情境領導范文

導語：如何才能寫好一篇情境領導，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

情境領導法在領導學的領域中是一種生命循環理論（Life Cycle Theory），即此理論深信：領導有一軌跡可尋且過程起起伏伏，當領導進行到某一程度時定會導出一種結果——而且領導的目的是希望跟隨者在學習過程中一步步的進步、老練、作人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學習而成為領導者。

事實上，情境領導法是根據了領導學中的各種理論淬煉而成，以工作行為與關系行為互為縱橫軸而導出了一套領導者與跟隨者的理論。情境領導法的理念是領導者對跟隨者的任何領導模式皆根據于跟隨者的行為表現的水平而定，而非根據對方的思維作猜測或根據傳言下一個如何去領導屬下的定論。總之，對方的行為才是領導模式施行的根據。

在情境領導法于1982年推出之前，事實上在領導學的領域中，已有了許多的領導理論，例如，有以左右兩極端代表極權與民主的領導模式，或者以上司或部屬為中心的領導模式，甚或在1960年代還有以生產為中心或員工為中心的模式，再后還有管理方格理論（Managerial Grid），最接近的還有權變理論，但無論如何，沒有一種的領導模式像情境領導法這樣的生動以及實際。

篇2

“情境領導”在全世界培訓了超過1000萬的職業經理人，被證明為一門提高領導藝術和團隊績效的實用培訓課程。麥肯特公司2002年3月邀請“情境領導”的創始人、領導力研究中心主席保羅·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次來華授課，掀起了一股“情境領導”的學習熱潮。由于該課程的有效和實用性，麥肯特公司根據客戶和市場的需求，隨后獨家“情境領導”中文版在中國的推廣，經過中文翻譯和本土開發，從 2002年6月以來，在中國許多城市，舉辦了多次中文情境領導公開課和企業內訓，得到中國眾多的本土和跨國公司的認可。

筆者在多次參加情境領導培訓（包括保羅·赫塞博士首次來華授課）和筆者進行授課時，感覺到學員在為能有機會接受財富500強常用領導力的培訓課程情境領導而高興的同時，也非常關注課程的實用性，并希望經過該培訓能很快有效地在工作中得到應用，盡快改善和提高團隊的業績。其中學員經常提到作為團隊領導者要想持續保持團隊績效的提高，除了領導員工，還應承擔起員工的開發，這樣才能使企業可持續良性發展，但如何能做到？這在目前市場競爭，就是人才的競爭的時代尤為重要。通常領導力的培訓課程強調領導者自身能力的建立和開發，對員工的開發沒有明確實用的方法，而情境領導這個以被領導者為中心的模式，可以提供一套開發員工有效和實用的工具，增加員工的滿意度，提高員工、自己和團隊的績效，讓員工和自己領導的團隊一起成長。

“情境領導”的創始人保羅·赫塞博士是一位著名的行為學家。一直致力于研究如何從不同員工的行為，來診斷出被領導者的工作表現，以及領導者應該采取的領導模式。在20世紀60年代中期，他率先發表了“情境領導模式”的理論。在之后的30年里，赫塞博士更組織了一個“領導研究中心”來不斷地研究，更新完善“情境領導”的理論，更增加了大量的實際之例證，并制作了很多的習題，來幫助領導者領會“情境領導”的精髓。一般理論很少能轉變成為可實際操作的模式，所以不會被復制和采用。而情境領導理論經過30年的實踐和開發，已成為一種有效的并被廣泛采用的工作模式。我們經過培訓可以掌握情境領導模式的精髓，如果我們在工作中應用情境領導模式對我們開發員工，提高領導能力和提高團隊績效是有實質性幫助的。我想這也正是全球100多個國家1000萬職業經理人接受和采用情境領導模式培訓的原因。 二、案例A（新的團隊領導者）和初步分析

在談到情境領導如何指導進行員工開發之前，我們來分析一個案例。在一家電腦維修服務公司，王工是一位優秀的電腦維修服務工程師，他的電腦維修技術在公司是最好的，同時他服務的客戶滿意度最高，公司經理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經理根據他優秀的表現，提拔他到行政辦公室負責管理一個電腦維修工程師團隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經過一段時間，，發現該團隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團隊維修服務滿意度遠不如王工原來的滿意度，并且經常不能按時為客戶提供服務。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術好，經常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。

為什么會出問題，因為公司經理仍然采用原來的領導方式來領導角色發生改變的王工，沒有負責起有效的開發王工的責任，王工也沒有成為一個合適的團隊領導者。

我們來初步分析案例A，如圖一：組織技能模型，組織結構中不同階層，都需要3種技能，即：技術、人際和概念技能，但不同的階層需要的權重不一樣。王工原來屬于非管理階層，他主要需要的是技術技能，所以王工由于他的電腦維修技術在公司最好，他在本團隊中績效最好，公司經理當然對他的工作最放心。然而提升王工為電腦維修工程師團隊的負責人之后，王工沒有很好地轉變角色；而最大的問題是公司經理認為王工是一位優秀的工程師，也會是該專業優秀的團隊領導者，沒有對王工采用合適和改變的領導風格，仍采用以前的風格，當然會出問題。根據圖一，王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術技能轉變為人際技能，所以他的人際技能需要提升，而他責怪團隊成員沒有他技術好是不合適的，他應該幫助團隊成員提高技術，并主要關注客戶維修計劃和管理的相關事宜。當然公司經理應負擔主要責任，王工的角色發生變化后，公司經理也應根據王工在新的崗位的需求來領導和開發他，然而他沒有做到，最終導致客戶和員工的滿意度下降。

如果王工和公司經理有機會參加情境領導培訓，也許情況會大有改觀，那么如何使用情境領導模式呢？ 三、情境領導模式簡介

如圖二（下圖），情境領導模式針對員工在一特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：第一階段為R1“沒沒能力，沒意愿并不安”的階段，第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”，第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”，第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。相對于員工的四個不同階段，領導得也應采取四種不同的領導風格。當員工在第一階段R1時，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工；當員工在第二階段R2時，領導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當員工在第三階段R3時，領導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段R4，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需作監控和考察的工作。 領導者采用的領導行為為工作行為和關系行為，根據使用工作和關系行為的高低，針對不同階段采用四種領導風格，即S1 、S2 、S3 和S4，對于不同階段（準備度）R，采用相應的領導風格S，經過行為研究和實踐，被證明最有可能有效開發員工和提升團隊績效。我們在使用情境領導模式時，第一步要確定需要執行的工作、指責或活動；第二步要評估該工作被領導者（比如員工等）所擁有的準備度（階段）；第三步針對被領導者準備度的需要選擇恰當的領導行為。 　 四、應用情境領導模式進行員工開發和再分析案例A

當領導者處于較低的準備度水平時，領導者必須承擔傳統的管理責任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領導者角色是團隊的監督者；然而當領導者開發出被領導者的潛能時，使他們處于較高的準備度水平后，被領導者可以承擔大部分日常傳統的管理職責，此時領導者的角色就由監督者轉變為組織中的上一階層的代表人，將團隊和公司發展壯大。

通過人員開發，培訓員工自己發展，領導者可以將時間更多地用于“高成效”地管理職能，比如長期戰略規劃、與其他團隊或組織合作提高生產率和獲取所需相關資源等，以提高整個團隊的績效。

我們再來分析案例A，王工作為電腦維修工程師，對于維修電腦和客戶服務這件工作，他的準備度應R4，即有能力并有意愿，公司經理對他采取的領導方式是S4，即較低的工作行為和關系行為，授權和對王工的工作放手，王工的績效也好，從而得到團隊成員和公司經理的認可和賞識。公司經理對他提升后，王工成為新的團隊領導者，對于這項工作他的準備度有變化，他當團隊領導者應是沒有經驗的，但由于得到提升和獎賞，工作意愿是很強烈的，所以準備度應是R2，沒有能力有意愿。然而公司經理仍然采用S4的方法領導他，沒有給他作為新的領導者所需要的幫助。因而王工在管理團隊時缺乏領導技能，事必躬親，花在管理上的時間很少，客戶滿意度降低，他的團隊成員也沒有得到發展，團隊績效不好。根據情境領導模式，正確的方法是：公司經理應認識到王工準備度的改變，相應的領導風格應調整到S2，采用高的工作行為和關系行為，給予作為團隊領導者明確的解釋和工作指導，加強雙向溝通了解王工在新的崗位的發展情況，并給予他的任何進步的肯定；根據情境領導模式曲線，王工作為團隊領導者的能力得到提升后，但還有些不安（作為領導者感覺任務太重），他的準備度由R2發展到R3，即有能力但不安，此時公司經理的領導風格要根據準備度繼續調整到S3，給予王工鼓勵，肯定工作表現，并參與工作，但由王工做決策；王工繼續得到發展，不安情緒得到控制，其準備度發展到R4，有能力和有意愿并自信，根據情境領導模式，公司經理繼續調整領導風格到S4，觀察王工的表現是否穩定在R4，如果穩定，公司經理便可采用授權的方式，自己有更多時間處理更有效的事情；如此進行王工得到有效的開發，團隊發展才有了更大的空間。 五、案例B 招聘員工和開發

