業績才是硬道理范文

導語：如何才能寫好一篇業績才是硬道理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

這是工銀瑞信基金公司固定收益部總監杜海濤在致投資者的一封信中，曾寫下的一段肺腑之言。

在踏入債券投資行業以來的14年里，杜海濤幾乎經歷了公募債券基金發展的全部歷程，而加盟工銀瑞信公司，與同事一起組建心目中的固定收益團隊，更讓他們深刻理解到信托制度的真諦、理解了固定收益產品的投資本質。

秉承上述投資情懷，工銀瑞信固定收益團隊以為持有人創造“絕對收益”為核心目標，在投資方面屢創佳績。Wind資訊顯示，截至9月5日，今年以來首募規模最大的工銀7天理財B類和A類的7日年化收益率，分別達到3.608%和3.323%，遠超一年定存。在披露業績的短期理財基金中，工銀7天理財B自成立以來的7日年化收益率始終位列第一。

從工銀強債、工銀添頤，再至工銀7天理財，工銀瑞信為何能在固定收益投資方面屢有創新且業績長期優異？《投資者報》了解到，這不僅與其背靠銀行，深諳銀行儲蓄客戶的產品需求之道有關，更重要的是，與其多年來持之不懈的致力于鍛造一個強勢固定收益團隊緊密相連。

唯有堅持市場化發展

根據Wind資訊2005年至2011年末的數據統計，銀行系基金公司整體的基金管理規模年復合增長率為44%，大幅超越行業平均30%的水平。其中，工銀瑞信、交銀施羅德、中銀和民生加銀的年復合增長率都超過60%。

這樣的增長速度無疑令同行艷羨，與之相伴的，認為銀行系公司全憑渠道優勢領先的聲音也一直存在。

但從過去7年多的發展實踐看，在基金業這樣一個高度競爭、高度透明的行業里，銀行系基金公司和其他公司一樣，唯有堅持市場化發展方向，提供良好的投資回報和周到的客戶服務，才能得到客戶的信任并不斷發展壯大。

《投資者報》通過對2005年至2011年末的數據統計進一步看到，銀行系基金在銷售渠道上的“優勢”并不等于“勝勢”。同樣是銀行系公司、同樣有“渠道優勢”，但既有基金管理規模年復合增長率遠高于行業平均的公司，也有遠低于的；作為非銀行系的基金公司，也存在同樣情況。

一位基金界人士向《投資者報》坦陳，與非銀行系公司相比，銀行系公司其實面臨不少特殊障礙。

“銀行系公司旗下基金不能由股東行托管，這種情況并不利于各股東行在銷售上做大力支持；不得投資買賣股東行和托管行發行的證券，也不得用于購買其股東發行和承銷期內承銷的有價證券；旗下貨幣基金不得與股東行做交易。相對于其他基金公司，這些都是對銀行系的特殊限制措施。”他表示，工銀瑞信等銀行系基金公司取得上述成果，充分顯示出其內在的競爭力。

在他看來，銀行系公司相比非銀行系的真正優勢在于——前者能比后者更加了解廣大銀行儲蓄客戶的需求，從而可以設計出更加符合客戶需求的基金產品。此外，銀行系公司更有利于與銀行合作推動產品和服務的創新，比如實現貨幣市場基金的支付功能，縮短基金清算周期等，“在這方面，銀行系公司能有效改變目前行業產品服務趨同，陷入價格惡性競爭的不良局面。”

業績好才是硬道理

這位人士向《投資者報》強調，基金業是一個高度競爭的行業，無論是銀行系還是非銀行系公司，是否能給持有人帶來良好的業績回報，才是硬道理。

《投資者報》對Wind資訊 2005年至2011年末的數據統計顯示，銀行系基金公司多數年份的固定收益類產品業績好于行業平均水平，其中工銀瑞信、建信歷年的債基業績均顯著好于行業平均水平。

從工銀瑞信的表現看，在“股債雙殺”的2011年，該公司固定收益的業績和規模仍然取得良好發展。從工銀四季到工銀添頤，再至工銀保本，工銀瑞信2011年發行的3只低風險基金，當年均實現正收益。

進入2012年，工銀瑞信固定收益團隊的業績仍十分突出。

截至8月31日，公司旗下兩只成立超過三年的債基——工銀強債和工銀添利成立以來的回報率分別超過46%和33%，其中強債業績超過基準達23.82%；工銀添頤今年以來凈值增長率9.26%，同類排名第3；工銀添利今年以來凈值增長率8.20%，同類排名第6；工銀雙利今年以來凈值增長率8.13%，同類排名第6；工銀四季近三月同類排名第一，今年以來凈值增長率10.49%，同類排名第一。

相關數據進一步顯示，工銀瑞信成立以來為投資者帶來的回報也較為可觀。Wind數據顯示，2007年至2011年，A股市場基本經歷完整牛熊周期，五年間，57家基金公司創造的利潤平均合計僅為32.92億元。其中工銀瑞信為持有人創造利潤達94.37億元，利潤排名躋身前五。

固定收益“夢之隊”

在海通證券高級基金分析師單開佳看來，產品的管理業績與公司投研團隊的實力息息相關，相對于偏股型基金，大部分基金公司對固定收益投資重視程度有限，一般僅配置2～3名投研人員。

而目前工銀瑞信有一支多達23人的固定收益團隊，其中公募基金經理6名，專戶年金基金經理4名，研究員7名，交易員6名。基金經理平均從業年限近9年，并設立了5人組成的投委會。

