點，提出了適用于繼電保護的差異化運維管理方法和思路。通過設備狀態評價和電網風險評估，以及特殊運行情況分析，辨識設備狀態屬性，通過策略措施庫中檢索符合屬性條件的措施，形成適用于現場運維的針對性的措施表。通過策略形成方法的語句表達及程序實現，驗證了差異化運維方法的可行性，在現實生產中指導并易于運維人員全面了解設備運行要求。

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關鍵詞：保險市場;轉型;營銷;創新

目前，我國保險市場正逐步轉型：一方面，我國保險業進入全面對外開放的新時期。按照加入世貿組織承諾，我國保險業對外資保險公司開放全部地域和除有關法定保險以外的全部保險業務。目前，除了外資在合資壽險公司中的股比不得超過50%、外資產險公司不得經營有關法定保險業務以及對外資保險經紀股比和業務等若干限制外，保險業已按照加入世貿組織承諾基本實現全面對外開放。另一方面，保險業從賣方市場向買方市場轉變。其主要標志是保險供給主體的競爭性和保險服務的差異性突顯，保險消費行為的主導性增強，保險消費方式的選擇性增多。保險市場的變化帶來了消費者行為和動機的較大變化，消費動機與行為更趨理性和實效。這些變化無疑對當前的保險營銷提出了新的更高的要求，因此創新營銷，對激發潛在保險需求，促進保險業健康發展具有重要意義。

一、營銷思路的創新

轉型期的中國保險業，路子應當怎樣走，需要很好地思考，因為這關系到中國保險業未來的發展命運和前途。在我看來，新的發展思路應當明確以下四個定位：第一，保險營銷觀念的定位：應從單純的市場營銷觀念轉向社會市場營銷觀念;第二，保險功能的定位：應從單純的風險轉移工具轉向風險管理及個人理財手段相結合;第三，保險業務的定位：應從單純的保險轉向以保險業務為核心，高度重視投資業務相結合;第四，保險公司的角色定位：應從單純的保險企業轉向提供多種金融產品和服務的公司。這樣四個定位基于國際經濟發展的新趨勢。我們不得不正視人口老齡化、信息技術的發展特別是金融一體化因素對保險業發展的巨大影響和沖擊。近些年來，隨著經濟的發展和市場環境的迅速變化，國際上金融領域內嚴格分業經營的界限逐漸被打破，金融一體化經營的趨勢在不斷加強。金融一體化意味著銀行、證券、保險各類金融產品的界限將越來越模糊，產品的交叉將越來越普遍，純粹的保險產品將不再具有很強的競爭力。雖然在中國現有的環境和法律制度框架下，四個定位還不能一步到位，但保險業必須明確這個發展趨勢，并朝著這個方向努力。如果保險公司營銷觀念仍局限于市場營銷觀念而不轉向社會市場營銷觀念或將自己緊緊地束縛在保險領域，僅僅做單純的保險業務，那么隨著實踐的發展，我國保險業在未來發展格局中將處于不利的地位。

二、營銷內容的創新

保險業營銷內容的創新主要包括保險公司的產品創新、服務創新、風險管理方式創新和營銷團隊管理的創新。

(一)保險產品創新

產品創新有三種主要的方式：一是原創式創新，即從無到有，設計出一種全新的產品;二是派生式創新，即從一種產品衍生出另一種產品，或者從產品的基本功能衍生出其他功能;三是組合式創新，即將現有的產品進行重新組合，制作成一種既具有原先產品的某些特點，但又不完全等同于老產品的新型產品。原創性創新在產業發展的初期很容易做到，但隨著產業的逐漸成熟，大量的創新是發生在派生式創新和組合式創新方式上。例如，由早先只具有純保障功能的壽險產品派生出既具有保障性、又具有儲蓄性、甚至投資型功能的產品，這是一種派生式創新;投資連接產品則是一個典型的組合式創新的例子，它將保險產品與共同基金產品“組合”在一起，形成一種兼具兩種產品特征的新產品。

(二)保險服務創新

保險產品大多承保的往往是人們忌諱的、與損失、災害、死、傷、殘等相聯系的風險。這種產品忌諱性的特點使得人們在產品的購買階段通常是較被動的，而在保險事故發生以后對“產品”又有極大的需要。保險產品的特點決定了保險服務必須真誠、及時、便捷。方便被保險人投保、及時為被保險人進行理賠給付，做好保單銷售出去以后所有的基本服務等(例如提醒投保人繳費、耐心、細致地答復被保險人的咨詢)，這些都是保險公司基本服務的題中應有之義。但據國務院發展經濟研究中心不久前所做的“中國50城市保險市場需求”報告，在對全國25000個家庭所做的保險調查表明，公眾對保險行業的滿意度只有30%，比電信行業的的滿意度還低。如果保險公司連基本的服務都沒有做到，卻談什么服務創新，那是本末倒置。如果消費者對保險的服務不滿意，由此根本不購買其所謂的“創新產品”，那么，產品創新是毫無意義的。

(三)保險公司風險管理方式的創新

風險的內涵和外延都是在不斷發生變化的。例如隨著社會的進步和科技手段的完善，原先不存在的風險成為新的承保對象，原先不可保的風險成為可保風險，原先小額標的、小額索賠的保單成為巨額賠款保單。在這種情況下，如果保險公司不去認真研究可保風險的特性，不進行風險管理手段的不斷創新，那么，再好的產品，再好的服務，也不可能使管理風險的保險公司脫離“險境”。目前，國際保險業風險管理手段在不斷創新，產生了諸如自保公司、有限風險產品、多觸發原因產品、應急資本、保險風險證券化等各種非傳統風險轉移方式(AlternativeRiskTransfer)以及整合風險管理方式(IntegratedRiskManagement)等。我國的保險公司應當結合中國的具體國情，認真分析資本市場、消費者的風險意識和金融意識、監管者的水平等具體因素，進行風險管理手段的不斷創新。