筆者在授課時，經常有學員問到，經過初步培訓對一特定工作，可以判斷公司員工的準備度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我們在招聘時全部招聘R4，公司員工不就大多數是有能力和有意愿的員工嗎？

在這里我要明確一點，我們在談到員工的準備度時，一定要明確特定工作，即使對同一人不同工作是有不同的準備度。比如一個銷售人員做銷售工作是R4，但調到營銷部門便是R2或R1。

我們假設工作明確，招聘時針對同一職位。但招聘時招到的員工應是R2，沒有能力有意愿，因為他們的能力沒有表現出來，可能有潛能。筆者認為我們在針對某一職位招人時是按R4的標準招聘到R2的員工，關鍵是員工上崗后，領導者能否將他們的潛能開發出來，逐步開發員工成為R4的員工。但為什么許多公司仍然在一特定的工作上有不同的準備度的員工呢？筆者認為關鍵在于領導者是如何領導他的新員工的。對于新員工，他們的準備度是R2，一般不恰當的領導者，認為經過多次篩選的新員工他來時有很好的工作經驗和學歷，便放手讓他們工作，而新員工實際上是沒能力和有意愿的，開始工作并不了解該公司實際運作，沒有得到領導的明確的工作指導，其能力也無法表現出來，經過一段時間，表現成不安的R1，如果仍然得不到領導幫助，會下滑到沒有意愿的R1。而作為情境領導者，了解到新員工是R2，即使來之前有相當好的類似工作表現，給予明確的工作指導和關心，培養他逐漸到R3，在給予鼓勵和工作參與，開發他到R4，并觀察表現穩定后，采用授權的領導方式。

篇3

關鍵詞：思維導圖；英語課堂；情境教學

思維導圖是一種用觀點和圖片，從中心概念發散出的以綱要形式顯示大腦思維活動的地圖，遵循思維導圖，可以讓人在思考、記憶、分析時，充分發掘其潛能，激發靈感與想象，真正體現教育的發展已經成為“以人教人”的模式。思維導圖在小學英語情境教學中更是起到了引領作用，真正培養學生樂學善學英語的能力。

利用思維導圖，設計問題情境

學生開始學習英語時，重點就是掌握一些日常單詞和日常用語，記憶單詞就成為她們學好英語的基礎。對于她們來說年齡小，記憶力好，但是深度記憶不牢固，也就是記得快忘得也快。教師可抓住這一特點，在課堂上有意識地幫助學生羅列簡單的思維導圖，通過圖片、卡片和關鍵詞，讓學生在愉快得氛圍中牢記英語。

如教2B unit2 At the zoo，教師巧妙地提出問題“Do you want to go to the zoo？學生們舉起手，高興地回答：“Yes。”教師快速地把zoo這個單詞貼在黑板上，然后問：“What can you see at the zoo？” 學生們迫不及待地說：“I can see a dog/cat/panda/tiger…”老師把所回答的單詞及對應卡片逐一粘貼在黑板上。有的學生還拓展了課外所學的知識giraffe/leopard/sealion...讓所有的同學一起分享，這時老師利用簡筆畫把沒有準備的動物卡片和單詞，快速地繪畫在黑板上，讓他們直觀地記憶所學單詞（圖一）。

利用思維導圖，設計繪畫情境

學生在學習對話時，在教師的引領下掌握簡單的句型，致使他們不善于思考，只是簡單地接受知識。因此，教師要先引導學生根據課題，自己找出關鍵詞，帶著中心詞，在對話中感知、思考、領悟繪出自己的思維導圖，幫助理解記憶。在此基礎上，遇到難點，教會學生通過查找資料尋求答案，最后由他們自己提出學習過程中發現的問題及拓展知識。開始時，學生們繪制出的思維導圖比較膚淺，不著邊際，繪畫太多，重點偏離。這時就需要老師給予及時的點撥，注重把握學生思維火花閃現的一瞬間，引導學生及時修改。久而久之，學生便有了善于質疑的能力，能夠提出較有探究價值的問題，也能將探究過程中出現的問題迎刃而解。

如教4B unit5 Seasons，同學們根據課題能夠找出關鍵詞Season，然后像剝洋蔥一樣，開始分層找出四季spring，summer，autumn和winter。在進一步挖掘教材深度r，有的同學就不能再進行內容的延續，只是根據對話內容，單純地在天氣的這一層面內簡單描寫所做的事情，思路不是很清晰；有的學生就能很巧妙地把天氣和與天氣相關的事情，以及課外所學知識全部體現在一張思維導圖中。這時，教師找準時機，表揚了拓展活動中思維導圖繪制好的學生，并且進一步給學生明確，在哪個層面進行拓展的，讓他們心中有數。在老師的指點下，一部分學生恍然大悟，進行合理修改，一張清晰的思維導圖就展現在我們面前（圖二）。

利用思維導圖，設計故事情境

隨著年齡的增長，知識越來越系統，越來越復雜，學生的探索能力逐漸提高。如果單純講解語法，整個課堂就會死水一片，枯燥乏味，但是語法又是高年級必須扎實掌握的知識。這時，老師要想方設法尋找一些吸引學生的故事情境，讓他們在生活中感知理解。語篇教學又講求整體性，不可分割教學。要想讓學生在學習中如魚得水，教師就要開動腦筋，把所學知識串聯起來，使學生能有清晰的思路來分析整篇文章。

如6B unit8 our dreams，課文中包含將來時和一般現在時，如果讓學生只讀書，學生的興趣將會大減，于是我們想到了視頻和思維導圖相結合的方法，搭設語法支架，讓學生在故事中自然掌握語法知識。我們利用課間錄制了一段班級學生長大后自己的愿望，他們扮演著各種滑稽動作，讓其他學生一看就知道他們的夢想是什么。在這樣開放自由的情境中，學生思路開闊，善于表達自己的見解，爭先恐后地回答問題，不知不覺中學生就操練了句型“What do you want to be？I want to be...”

結束語

篇4

老師、親愛的同學：大家早上好，

我們偉大的母親“祖國”即將迎來她六十七周歲的生日。我們偉大的祖國是一個幅員遼闊、山河壯麗、土地肥沃、物產豐富的國家。她像一位巨人，屹立在世界東方。優美秀麗的江南風光，雄偉豪放的北國山川。氣勢磅礴的長江，號稱世界屋脊的喜馬拉雅山脈……都是那樣的令人神往。我們熱愛祖國，如同熱愛我們的母親，因為母親是我們的心靈、身體的來源于歸宿。祖國的甘泉、母親的乳汁，哺育了一代又一代的優秀兒女，他們為了自己的祖國，不惜犧牲自己的生命，為了偉大的中華民族，迎來了一輪又一輪的朝陽。

愛國主義，在不同的時代有不同的內涵，今天，它主要表現為億萬人民在黨的領導下獻身于建設和保衛社會主義現代化的事業，那么，作為我們，應該好好學習，用知識來實現祖國的夢想。現代化建設為我們一代提供了用武之地，無數的科學險阻在等待著我們去攀登，無數事業上的難關在等待著我們去攻克，“海闊人魚躍，天高任鳥飛”.我們在完成的任務——學習科學文化知識的同時，要面向未來，面向世界，面向現代化，從而把自己培養成為中國社會主義事業所需要的人才，中國經濟騰飛所需要的人才!