如此陣容在國內基金業可謂相當雄厚，這也從另一個側面反應出，工銀瑞信在固定收益方面投入力度很大，與多數基金公司僅是將固定收益作為完善產品線的一項補充，有天壤之別。

篇2

鵑子和小蘭由于各自的管理理念不同，分別創業組建了各自的美容院，發誓比比看，誰能賺到更多的錢。

鵑子是個擁有理想主義情結的人，做事一向追求完美。她想，企業做大，首先必須有一套先進的企業管理制度；有了這些先進的管理模式，只要能夠有效管理和合理評估每只理想主義的人的工作，在一個完善的管理團隊中，所有的人各司其職，就可以推動企業方陣朝著既定的目標邁進。

小蘭做事一向實際。她想，企業最終必須靠業績說話，而良好的業績首先必須有良好的銷售。于是她通過分析客戶需求設立美容院療程，又通過銷售結果分析客戶需求的變化。她也設立了一套很好的激勵制度，重獎當月為銷售做出重大貢獻的結果導向的人。

一年過去了，雙方比較創業的結果，鵑子美容院的業績不如小蘭的一半。鵑子大惑不解。花了這么多錢設立的管理體系怎么會不管用？

賺錢才是硬道理

也許寓言中的問題也正在困惑著我們許多美容企業的老板們，尤其是剛開始創業的企業老板。

鵑子的根本錯誤在于，她忽略了創業階段賺錢才是硬道理的準則。創業時期是結果導向而非過程導向的，希冀通過規范、完美的過程設計來達致賺錢的結果是不切實際的。

在要么生存要么被淘汰的競爭中，只有市場導向、客戶導向下的靈活應變并掘得能讓創業者喘口氣的第一桶金才是真的，其它的都是美麗的謊言。試問，創業者能不能承擔得起繁雜制度下犧牲的機會成本？創業者能不能承擔得起過分強調流程下的溝通成本？創業者能不能承擔得起維護制度運營的管理成本？

實踐告訴我們，答案是否定的。也許理想主義的人會低不下它高傲的頭，但它始終會承認：現實總是現實；賺錢了，才是有效的。

誰掌握現金流，誰就是贏家

小蘭大獲全勝的關鍵看似是銷售業績，但事實上應該是業績背后所帶來的現金流。

創業所追求的，不是規模，也不是利潤，而是現金流。規模再大，沒有利潤，就無法保證運營的良性發展；有了利潤，不考慮持續發展的原始資本積累，而是拼紅了眼又投進去，結果一旦遭遇挫折，或者資金回籠得慢，就極有可能全部蹦盤。現金流就好像充分的未被透支的生命體營養一樣，能夠補充缺口，讓創業企業掌握市場的主動權，掌握競爭的主動權。

現金流決定了創業者能不能按時支付得起每月固定的費用開支，能不能有支持公司業務正常運營的成本投入，能不能有新的利潤用于擴大規模，能不能避免負債經營所產生的副作用，所有這些，都是現實的問題。生存就是資金成了過路財神，來了又走，走了又來；生存就是虧了盈，盈了虧，盈了又虧。只有當盈利成為穩定的現金流，只有當你確定一種能真正持續為企業帶來利潤的商業模式之后，創業才算結束，才進入到發展階段。

功利的，才是真實的

篇3

2、朋友，生活雖然是由煩惱組成的一串念珠，但我們得微笑著數完它不是嗎?在這輕松美好的假日里，祝你及親愛的家人快樂!

3、不管天多高，海多深，鋼多硬，風多大，尺多長，河多寬，酒多烈，冰多冷，火多熱……我只想告訴你，這些都不關你的事!五一節快樂!

4、‘五一’的美麗，是在于那一天是春天親吻夏天的日子! 如夢如幻的季節，我送給你淡淡的醉意!

5、春風喜迎勞動節，舒展眉頭度五一;繁忙工作終得歇，勞累之余開心些;雙手裝扮新世界，終有后人來感謝!

6、“風鈴的浪漫在于勾起人們對美好生活的向往;駝鈴的深沉在于激起人們對錦繡前程的憧憬;手機鈴聲讓你知道，有人在默默地為祝福你勞動節快樂!”

7、“所謂幸福是有一顆感恩的心，一個健康的身體，一份稱心的工作，一位深愛你的愛人，一幫信賴的朋友.當你收到此信息一切隨即擁有!五一快樂!”

8、如果上帝能滿足我一個愿望的話，我“希望正在看短信的那個人五一快樂”!愿夏日的太陽不僅帶去紫外線，也帶去我溫馨的祝福!

9、五一佳節不送禮，發條短信送給你。健康快樂長伴你，好運和你不分離。還有讓我告訴你，勞動才是硬道理。

10、“凡是有陽光照耀的地方，就有我真摯的祝福;凡是有月亮照耀的地方，就有我深深的思念，我衷心地祝福你。五一勞動節快樂!”