三、營銷策略的創新

(一)實施差異化營銷策略

我國保險市場是一個非均衡性市場，存在著顯著的地區差異、險種差異和服務差異，因此，保險營銷應適應市場轉型的需要，因地、因人、因險種實施差異化營銷策略：

1.實施“地區差異化”策略。根據地域和區位不同，我國的保險市場可劃分為城鎮和鄉村市場;經濟發達地區和經濟不發達地區市場。城市和經濟較發達地區，客戶群層次相對較高，需求多樣化，觀念更新相對較容易，基礎建設較完善，網絡硬件環境建設較好，加上數字簽名等安全保障技術的應用，在外部環境上，城市完全具備推動網絡銷售的條件。尤其對于高學歷、高收入的年輕白領，網絡銷售將是有效渠道，可采用人員推銷、電話直銷、委托中介、網絡銷售等策略。而農村和經濟欠發達地區還沒有普及電話，更不要說網絡，而且老百姓的保險意識和保險知識水平較低，保險理念和保險觀念缺乏，保險市場處于拓展和開發階段，應采取人員直接推銷、委托推介策略。尤其值得注意的是，我國農村和經濟欠發達地區居民的保險知識和保險意識低，應專門設計簡單明了、通俗易懂的保單和條款。

2.實施“對象差異化”策略。由于個人的經歷、意識、偏好等原因，使消費者也具有顯著的差異性，因此，保險營銷應特別注意不同消費者口味的差異。對象差異化營銷策略就是要做到有的放矢，又要區別對待，像醫生治病一樣對癥下藥，像老師教育學生一樣因材施教，像農民種莊稼一樣因地制宜;對象差異化策略就是要為消費群體的特殊需求而實行“定單”服務。老是胡子眉毛一把抓，到頭來只能是相識滿天下，知己無一人。“顧客是上帝”只是相對的結論，你自己的顧客才是真正的上帝!即使你的產品質量再好，如果顧客錯位，仍然無人問津。

(二)實施文化營銷

要突出營銷中的文化含量和文化品位。對于保險消費者，服務的本質在于具有文化特色。作為一種具備文明意識和文明要求的生物(教學案例，試卷，課件，教案)，人類除了依靠實踐活動來維持自己的生存和改造周圍環境以外，總是企圖把簡單的生存上升到一種至真、至善、至美的環境，總是希望在滿足生理需求的同時，獲得心理上的愉悅。隨著生活水平的提高，消費者行為越來越具有文化性。也就是，現代營銷不再是簡單的一買一賣，而同時是一種文化交流，需要在營銷中巧妙地融入保險知識、生活習俗、文化藝術等，使買賣關系淡化為文化展示與交流，從而拉近客戶與公司的關系。服務作為一種特殊的保險商品也大體具有商品的一般特征，無論是“名牌”、“特色”還是“創新”服務，都是公司員工經過多年的實踐創造出來的有鮮明個性的服務“精品”，它以一種文化形態滲透在企業經濟活動中，體現在公司與客戶接觸的各種層面上，并賦予公司名稱以特有的內涵，使其信譽倍增，極富魅力。這種服務雖然僅以一種活動、一種行為，獨立的或伴隨著有形產品的提供滿足客戶的需要，但它卻以與眾不同的風格文化使人們認同、青睞、接受。了解保險營銷面對的文化環境，了解目標客戶的文化背景，消除文化障礙，爭取客戶的文化認同，是保險營銷的重要任務之一。

【參考文獻】

[1][美]羅佰杰·杰克·特勞特營銷定位[M].中華工商聯合出版社，2003.

[2]曉珊.“改進保險商品的銷售方式”[N].中國保險報，2001，(10).

篇7

2008年，民生銀行僅專營中小企業金融服務的內部事業部――工商企業金融事業部就新增中小企業授信約250億元，其中年末貸款余額較年初增長177%。同時，該事業部的不良率（五級分類法）僅為0.7%，控制在較低水平，被政府部門的有關專家評價為“初步達到了中小企業金融業務的商業可持續要求”。

建立專營機構發揮體制優勢

探索對中小企業融資難的破題之道，必須建立系統化的思維。而民生銀行系統探索的核心和總綱，即是成立專營中小企業金融服務的內部事業部，在中小企業金融服務領域確立體制優勢。

2008年1月，民生銀行專業服務中小企業的工商企業金融事業部成立。該行通過改革與整合，將長三角區域的中小企業客戶和銷售、管理團隊從原分行業務體系中分離出來，納入工商企業金融事業部。該事業部總部設在上海，并在長三角地區設立了6家區域總部開展直接銷售，首批專業服務中小企業的人員超過400人。

事業部作為相對獨立的業務單元，在多個方面有著明顯的體制優勢：

有效提升了團隊的專注性和專業化水平。在原先的“總、分、支行”體制下，銀行客戶經理不實行專業分工，“大、中、小客戶通吃”。由于大客戶業務具有“做一單管吃三五年”的特性，因此客戶經理普遍有“壘大戶”的思想，導致“大客戶驅逐中小客戶”成為常態。在工商企業金融事業部，由于客戶經理只能從事中小企業業務，小企業部的客戶經理更是只能拓展小企業客戶，其專業化和專注性得以有效提升。相應地，事業部內的中后臺管理人員由于同樣只受理中小企業業務，其專業化程度也得到了保障。

財務核算相對獨立，資源配置更為傾斜。利用現有的會計系統平臺，通過對業務處理數據加注中小企業業務專門標識的方式，初步實現了中小企業業務的單獨核算。民生銀行還加大了對中小企業業務的信貸資源配置力度，在2008年初確定信貸規模時，就提出將全行全年900億元新增信貸規模中的150億元分配給工商企業金融事業部；同時基于中小企業業務的特性，給予了該事業部差別化的存貸比考核指標。

實行差別授權，提高授信效率。為確保授信審批的時效性和市場貼近性，工商企業金融事業部實施差別化授權和評審官派駐制。根據各區域信用環境、產品風險度和審批人素質，給予授信評審官不同的授權；該事業部還不斷深化差別化授權機制，通過建設多層級、多通道的有權審批人體制提高評審效率。