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[關鍵詞]宮頸癌；乳腺癌；篩查；適齡婦女

[中圖分類號] R737.9 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-4721（2017）03（b）-0078-03

[Abstract]Objective To explore the screening results and significance of breast cancer and cervical cancer among women at appropriate age in Huangdao District of Qingdao City.Methods A total of 2000 women at appropriate age participating in free cervical cancer and breast cancer screening from January to December in 2016 were selected as research objects.All these participants were provided with regular breast cancer and cervical cancer examinations for free.The screening results were calculated.The prevalence of breast cancer and cervical cancer was analyzed.Detection of breast precancerous lesion，breast cancer，and cervicitis at different age groups including 36 to 50 years old and 51 to 64 years old were analyzed.Results There were 2000 women performed with hand touching on breasts，700 ones with mammary gland ultrasonography，and 315 with mammography.Among them，the number of BI-RADS 2，BI-RADS 3，BI-RADS 4A，and BI-RADS 4C was 4，11，3，and 1 case，of which one person was diagnosed as breast malignant tumor.With regards to detection rates of breast precancerous lesion and breast cancer，there was no statistical difference between 36 to 50 years old and 51 to 64 years old （P>0.05）.All participants received with cervical smear，and the abnormal rate of cervical Papanicolaou （Pap） was 1.15% （23/2000）.200 women were dealt with vaginoscopy，and 100 with pathological examination of cervical tissues.The cervical inflammation rate was 2.95%，and cervical malignant tumor was not detected.The positive detection rate of cervical Pap at 36 to 50 years old was 1.43%，ahich was much higher than that at 51 to 64 years old accounting for 0.84%，with a statistical difference （P

[Key words]Cervical cancer；Breast cancer；Screening；Women at appropriate age

乳腺癌和宮頸癌是女性健康的兩大殺手，近年來我國乳腺癌和宮頸癌發病率呈現上升趨勢，我國衛生部門對該兩種疾病防治力度不斷加大，并在公共衛生事業中明確了乳腺癌和宮頸癌防治要求，廣泛開展了相關篩查工作[1]。宮頸癌和乳腺癌篩查，又稱兩癌篩查，目前已在全面省市城鎮及農村中廣泛展開，對于降低婦科惡性腫瘤死亡率，維護女性生命健康安全具有重要意義[2]。為進一步探明青島市黃島區適齡婦女乳腺癌和宮頸癌篩查情況，筆者選擇2016年參加免費宮頸癌和乳腺癌篩查的2000例適齡婦女作為研究對象，對乳腺癌和宮頸癌篩查結果及意義進行探討，以期為乳腺癌和宮頸癌防治工作提供一些指導。

1資料與方法

1.1一般資料

選擇2016年1～12月參加免費宮頸癌和乳腺癌篩查的2000例適齡婦女作為研究對象，所有婦女或丈夫戶籍在青島市黃島區轄區內，年齡36～64歲，所有婦女均自愿參與，配合度良好。2000例婦女中，年齡36～64歲，平均年齡（49.68±14.64）歲，其中未生育者7例，已生育者1993例。

1.2方法

1.2.1乳腺癌篩查 待篩查婦女先進行乳腺手診檢查，手診異常者和有家族性乳腺癌病史者全部作乳腺B超（飛利浦彩色多普勒超聲診斷儀HD5）檢查。對于乳腺B 超檢查異常者，根據乳腺檢查采用 BI-RADS分級系統分級[3]，分為0～4級，再行乳腺鉬鈀檢查（飛利浦X光機球管），由婦科臨床醫師、組織病理學檢驗醫師、乳腺超聲鉬靶影像學醫師共同查看婦女檢查乳腺鉬鈀檢查、超聲結果，確定是否存在乳腺癌前病變或乳腺癌。

1.2.2宮頸癌篩查 待篩查婦女均行婦科檢查、宮頸巴氏涂片檢查，采用巨渺軟件液基薄層細胞學檢測報告系統（TBS報告系統）作為診斷標準，分期ASC-US及以上病變為細胞學陽性[4]。宮頸巴氏涂片檢查陽性者和婦科檢查宮頸肉眼可見異常者，行陰道鏡（WH-SMA型電子陰道鏡）檢查，獲取宮頸活組織進行病理檢查，婦科臨床醫師、組織病理學檢驗醫師共同評估患者檢查結果，確定是否存在宮頸癌癌前病變或宮頸癌[5-7]。

1.3統計學方法

采用SPSS 20.0 統計學軟件分析數據，計量資料采用均數±標準差（x±s）表示，組間比較采用t檢驗；計數資料用率表示，組間比較采用χ2檢驗，以P

2結果

2.1 2016年適齡婦女乳腺癌篩查結果統計

在乳腺癌檢出率方面：總檢出率為0.05%；乳腺行手診2000例，乳腺B超檢查700例，乳腺鉬靶檢查315例，其中發現乳腺BI-RADS 2級4例，乳腺BI-RADS 3級11例，乳腺BI-RADS 4A級3例，乳腺BI-RADS 4C級1例，其中1例定性為惡性腫瘤并于山大附院行手術治療，病理結果為惡性。2000例實查婦女中，未檢出乳腺癌前病變者。在乳腺癌前病變檢出率和乳腺癌檢出率方面，36～50歲和51～64歲比較，差異無統計學意義（P>0.05）（表1）。

2.2 2016年適齡婦女宮頸癌篩查結果統計

宮頸涂片2000例，巴氏涂片異常23例，其中宮頸涂片巴氏ⅡB級15例，巴氏Ⅲ級8例，宮頸巴氏異常率為1.15%（23/2000）；陰道鏡檢查200例，宮頸組織病理檢查100例，CIN 1～2級3例，CIN 2～3級1例，宮頸炎59例，宮頸炎癥率為2.95%，未發現宮頸惡性腫瘤，未檢出宮頸癌癌前病變。36～50歲（1.43%）宮頸巴氏涂片檢查陽性率顯著高于51～64歲者（0.84%），差有統計學意義（P

3討論

現代女性乳腺癌和宮頸癌發病率明顯升高，而一旦患病，將會給患者帶來極大的痛苦，可降低其生活質量，影響患者夫妻和諧及家庭生活，同時也威脅患者自身生命安全，因而必須開展有效的乳腺癌和宮頸癌篩查工作，并深入分析篩查結果，從而指導下一步乳腺癌和宮頸癌防治工作[8-10]。

目前，青島市黃島區已經開展多輪適齡婦女乳腺癌和宮頸癌篩查工作，乳腺癌和宮頸癌篩查范圍不斷擴大，篩查率不斷提高，惠及轄區內廣泛適齡婦女。2016年，青島市黃島區開展了廣泛的適齡婦女乳腺癌和宮頸癌篩查工作，本研究篩查結果顯示，乳腺行手診2000例，乳腺B超檢查700例，乳腺鉬靶檢查315例，其中發現乳腺BI-RADS 2級4例，乳腺BI-RADS 3級11例，乳腺BI-RADS 4A級3例，乳腺BI-RADS 4C級1例，其中1例為惡性腫瘤；在乳腺癌前病變檢出率和乳腺癌檢出率年齡分布方面，36～50歲和51～64歲年齡段比較，差異無統計學意義（P>0.05），可知36～64歲的適齡婦女乳腺癌發病率差異較小，應做好36～64歲適齡婦女的乳腺癌監測工作，及早發現異常表現。

在宮頸癌篩查方面，宮頸涂片2000例，宮頸巴氏異常率為1.15%；陰道鏡檢查200例，宮頸組織病理檢查100例，CIN 1～2級3例，CIN 2～3級1例，宮頸炎59例，宮頸炎癥率為2.95%，未發現宮頸惡性腫瘤和癌前病變，宮頸癌防治形勢較好。進一步分析宮頸癌篩查年齡分布情況，發現36～50歲（1.43%）宮頸巴氏涂片檢查陽性率顯著高于51～64歲者（0.84%），且36～50歲（3.93%）宮頸炎檢出率顯著高于51～64歲者（1.88%）（P

綜上所述，青島市黃島區適齡婦女乳腺癌和宮頸癌篩查工作開展良好，有效檢出了乳腺癌/宮頸癌及癌前病變，對于患者及早治療，改善預后較為有利。考慮到乳腺癌和宮頸癌篩查工作對維護女性健康的重要作用，應進一步完善相關篩查工作，提高篩查過程管理成效和質量控制水平，進而提高婦女兩癌篩查率。