篇4

業內人士認為，民企豪門舍近求遠赴海外上市，某種程度上也是迫不得已。因為在國內上市的審核條件是“硬杠杠”，不少優質民企難以達標。乍看起來，在國內上市的門檻比美國要更高一些，其實不然，關鍵是標準不同。在國內，上市審核的重點是你的“硬件”，即你是否已經足夠有錢，你的業績是否足夠穩定；在美國，尤其是在納斯達克上市，業績的穩定當然也重要，但審查者更關注的是你這個企業的核心團隊是怎樣一群人，這個企業的成長潛力如何。

口袋里要足夠有錢，又要持續穩定盈利，國內證券監管機構對企業設置的上市門檻，非常接近中國丈母娘的擇婿標準，“穩定壓倒一切”；而美國跟香港證券市場的監管者，則相信“發展才是硬道理”，更加看重企業的未來價值，眼光似乎高人一籌。

深陷“丈母娘思維”不能自拔的，不僅有證券監管機構，還有銀行。前段時間跟一民企老板聊天，他對銀行將大量資金放給大型企業導致大企業流動資金過剩，而中小型企業卻貸不到款的問題表示不滿，說是國家金融政策不厚道。我對他說：“銀行與風險投資機構的一個差距在于：銀行沒有能力判斷一個公司的成長潛力，而只看你有沒有資產抵押、有沒有可靠的擔保人，他們更像那些只會選擇現成高富帥的丈母娘；而風投就如同富有冒險精神和長遠眼光的女人，因此往往更看重潛力股。”但具有諷刺意味的是，銀行的不良貸款，絕大部分都用在了那些看上去風光無限的高富帥企業――很多情況下，銀行是把錢貸給了高富帥中的紈绔子弟。

篇5

為了打市場，史玉柱傾其全力做電視廣告，特別是在中央電視臺做廣告，其在電視廣告上的投入早已超過了當時的“標王”。電視廣告的“高空轟炸”、加之平面媒體的“地面接球”、市場終端的“臨門一腳”和營銷渠道中的“一手交錢一手交貨”，創造了腦白金非凡的銷售業績，導演了保健品領域的神奇現象，使腦白金成了“快速啟動市場、迅速拓展全國領域”的典范。

沒有廣告連失敗的機會都不會有

幾乎是同時，社會上也出現了這樣一種論調：“靠廣告吹起來的企業終究沒有好下場。”而這種論調頗有市場，尤其是類似的企業一個個倒下來之后，這種論調幾乎成了一種共識。筆者對此認為，廣告正是巨人成功的秘訣之一，為什么此時此刻又變成罪魁禍首了呢？如果沒有廣告，巨人、三株、505、飛龍、愛多、秦池等前期根本不可能取得那么輝煌的業績。而它們之所以照樣會走向衰落，正說明它們的失敗并不是廣告對錯那么簡單。如果沒有廣告，或許它們連失敗的機會都不會有。

廣告做得太多了而遭人攻擊，始于哈醫藥。在此之前，從來沒有因為廣告做得太多而遭到攻擊的。每當中央電視臺公布廣告‘標王’之時，很多媒體齊歡呼，共雀躍，歡欣鼓舞的勁頭比現在公布福布斯排行榜還熱鬧。后來因為中國第一代民營企業紛紛衰落，其中最引人注目的就是那些廣告做得很多的企業。于是，人們自然而然地得出推論，認為它們的衰落都是“廣告惹的禍”，那么反推過去，借前車之鑒，廣告這東西還是少做為妙。這幾乎成了全社會的共識。

一段時間以來，企業真的都不敢大張旗鼓地做廣告了。所以，當哈醫藥鋪天蓋地的廣告一出，大家都為它捏把汗；腦白金廣告卷土重來，人們更是群起而攻之。這就是腦白金廣告因做得太多而遭受攻擊的深刻社會根源。但是，有深刻社會根源不等于說就是對的。

中國第一代民營企業的整體衰落并非是廣告做得太多的結果。對大變革時代的歷史性沒有清醒的認識，把歷史性機遇永恒化，由此導致發展戰略的失誤，這才是中國民營企業紛紛衰落的根本原因。

會花更會算

腦白金的廣告投放給人財大氣粗的感覺，但是事實是怎么樣的呢？腦白金在廣告價格上其實是輜銖必較。

據統計，腦白金在全國各地報紙上做廣告的價格最高的也不超過正常報價的45%，電視專題片的價格則更是不到10%，電視廣告的價格一般在40%以內。比如，收視率僅次于中央電視臺的上海東方臺，其它廠家做廣告的價格為正常報價的80%，腦白金調查后發現最低價為68%，但經過一個半月的艱苦談判，最后以33%成交。加之腦白金集中在中央電視臺等一些強勢媒體高密度投放廣告，而不是像我們的一些“廣告大師”們教導的那樣，整合所有的媒體進行傳播，所以，腦白金廣告給人的感覺是狂轟濫炸，其實它花的錢并沒有人們想象的那么多，許多企業花的廣告費遠高于腦白金，卻沒有取得腦白金這樣的效果。

“如果大家都不敢大張旗鼓地做廣告，這就將造成廣告市場的空檔。此時，如果有一兩家企業，李逵似地大喝一聲，半路殺出，反其道而行之，豈非出奇制勝、馬到成功？哈醫藥、腦白金就是最好的例子。”筆者這樣認為。

廣告不是娛樂消費者

社會上對腦白金廣告的評論非常多，直言腦白金廣告做得很差的人也不在少數。對此，筆者認為，“廣告”無非是為了廣而告之，達到銷售的目的，而不是為了娛樂群眾。如果它能娛樂群眾，那一定是因為這種娛樂的形式更有銷售力，而不是相反。

