業績考核指標范文

導語：如何才能寫好一篇業績考核指標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：業績考核 指標 EVA 運用

隨著經濟的發展，企業更注重的是經營活動所創造出的經濟增加值，而非財務會計上的純利潤。商業銀行EVA指的是商業銀行從經過調整的營業利潤中減掉全部的資金成本后的余額，它是商業銀行進行業績考量的綜合評判指標，可以據此判斷商業銀行為股東所創造的財富值。

一、EVA的定義

EVA――Economic Value Added的縮寫，翻譯過來即是經濟增加值，以下是其公式：

從上可以看出，若是EVA>0，即表明企業創造的財富高于股東投入的資本，企業正以利好方向發展；若EVA=0，即企業進行的經營活動所創造的利潤恰好與股東的期望水平相等，企業處在平穩發展階段，但企業經營者應居安思危，尋找更好的發展出路；若EVA

二、EVA在商業銀行業績考核中的運用

EVA不僅是一種財務指標，更是一種管理模式和激勵機制。從EVA的公式可以看出，要想EVA>或=0，就必須讓稅后凈經營利潤增長，降低資本總額以及加權平均資本成本。這就要求商業銀行的經營層不僅僅像以往一樣在作出商業銀行經營決策時追求高利潤的項目，更要像股東一樣考慮項目所需用到的資本成本。因此，EVA體系最重要的一點就是將業績考核評價體系與商業銀行經營者的薪酬制度緊密聯系起來。下文我們將通過幾方面來闡述EVA在商業銀行業績考核中的運用。

（一）內部績效控制部門的建立

任何時候，一個制度或者體系的實施都需要建立一個專門的機構來實施。當一家商業銀行需要實施EVA價值管理時，就必須成立一個內部績效控制部門。這個部門會對商業銀行各子公司進行培訓和教育工作，報告和追蹤價值創造，讓各子公司明確價值總體目標，各部門應要承擔的價值創造責任，并適時提供讓價值驅動的意見和戰略舉措，將價值創造，戰略規劃，業績評估與股東既得的價值創造緊密連接起來，可以讓股東的資本得到最大價值創造化。

（二）戰略化考核模式的建立，將EVA和計分系統結合起來

有一部分商業銀行，會采用計分的方式開展業績考核。這種計分系統是以財務指標為基準的，它可以將客戶，員工，財務緊密聯系起來，向員工傳遞公司的遠景財務規劃。如果再加入EVA體系，就可以把經營，管理，員工，財務等銜接起來，提供了決策與管理的鏈接途徑，讓職業經理人更著重于價值創造，而非財務數字上的純利潤。

（三）完善與EVA考核相關的配套制度

EVA只是一個體系，若想讓這種體系順利在各子公司實施，商業銀行就必須制定及完善與之相配套的制度，讓體系與制度形成良好的互動，才能更加促進體系的實施與發揮。因此，很多實施了EVA體系的集團，對與之相配套的制度進行了完善。譬如會對與EVA相關的研發費用進行專款專撥，對EVA價值創造觀念而提出的戰略性投資進行了規范。

（四）對高管年薪結構的調整

在沒有實行EVA體系之前，高管的年薪結構一般是由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪組成。效益年薪和獎勵年薪通常是基于當年的財務利潤統計所得的。而財務利潤統計僅是商業銀行純經營利潤，并沒有考慮到股東的資本成本問題。所以，高管在進行某些商業銀行決策時只會追求高利潤項目，完全沒有考慮到股東的資本成本問題。

如某家農村商業銀行的稅后凈經營利潤為8000萬元，公司股東的股本資本為6億元，而單位股本資成本為10%（即公司每股的單位成本價值不變）。這時公司的股本資本總成本為6000萬。公司每年可為股東創造利潤：8000-6000=2000萬。這時，如果該農村商業銀行經營者通過配股融資了4億元，投資了收益率為4%的項目。那公司的股本資本總額就變為10億元，而稅后凈經營利潤變為：8000+（4億*4%）=9600萬。在單位股本資成本不變的情況下，公司的股本總資本成本變為10000萬，而利潤（9600萬）-總資本成本（10000萬）=-400萬。則公司每年實際為股東創造的財富已變為負數，這已違背了股東投資價值最大化的目標。