構建差異化的激勵機制。設計和建立了一套不同于大公司業務的激勵約束機制，分別制定了各類人員和各級團隊的考核評價辦法。在考核中，以盈利能力為重點，兼顧財務、客戶服務、內部流程、學習成長四大方面，建立全方位的平衡計分卡考核體系。在考核導向上注重短期指標和長期發展的結合，同時更注重團隊的集體發展，比如對業務部負責人不考核其個人業績，客戶經理考核在一定比例上與所在團隊整體業績掛鉤。

探索商業模式謀求持續發展

要謀求中小企業金融服務的持續發展，必須在商業模式的探索上有所突破。在這方面，民生銀行工商企業金融事業部主要開展了以下探索：

重視調查研究對業務發展的指導作用。從涉足中小企業業務之初，該事業部就提出“調研為本，規劃先行”，規避業務發展的盲目性和低層次。方法上采用內外結合、上下協同的方法，即內部調研規劃和外部專業機構研究相結合，事業部內總部、區域總部和業務團隊共同參與，從不同的層面和維度來完成整體和細分市場的調研和規劃工作。并在實踐中對規劃不斷修正，確保優質目標客戶群被鎖定和成功開發。

構建適銷對路的產品體系。在金融產品體系的構建上，該事業部主要是著眼于產品的標準化、服務渠道的多樣化和對擔保難的破解上。如針對中小企業融資需求“短、小、頻、急”的特性，再造抵押貸款產品的標準化流程，開發了小額標準抵押貸款、標準抵押貸款等循環周轉產品；針對中小企業擔保難問題，設計了集群聯保貸款、小額信用貸款等，還通過組合擔保、應收賬款質押、動產質押、專業擔保機構擔保等方式創新擔保機制；該事業部還加大電子服務的建設力度，推出了“中小企業e管家”的網上銀行業務；并針對小企業網上交易活躍的實際，積極與阿里巴巴網站聯合開發網絡聯保融資業務。

搭建外部合作平臺。中小企業融資難是一項社會性問題，因此民生銀行十分重視通過外部合作平臺的搭建謀求聯合破題。在蘇州，民生銀行與蘇州市中小企業局合作推出“中小企業成長伙伴計劃”；在溫州，民生銀行與當地經貿委聯合推出了“網上貸款直通車”業務，對于在線申貸的企業，給予授信審批的“綠色通道”待遇。各類社會中介機構，特別是專業擔保公司、專業倉儲監管公司、審計評估機構等，也在不斷成為民生銀行拓展業務和控制風險的伙伴。民生銀行還有機融入國際元素，先后赴印尼金融銀行、印度第一信貸、泰國泰華農民銀行等考察了中小企業業務，并與泰華農民銀行共同設計了中小企業專家評級模型，推出了聯合貸款項目。

系統開展品牌建設。為強化市場、客戶對專業金融服務的認知，民生銀行重視中小企業金融服務品牌的建設。工商企業金融事業部率先在系統內建立年度合作品牌商體制，于2008年9月底確立了民生銀行中小企業金融服務

整體品牌名“財富羅盤”及品牌傘體系。還通過多種形式宣傳工作的開展，不斷強化良好的品牌形象。

優化風險管理保障商業持續

風險管理是銀行競爭力的重要指標，在相同的成本、時程及功能規格下，越能掌控風險的組織，致勝的機會越大，也更具有持續發展的條件。對于信貸風險較大的中小企業金融服務來說，風險管理顯得尤為重要。民生銀行工商企業金融事業部在中小企業風險管理方面形成了一定的特色。

變“防御風險”為“經營風險”。在傳統觀念中，銀行只是一味千方百計地防御風險。事業部作為經營機構，追求的是風險調整后的資本收益率最大化，因而其風險管理理念也應與時俱進，突破原有的思想束縛和陳舊觀念，變“防御風險”為“經營風險”。通過全員、全面、全流程的“三全”控制模式，將風險管理工作全方位、多維度覆蓋至發生風險的各個環節；通過差異化、標準化、專業化的“三化”控制手段，有的放矢地對風險進行有效管理。

突破“唯押品論”，創新信貸文化。揚棄“唯押品論”的傳統信貸文化，倡導以經營風險為核心的新型信貸文化，規范了事業部信貸文化的語言表述，并通過喜聞樂見的傳播形式和持續的培訓工作將其內化為全體中小企業服務人員的必有觀念，把風險管理明確成市場人員和風險人員的共同責任。

創新風險管理機制。在保證授信評審時效性的同時，堅持民生銀行“獨立評審”的傳統，采取了總行風險管理委員會向工商企業金融事業部派駐風險總監、事業部風險管理部門向區域總部派駐評審官、區域總部風險管理部門向業務部派駐風險經理的逐級派駐制，形成覆蓋全事業部的風險管理架構體系。

創新“全覆蓋、差異化”的制度體系。工商企業金融事業部風險制度體系的全覆蓋和差異化分別從不同流程和不同產品角度體現。在流程方面，從貸前調查、授信審查、審批、評審監督到放款、貸后管理、不良清收，針對授信全流程的各個環節，都制定了標準化的管理要求；在產品方面，針對各類不同產品，也制定了完善規范的管理辦法與操作規程，實施差異化的風險管理。

創新風險管理工具。針對小企業授信單筆金額小、依靠傳統專家評審效率低、成本高等特點，民生銀行工商企業金融事業部與國外先進同業合作，研發信用評級系統，同時著手建設符合國情的“信貸工廠”，建設批量化、標準化的處理流程。針對客戶多、授信分散、風險管理工作量大的現狀，設計了“Easy Warning”（“便捷預警”）風險信息預警系統框架，將通過該系統的自動查詢、分析和報告等功能，實現授信企業的風險預警IT化。

創新品質監控打造管理工具

傳統的品質管理作為一種降低缺陷的方法，被廣泛應用于生產制造業。自九十年代開始，品質管理發展成一種提高企業競爭力和變革企業文化的方法，逐漸在金融服務業流行，為此民生銀行工商企業金融事業部也專設了品質管理中心。