廣告令人反感是很正常的事情，就是在腦白金、哈醫藥還沒做廣告的時候，很多人也是見了廣告就換頻道。廣告的好壞不應是以令公眾反感程度或者說取悅消費者的程度來衡量，廣告不是給廣告人玩高雅、孤芳自賞的藝術，它只不過是營銷的一種手段而已，其好壞應以銷售力來衡量。廣告面對的是大眾，而蕓蕓眾生俗者多，如果廣告做得很漂亮，“看上去很美”，但就是讓人看不懂，不知其所云，連專業人士都要猜半天，甚至還猜不透其中的意思，這種“深奧”的廣告，必然曲高和寡，怎么會有銷售力呢？要知道銷售力才是硬道理。

2002年，史玉柱與中央電視臺《焦點訪談》欄目主持人方宏進在深圳有過一段對話，說的也是這個道理。在此原文引用：

方：據很多參與過腦白金廣告策劃的人說，腦白金的做法“秦池”、“哈藥”也都用過，那就是廣告轟炸。史玉柱你覺得你的廣告策略和他們的一樣嗎？

史：“秦池”和我們不太一樣，“秦池”是酒，你不用和消費者解釋，因為大家都知道酒是什么。“哈藥”和我們比較接近，但路子也不太一樣，哈藥同一時期做很多產品，但我們一個時期只做一個產品。

腦白金的市場主要有兩大塊，一是功效市場，這個市場比較穩定，一年大概有5億左右的銷售額，二是送禮市場，送禮市場的波動性非常大，這就需要一些（廣告）策略。廣告的最大目的是讓人印象深刻，我們曾經也拍了很多很漂亮的廣告，但是播出后沒效果，后來就不播了。腦白金歷史上效果最好的廣告是剛開始時拍的，當時錢非常少，所以拍出來的廣告質量非常差，很難看，只能在縣級臺或市級臺播，省一級的電視臺都不讓播。但是很奇怪，這個廣告播出后沒幾天，腦白金的銷售量就上去了，后來我們研究后得出的結論是：觀眾因為討厭才印象深刻，腦白金真正地打開市場和這個廣告密不可分。

方：你怎么看這個問題，廣告很難看，但銷售量卻上去了？

史：不管（觀眾）喜不喜歡這個廣告，你首先要做到的是要給人留下印象。廣告要讓人記住，能記住好的（廣告）最好，但是當時我們沒有這個能力，我們就讓觀眾記住壞的。觀眾看電視時很討厭這個廣告，但買的時候卻不見得，消費者站在柜臺前面對著那么多的保健品，他們的選擇基本上是下意識的，就是那些他們印象深刻的。后來，我們覺得這個廣告對不起全國人民，就希望在達到同樣商業效果的基礎上，能讓觀眾對我們的廣告印象不那么差，于是我們開始拍更好看些的廣告。當時同一個廣告方案我們請了很多廣告公司同時拍，一共有二十幾個版本，我們挑了幾個，雖然很美、印象也深刻，但是商業效果卻還是不如第一個。

方：你去年（指2001年――編者注）的廣告投放量是多少，這是商業秘密嗎？

史：一個多億吧。

方：如果我們真拿一兩個億來“轟”的話，是不是不管什么產品都可以打開市場？

篇6

據Wind數據，截至11月25日，工銀瑞信公司旗下產品工銀瑞信紅利今年以來的跌幅累計已達13.37%，排在同類基金倒數第4位。

然而記者發現，工銀紅利并非一直如此，此前業績可圈可點。晨星數據顯示，2011年工銀紅利在全部320只產品中排名42，處于同類前15%以內；2012年凈值增長率為8.29%，為晨星同類產品平均值的2倍，全年排名處于前1/4以內。那么是什么原因導致工銀紅利今年業績欠佳呢？

“今年以來，房地產業和白酒行業的股票調整幅度比較大，由于看好其明顯偏低的估值以及長期的投資價值，我們在投資上沒有進行減持，使基金凈值表現較差，我們深表歉意。”工銀紅利基金經理楊軍在三季報中誠懇地寫道。

什么理由使得工銀瑞信紅利對房地產業和白酒業情有獨鐘？面對陪伴多年的投資人， 工銀瑞信紅利又將靠什么來維系他們繼續持有的信心？

鐘情白酒股 引來業績陣痛

股市的魅力在于它的風云變幻莫測。對于楊軍來說，同樣的經驗，時間和大環境變了，結果也就截然不同。2010年，楊軍意氣風發，接手工銀瑞信紅利僅僅兩個月，就以“白酒股的勝利”在當年7月使得他管理的工銀瑞信紅利凈值單月增長13%，并一舉榮登同類基金產品排名第八。其中，貴州茅臺一個月中從每股127元漲到138元，五糧液從24元漲到接近28元，瀘州老窖從28元漲到接近33元。白酒板塊成為了當年最火爆的大牛股板塊。

然而時過境遷，在當前限制三公消費、提倡全民節約的大環境下，過去的成功經驗究竟能否百分百適用？做股票是否仍只需看市盈率呢？雖然我們不以短時間成敗論英雄，但給持有基金產品的投資人以實實在在的業績回報，顯然才是硬道理。

從基金三季報中可以看出，工銀紅利主要增持了金融、房地產等行業的股票，減持了食品飲料等行業的股票，三季度末基金的投資主要集中在食品飲料、房地產、家電、金融、醫藥等行業。今年以來，房地產行業和白酒行業的股票調整幅度比較大，由于看好其明顯偏低的估值以及長期的投資價值，在投資上并沒有對其進行減持。