如果引入EVA薪酬管理制度，則高管的年薪結構就會變為：基本年薪，績效年薪和EVA年薪。EVA年薪則以年度經濟價值為基準則核發。當EVA

（五）實行‘獎金池’計劃

傳統的獎金計劃一般是按照評分或商業銀行利潤所得而設定的，一般會設置一個上限。這就導致很多商業銀行的盈余會有人為操控的現象。當這一年里的銷售利潤目標已達到最上限時，他們通常會將既到手的項目掌控在手里，等到下一年開始時再放出來，極大地限制了商業銀行的發展。

而基于EVA進行的‘獎金池’計劃，實際上就是建立一個紅利銀行。首先，放在紅利銀行里面的獎金不是一次性發放的，這就讓經營者有了一個危機意識和風險感，等到經營者在一定時期內改進EVA后，這筆封存的獎金才會發放；其次，紅利銀行里面的獎金上不封頂，這就解決了因獎金封頂而造成的激勵不足的壞影響；最后，紅利發放的額度是依據經營者在一定時期內對EVA的改進程度，這就是說并不一定要求EVA>0。因為各個商業銀行情況不同，不可能要求經營者在一定時期內達到相同的利潤價值。但如果只是根據EVA的改進程度來發放紅利，有些公司即使EVA0。這有利于造成良性競爭意識，以及更大程度地激勵商業銀行經營者進行戰略性的經營活動。

三、結束語

總之，EVA不僅考慮了商業銀行的稅后凈利潤，更引進了資本成本的概念，它更能真實地反映商業銀行經營者的業績。而引進EVA的商業銀行不僅可以改善商業銀行的治理結構，將商業銀行經營者、職業經理人與股東緊密聯系起來，而且EVA作為業績考核指標，更能實現薪酬激勵計劃，讓商業銀行的長期激勵效應持續，可以讓職業經理人從股東的角度出發，本著長遠利益來經營商業銀行，讓商業銀行的價值得到最大化的實現。

參考文獻：

[1]冷繼波.EVA績效考核指標運用的特點及意義[J].商業銀行技術開發，2011

篇2

【關鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 電信企業

一、引言

績效管理作為一種有效的企業管理手段，對評價與激勵員工，增強企業活力與競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等，發揮著至關重要的作用，也是提高企業效益的重要途徑。但是當前多數企業在績效管理實施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績效評價指標，績效評價不現實，從而使整個企業績效管理體系形同虛設，達不到管理的預期目標。因此，建立切合企業實際的績效考核指標體系就顯得尤為重要。

二、電信企業績效考核現狀

選擇業績評價標準，全面評價電信企業的核心競爭力是對電信企業的一種挑戰。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，確保績效評價標準是與實際工作密切相關的。可是，現在國內的絕大多數電信企業還是基于上級公司下達的統一考核指標。這樣的考核指標體系與具體工作的相關性不強、操作性差且過于單一。一方面考核指標體系被人為分割成按各個部門的考核指標，部門間的指標缺乏溝通和有效的聯系；另一方面，全國統一的考核指標體系不能顧及各個地區經濟發展水平的差異帶來的市場需求差異，企業無法從中發現真正的市場需求和發展方向；另外，很多影響企業可持續發展能力的指標在現有的考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿意度、員工素質、企業運營效率等。可見，電信企業現有的考核指標體系無法準確反映企業的核心競爭力，更無法根據市場需求的變化調整考核指標體系，從而合理調配資源，提高企業的發展速度。

三、電信企業績效考核方法的有機整合

績效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業的多種考核方法，是績效考核工作的重點。電信企業要想取得良好的效果，在實踐中應注意量力而行，根據戰略目標的要求和自身的實際特點，平衡眾多績效考核方法和工具的優劣，設計和選擇能支撐企業戰略發展的績效考核體系。

（一）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡簡稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。該方法是企業從財務、顧客、內部營運、學習與成長四個方面入手，根據企業生命周期不同階段的實際情況和采取的戰略，為每一方面設計適當的評價指標，賦予不同的權重，形成一套完整的業績評價指標體系。每個企業要根據自己的具體情況，從上述四個維度設計適合自己的具體評價指標。綜合平衡計分卡的四個維度：