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論文摘要：領導行為有效性研究一直是組織行為研究中的一個核心問題．以往的組織行為學和管理心理學研究多是從組織內部系統的角度出發的，一般強調的是領導者的個人特質、領導者的個人行為，以及領導者行為發生的情境．在近期的研究中，越來越多的研究者和管理人員把組織看作是處于競爭日益激烈、經濟全球化和信息化的大環境系統中的亞系統，在這一系統中，研究者依據不同的實踐與研究，確定了越來越多的影響領導行為有效性的權變因素，并在此基礎上提出了一系列新的領導模式．

1 領導行為有效性傳統分析模式的回顧

領導行為有效性研究領域存在著多種觀點和模式，但領導者的權力及其影響是各種模式的出發點．研究者認為權力與影響是領導者角色的核心，而領導者的權力是建立在追隨者需要的基礎之上的，因而領導者可以運用來源于不同方面的權力影響追隨者．圍繞領導者的權力及其影響這一核心，傳統和現代領導模式從不同的角度對領導行為有效性展開了論述。

特質與行為模式是最基本的兩種領導模式．這兩種模式的主要局限在于很少注意到領導風格在不同的情境下的效果．領導特質模式受到批評的主要原因在于其忽略了特質是如何與情境變量相互作用的．領導行為模式把注意力集中在領導者與員工的關系上，卻很少考慮這種關系發生的情境．后來的研究者針對這種忽略而提出了不同的權變模式．

權變的領導模式確定有哪些變量使得在給定的情境中某些領導特質與行為是有效的．權變的方法強調不同的情境、因素對領導者及其領導風格的重要性．研究者們一般認為有四個變量影響著領導者的行為：(1)領導者個人特質； (2)員工個人特質；(3) 隊特性；(4)圃隊、部門或組織的結構與任務．這些情境變量相互作用共同影響領導者行為風格的有效性．費德勒權變橫式、赫阿和布蘭查德的領導情境模式，以及弗洛姆 一加戈的時問驅動領導模式是早期影響較大的個權變模式．每種模式側重丁上述四個情境變量中的某一種變量：．

費德勒權變模式指出所有的領導者鄙有一個最小喜歡的同事特質(LPC)，這種特質穩定并決定特定的領導風格在何種情境具有效牢．費德勒權變模式強調績效是建立在領導者的激勵系統和領導者控制 影響情境的程度之上的結果 ，領導并要弭解情境的本質，選擇之匹配的適自：的領導風格．

費德勒領導權變摸式的局限性在丁以下方面．(1)研究方法受到質疑．使最不喜歡的同事的這種方法值得進一步論證．為 LPC是一維的概念 ，它暗含的意思是任務導向的領導者不關心他們與員工和副手的關系．(2)該模式有三個核心假設：個體 LPC得分在時問上是個常量；LPC得分不會改變；LPC得分代表了領導者的一種特質．這三種假設是否成立需要進一步論證．

費德勒領導權變模式認為，領導行為以情境中領導者提供給下屬的關系(支持)與任務(指導)行為的數量多少為基礎；同時，關系或任務行為的數量又是以追隨者完成任務所需的準備程度為基礎的．該模式指出領導者應選擇與下屬的準備水平相匹配的風格．該模式易于理解，建議領導者應經常檢查追隨者的準備水平，以便于確定在此情境下怎樣結合任務行為與關系行為才是最合適的領導風格．如果領導風格適宜，它也應能幫助追隨者提高他們的準備水平．因而，當組織發生了變革時，已有的領導風格也應加以改變以便適應變化了的情境．

該模式不足之處在于：(1)如果每個下屬的準備水平各異，領導者又怎樣去處理團隊中的這些不同的準備水平呢?(2)模式集中在一個情境素，即追隨者的準備水平上．在大多數情境中，其他的 素 ，如時間和工作壓力，也影響到領導者的行為選擇．當選擇領導風格時，這些 素也應考慮進去．(3)該模式假定領導蓍能輕易地改變領導JxL格去適應情境，事實上這是很難做到的．

Vroom， Jago在 1988年發展起來的時間驅動領導模式集中在管理者在決策過程中的領導角色上．該模式為領導者提供 -r建立在七種情境(權變) 素基礎上的五種領導風格．領導風格分布在從決定的(領導箭做出決策)到授權的風格(下屬或隊做出決策)的連續帶上．州解決方法矩陣或弗洛姆的以視窗為基礎的計算機系統可對情境做出診斷并得到最適合的領導風格．該模式還確認了伴隨每種風格的時問要求與其他成本．

應州該模式，要求領導者做到以下幾點：(1)對情境做出正確診斷，為這些情境選擇最佳領導風格．這樣的選擇將幫助領導者們做出高質量、及時的決策．(2)如果情境要求授儀，領導者就必須學會如何建直起受擁護的 目標 ，并確認完成目標的限制，然后讓員：決定如何在這些限制內最好地實現目標．(3)如果情境要求領導者獨 自做出決策，領導者就應意識到不要求他人參與決策所潛在具有的積極 消極后果．

該模式具有以下的不足．(1)不管推薦給領導者使用的風格是什么，大多數的下屬都具有強烈愿望 ，想參與到影響自己工作的決策中去．如果下屬們沒有參到決策之中，他們就極有可能對決策感到罔惑并口_對決策的承諾不夠．(2)領導者的能力制約著該模式的有效性．(3) 模式的假設叢礎是 ：決策是個單一的過程．而實際上，決策通常要經歷幾個循環并且是解決較大問題的組成部分．

2 領導行為有效性分析模式的新進展

關于：有效的領導特殊情境下的領導背，一些研究者后來對此做了詳細的探討，如歸模式、交易型領導模式、魅力型領導模式轉換型領導模式．

歸閑模式理論主張領導者對引起員工績效的原的解釋影響到領導者對員工的判斷．領導者的不同歸受到行為的三個維度的影響：特殊性、一致性與普遍性．領導者的歸 與員工的行為一樣影響領導者對員工們的績效做出的反應它認為，一旦領導者把績效問題歸【太】到下屬身上，領導者就較少可能給他們以支持 、輔導與提供資源．不僅如此，當下屬們發生失誤或很難完成任務時，領導者更傾向于對他們加以責備，而不是從情境上或領導者自身上去找原．閑而，領導者必須學會細心、公正 、系統地評價下屬．他們必須清楚造成績效問題的起因不同，處理也有許多不同的選擇，并且認識到選擇一個合適的補救方案的重要性．

交易型領導指的是主要通過在獎酬基礎上的即時交換來影響追隨者．領導者試圖為追隨者確定具體目標、實現目標的具體方式及實現目標將會得到的報酬．如果下屬偏離了特定的方式，其績效就要受到控制 ，并要采取正確的措施．該模式強調單位工作交換單位報酬(薪水 、紅利 、辦公室的大小等等)．交易型領導者傾向于盡量采用胡蘿卜(有時是大棒子)的方法確定績效期望 目標，向追隨者提供 任務栩關的反饋．對交易型領導而青，有 個主要成分是有助于追隨者實現績效目標的：偶然的報酬 一 領導著確定把實現目標與獲得報酬、澄清期望 、交換承 、提供資源、籌劃相互滿意的協議、進行資源淡判、能力上相互幫助以及為成功的績效提供獎賞聯系起來的途徑．塒例外情況積極管甲——領導暫監控追隨者的績效，如果有偏離準則的行為發生，則塒其采取強制性措施 ，并強化規則以防止過失．對例外情況消極管理——當問題變得嚴重的時候領導者進行，但等到失誤引起了他的注意時才采取措施．

魅力型領導指的是領導囂主要通過調動追隨者對愿景在情感上的承諾一系列價值準則的共享等途徑來影響追隨者交易型領導著依賴獎賞性、合法性、家性的權力源形成對比，魅力型領導者依賴的是參照性獎賞性的權力．廣義的魅力型領導概念包括以下的特性：強調共同的愿景價值觀；促進共享意識；坶想的行為模式；表現出來的力量．狹義的慨念指出魅力型領導只有在存在危機的時侯才會發生，這時領導者提出激進的愿景或觀點，追隨者在情感上受到此愿景與該領導者的吸引．