對于《投資者報》記者的疑問，楊軍表示，“今年以來，受需求減少的影響，白酒行業的利潤增速明顯減緩，但白酒企業作為消費品公司，長期來看，其盈利的穩定性高、持續性好，仍然是較好的長期投資標的。目前，白酒行業利潤正在逐漸好轉，且其市盈率在10倍左右，處于歷史以來的最低水平，國外同類公司的估值在15～25倍，我們仍看好白酒行業股票的長期投資價值，未來我們將跟蹤好這些公司的基本面變化情況，力爭給持有人創造良好回報。”

重倉板塊回暖 有望奮起直追

受累于白酒股的腰斬，工銀瑞信紅利今年以來的跌幅累計已達13.37%，排在同類基金倒數第4位。這樣的成績，對畢業于北京大學這樣一所國內最頂尖的學府，又是經濟學碩士的楊軍來說，顯然不是其正常水平的體現。

《投資者報》記者查閱數據發現，楊軍自2010年5月18日起與章葉飛共同擔任工銀紅利股票基金經理，自2011年7月起單獨管理本產品。晨星數據顯示，2010年下半年，工銀紅利凈值增長率近20%；2011年行業整體下跌，工銀紅利當年在全部320只產品中排名42；2012年凈值增長率為8.29%，全年排名處于前1/4以內。由此可見，楊軍先生過去幾年的業績表現還算是不錯的。

從工銀瑞信基金權益類投資整體來看，雖不如其強項固定收益業績突出，但也還算是可以的。Wind最新數據顯示，截至11月27日，工銀瑞信基金旗下工銀核心價值、工銀穩健成長、工銀大盤藍籌、工銀消費、工銀主題、工銀量化，以及工銀全球配置、工銀全球精選等10只權益類基金過去一年凈值增長率都超過20%。其中，工銀穩健成長和工銀主題策略基金凈值增長率更是超過45%，排名同類基金前1/4。

盡管白酒行業三季度業績是今年最差的時期，但進入11月份后，白酒板塊出現了許久未曾出現的漲停行情。截至三季度末，工銀瑞信紅利伴隨著白酒板塊的超跌反彈，基金業績也開始回升，四季度以來，該基金回報率排名進入同類基金前1/3。銀河數據顯示，截至11月1日，工銀紅利最近一個月凈值增長率為0.96%，同期同類平均收益僅為-4.84%。

篇7

1、熔斷機制的推出的確是本次A股市場暴跌的一個重要誘發因素，盡管2016年1月份大股東集中解禁也是其中的一個利空，另外就是注冊制的加速推出。這三個因素，前一個影響了流動性，后兩個增加了供給。

2、短期來看，市場下跌趨勢仍未結束。趨勢強化導致市場預期強化，悲觀情緒在強化下跌趨勢，如果沒有外力來救市的話，市場仍可能進入負反饋循環。我們建議監管機構盡快取消熔斷機制，必須恢復流動性。沒有流動性，就是A股最大的風險。

3、整體市場結構性風險較大。一些股票并不便宜，流動性的缺乏會進一步導致了市場強化恐慌情緒，市場容易進入負反饋循環，熔斷出現連續發生的可能性。第一次5%出現熔斷就會帶來市場的恐慌拋壓，導致市場很快進入到7%的熔斷，最終市場全天交易量極度萎縮。

4、投資者趁未來反彈之時盡快調整持倉結構，從高估值股票換成低估值股票。從過去兩年累計漲幅較大的高風險的股票換成過去兩年漲幅較小且估值便宜的股票。

5、持有低估值的股票投資者盡可能保持理性心態，畢竟暴跌之后會有反彈，退一步而言，相比H股而言，A股更多的是高波動性的一個市場。經歷了這次的暴跌，總結經驗教訓很重要，對于投資者而言，價格便宜才是硬道理，漲得高了，就有可能下跌，沒有理由可講。

篇8

波士頓咨詢公司資深合伙人 安德斯?法蘭德 耐迪賢

很少有公司能完全保留住他們的核心員工。因此如果公司能辨別出哪些員工掌握著重要知識，留住他們或者至少在他們決定離開之前，能將他們的知識傳授給公司的其他員工，那么公司就可以從中獲得競爭優勢。

知識中最具有價值的部分通常是與商業相連和在工作中學會的解決問題的能力。這些知識往往不會以書面形式出現在培訓手冊中，或者常常以錯誤的形式出現，也不會在正式的知識保留體系中體現出來。領先的公司已經創造出相關的機制，來保證有關雇員所掌握的知識和技能類型的系統式透明。

問題是，如何實現系統式的透明呢?

管理者總是把給他們留下良好印象的那些雇員當作是重要知識的擁有者，而雇員則通常會指出一群完全不同的人，是他們日常工作所依賴的對象。因此需要“自上而下”的分析，把管理者的視野與廣泛分布、特別設計的調查結合起來，這樣的調查可以引出“自下而上”的觀點。調查可以幫助標記出幾項重要的因素和關系：誰知道什么；誰有權做決定；誰是被認為可以信賴的；誰是有效的。

關于知識網絡部分的分析，被證明是非常有效和有啟發意義的。公司可以詢問員工他們在需要不同的知識和支持時會去找哪些人、尋找的頻率如何，然后讓他們評價這種互動的價值。透過結果，公司可以更好地理解知識流和知識的主要來源渠道。同時這項分析還被用于識別、建立、加強現有和將來知識網絡的機會。