尋找關鍵接觸點，強化品質監控。工商企業金融事業部初步建立了“客戶關鍵接觸點”管理模式，在與客戶接觸的、決定公司形象的每一個“關鍵時刻”，制訂了一套獨特的作業規范和管理標準，嚴格控制服務質量，縮小服務差距。針對在品質監控和流程管理過程中發現的所有問題，建立問題庫，進行統計分析。根據瓶頸管理（TOC）九大原則，確定需要解決的重大問題。對于需要落實解決的問題，根據六西格瑪理論進行閉環管理，提高管理執行力。

重視客戶體驗，持續監控服務滿意度。該事業部十分重視客戶的體驗和感受，大力推進合同簡化工作，使客戶簽章次數減少三分之一。民生銀行還是目前為數不多的堅持定期對中小企業客戶進行滿意度調查的中資銀行之一。2008年工商企業金融事業部先后6次向客戶開展服務質量和廉政情況調查，反饋的滿意度均較高。

建設管理工具，提升IT化水平。工商企業金融事業部自主開發了“作業管理系統”，該系統具備工作日志、統計查詢、問題上報和系統監控等功能，改變了傳統的管理理念和管理模式，便利了自下而上的信息溝通交流，提升了管理效率，加強了管理能力。該事業部還開發了“全面合規風險管理系統”，實現了“流程、崗責、考核、合規、品質和操作風險”管理的“六合一”，成為推行科學管理和信息化管理的又一強有力抓手。

強化團隊建設提升專業水準

“人”是實施專業化服務和管理的最終主體，民生銀行工商企業金融事業部也始終把團隊建設擺在重要位置。

該事業部參考國際先進經驗并結合本土實際，對直接接觸客戶的一線團隊――業務部進行了勞動組合再造，顛覆從前客戶經理“單兵作戰”的作業模式，形成了“鉆石型”的專業分工格局。一個“鉆石型團隊”，一般包括4種類型的角色：負責人、若干客戶經理、若干客戶經理助理和風險經理，其中風險經理由上一級風險管理部門直接派駐。每類角色分別負責各自領域的工作，它們相互銜接形成一個對中小企業完整的服務流程，同時各類角色及其工作在團隊負責人的領導、協調下實現相互聯系和互動。

為提升專業化水準，該事業部有傾向性地培育主要面向特定行業或者特定區域的專業團隊；在風險評審人員中也倡導開展專業評審、行業評審，打破從前風險管理人員碰到什么項目評審什么項目的“萬金油”傳統。同時，通過培訓活動不斷實現從業人員專業能力和綜合素質的提升。特別是與德國復興銀行、德國法蘭克福金融學院開展聯合培訓，先后實施培訓達30余期。自行獨立開展客戶經理、風險管理人員、中級管理人員和新員工等不同層面的多期培訓，提升營銷、管理技能，強化合規經營意識，提高識別、化解風險的能力。

篇8

全面放開貸款利率控制，有利于降低企業融資成本，有利于加劇金融競爭、改善金融服務，有利于進一步發揮金融支持實體經濟發展的作用，有利于促進經濟平穩健康持續發展。有利于促進金融機構采取差異化的定價策略，并進一步加大對企業、居民的支持力度，有利于覆蓋小微、“三農”貸款風險，改善金融支持，總體上會令整體貸款利率下降。優質大中型企業融資成本會降低、部分民企貸款利率可能增加。銀行加快經營轉型契機出現、商業銀行要徹底轉變經營理念，面對利率市場化環境，不僅要用價格的優勢吸引客戶，用適銷對路的產品招攬客戶，更需要用優質服務吸引客戶，用風險管理的優勢來爭取客戶。現在的金融改革無疑在為農商行未來的競爭打下基礎，盡管現在競爭不夠激烈，但未來農商行將面臨經濟周期的壓力考驗，只不過現在推行改革，會給農商行留有改進風險管理、提升競爭力的空間和時間。

面對利率市場化的沖擊，互聯網金融突起不良貸款增加和經濟增速放緩，這些新情況、新挑戰，正在撼動傳統銀行的穩固地位。隨著經濟增速放緩，金融資產大幅膨脹掩蓋下的金融風險開始釋放，同時，政府對經濟領域減速的容忍度提高，不再出臺大的刺激政策，而是倒逼金融機構進行改革轉型，農商行“發展、轉型、風險”三者關系已經發生變化，一味做大規模，向規模要利潤的時代已經結束。

利率市場化對農村中小銀行沖擊最大，尤其是農商行。由于長期利率管制，使農商行對存貸款利差依賴行很高，中間業務收入很小，創新能力不強，銀行之間缺乏差異化競爭。加之由于在網絡技術和產品創新等方面處于劣勢，中間業務較少，業務范圍狹窄、定價和防范風險的能力較弱，存貸款的利差是農商行的主要收入來源，利差的縮小，將會擠壓農商行的利潤空間。當前，銀行信貸風險3年暴露，5年爆發，7年損失的“357”效應已進入風險集中暴露期，誰能平衡好發展與風險的關系，誰就是贏家，誰能把握好利潤與質量的關系，誰就會笑到最后。

農商行應對利率市場化改革

對策

農商行應盡快實現戰略轉型，要有獨特的客戶定位、形成橄欖形的客戶。要有更加明晰的產品定位。要有更加明晰的目標定位。農商行要走自己特色的路，未來銀行經營環境變化會有一條基本主線，就是利率和匯率的市場，而且這個步伐會越來越快。這對傳統的存貸款業務影響很大，一定會推動利差的收窄，壓縮市場發展空間和盈利空間，銀行的速度、效益、質量都向常態回歸。內外雙重驅動、利率市場化、多元化需求以及農商行自身的發展成為推動轉型的多重動力。