而轉換型領導指的是預期未來趨勢，激發追隨者理解并包容一種新的可能性的愿景，使追隨者成長為領導者，把組織或閉隊建沒為一個受到挑戰并得到同報的學習型集體．轉換風格的領導者通過一系列行為與能力來影響追隨者．轉換風格的領導者既善于挑戰又富有激情一 是正直的人．在組織的各級階層上，而不儀儀是在最高層中郡可能存在著轉換型領導．轉換型領導模式建立在交易型、魅力型領導模式及領導 模式的基礎上并做了拓展．塒一個領導者而言這個模式明顯是實施起來最全面以及最富有挑戰性的．

該模式主要追隨者有關，包括動機激發 、智力激勵、卵想化的影響及個人化的考慮．轉換風格的領導者做事像教練、導師、老師、幫助者、知己 咨詢者．轉換風格的領導培養一種合力．當人們一起創造出新的好丁個人努力結果的選擇途徑解決辦法時，合力就發生了．當人們以不同的方式看事物時組織獲得合力的機遇最大；也就是說，差異帶來機遇關系不會因為差異而破裂但卻會因為人們沒有理解差異的價值和沒有領會如何利用差異而破裂．學會思考雙贏的結果，并且學會為了理解他人而傾聽的人們能夠創造出合力．

上述所有模式都隱藏著這樣的假設，即領導者能夠并確實是具有影響力的．一些研究者對此提出了質疑．有學者于 1977年和 1996年提出領導者無關緊要的觀點，認為領導有效性與情境的特征有關，在某些情境中領導者很難對追隨者產生有效的影響，這表現在以下幾個方面：一些主要閃素可能是領導者無法控制的；領導者不能控制必需的資源；選拔的過程限制了領導者的有效性．領導者替代物指的是那些能在正式的領導者的位子上發揮作用并使領導行為變得不必要或不太重要的事物，如團隊的準則與凝聚力，超出領導者控制的正式報酬、組織的規章制度等．

3 總結

領導行為有效性的研究是當代西方領導理論研究的一個非常重要的組成部分，是頗受人們重視的．在學習研究過程中，塒各種學說，要小著剔除其糟粕，吸取其精華的思想，以促進我國領導科學的發展．同時應注意，任何一種模式都有明確的針對性和時代痕跡，是時代的產物；另一方面，理論上義保持著前后相繼的傳承關系．既受到理論自身發展慣性的影響又受到其產生重大相關問題的影響．在看待、分析一個模式時，成該把它同時放到理論自身傳承為縱向標樂和以時代背景為橫向標的綜合坐標系中去理解，才能還原這種理論的真實面目，才能辯證的去分析它．

參考書目：

[1]馮秋婷．西方領導理論研究．人民出版社，2()08．

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分布式領導是近十幾年來領導理論領域研究的熱點。在知識和信息化時代，知識型人才具有自主性、專業性、技能性特點。分布式領導作為一種新型領導方式，可對知識型人才進行有效管理。

【關鍵詞】

分布式領導；知識型人才

一、前言

分布式領導是當今具有較大影響力的領導理論之一，它引領了各國學者研究的熱潮。20世紀50年代，以澳大利亞社會心理學家吉布（Gibb）為代表，首次提出分布式領導，指出領導角色在團隊或小群體中可以進行成員共享。[1]當時此觀點并未引起過多關注。1968年，巴納德再次指明，領導角色可為組織成員共享。[2]直到20世紀90年代中后期，由于彼得.圣吉（PeterM.Senge）學習型組織理論“去中心領導者”和托馬斯.薩萬喬尼“領導者的領導者”思想影響深遠，[3]分布式領導受到廣泛關注，步入21世紀，分布式領導快速發展。

二、分布式領導概念和模式

西方學者對分布式領導進行了較深入研究，斯皮蘭的觀點具有代表性。他認為分布式領導是領導者、下屬和情境三者的互動過程。[4]領導實踐是領導、追隨者及情境相互作用的結果，情境的變化使得領導和追隨者發生變化。領導者不再是固定的正式組織角色，而是在領導實踐中因情境或任務結構變化相應承擔領導角色的成員。組織成員中任何人都可以成為領導者。分布式領導具有兩大特點：第一，分布式領導是動態的過程，領導角色是流動的。分布式領導行為中的領導不是唯一的，團隊或組織中任何成員都有可能成為領導行為實施者。第二，分布式領導過程中，分布的不是領導職位，而是領導影響力。領導影響力的形成依賴于組織成員的專業知識或技能，組織成員要有廣泛的知識或是專業技能作為領導影響力的支撐。西方學者雷斯伍德團隊通過對美國195所小學的實證研究，發現分布式領導不同運行模式對學校組織和學生成就產生不同的影響。[5]雷斯伍德將分布式領導分為計劃性聯合、自發性聯合、自發性錯位和無序性錯位四種模式。計劃性聯合是指領導者實施任務事先與組織經過計劃和協商；自發性聯合是領導者實施任務沒有提前協商，組織成員能憑經驗或感知遵守默認規則進行協作；自發性錯位也是沒有事先計劃協商且組織成員間沒有協作；無序性錯位是組織內部成員相互獨立，拒絕聯合的一種狀態。經過研究發現，計劃性和自發性的聯合模式對于短期的組織變革都有重大影響，而在長期組織變革中，計劃性聯合對組織效能影響最大且積極。

三、分布式領導在知識型人才管理中的應用

21世紀是信息和知識經濟時代，知識型人才成為企業發展的主力軍和核心競爭力。我國學者張向前指出，知識型人才具有自主性、較高的素質、高成就動機、創造性及一定驕傲性的特點。[6]知識型人才特點決定他們看重社會對其的尊重與認可。相較于一般企業員工，知識型人才不畏懼權威，傳統的領導管理方式對其不具較強約束力。知識型人才在企業中追求自主及自我實現，因此，分布式領導可以實現對知識型人才的有效管理。研究表明，分布式領導的計劃聯合模型能夠對組織效能產生重大積極影響，而計劃聯合模型實現要求領導分布計劃性、參與性與協同性的統一。

（一）計劃性是領導分布的基石

計劃性比無序性的領導分布能發揮更大組織效能。團隊成員之間事先熟悉組織任務和結構，有計劃的實行領導分布能夠提前預計和規避風險，能在不同情境環境下找到合適成員擔當領導職責，為實現組織目標或任務提供保障。因此，在組織或是團隊中，知識型人才組成的多元化和專業化有利于分布式領導的實現。再者，計劃性領導分布需要組織成員之間有明確和共同的組織目標，設置共同目標對分布式領導的實現必不可少。

（二）全員參與是領導分布的關鍵

分布式領導實質是領導影響力的分布，以知識的專業性或是技能性為依托產生的號召力。領導影響力的分布離不開成員的參與，組織成員之間未能有共同工作目標和任務，未能積極參與，不可能有互動和合作。成員沒有參與，那么在情境過程中不能形成自身的領導影響力，也就意味著任務結構發生改變時，成員不能有效發揮自身專業技能或知識產生領導魅力，這不利于領導力的分布，也不利于成員成長和組織目標的共同完成。因此，在管理過程中，傳統領導角色要善于授權與分權，充分調動組織成員的積極性與參與性，以在不同情境下，領導力能有效分布，促進組織目標的實現。

（三）組織成員之間的協同是分布式領導實現的保障

分布式領導的協同包含兩層意思：第一層是成員之間要有互動合作性；第二層意思是組織的領導者之間需要具有合作性。分布式領導的實踐離不開領導者、追隨者以及情境三要素之間的聯結互動。沒有成員之間的互動與合作，職權領導間的支持與合作，面對復雜環境，組織任務難以完成。協同在領導分布過程中要求對領導分布計劃性和參與性的認同與實踐，以保障分布式領導的順利實現，產生積極效果的組織效能。分布式領導共享領導角色，讓組織中任何成員都可以擔任領導，充分發揮各自的知識特長，滿足了知識型人才自主性和高成就感的需要；領導力的分布取決于任務情境及組織成員知識的專業與技能性，在任務的合作與完成過程中，組織成員相互學習，共同進步，提升自身學習能力和專業技能，促使成員學習共同體化。組織共同體化利于分布式領導的再次實現，產生良性互助循環。21世紀是人才的時代，管理好知識型人才，創造了財富。分布式領導順應時代，將成為管理知識型員工的新型領導方式。