成長型企業的三個要素

聯想董事會主席 楊元慶

對于一個成長型的企業來說，有三個要素是非常重要的：第一，戰略眼光；第二，核心競爭力；第三，懂得在全球范圍內進行合理的資源配置。

一個成長的企業能夠為自己設定遠大的前景，不斷調整自己的戰略目光，同時根據環境、根據發展的要求來進行調整。戰略眼光也包括這個企業善于把握機遇，抓住機遇。在PC的行業里，現在是一個面臨重新洗牌的階段，你就要勇于抓住這樣的機會，通過并購的方式來擴展自己的業務，發展到中國、亞太以外去。

光能把握機遇不行，機遇很多，但是不一定都是你能夠做的，你必須發現跟你的核心競爭力相匹配的機遇。所以你首先要很清楚自己的核心競爭力是什么，現在中國房地產很熱，不一定每家企業都能做；股市很熱，不一定每個人都能炒。

對于現在的企業來說，最重要的一個核心競爭力就是它的業務模式，你怎么樣做業務？怎么樣組織？怎么樣構建你的組織？怎么樣構建你的流程？而這一點是跟第三點相關聯的，因為現在對任何一個企業，都可以在全球的范圍內來配置你的資源。

這就要求一個企業要有能力以最好的方式來配置資源，把你的市場放在美國，把你的研發放在日本，把你的服務放在印度，把你的制造放在中國。這些資源進行配置以后，再建立合理的流程，把這些資源串在一起，最后用很好的IT系統來把它固化一下。

這樣就使你能夠在全球范圍內來構筑一個更加有效的業務模式，高效率的業務模式，更有競爭力的業務模式。

“三杯水”留客法

一汽豐田汽車銷售有限公司副總經理 董海洋

豐田在英國的研究結果顯示：用戶來到店里平均要花費27分鐘才能決定是否買車。如何讓用戶停留到27分鐘呢？我們的經銷店就想出個“三杯水”留客法。

江浙地區夏天很熱，店員先給剛進門的客戶倒一杯冰檸檬水，但此時什么話都不說，讓顧客自己看；等顧客喝得差不多了，往往也把想看的車大概看了一遍了，這時店員過來給顧客一杯熱咖啡，同時詳細講解顧客感興趣的車型。這樣做是因為顧客在店里的時間長了會疲勞，這時候喝一杯咖啡不但讓顧客提神、產生興奮感，而且還會再多待10分鐘。

當顧客有離開跡象時，店員并不強留，而是說：“這是我們經理剛從西湖帶回來的龍井茶，請您喝一杯茶。”茶很有文化的味道，可以拉近和客戶的距離，而且需要慢慢細品。這樣加起來三杯飲料喝完就30分鐘了。

通過這三杯飲料就會把經銷店的一些優勢全部展示給顧客。如果沒有這些措施，顧客可能來到經銷店里轉一圈就走了。這時候就需要經銷店爭取時間，以一種柔和的文化，通過顧客不討厭的方式展示自己的優勢。

豐田有一個很好的機構叫“全球知識中心”（GKC），它組織全球40多個大規模的分銷商代表，每年都開一次會。我在會上就講了“三杯水”的例子，歐洲人和美國人聽了都非常贊賞，認為我們很有創見，他們也想拿回去照樣做。

中國制造擺脫困境的三個開創

理特管理顧問公司大中華區董事總經理 托馬斯?席勒

就中國制造目前的處境而言，我想廠商們應該需要三個開創：

第一，是建立相容質量管理體制。成功的公司，不管是中國的還是其他國家的，總有一個“可相容”的質量管理理念，這種管理理念涵蓋了從供應商、制造商到分銷商甚至用戶。各種相關合同都受這個管理的控制。如果等到產品運送到其他國家的時候才開始檢測，監測就是沒有效力的，或者說太晚了。可相容的質量標準不僅是在公司內部或公司之間的相容，還應該是在行業協會中的相容。

第二，企業、供應商、進出口商以及其他相關的團體都應在國內市場以及國際市場上開創銷售網絡和組織構架。就像我們咨詢業界常說的那樣：從一開始就建立你的全球化地圖。

第三，商家，比如說日用品制造商，應該開創自己的自主創新能力。我們看一看中國的情況就知道，中國現在許多的商家一開始是依賴于低成本競爭力的。現在，他們需要更多地把他們的競爭力建立在自我創新和自我研發產品的基礎上。海爾和華為已經在這方面做了很好的榜樣，他們的案例是非常激勵人的。

如果中國的企業在這三個開創方面做得好，切實地以這幾個開創為基點展開他們的競爭，他們一定能找到建立國際競爭力的道路。

做企業，不死才是硬道理！

北京錫恩企業管理顧問公司總裁 姜汝祥

在我看來，做公司的邏輯并不復雜，所有業績的背后是團隊，團隊背后是文化，文化背后是心態。上帝是公平的，天下絕對沒有免費的午餐。所以，從格蘭仕變革，結合最近幾年中國制造在國際市場受到的不公正待遇，正在給我們一個提醒，那就是憑單一的成本優勢，憑資源優勢是不可能持續的！

我研究過世界上許多百年老店，我發現業績當然是要的，但業績并不能夠說明太多問題，比如IBM曾經虧損過100多億元，松下虧損過40多億元，但現在他們如何？比如目前福特公司日子難過，虧損達上百億元，你相信福特會死？而我們的相當多的一批公司，業績倒是不錯，但這種業績背后的團隊、文化與心態又是如何？