1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標范圍內的市場份額和會計份額等指標進行評價。

2.內部經營過程方面（internal business process perspective）：包含創新、經營和售后服務。從內部營運角度可以選取創新能力、營運能力水平、售后服務水平等指標進行評價。

3.從學習與成長角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓、雇員技術，信息系統能力的增加，激勵、權責和目標一致性的增強等指標進行評價。

4.從財務角度（financial perspective）一般可選取三類指標進行評價：

（1）收入增長與構成指標。如各部門的銷售成長率，新產品、新服務及新顧客的構成百分比，顧客與生產線的獲利能力等。

（2）成本降低和生產力改進指標。如全員勞動生產率、成本降低率等指標。

（3）資產利用與投資指標。如投資占銷售的百分比、研究開發費用占銷售的百分比、營運資本比率、資產利用率以及投資回收期等指標。

企業實施平衡計分卡有利于克服財務評估方法的短期行為，使戰略目標有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，同時也有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，利于員工的學習成長和核心能力的培養，實現組織長遠發展。

（二）關鍵績效指標（KPI）

KPI（key performance indicator）即關鍵績效指標，是指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果最直接的衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，能使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題，并采取提高績效水平的改進措施。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。

業績指標的設定，應該結合電信企業、部門實際以及崗位要求，還有相關的工作環境、工作聯系等因素進行全面權衡。這其中指標的針對性、量化性和目標的可達性尤為重要。業績考核指標的針對性確保了績效考核指標有的放矢，防止考核出現目標偏差；業績考核指標的量化性便于執行人員作為考評標準，充分開展考評的各項工作，易操作，防止考核出現主觀偏差；業績指標的目標可達性能確保績效考核具有實際意義，防止考核出現實用偏差。

（三）建立“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系

電信企業應采用“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系。由于電信企業是國有大型企業，大部分具備較好的戰略管理能力和完善的管理制度，因而在戰略的指導下制定平衡計分卡進行績效考核成為可能，進而通過平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標。另外，在電信企業不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場部、號碼百事通、增值業務部等部門，這些部門更強調高效；第二類是后端部門，如網絡部、維護部、工程建設中心、財務部等部門，這些部門更趨于嚴謹；第三類是管控部門，如工會、綜合管理部、黨群部、紀檢監察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設計考核指標時一定要把不同工作的特性融入到績效考核的標準制定當中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計分卡的KPI體系設計。

1.前端部門（以市場部為例，如表1）

2.后端部門（以網絡部為例，如表2）

3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）

從以上三類部門的考核指標可以看出，在考核內容的設計上不僅要豐富，而且要做到重點突出。一方面要對經營、維護等部門核心職能的考核加大權重；另一方面要認真評估考評標準，努力使考核結果真實反映部門業績；對無法量化考核也無法按重點工作考核但對上下游部門又特別重要的內容，以內部服務承諾的形式進行考核，力求使考核工作更加全面、真實、有效；要完善數據統計上報規定，通過對考核指標的統計方法、指標解釋、統計周期等作出明確的界定，從而規范責任部門在數據資料搜集、整理、報送等方面的行為，保證考核數據的及時、準確、有效，防止出現指標界定不清、個人理解不同而導致統計口徑不一、統計數據不合理的情況發生。

四、結束語

在當今信息化時代，電信企業面臨全新的經營環境，全新條件下如何構建合理的績效考核體系已成為當前電信企業深入推進轉型需要關注的焦點課題。目前電信企業要構建一套完整、科學的績效考核指標體系仍需要不斷與時俱進的改善和優化，所以電信企業要在績效考核的工作實踐中，針對不同的考核層面和特點，具體問題具體分析，不斷吸收先進的管理思想和考核方法，使其在企業的市場競爭和可持續發展中發揮重要作用。

【參考文獻】

［1］ 王靜.淺談對電信企業績效考核的再認識［J］.通信管理與技術，2011，8（4）：55-57．

［2］ 潘虹堯.平衡計分卡在電信企業運維績效管理中的應用［J］.中國管理信息化，2010（13）.