作者：熊愛玲 單位：三亞學院管理學院

參考文獻：

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【關鍵詞】變革型領導；人力資源；系統整合；路徑選擇

一、研究背景

當前，中國全面深化改革、“大眾創業、萬眾創新”等舉措，推動各類社會主體成立、改革、兼并、重組的速度加快，人力資源在社會組織間快速流動，知識經濟帶來的創新性要求越來越突出，個體對自我價值的實現更加重視。如何加快人力資源系統整合，激發員工個體內在動力，盡快形成具有高度凝聚力的組織團隊，是一個緊迫而現實的課題。變革型領導是由美國政治社會學家伯恩斯在20世紀80年代提出的，是繼領導特質論、領導行為論、領導權變論后，領導理論的又一創新發展。它強調通過激發個體的高層次需求和潛在能力，使員工超越個人利益關注，為了集體利益相互合作、共同奮斗。［1］而人力資源整合是指運用制度、激勵、文化等手段，促使組織與個體在目標、愿景、價值觀等方面相互適應，從而達到增強團隊凝聚力的目的。［2］在對象上，兩者都是以組織及其個體成員為主要對象，研究領導者與個體成員的相互關系，從而形成最優組合；在目的上，兩者都是為了增強組織團隊的凝聚力，構建個人與組織命運共同體；在方法上，兩者都包含了運用價值重塑、精神激勵、文化影響等手段，引導、規范組織成員的行為。當然，變革型領導是一種領導理論，而人力資源整合是一個實踐課題。運用變革型領導理論指導人力資源整合實踐，正好契合了新形勢下人力資源系統整合的方向、重點和要求，具有很強的理論和現實意義。由于中西方文化、政治體制等諸多差異，變革型領導、人力資源整合等課題提出后，盡管國內在一段時期進行了研究，但主要集中在理論原理和機制論證上，實踐探索僅僅局限于某個具體行業或企業，關于變革型領導運用于人力資源系統整合的研究很少。本文旨在從應用角度研究變革型領導對人力資源系統整合的影響、人力資源系統整合應當堅持的原則以及路徑選擇，為人力資源系統整合提供新的實踐參考。

二、變革型領導對人力資源系統整合的影響

與傳統交易型領導模式、行政指令模式下的人力資源整合相比，用變革型領導理論指導人力資源整合實踐，無論是在行為指導、工作重點上，還是在路徑選擇、主導力量上，都發生了明顯變化。它從人的安排使用轉到人的發展培養上來，更加突出人的因素在組織發展中的決定性作用，更加注重發展愿景、價值觀念、文化傳統、心理契約等無形因素的影響，對于提高人力資源整合實效、促進人的全面自由發展，無疑具有一定的進步作用。具體來講，至少有四個方面的變化和影響。1.從突出體制重組向價值重塑轉變。傳統人力資源系統整合模式，主要是通過體制變革、崗位調整實現整合，如果處理不好常常帶來失效風險。在變革型領導情境下，人力資源系統整合注重從價值觀影響入手，通過構建共同愿景等多種手段，讓員工的關注重點從個人利益轉到單位的發展目標上來，并且相信在為單位奮斗中能夠實現個人價值，愿意與單位一同成長。2.從突出物質獎勵向精神激勵轉變。福利待遇是體現員工個人價值、激發工作動力的一個十分重要的因素。在絕大多數情況下，高薪仍然是吸引人才的一個重要因素。但在領導實踐中，這種激勵方式受成本控制、績效評估等諸多條件限制，特別是在黨政機關及事業單位中，加薪涉及因素更多，而且這種方式所產生的效果往往很短暫，加薪后員工又會很快形成新的預期，如果形成“拿多少錢干多少事”的心理效應，對單位和個人發展都不是一個積極因素。在變革型領導情境下，人力資源系統整合注重通過領導魅力、人文關懷、精神鼓勵、教育培訓等方式，使員工在工作中產生被需要感、被尊重感、成就感、歸屬感，體會到個人價值的實現，進而形成持久的激勵效應。3.從突出計劃控制向目標牽引轉變。在傳統的人力資源系統整合中，十分強調通過科學的崗位分工、任務安排、工作計劃、操作流程、過程控制和績效評估，讓單位內部各個部門、各個人員形成一個規范有序、高效運轉的體系，進而產生強大的整體合力。這是許多體制內單位最主要的人力資源系統整合方式，它依賴于強有力的領導和計劃，但在快速發展變化的環境中，容易因為應變不足而產生系統性風險。在變革型領導情境下，人力資源系統整合主要通過構建共同的愿景目標和個人發展愿景，分階段細化成長目標，有效調動個人的主觀能動性，并且通過適當的心理賦權，增強個人的自主協調和適應能力，這對知識密集型和創新密集型組織尤為重要。4.從突出強制結合向互動融合轉變。傳統的人力資源系統整合，是一種自上而下的集中組織模式，注重通過考核、培訓發現各個崗位所需的人才，形成特定崗位的能力素質標準，進而知人善任、科學安排，形成團隊整體能力。但這個過程中，由于個體需求和整體安排不可避免地存在“不對稱性”，容易讓員工產生不滿、憂慮甚至對抗情緒。變革型領導情境下的人力資源系統整合，強調要把領導者與下屬聯系起來，構建一種常態互動影響模式，使雙方在工作磨合中不斷提高認識、動力和能力，從而促進新團隊合作模式、共同價值和精神文化的形成。

三、變革型領導情境下人力資源系統整合應當堅持的原則

變革型領導理論為人力資源系統整合提供了目標和要求，也是推動人力資源系統整合優化的一種思路、手段和方法，設定了一種整合行為模式。在變革型領導情境下，推進人力資源系統整合是一項創新實踐，其行為模式選擇至少應該遵循以下三項原則。1.堅持以人為本原則。變革型領導情境下的人力資源系統整合，應以人的全面自由發展為目標，圍繞員工愿景的形成、能力的激發、工作的激勵、效果的評估，形成一整套措施辦法。在塑造員工愿景時，可采取入職培訓、單位文化教育等形式，在單位發展共同愿景的前提下，引導員工確立發展目標，幫助員工制訂職業規劃，切實把相對虛化的愿景變成可操作的規劃。在能力激發上，應將員工能力素質培養納入整體規劃，定期組織職業培訓、對外交流，為其提供學習成長的平臺，否則，激發潛力就是一句空話。在工作激勵上，最重要的是通過一整套待遇、培訓、晉升等機制，把高層次需求的激發效應轉化為其他低層次需求的滿足效果，讓員工感到其他需求得到滿足是自然而然的事，從而更加努力地為實現單位目標而奮斗。2.注重整合過程民主。變革型領導情境下，激發員工內在的動力，需要在民主、透明、寬松的環境下進行，切實讓員工感受到被尊重，從而形成主人翁意識。人力資源系統整合行為是否科學合理，直接決定著員工的感受，因此確保過程的民主化、科學化十分重要。要通過全程有效的交流溝通，征求員工的意見建議，最大限度地減少整合過程中的主觀臆斷因素，提高整合行為的有效性，擴大政策的受益面，使員工真正成為人力資源系統整合過程中的主導力量。3.強化心理契約作用。傳統的人力資源系統整合主要是通過一系列合同、規定和制度，明確組織與員工的責任、義務和期望。而變革型領導情境下，整合行為選擇的關鍵在于形成員工和組織之間關于責任和義務的一系列信念。這是一種心理期望，是一種無形的、隱喻的、非紙面化的東西，卻是激發員工積極性、創造性的最重要部分。［3］這就要求領導者在確定共同愿景時，加強溝通交流，形成員工與組織對彼此權利和義務的一種正確認識，使彼此都能從發展中獲益，確保單位發展規劃和員工職業規劃相契合。在日常工作環節，暢通心理期望的表達和交流渠道，提高員工對單位運行的參與度，注重營造尊重人才、開放民主的良好氛圍，滿足員工心理上被認可、信任的需要。在階段性目標實現后，應注重將心理預期轉化為實實在在的職務晉升、能力提升、薪酬待遇、精神榮譽等結果，讓員工的心理期望真正得以實現，否則，一旦員工感覺個人需求沒有得到充分滿足，就會破壞之前形成的心理契約關系，從而影響人力資源系統整合的效果。