對策一：要轉變經營理念。誰能在觀念上實行徹底改變，誰就能盡快走出固有的粗放型的經營模式，誰就能在進入在利率市場化時贏得發展先機。農商行要未雨綢繆，盡快實現戰略性轉移，從過度依賴規模轉向利息收入和非利息收入并舉，從主要依靠對公轉向對公、對私、中間業務協調發展，實現從存量管理向流量經營，從持有資產向交易型資產轉變，發展方式從外延性向內涵型轉變，才能在激烈金融競爭市場中立于不敗之地。

對策二：要有獨特的市場定位，扎根“三農”主戰場，突出本土化服務。以優化服務為載體、以防范風險為保障，進一步做好做實農村市場，做活城區市場。大力開展“陽光信貸 ”進農戶、進市場、進企業、進機關活動，創新農村金融產品和服務，滿足農村多元化融資需求，站穩農村金融陣地。

對策三：要大力拓展中間業務，發揮銀行的核心基礎功能，也就是支付結算功能。用新型支付結算手段和平臺，延伸服務領域，包括第三方支付領域等。大力發展代收代付、匯兌結算、投資理財、技術咨詢等中間業務和網上銀行服務、手機銀行服務，滿足更高層次的金融需求。

對策四：要著力發展新業務，包括財富管理、投資銀行、資產管理、外匯業務等，拓展增收的新渠道。

對策五：要調整信貸結構，支持實體經濟。堅持基礎客戶保存量、拓展優質客戶擴增量、淘汰劣質客戶保質量的總要求。金融發展的根基是實體經濟，當前我國正處于經濟結構轉型升級，經濟穩中增長的提質的關鍵時期，迫切需要金融機構加大對重點領域和行業的支持力度。信貸資產證券化，其本質上是對銀行未來應收賬款的再融資，信貸資產證券化，是銀行繼續信貸組合管理的重要手段。將引導農商行 調整信貸結構，促進信貸政策和產業政策協調配合。提高信貸資產證券化對信貸資產做減法，有助于打破銀行間多年來“面多了加水，水多了加面”的發展怪圈，有效降低了銀行資本達標的壓力。當前經濟增速回落導致銀行資產質量承壓，信貸資產證券化也是分散風險的手段。

對策六：要推加快流程銀行建設步伐，用現代銀行的理念和方法激活傳統銀行的內生動力，推進流程銀行建設，推行以業務流程為主導，以客戶為中心的經營管理模式，形成利率定價模型，加大流程銀行的建設力度。

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【關鍵詞】電力營銷；智能化體系；智能電網

一、智能化電力營銷基本理念

在現代智能電網建設的全面推進環境下，轉變電力營銷服務觀念、創新營銷服務策略、提升服務質量和管理效率，構建新形勢下全面的、系統的、面向需求側的電力營銷智能化體系，是電網企業落實科學發展觀、實現集約化經營的重要手段和工具，是實現技術創新、管理創新、服務創新、文化創新的重要載體和推動力。為充分發揮未來智能能源供應體系的作用，優化供電企業電力營銷系統，提高電力市場運行效率，實現客戶與電網企業高度信息化的實時互動，本文提出并構建了面向電力需求側的雙向互動智能化營銷模式。該模式包含客戶知識管理、客戶負荷管控、客戶信用風險管理、客戶關系管理、客戶資源價值評價5個子模塊，并以智能控制中心、智能交互終端、通信網絡、數據挖掘等智能設備為硬件支持，以期實現供電企業與客戶能量流、信息流、業務流實時互動，滿足智能電網下智能用電對技術先進、經濟高效、服務多樣、靈活互動和友好開放的要求。本文構建的智能化營銷體系總體框架如圖1所示。

電力營銷智能化系統以客戶知識管理子模塊為中心，客戶負荷管控子模塊、客戶信用風險管理子模塊、客戶關系管理子模塊、客戶資源價值評價子模塊通過與客戶知識管理子模塊相連構成完整的智能化營銷系統，所有信息均通過客戶知識子模塊自動流轉交換，實現數據的智能化收集、存儲、分發、反饋和更新。同時，整個過程實現了供電企業與用戶的雙向實時互動和能源供需平衡，優化了供電企業組織結構，降低了運營成本，提高了市場運營效率、以及客戶滿意度，增強了公司獲益能力，達到智能電網建設多贏的目的。

二、電力營銷智能化體系

1.電力營銷客戶知識管理智能化體系

客戶知識管理智能化即是在供電企業高度信息化的基礎上，通過終端計量裝置和相關統計、分析技術手段，自動實現客戶知識的采集、歸檔、更新和共享。在電力營銷智能化體系中，客戶知識管理模塊以其信息中樞的地位處理來自其它相連模塊的信息，實現信息的歸檔、管理和調用，是其它各項工作有序開展的基礎。因此，實現客戶知識管理智能化是實現其他4個子體系智能化的前提和基本要求。本文提出的智能化客戶知識管理體系構架如圖2所示。

在電力客戶知識管理智能化體系的運行過程中，客戶負荷管控智能化體系、客戶信用風險管理智能化體系、客戶關系管理智能化體系和客戶資源價值評價體系根據各自體系中對客戶知識的需求，從電力客戶知識庫中自動提取相應數據，通過各智能化體系的評價與運算，生成測評報告，經相關部門審核通過后產生相應的營銷決策，對用戶實施激勵措施，同時所生成的測評結果再次輸回客戶操作知識與隱藏知識庫中，進行歷史數據歸檔并更新相應數據。整個過程形成4個高效閉合回路，實現了4個子體系數據的共享，并從完善客戶知識內容和實現客戶知識的動態管理兩個方面優化了傳統的電力營銷客戶知識管理工作。

2.電力營銷客戶負荷管控智能化體系

智能化的負荷管理與控制可以理想地完成自動計量、電力制定、分布式上網監控等實時應用功能，為客戶知識的交互提供技術支持。通過雙向通信，供電企業可以自動采集用戶數據，掌握用戶負荷需求情況，深入挖掘用戶用電模式，預測銷售市場未來的發展態勢，同時制定多樣化的可選用電服務方案，并將信息傳達給用戶，激勵用戶主動參與到需求響應中來，平衡電力供需；用戶則可通過在負荷終端設置參數選擇最優用電方案，整合信息化家電使用時間和頻率，積極響應售電市場的變化，使互動營銷成為可能。本文提出的智能化客戶負荷管控體系構架如圖3所示。