［3］ 羅來峰.談電信企業績效考核的優化［J］.財務管理，2010（10）：69-70.

篇3

EVA指標簡介

EVA（Economic Value Added），又稱經濟增加值，是指從企業的稅后凈利潤中扣除現有資產（主要包括股東投入和債務資本）機會成本后的剩余。EVA將企業的資產負債與利潤因素綜合起來考慮，認為企業贏利只有在高于其資本成本(含股權成本和債務成本)時才為股東創造價值。

EVA概念的實質是經濟利潤而不是傳統的會計利潤，在一定程度上彌補了傳統會計利潤指標的缺陷。更為重要的是，EVA帶來了績效評價觀念的更新。這種新觀念認為：我們公認的會計利潤并不是真正的利潤，只有收回資金成本之后的EVA才是真正的利潤；如果EVA為負數，即便會計利潤有盈余，企業仍然是虧損的，也被認為企業在侵蝕股東財富。德魯克大師在《哈佛商業評論》上解釋說：“我們所謂的利潤，或者說企業為股東留下的金錢，往往不是利潤。只要公司的利潤低于資金成本，公司就是處于虧損狀態，盡管公司仍要繳納所得稅，好像公司真的贏利一樣。相對于消耗來說，企業為經濟的貢獻太少，在創造財富之前，企業一直在消耗財富。”

EVA 的計算并不是一個精確的數字，它是對會計利潤進行多項調整后得出的一個估計值。Stern&Stewart公司認為，需要對公認會計準則作100多項調整才能得到真實的EVA。在實踐中，如果調整項目過多將會增加計算的難度和工作量，降低這一指標的可操作性。1999年，國外學者David通過研究發現，計算EVA最適合的做法應該是進行5項左右常見的調整。簡化的EVA計算公式如下：

EVA=NOPAT―TC×Kw

其中：

NOPAT――稅后凈經營利潤

TC――占用的資本（包括股權資本和債務資本）

Kw――加權平均資本成本

上式中的NOPAT以會計凈利潤為基礎進行調整后得到的；TC以公司借款額和股權資本之和為基礎進行調整后得到；Kw由股權資本成本和債務資本成本加權平均得到。

報業集團引入EVA的好處

1.有助于報業集團財務目標的實現

報業集團的財務目標與一般的企業集團一樣，都是追求股東財富最大化。由EVA的定義可知，EVA的增加意味著企業市場價值的不斷增加和股東財富的持續增長。 因此，EVA指標可以較好地體現為股東創造財富的思想。

2.更科學地考核下屬經營單位的業績

報業集團考核下屬經營單位業績時，往往關注其利潤或收入增長，常采用利潤總額或收入指標。但利潤指標并沒有考慮資本成本，尤其是權益資本成本，而收入指標則完全不考慮資本，缺乏效率觀念。從某種意義上講，二者都不能體現下屬單位真實的經營業績。EVA指標綜合考慮了企業投入資本的規模、稅后平均資本成本以及資本收益，更科學地反映了企業真實的經營業績。

3.有利于集團的可持續發展

EVA 不支持企業以犧牲長期業績的代價來獲得短期效益，而是鼓勵企業著眼于長遠發展，關注能給企業帶來長遠利益的經營活動，如新技術的投入、新產品的研發等。因此，應用EVA符合企業的長期發展利益。