四、變革型領導情境下人力資源系統整合的路徑選擇

在變革型領導情境下，探索行之有效的人力資源系統整合工作路徑，是推動變革型領導從理論向實踐延伸的重要課題。要緊貼不同單位人力資源實際，堅持理論與實踐相結合、傳統理論與創新理論相結合、構建有形組織體系與塑造無形價值理念相結合，注重通過目標引領、精神激勵、文化整合等方式，充分體現以人為本思想，提升人力資源系統整合效率。在具體路徑設計上，應把握好以下幾個環節。1.前提是建立科學的體制機制。推進變革型領導情境下的人力資源系統整合，必須首先構建一套有利于整合理念落地的體系，其核心要素至少有三個方面：一是扁平化的組織結構。壓縮組織層級，減少領導職數，以促進成員間信息和知識的交流與共享，增強組織活力，營造合作、民主、自由、寬容的氛圍。二是精細的崗位設置。通過細化并明確每個崗位的能力標準、發展方向、上升通道，讓每個人都知道當前需要干什么、下一步怎么發展，為員工提供可預期的成長路徑。三是全面的評估機制。通過對各個崗位工作全過程的詳細評估，既看當前效益又看未來發展，既看工作過程又看最終結果，既看直接效益又看潛在影響，確保準確評價員工個人價值，并及時轉化為職務、薪酬等直接激勵。2.核心是設置共同的發展愿景。變革型領導情境下人力資源系統整合成敗的決定性因素，就是能否設立一個遠大目標，真正把所有人凝聚起來。具體到一個單位的愿景設置，需要滿足三個條件：一是真正代表未來發展的方向，能夠為員工展現一種振奮人心的未來圖景。二是與員工發展預期相結合，通過有效的制度設計，能夠讓員工在單位發展中實現自我價值，真正形成命運共同體。三是目標實現路徑清晰、可操作性強。理想再遠大，如果缺乏可行的實踐途徑，最終會失去對員工的激勵作用。3.關鍵是塑造融合的價值理念。單位核心價值理念對組織成員具有強大的凝聚力，能夠將員工的個人成長與單位發展緊緊聯系在一起。［4］塑造能為員工所認同的價值理念，應堅持從傳統與未來的結合上入手，既要深入挖掘單位建設、發展進程中形成的傳統精神內核，又要著眼未來發展注入新的時代內涵；應堅持從單位發展和員工特質的結合上入手，注重從員工的價值取向、發展追求、精神品質中提煉、總結契合單位工作性質特點和發展需求的核心理念；應堅持從有形教育與無形影響的結合上入手，在加強單位核心價值的宣傳、教育、培訓等工作的同時，關注組織和成員之間無形的、內隱的期望，切實不斷激發單位持久的發展動力。4.基礎是關心員工的內在需要。馬斯洛的需要層次理論將人的需要分為生理、安全、社交、愛與尊重、自我實現五個層次，低層次需要滿足了，就會產生高層次的需要。這也是變革型領導的重要理論基礎，但在實踐中需要結合具體工作進行研究。變革型領導情境下的人力資源系統整合，關注的重點是如何直接通過領導方式的改善、制度機制的設計、價值理念的塑造，激發員工的尊重、自我實現等高層次需要，最大限度地發揮人的潛力。其邏輯起點就是要通過加強領導層與員工的溝通，及時了解員工的需要，形成領導目標與員工需要良性互動的機制，以有針對性地采取激勵措施。需要強調的是，激發高層次需要，不是抑制低層次需要，而是形成高層次需要引領的局面，否則就可能出現改革前的體制困境。綜上所述，變革型領導情境下的人力資源系統整合是一個新課題，其應當堅持的原則、路徑選擇、實際效果等，還需要在具體實踐中進行論證、總結和提煉，以增強理論的適用性、操作的規范性和結果的實效性，推動人力資源管理不斷邁上新臺階。

參考文獻：

［1］陳永霞.變革型領導作用機制探討：基于工作嵌入的視角［J］.經營管理者，2016（19）：101-102.

［2］李艷華.人力資源整合問題探究［J］.商場現代化，2010（32）：137.

篇9

論文摘要：本文在對一種新興的領導方式一一隱性領導的思想淵源、概念、理論差娜出和特征進行介紹的基礎上，結合知識經濟時代知識員工的特性，提出了運用隱性領導對知識員工進行管理的獨特優勢和實踐途徑.

一、引言

隨著知識經濟時代的來臨，知識的創造、傳播、共享和應用，成為企業保持其持續競爭優勢的關鍵。作為知識的載體—知識員工，在知識的創造、傳播和應用中發揮著無可替代的作用，他們已經成為知識經濟時代的工作主體，在企業中處于核心地位。然而，近年來越來越多的企業對知識員工的領導面臨著嚴重挑戰:傳統的領導方式難以適應知識型員工的特點，知識員工激勵手段不足，管理成本上升，流失率過高等問題日趨嚴重。如何對知識員工進行有效領導，以最大程度地激發他們的活力和創造力，使他們釋放出巨大的創造潛能，不僅是企業面臨的現實問題，也是企業實現可持續發展的核心問題。

隱性領導是國家行政學院的劉峰教授在2003年相對于傳統的外顯領導而提出的一種新的領導方式。劉峰教授并沒有給出明確的定義，只是指出它是以下屬為中心，以領導行為的內隱為根本，領導者主要通過設計和改變環境及條件，提供引導、支持和服務等手段來對下屬施加無形的領導力，它強調領導的軟性和柔性控制，讓下屬在不知不覺中接受了領導。自這一概念提出以后，相關研究多停留在概念解釋層面，很少將其與具體的領導實踐結合起來，對實踐的指導性不強。另外，理論界缺乏隱性領導與知識員工的相關研究，如何運用隱性領導這一領導發展的大趨勢，對給組織績效帶來重要影響的知識員工進行領導，值得探討.本文在對隱性領導的思想淵源、理論基礎和典型特征進行分析的基礎上，重點探討了隱性領導在知識員工管理上的獨特優勢，并進而指出了隱性領導的理念和方法在知識員工領導實踐上的應用。

二、隱性領導在知識員工領導方面的獨特優勢

與其它領導方式相比，隱性領導有獨特的特征和優勢。它強調非權力作用，主要依靠非權力因素來施加影響，來提升領導效果的目的。它具有非外部性和非獨立性的特征，非外部性指其作用是不易被觀察、被測量的，是人的內心的一種體驗和感受;非獨立性指是隱于管理之中的，與管理優勢互補，共同發揮作用。

1.隱性領導適應了外部快速多變的知識創新環境。具有更多隱性元素的領導方式增加了下屬的工作自主性，有利于提高組織運作的柔性和適應力，營造知識創新的氛圍，形成一種創新支持型文化，減少組織因知識屏蔽而產生的知識延遲，進而提高適應外部環境的能力。

2.隱性領導符合了知識員工觀念的轉變趨勢。知識員工在觀念上已把工作從過去的謀生手段轉為了謀事工具，與領導的關系傾向于合作，而不再是被使用，越是高尖端人才越重視個人事業的成功和自身價值的被認可。領導者放低自身姿態，融入下屬，這正符合了知識型員工觀念的轉變趨勢，體現了對知識和人才的尊重。 3.隱性領導穩定了知識員工隊伍，減少了核心人才的離職率.知識創新的連續性和關聯性主要依賴于其內部知識員工的穩定，而知識員工的難于管理和駕馭又具有普遍性，特別是關鍵崗位、可替代性差的員工的離職將直接影響到一個組織知識創新能力的保持。隱性領導方式的幾大特點都有利于留住組織核心人才，穩定知識員工隊伍。

三、隱性領導在知識員工管理中的具體應用

在實際管理過程當中，應結合知識員工的特點，運用隱性領導的方式和手段，求得滿意的領導效果。

1.設計富含支持力和感染力的領導情境，通過情境影響使知識員工主動產生領導所期望的行為。領導情境一般包括領導者、領導目標和任務、領導者與被領導者的關系、制度、組織結構、文化、輿論、氣氛等多方面的因素。其的設計有三個重點:一是領導體制和領導制度;二是領導文化和組織規范;三是和諧的領導關系。知識員工自主性強，更加注重也更易于接受領導者的非權力性影響力，強調主動參與，而不是被動領導，設計領導情境正是為了最大限度地調動知識員工的積極性、主動性，激發其創造潛能。實踐證明，情境的感染力更為持久更為深刻。領導者要充分發揮情境對員工的感染作用，關鍵就是要創造良好的群體心理氛圍。