當有人問股神巴菲特：他的投資戰略是什么。他的回答是：別人大膽我小心，別人小心我大膽。

現在對于大多數中國成長型民營企業來說，是需要大膽還是小心？當都是些競爭不完全的行業，如汽車，房地產，金融等在大膽的時候，我覺得已經身處完全市場化競爭化、行業的民營企業，還是小心點好！

大膽的時候，戰術重要，小心的時候，戰略重要！或者說，對員工與執行層，戰術重要。但對于中國大部分民營企業的總裁來說，還是不要相信自己的“感覺”，還是理性地以百年老店的邏輯要求自己的好，你想不想做百年老店不重要，但做企業，不死才是硬道理！

中國企業未來發展的三大問題

北京市長城企業戰略研究所所長 王德祿

中國企業未來發展必須處理好三大問題：一是文化價值觀；二是戰略選擇；三是商業模式。

文化價值觀是什么？中國知識分子傳統上有一種使命感。如果你有使命感，就會把自己的熱情，把自己更大的精神投入到事業中去。我認為，中國作為一個后發展的國家，我們的企業家、我們的咨詢師、我們的管理學家都有責任讓中國有尊嚴地在這個世界上存在。當你的事業和人生價值高濃度地融合在一起的時候，文化價值觀就構成了取得成功的一個先決條件。

篇9

近日，一個很久以前的同事兼面子上的朋友W君打電話來報喜：昨天終于成功跳槽到另一家規模小得多的飲料公司，干的是一份銷售培訓的活兒。

我愕然之后不合時宜地“呵斥”他：你放著“山賊”(其實是華北區銷售經理)這份大有前途的職業不做，去搶什么耍嘴皮子的“窮教書匠”的飯碗?

電話傳來W君頓足捶胸的“哭嚎聲”：大哥，客戶的庫房都被我壓得冒尖啦，盤庫時連一只女人腳都放不進去!編了3年的童話再沒一個經銷商愿聽了，咋整?還不趕快拎包走人!

正在寫這篇文章的當兒，《第一財經日報》又有一則新聞出來：著名物流企業越海科技被PC巨頭惠普的一位徐姓銷售經理“騙”得花了上千萬元現款吃下2000臺電腦，結果徐經理的承諾全打了水漂，最后干脆離職拜拜了。2000臺電腦壓了7個多月還沒消化，讓越海老板悲憤莫名。

壓貨能壓到內行手里，而且一壓就是千萬元，徐經理可謂壓貨高手中的高手。

壓貨未必就是罪惡的。比如，可口可樂各裝瓶廠有個共同規律，一旦一個工廠年銷售(其實用壓貨形容其銷售的實際內容更貼切些)只要超過2千萬標準箱，隨后一年銷量會呈井噴式噴發，并保持2～3年。

本文不在道德層面討論壓貨，只要銷售還在繼續，壓貨就在發生。我輩既然吃的是銷售這碗飯，就有理由為壓貨正名：壓貨有理!當然，還得補上一句，過量有罪!

如果讀者諸君還想將銷售這碗飯繼續吃下去，那么，有兩個問題不得不明確：

1．應該把貨壓給哪位好朋友?

2．閱盡前輩“壓貨秘籍”，遍尋名師，如何用最動人的甜言蜜語去壓貨?

把貨壓給誰?

很多朋友把第一個問題看成是廢話：老子每個月都在為指標惱火得血壓飆升，還管誰該壓誰不該壓?肯定是大小渠道老少客戶通吃啊!但事實證明，這種壓貨方法，不出3個月，你一定死翹翹。

如果你是一個新品，或者不是一線品牌，尚能巧舌如簧說動覆蓋完善、口碑良好的渠道商付出大筆彩禮來壓貨，當然是上上之舉。

當然，大多數情況下，那些比猴還精的A類客戶很難上當。這時，找到那些“錢多人傻”但下級覆蓋不夠或根本沒有從業經驗的“鉆石王老五”，也算你小子運氣好。當然，注意別壓太狠了，除非你和上文的徐經理一樣，事先就準備好拿了獎勵走人。

還有一種大客戶策略，實際上是更高明的壓貨策略。有兩個公司這一招玩得出神入化，一個是年銷售額上百億元青島啤酒，一個是2008年銷售額過40億元的紅牛飲料。十多年來，他們銷售的核心政策實際上一直都是被人唾棄、“迂腐不堪”、“陳舊過時”的大客戶政策。他們一邊威逼利誘軟纏硬磨讓大客戶不斷吃進，一邊“悲天憫人”地幫助挺著大肚子奄奄一息的大客戶一級級把貨壓下去。

2008年底，某公司的核算業績是：sell in(公司賣給大客戶)42億元，sell out(大客戶出給小批發和終端的實際售出，其實還不是真正被消費者消化)30個億。100多個大客戶朋友用他們肥碩的大肚子裝進去了12個億的“理論”銷量業績。

當然，自覺高人一頭的跨國公司，比如可口可樂，早已甩開大客戶自己開干，在大賣場渠道通過花錢買陳列實現壓貨的同時，對小超市和食雜店通過預計月銷量劃分為“鉆石、金、銀、銅”各級客戶，讓客戶為了拿到指標獎勵跳起腳自己壓貨。所以，關賬前兩天是全月銷售的重頭戲。

所謂“壓貨秘籍”

在第二個問題上，這些年來并沒有多少推陳出新。壓貨手段無非三種：

1．情感和權勢。

痛哭流涕狀痛說革命家史，當初你小子窮得叮當響時我是如何拉你一把的?現在你為哥哥多囤2箱子貨會死?或者擺出一副“我的地盤我做主”，這個小忙不幫，別怪兄弟以后給政策時不仗義啦；