智能化負荷管控體系，起始于用戶數據收集，經過對數據的傳輸以及整理分析，制定相應措施并實施，然后進行控制效果反饋，最終實現用戶與供電企業的雙向互動。該體系中包括數據收集、數據分析、負荷控制、需求響應4個子模塊，各模塊在功能上獨立，通過信息流動相互支持，以實現用戶與供電企業的雙向互動為目標。

從其功能的實現方式及其功能效果上看，相比于傳統的負荷控制系統，智能化負荷管控體系在以下4個方面實現了優化：(1)智能化用電監測。智能監測功能不同于傳統的人工用電檢測，其有效地將用戶與供電企業通過終端智能設備和軟件系統聯系起來，減少了人力、物力的支出，實現了電網運行過程中負荷管控的智能化，提高了用戶信息收集的準確性和高效性。(2)智能化數據通信。借助智能通信系統，供電企業可及時了解到用戶用電信息(實際用電量、預測電量、電價政策、用電建議等)，并將相關用電信息通過電子郵件、短信等通信方式傳達給用戶。同時，用戶也能夠利用通信網絡隨時查詢歷史用電數據(包括數據形式、負荷曲線形式等)。該項功能充分體現了用戶與供電企業的信息交互，相比于傳統管控系統，極大地提高了信息流通的速度，直接改善了負控措施實施的效率。(3)智能化數據處理。智能化數據處理包括數據甄別和數據管理兩方面主要功能。從數據甄別到數據管理都是在智能電網環境下進行，借助電子智能設備進行自動處理，不再是傳統人工數據分析，數據的準確性更高，邏輯性更強，整體性更完備，為智能負荷管控系統的應用提供了堅實的數據基礎。(4)智能化負荷控制。作為負荷管控智能化體系的核心部分，智能負控功能的實現對整個系統的運行起著至關重要的作用。通過核實上報的各種用電信息，利用智能分析(主要是功能性軟件)，自動控制技術，并借助智能通信，將有效信息傳達給負控終端，來達到改善負荷質量的目的，極大地縮短了傳統負控方式所產生的負控時間延遲，降低了控制誤差。

3.電力營銷客戶信用風險管理智能化體系

電力營銷客戶信用風險管理智能化，通過對客戶知識中相關數據的綜合分析，評估客戶信用水平，預測用戶欠費、偷漏電風險，輔助制定激勵手段，引導用戶不斷改善自身的信用水平，從而有效降低電力公司的經營風險，保護企業的合法權益，為電力事業健康發展創造有利條件。本文提出的客戶信用風險管理智能化體系構架見圖4。

電力客戶信用風險管理智能化體系主要包括客戶信用風險預警、客戶信用等級評價和客戶信用風險決策 3 個子模塊，采用一體化企業信息集成平臺技術，通過與客戶知識管理智能化體系的數據共享，提高了供電側用電營銷輔助決策水平，引導需求側客戶改善自身的信用水平。

電力客戶信用風險管理智能化體系從以下3個方面實現了對傳統電力客戶信用風險管理工作的優化：

(1)客戶信用風險預警。傳統的電力客戶信用風險管理中通常缺少風險預警環節，主要是通過事后處理，被動地做出響應，采取必要的追繳和懲罰措施。在智能電網環境下，客戶信用風險管理智能化體系通過建立預警指標體系準確地預測客戶風險發生的概率，在減少供電企業因客戶拖欠電費、偷漏電造成的損失同時，極大削減因追繳電費等增加的額外開支，最大限度地保護了電力公司的經濟利益。

(2)客戶信用等級評價。傳統的客戶信用等級評價工作主要采用定性評級方法，缺乏“人機結合”，存在涉及信息量大、效率低下等問題，同時由于評價人員主觀因素的影響使信用評價工作更加困難。信用風險管理智能化體系中客戶信用等級評價通過對客戶的信用水平進行量化，評定客戶的信用水平，極大地完善了供電企業客戶信用評價方法，為改善客戶信用水平提供堅強支撐。

(3)客戶信用風險決策。客戶信用風險決策是供電企業根據本期繳費周期客戶信用等級、客戶信用等級歷史數據和本期繳費周期客戶信用風險預警情況，針對不同信用水平的客戶采取差異化服務措施，同時建立企業內部信用風險管理制度，逐漸引導用戶積極改善自身信用，實現用戶自覺、自發、循序漸進地提高自身信用水平，從而不斷推動供電企業的良好、高效運行。

4.電力營銷客戶關系管理智能化體系

電力客戶關系管理智能化體系，以信息技術為支撐環境，通過對客戶數據的有效采集，在知識挖掘與發現、人工智能等工具的幫助下，充分實現企業市場運營、銷售管理、客戶服務和支持等經營流程信息化，并借助客戶關系管理各環節的分析、建模及評估，洞察企業內部的優勢和不足，覺察外部風險，抓住市場契機，實現客戶資源的高效利用，提高企業決策能力、決策效率以及決策的正確性，并保持企業和客戶間的良好關系，實現企業利潤和客戶利益最大化的新型營銷理念、管理機制和工作體系。其核心思想是以“客戶為中心”，提高客戶滿意度，改善客戶關系，增強企業的競爭力。本文提出的客戶關系管理智能化體系構架如圖5所示。

客戶關系管理智能化體系包含客戶滿意度評價和智能化響應兩個模塊，仍以客戶為中心，有效整合企業內外部信息，加快供電企業向服務型企業轉變，并通過量化客戶關系管理的效果，為企業提供決策依據，優化和改善企業與客戶之間的關系，提高電力客戶的服務水平和客戶滿意度，實現企業和客戶的雙贏。與傳統的客戶關系管理相比，智能化客戶關系管理從服務層面上實現了2方面的功能優化：