EVA應用實例

利用EVA評價某集團一下屬單位2006年的業績，主要財務數據如右表：

計算過程如下：

（一）稅后凈營業利潤確定

1.利潤總額：1220000.00元

2.非經常項目涉及的金額：

（1）補貼收入本年度為0

（2）營業外收支凈額-80000.00元

合計：-80000.00元

3.本期利息費用（利息支出）為3000000.00元

4.當年創造的稅后凈營業利潤為：

（1220000+80000+3000000.00）×（1-33%）=2881000.00元

（二）占用資本的機會成本

1.生產經營所使用的債務資本：

（1）根據資產負債表：2006年初“短期借款”25000000.00元、“長期負債”20000000.00元，合計45000000.00元。

（2）06年商業銀行短期借款的利率為5.58%，長期借款利率為6.12%。

[25000000×5.58%+20000000×6.12%]÷45000000×（1-33%）=3.9%

2.生產經營所使用的權益資本

（1）根據資產負債表：2006年初，“少數股東權益”為0、“股東權益”為50000000.00元，權益資本合計為50000000.00元

（2）權益成本的計算，一般根據行業選擇貝塔系數、市場風險溢價，無風險利率等計算得出。為簡化計算過程，此處用行業平均收益率10%代替。

3.該公司所占用的全部資本的機會成本：

45000000.00×3.9%+50000000.00×10%=6755000.00元。

（三）該公司2006年創造的EVA

2881000-6755000= -3874000（元）

從計算結果可以看出：用利潤指標考核，該公司有不錯的經營業績。但采用EVA考評指標，考慮股東資本及債務資本的機會成本后，考核結果卻截然不同。

用凈利潤、經濟增加值分別計算企業經營業績得出的結果往往差距較大或截然相反。導致經濟增加值小于會計利潤原因有很多，其中很重要的一點就是企業在經營過程中，對債務成本以外的機會成本（如股權成本）或者是自有資金的成本重視程度不足。報業集團在對下屬單位的業績評價中可以通過引入EVA，逐步建立以經濟增加值為核心的薪酬激勵機制，促使下屬經營單位關注集團投入資金的機會成本。

另外，EVA指標的計算比較復雜，本文借鑒了一種較為簡化的算法。在實踐中，我們應該更多地關注EVA的思想理念而不是其計算過程，在利用EVA指標評價經營單位業績時應結合其他財務指標一起使用。

參考文獻：

1.S.David Young, Stephen F. O'Byrne. EVA and Value-Based Management [M].McGraw- Hill Companies, 2001

2.張紅霞馬志剛：《EVA對會計的啟發與思考》[J]，《財務與會計》,2002(4)

3.崔漩：《淺析企業財務評價指標EVA》[J]，《經濟師》，2003（9）

4.孫娜：《EVA，企業業績評價的里程碑》[J]，《財會學習》，2007（2）

篇4

［關鍵詞］EVA；考核指標;通信行業

［中圖分類號］G311［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）40-0021-01

1 EVA指標考核的理論背景及概念意義

2010年1月22日,國務院國資委公布了經過修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。根據該辦法,自2010年1月1日起,國資委將對所有中央企業實施經濟附加值(EVA)考核,并且對其考核的權重超過了利潤總額指標,這是國資委自2003年推出該考核辦法以來首次進行年度經營業績考核基本指標的調整,同時這也標志著國資委的考核導向發生了重大轉變。

所謂經濟附加值(Economic Value Added，EVA),是指一定時期的企業稅后營業凈利潤(Net Operating Profit After Tax，NOPAT)與投入資本的資金成本之間所形成的差額。與傳統的會計指標相比,EVA指標設置了最低資本回報率的門檻,也即為投資者所創造財富設置及格線,度量其資本成本；與此同時,EVA從調用企業全部資金總和的角度來考慮其經營績效,其中包括股東出資以及債務融資。此外,集各類財務指標于一體的EVA,也可綜合反映企業的經營水平、贏利水平、發展水平以及風險水平,因此是一種全面的考核指標體系。

2 通信行業EVA考核指標構成及影響因素

2.1 EVA考核的兩個主要指標

2.1.1 經濟附加值(EVA)

EVA＝稅后凈營業利潤(NOPAT)－資本成本＝稅后凈營業利潤(NOPAT)－資本占用×加權平均資本成本率(WACC)；

(1)稅后凈營業利潤(NOPAT)＝稅后凈利潤(含少數股東損益)+財務費用×(1-25%)；

(2)資本占用＝資產總額－［應付賬款+預收賬款+應付職工薪酬+應交稅金+其他應付款(剔除內部往來)］－在建工程(含工程物資)；

(3)加權平均資本成本率(WACC)＝債務資本成本率×債務占總資本比例×(1－25%)+股權資本成本率×股權占總資本比例。

注：WACC通常是以國資委EVA考核時所設定的統一值為準。

2.1.2 EVA回報率

EVA回報率＝經濟增加值(EVA)∕資本占用×100%。

該指標主要用于考察企業創造價值效率的高低,這是因為不同資本規模所創造的EVA并不具有可比性,在資本效率大致相等的條件下,資本規模較大企業的EVA水平肯定較高,因此為公平起見必須消除資本規模的影響。由此可見,EVA指標應為絕對值指標,EVA回報率則為相對指標。