2．返利、旅游、陳列和堆箱額外獎勵等名目。

無非以蠅頭小利迫你多進貨。聯合利華收購“金華茶葉”后在大連市場鋪貨時，許諾經銷商鋪貨100家給個小獎，鋪貨500家給個大獎，鋪貨1000家海外旅游的干活，連小區鋪貨都免費提供桌椅等禮品。

3．描繪光明前景和耍無賴雙管齊下。

有個號稱世界500強的美國公司，在中國投資很小，只在天津收購了一家國內較著名的鞋油廠。這個公司多年不想投入(其實也沒有銀子投資市場)，但高高的指標壓得銷售人員吱哇亂叫。

于是，每個人都編造出總部誘人的政策請客戶入甕，最后一大堆代墊費用無人報銷。據說現在這個公司還是這個操性，如此作風，難怪多年來銷售徘徊在1個多億沒有任何長進。但每個被騙上賊船的客戶，都不得不當牛做馬，否則不得脫身。

追求銷量時，如果首先想到的只是壓貨技巧，你只能算個雕蟲小技的初段選手；只有當你真正理解了壓貨的要義，讓科學、適量的壓貨為你的長期市場目標服務，你才是高手。

最后，借用陳淑樺的《夢醒時分》唱出營銷人的苦甜：

你說／你壓了太多的貨／心中充滿苦悶；

你說／你騙了太多的客／心中充滿悔恨；

篇10

雷軍接受《中關村》記者采訪時張揚一種理念——“用互聯網思維做手機，顛覆手機行業的傳統做法”。“小米”兩年多的驕人業績，正是“互聯網攻略”結出的碩果。“小米”催化智能手機的普及潮，“蘋果”盡顯豪華，“小米”則是大眾的寵兒。日前“小米”舉辦的年度會，“米粉”們歡呼雀躍站著蒞會，絕非是谷歌“虎哥”巴拉首秀，吸引眼球的是即將誕生的新產品，撩撥心弦的則是“為發燒而生”的“小米精神”。

 

“小米”讓人們生發聯想。“小米”古稱“粟”，“春種一粒粟，秋成萬顆子。”“誰知盤中餐，粒粒皆辛苦。”“小米”又是“社稷”內涵之一，是古代主要的糧食作物，已有七千年的栽培史，養育了古老的中華民族，是國家根基的作物。北京皇城的社稷壇，“社”是土地神，“稷”就是農業之神。

 

“小米”創始人雷軍和“百度”掌門人李彥宏，對中華古典詩詞有著同樣的執著。讓雷軍頓悟的一句佛家語——“佛觀一粒米，大如須彌山”，這與今人常說的“一滴水可以反映出太陽的光輝”蘊含相同的哲理。“夢里尋她千百度”的竟是“一粒米”，意味雋永，異曲同工。更有故事的是在《雷軍：世界需要我的突圍》一書中的記述：雷軍吹響了“小米”創業的“集結號”、完成了“創始人拼圖”后，海淀保福寺橋邊的一家小公司悄然開張了。“那天早晨5點鐘，黎萬強的老爸起床煮了一鍋小米粥送到公司，我們一起喝小米粥，就開始創業了！”這種情景，讓人想到雷軍用“小米加步槍”的精神闖蕩世界的意味。據說雷軍尤其喜歡南唐后主李煜的詞，如今也只能借用一句“車如流水馬如龍”來形容“小米”手機門庭若市的銷售場面了。

 

“不惑”之年的雷軍，有著豐富的人生經歷，是“五星紅旗”體制下培育出的“三好學生”。《硅谷之火》點燃他的it夢想，“兩年修完四年的課程”，笑納武大獎學金，學子創業已然成為武漢電子一條街的“名人”。23歲“北漂”踏上中關村大地風云際會求伯君，成為金山的棟梁之才，“研究‘盤古’盡管敗北，卻為開天辟地積蓄能量”，“詞霸”和“毒霸”相繼問世，“托起金山的未來”。無奈地忍痛割愛“卓越網”，禍福相依卻成為一個富翁，“燒不死的九頭鳥”啊，歷練為最佳“天使投資人”，誕生了“顧問帝”的投資哲學。最為精彩的故事，雷軍毅然由“軟”變“硬”，創辦“小米”科技，進入商業3.0時期，在攪局中顛覆傳統的“性價比”，博得“米粉”的歡呼聲，鑄就新的輝煌。互聯網時代，“人生易老天難老”，40歲盡顯“老態龍鐘”，可是雷軍一想到聯想的“長青樹”柳傳志是40歲創業，華為的“硬漢子”任正非43歲起步，“人，因夢想而偉大”，于是下定決心向風口浪尖撲去，“弄潮兒濤頭立”。

 

中關村人踏石留痕。改革開放之初的第一代人，柳傳志“不知老之將至”繼續拼搏，王文京婉拒“紅帽子”，王選謝世，段永基謝幕……大有“風蕭蕭兮”之感。改革中期的第二代人，楊元慶聯想接班續寫輝煌，王志東“另起爐灶”點擊新路，馮軍堅持抗鼎愛國者大纛……。改革攻堅克難的今期，李彥宏固守百度搜索一家獨大，張朝陽“抑郁”后正在覓求新路……。惟有隸屬第二代的雷軍，“老革命”開辟新途徑，喊出“世界需要我的突圍”之時代最強音。