2.引導知識員工積極參與，創建共同愿景，滿足其較高的需求層次.知識員工比一般員工更注重尊重和自我價值的實現，他們渴望通過創造性的工作充分展現個人才智，實現自我價值。對知識員工的這一需求的滿足過程正是組織共同愿景的實現過程。隱性領導強調的柔性領導藝術能夠使領導者通過與知識員工的充分有效的溝通，達成對共同愿景的認同和支持，從而使知識員工為實現共同愿景和個人價值的統一目標而努力。

篇10

關鍵詞：變革型領導 教養環境 情緒智力 工作環境

一、引言

變革型領導通過讓員工意識到所承擔工作任務的重要意義，激發下屬的高層次需要，促使員工為了組織、團隊和部門的利益而超越個人利益，并達到超過原來期望的結果。變革型領導是現代組織應對組織變革的有效策略（Turner，Barling，& Zacharators，2002）。

目前關于變革型領導的研究主要集中于領導有效性及其作用機制。李超平、田寶和時勘（2006）歸納了領導有效性的測量指標，包括績效和情緒反應。績效指標如客觀績效、主觀績效等；情緒反應指標如員工滿意度、對領導的滿意度、組織承諾與組織公民行為等。許多研究結果都表明變革型領導與領導有效性的正向指標呈正相關，而與負向指標呈負相關。隨著對變革型領導的理論建構和實證研究的不斷深入，研究焦點逐漸轉向變革型領導有效性的作用機制。這些機制大多涉及中介變量及調節變量的作用。宋繼文、孫志強和孟慧（2009）從三個方面概括了變革型領導的影響路徑，（1）心理認知的重新定位，如心理授權、自我協調、集體效能及組織認同等中介變量；（2）對社會關系的重新評價，如領導-成員交換理論、社會交換及組織公民行為等；（3）對工作環境的重新詮釋，如內在動機、核心工作特征、信任、心理安全和組織公平。

二、變革型領導的前因變量

我們不僅要看到變革型領導行為對組織管理和發展的有效性，更需要了解變革型領導行為是如何產生與發展的。對變革型領導行為的形成因素和發展條件進行考察將有助于組織科學選拔和培養變革型領導，并努力設計和改善工作環境以激勵變革型領導行為。影響變革型領導的前因變量有很多，下面就個體的教養環境、情緒智力及工作情境等方面進行論述。

1.教養環境

家庭環境對領導者的發展與成長具有的重要意義（Murphy，2011）。Bass認為，當父母給孩子提供刺激性環境、做決定的機會、鼓勵和接受時，這些因素能發展孩子作為領導者的潛能。研究者對可能存在的影響成年后領導風格的形成因素提出了假設，如個性特點、特有的成長環境、支持性的教養模式、勝任感及早期的領導經驗等，這些可能是成人領導行為形成的重要根源。

Avolio，Rotundo和Walumbwa（2009）在對教養方式和破壞次要規則對領導行為影響的調查中，發現了權威型教養方式在預測正式及非正式領導角色數量中的作用。那些報告父母是權威型的、溫暖的、對孩子能及時反應的個體在工作中承擔了更多的領導角色。父母權威型的教養方式與高中生和創業者的早期創業能力及領導行為有關（Schmidtt-Rodermund，2004）。Pamella，Oliver，Gottfrid，Rebecca和Reichard（2011）探討了青少年生活在支持性和智力激發的家庭環境中的各種因素與成年早期領導者的變革型領導行為的關系，這些積極的家庭環境因素與變革型領導呈顯著相關。這表明良好的早期教養環境能夠有效培養孩子的責任感，形成積極的自我評價，妥善處理生活事件并作出有益的決定。總之，這些實證研究確認了家庭教養環境對發展個體領導潛能極為重要的影響作用。雖然很多研究并未直接指向變革型領導這一概念，但研究中所述的領導品質在很大程度上是變革型領導魅力的內涵體現。

2.情緒智力

Mederian和Sosisk（1996）提出情緒智力與變革型領導關系密切，很多員工都將情緒智力看作為變革型領導的必備品質之一。情緒智力包括自我意識、情緒管理、自我激勵、同理心及社交關系管理。其中，同理心是變革型領導行為如個性化關懷的必要能力。同理心是指個體通過自身的敏感性、社交自信等特質來對他人不斷變化的情緒狀態進行識別并作出恰當的反應。領導者對下屬情緒狀態的感知能力能有效地預測變革型領導行為（Rubin，Munz，& Bommer，2005）。Sosik和Megerian（1999）的研究發現情緒智力的另一個成分自我意識也能有效預測變革型領導行為。自我意識是指個體進行自我觀察的能力。自我意識較強的領導能更好地把握工作目標和工作意義，也能為下屬提供和展現出工作的意義和價值，激勵其達到超出期望的成果。Barbuto和Burbach（2006）進一步證實了情緒智力的五個方面均與變革型領導呈顯著正相關。

變革型領導需要領導者影響下屬對現實的看法。要對個體看待世界的方式產生變革型影響，首先要理解個體的認知行為方式。變革型領導顯示出一種下屬觀念的意識，并且對這些觀念形成同感。同理心、同感和觀點采擇的內涵在很大程度上一致。觀點采擇是指從他人觀點的角度感知情形的心理行為。個體的觀點采擇能力對其社會交往產生廣泛的影響，同樣也會對工作環境中的人際關系產生潛在的影響。Gregory，Moates和Gregory（2011）的研究發現，領導者的觀點采擇能力與下屬對其領導行為的認知呈正相關，這意味著理解下屬的認知風格有利于領導者對下屬施加影響。因此觀點采擇是一種促發變革型領導的認知技巧。

3.工作情境

變革型領導行為可以通過訓練獲得（Parry & Sinha，2005），工作環境會影響訓練轉變的程度。Karina和Bryan（2011）發現，情境因素和工作條件與變革型領導行為存在關聯。特定的情境特征如需要認知資源參與加工的問題解決、頭腦風暴和評價情境以及領導者感到能夠掌控的穩定的工作環境，可以促進更多的變革型領導行為。領導者對工作環境的感知與其自我報告的變革型領導行為存在相關，高認知需求和有意義的工作會使領導者做出更多的變革型領導行為，如認知挑戰的情境以及對整體挑戰性環境的感知，能夠預測變革型領導行為。

Sparks和Schenk （2001）發現變革型領導能夠激發下屬形成穩定的意志和決心，而這是以領導者感知到的工作意義及體驗到自己在工作環境中的所屬位置為前提的。領導者只有在自己看到職業前景并理解自己的價值更適合在哪些領域發揮其最大功效的條件下，才有可能成為下屬的角色榜樣。

可見，早期教養環境塑造和影響領導者的人格、態度及自我評價等，發展了其最初的領導潛力和領導魅力；而領導者在與下屬交流、制定工作計劃、作出決策等各方面，都需要其表現出較高的情緒智力，注重員工的個人感受，關心員工的個人成長和發展，以自身的魅力和能力吸引和激勵員工開展工作，支撐變革型領導行為的發生；而工作情境是領導者施展其領導才能的場所，決定了變革型領導和員工所要面臨的工作特征和任務。

三、展望

首先，現有研究大多通過自我報告的方式來測量變革型領導的能力或潛力，較少從下屬、同伴或者合作者的角度來對其進行測評。在有關變革型領導早期經歷研究方面，多數研究是以個體對其早期經歷的回顧為研究手段，這可能會受到如遺忘、更改、重構等與問題的影響，或者以現在的視角來理解過去的經歷而造成研究結果的不準確。其次，文中所提及的認知因素方面，著重與領導者的情緒認知，較少從其他認知角度去探索變革型領導所特有的認知結構。最后，領導與下屬的行為應該是一個相互作用的過程，而從下屬的角度去預測變革型領導行為的研究還較少。未來的研究可以采用更加豐富的評價方式對變革型領導進行評價。此外，研究者亦可從信息溝通、情緒、決策等高級認知加工角度來考察變革型領導所獨具的認知特點。

參考文獻

[1]李超平，田寶，時勘.變革型領導與員工工作態度：心理授權的中介作用[J].心理學報，2006，38（2）：297-307

[2]宋繼文，孫志強，孟慧.變革型領導的中介變量：一個整合的視角[J].心理科學進展，2009，17（1）：147-157

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[5]Gregory， B. T.， Mostes， K. N.， Gregory， S. T. An exploration of perspective taking as an antecedent of transformational leadership behavior. Leadership & Organization Development Journal，2011（32）：807-816