(1)客戶滿意度測評功能。傳統的客戶關系管理通常孤立的評價各影響因素，缺乏數據乃至模塊間的互聯，且數據收集不甚全面，評價過程主觀性較強，尤其是在對客戶抱怨的處理過程中，傳統的客戶關系管理往往采取被動的、沒有固定章程的處理措施。客戶關系管理智能化體系依托智能電網采取主動有序的處理，主動收集信息，處理過程程序化，處理原則明確化，處理措施戰略化，充分利用網絡技術，實現事件信息收集、傳遞、處理的數據化運行以及企業和客戶的互動。

(2)智能化響應功能。傳統的客戶響應管理，以人工服務為主，通常也輔以半自動化工作系統，往往造成信息傳達慢、客戶響應不及時、客戶關懷策略針對性差、客服人員較多且利用效率低等問題，不利于客戶關系的維護，同時也降低了客戶響應管理的價值。在構建的智能化響應模塊中，包含有銷售自動化、營銷自動化、服務自動化3個子模塊，實現了中心主控、自助服務、交互響應的智能化全面客戶關系管理。

5.電力營銷客戶資源價值評價智能化體系

電力客戶資源價值是一個綜合性的概念，包括電力客戶當前價值和電力客戶潛在價值兩個方面。合理的電力客戶資源價值評價是供電企業實施營銷管理的基礎和關鍵，電力客戶資源價值評價智能化體系根據客戶知識管理數據中心存儲的相關數據，通過客戶資源價值評價模型對電力客戶進行價值分析，明確哪些客戶具有更大的潛在價值，能夠使供電企業有效地整合現有服務資源，有針對性地制定相匹配的差異化服務和增值服務的新型客戶資源價值管理理念。本文提出的客戶資源價值評價智能化體系構架如圖6所示。

電力客戶資源價值評價智能化體系是在客戶資源價值評估的基礎上為客戶提供差異化服務，根據客戶價值分析結果，對不同價值客戶實施個性化的客戶關懷，優化服務資源投入。相比于傳統的電力客戶資源價值評價模式，智能化的電力客戶資源價值評價不僅要參照客戶當前的價值表現，更重要的依據其潛在價值表現，對客戶在未來生命周期中給企業帶來利潤貢獻的預測判斷。具體來說，實現了3個方面的優化：

(1)客戶資源價值評估。傳統的客戶資源價值的評估工作往往不夠健全，獲取的客戶數據有局限性，對客戶的評價也主要基于售電量、售電收入等直觀數據，因而不能構建系統科學的客戶綜合價值評估體系，無法有效地識別客戶潛在價值。智能化客戶資源價值評價基于對客戶數據的收集和分析，識別影響客戶當前和潛在價值的影響因素，建立客戶資源價值評價指標體系，量化客戶資源價值，并給出排序，為提供個性化服務，合理分配服務資源提供了完備的依據。

(2)基于客戶價值細分客戶群體。傳統供電企業因客戶資源價值評估方面的不完善導致客戶群體的劃分不夠科學，細分維度單一。在智能化客戶資源價值評價體系中，在客戶價值評估結果的基礎上，基于客戶價值細分客戶群體劃分出價值相似的客戶，主要分為較高價值客戶、價值水平居中客戶和低價值客戶，分析客戶需求特征，提供具有不同側重點的差異化服務。

(3)基于群體的客戶價值分析。傳統的客戶資源價值分析采用的分析方法比較簡單，營銷管理決策主要依靠管理者的經驗，缺乏對群體客戶價值的深度分析，難以挖掘大客戶的價值，為客戶提供差異化、個性化的服務。客戶資源價值評價智能化體系中基于群體的客戶價值分析將目標客戶群進行細分，識別不同客戶群的需求特征，并結合電力營銷力度和實際貢獻率推出富有特色的營銷增值服務內容。

三、結語

綜上所述，不斷完善的電力營銷智能化體系將在推動智能電網建設、構建新型電力營銷理念、實現供電企業與客戶雙贏等方面發揮重要作用。此外，建立在高度信息化平臺上的電力營銷智能化系統不僅需要先進硬件基礎設施的支撐，以實現客戶知識的實時分析、數據挖掘、智能響應以及數據庫更新，還需要制定合理的客戶知識管理模式、客戶負荷管控策略、客戶信用評價標準、客戶關系管理策略以及客戶資源價值評價準則，以確保電力營銷智能化系統的有效落地和高效執行。

參考文獻

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[2]田廓,鄢帆,薛松等.建設中國特色堅強智能電網技術經濟關鍵問題研究框[J].華東電力,2010,38(1):1-5．

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論文關鍵詞：城市商業銀行；核心競爭力；途徑

城市商業銀行自20世紀90年代中期開始成立以來，經過十幾年的發展，通過多種途徑有效的化解了風險，在服務好中小企業和社區居民、大力推動當地經濟發展的同時，自身資產規模也迅速擴大，綜合實力不斷增強，經營意識和經營理念明顯得到提升。

1 發展城市商業銀行核心競爭力的作用

商業銀行的核心競爭力是指不同的商業銀行在同等的宏觀環境背景下與激烈的市場競爭中，能夠運用各自有限的資源創造出比競爭對手更多財富和價值的能力，是銀行競爭系統中最重要的功能性要素。構建核心競爭力是銀行業積極適應市場需求變化的必然選擇，它需要銀行產權制度的清晰、公司治理機構的完善、組織架構的優化、服務內涵的延伸、產品功能的創新、運行成本的降低、資產質量的提高等多方位的強力支撐，是保障銀行可持續發展的動力。

2 城市商業銀行在構建核心競爭力方面取得了長足的進步，但仍存在著不足之處

2.1 目標市場細分不夠，沒有明確的市場定位

對于大多數城市商業銀行來說，都把目標市場定位在為當地企業和居民提供金融服務上，但由于在同一城市或地區有多家實力不同的銀行，而銀行業的產品和服務又存在很大的同質性，因此行業競爭十分激烈，如果不對市場進行細分，而是胡子、眉毛一把抓，以同樣的產品和服務與四大國有銀行和其它股份制銀行競爭，城市商業銀行明顯不占優勢，就目前來看，我國大多數城市商業銀行都存在著對目標市場細分不夠，市場定位不明確的缺陷。

2.2 管理理念和經營方式相對落后，缺乏長遠戰略管理能力

由于城市商業銀行都是從城市信用社改制而成，負責人對以存貸款為主的業務均有著豐富的經營管理能力，但由于對資本運作、市場運行、金融創新等現代銀行管理理念認識不足，他們對新業務的認知和經營模式缺乏經驗，管理理念和經營方式相對落后，再加上城市商業銀行自身業務單一，產品功能創新不夠，長遠的戰略目標不明確，在一定程度上導致城商行競爭力不強，極大的制約了自身的快速發展。

2.3 整體風險控制能力較弱

部分城市商業銀行由于實行全面風險管理整體起步較晚，與發展了十幾年甚至幾十年的四大國有銀行和其他股份制銀行相比，普遍存在著風險控制經驗不足、內控水平較低、風險控制機構不健全、風險控制制度不完善等問題，風險管理體系還很薄弱，風險定性計量基本空白，整體風險控制能力較弱。按照銀監會的要求，城市商業銀行要在2013年全面實施《巴塞爾新資本協議》，至少從目前來看，部分城市商業銀行的準備工作并不充分。

2.4 產品單一、中間業務不發達，創新能力較弱

目前大多數城市商業銀行收入來源仍然以貸款等主營業務為主，在業務創新方面沒有開發出更多的適合市場需求的新產品，現有的產品結構不合理，功能不全，產品組合的廣度和深度不夠，業務品牌和產品品牌影響力小，作為衡量銀行競爭力重要指標的中間業務收入與凈利息收入和營業收入比例不協調，指標值仍遠低于四大國有銀行和其他股份制銀行，在市場開拓創新方面，營銷和銷售能力不足，產品交叉營銷沒有真正開展起來，致使中間業務競爭力整體較弱。

2.5 員工素質整體不高，難以適應現代銀行業的競爭

由于歷史原因，城市商業銀行員工多是由原城市信用社留下來的，大多數不具備金融專業知識，金融服務意識淡薄，年齡普遍偏大，素質整體不高，雖然經過十幾年的發展有所改觀，但部分城市商業銀行人員結構仍不甚合理，業務人員比重較低，缺乏大量的既掌握專業金融知識，又有良好服務意識的高素質人才，極大的影響了自身快速平穩的發展。

3 結合城市商業銀行自身的特點，提高核心競爭力應從以下幾方面入手

3.1 進一步完善公司治理結構，提高制度創新力

隨著近幾年的發展，大部分城市商業銀行的公司治理結構的完善程度與以前相比有較大進步，以董事會為首的“三會一層”也逐漸到位，并各司其職，各負其責，發揮了較大作用。但與四大國有銀行和其他股份制銀行相比，還有一定差距，主要是在某些問題上相互制衡流于形式，特別是制度創新力不夠，產權管理的權責歸屬不明，應盡快建立起合理制衡的“三會一層”制度和以股份制為主要形式、以效益最大化為主要目標、以透明化管理和內外部監督為主要保障的，運行有效的決策、執行、監督與約束機制，以最大限度的發揮制度創新力。

3.2 盡快全面引入經濟資本管理理念

經濟資本管理是以資本金的增長約束資產規模的擴張，實現經營規模增長方式由資金制約到資本制約的轉變，建立以資本約束為核心的業務增長模式和資源配置方式，實現速度、效益和風險承擔能力相協調、相適應的業務增長機制。由于眾多因素的存在，大多數城市商業銀行在資產管理中存在著許多問題，如資產質量較低，盈利模式單一，

盈利能力較弱等。因此及時、全面引入經濟資本管理理念對城商行來說就顯得尤為重要，也更為緊迫。

3.3 堅持細分市場，實行差異化服務和特色化經營

要想建立起自我的競爭優勢，必須實行差異化服務，營造自己的特色。所謂差異化，包括客戶選擇的差異化、服務的差異化、產品的差異化、渠道的差異化。根據城商行的特點，客戶的差異化就是要不斷細分目標市場和目標客戶，將城鄉居民金融、小企業金融和農村金融作為業務發展的重點。服務的差異化就是要根據客戶劃分類別，將有限的資源更多地用于優質客戶。加強渠道差異化服務，加大網點和電子銀行業務，走進社區、學校和工廠，拓寬服務渠道，滿足客戶多元化金融需求。

3.4 進一步解放思想，轉變思路，加強業務創新

創新是企業發展的不竭動力，是推動企業不斷進步的源泉。要想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，就要不斷地進行理念創新、管理創新、機制創新、服務創新、產品創新和營銷創新，要善于和主動發現客戶需求、引導和培養客戶需求，用創新來滿足客戶需求。繼續鞏固“服務市民、服務中小、服務地方”的市場定位，堅持特色經營，培養穩定的中小企業客戶群，不斷創新業務品種，提高服務質量，拓展發展空間。

3.5 不斷加大科技力量投入，提升技術競爭力

由于推動金融高科技發展，是完善公司治理、培育核心競爭力的主要依托。而與其他銀行相比較，城商行在這方面的投入相對較少，科技發展水平也相對較低，在一定程度上科技水平的相對滯后已大大影響了自身的發展。因此加大科技力量投入，盡快提高信息化水平，建立高效、快捷、順暢的信息技術平臺就顯得相當關鍵。

3.6 加快人事制度改革步伐，加大職工素質培訓力度

建立“干部能上能下、人員能進能出”的挑戰性人才流動機制，促進人員上、下、橫向交流，建立人才市場，優化員工隊伍，全面實施制度管人，不斷提高企業發展活力。同時繼續實施全員培訓計劃，提高員工素質。積極引進人才，面向社會公開招聘各類高級業務骨干和專業管理人才，繼續到高等院校招收本科以上畢業生，大力推進人才興行戰略。