2.2 EVA考核相關的影響因素

通過對上述EVA考核指標構成因素的延伸分析,可發現EVA指標的考核是以稅后凈營業利潤(NOPAT)與資本占用為其核心,而影響前者高低的主要因素為傳統意義上的凈利潤指標與財務費用,后者則為資產總額、短期信用與在建工程。另外,由于加權平均資本成本率(WACC)指標通常為國資委所統一指定,因此實質為不可控因素或不可比較因素,在此無須考慮。

就通信行業而言,上述EVA考核指標實質上為整體意義上的企業集團所設定,非獨立核算的各基層分公司并不適用,為此需要通過層層分解、簡化才可予以正式落實。例如,對于市一級的通信公司而言,其EVA測算公式如下：

EVA＝［利潤總額－所得稅費用+財務費用×(1－25%)］－(資產總額－在建工程－無息負債)×加權平均資本成本率(WACC)。

在上述公式中,市一級通信公司的利潤總額即為歸屬母公司利潤,不必特意剔除少數股東權益的影響,無息負債也較企業集團更為簡單,某些科目實質上并不使用或基本為零,無核算意義,而對于所得稅等稅金的納稅籌劃活動更多的也應由上級單位負責完成。此外,當前各基層分公司在資金的使用上相當一部分是通過上級撥付手續來完成,實行收支兩條線的資金管理制度,各分公司自身并無實質上的對外融資權,因此其財務費用額度的高低也無權控制。

但是,各分公司對于構成EVA指標的主成分,如利潤總額、資產總額、無息負債中的應付和預收、其他應付款項以及職工薪酬等指標,實質上還具有相當大的決定權,其經營質量的高低在很大程度上可決定本單位EVA指標的高低。不過,值得注意的是,在建工程實質上是一個雙面指標,短期來看企業在資產一定的情況下,在建工程越多,EVA值會越高,但該部分在建工程最終會轉化為固定資產,并成為企業遠期EVA的減項。為此,企業要注重對在建工程達到可使用狀態,即可結轉固定資產時點的把握,理清其對EVA期間分布的影響。最后,企業也應增加對應交稅金時點及稅收風險的把握。

3 通信行業EVA考核指標缺陷及應對策略

3.1 EVA考核指標的所存缺陷

首先,國資委目前所通用的EVA考核指標并不適用于所有行業內的所有企業,因為大多數企業資產構成的方式不同,如高新技術行業企業的EVA指標通常較高,交通基建行業企業的EVA指標通常較低,這都是由行業自身特點所決定的,企業在很大程度上無法自行控制。就通信行業而言,許多企業當前的EVA指標實際為負,這其中還不乏一些位于發達地區、經營業績實際較好的企業；從本行業目前的現狀來看,許多省市公司的EVA指標多徘徊于－10%～10%。

其次,債務資本比和固定成本占比是影響資金成本的關鍵因素,但該指標由于企業資本結構、債務成本的高低很難自行控制,各公司雖然可通過加大上繳股份公司資金的方式,來增加其負債,降低凈資產,但實質而言對其遠期發展是極為不利的。

3.2 EVA指標考核的應對策略

篇5

關鍵詞：事業單位 績效考核 指標改進

在近年來社會主義市場經濟體制建設加快的背景下，事業單位的體制改革逐漸被提上議程，廣東省等個別地區對事業單位的人事聘任制度進行了改革。事業單位工作人員不再是“鐵飯碗”。事業單位是各社會經濟部門中較為特殊的一個，其承擔著公共服務提供的職能，是社會主義事業穩步發展的關鍵。然而，由于我國事業單位內部缺乏足夠有效的績效考核機制，因此，國內事業單位的辦事效率、服務態度一直被社會各界所詬病。伴隨著經濟的快速發展，如何加強事業單位的績效考核是社會主義事業的關鍵，也是政府機構轉型的出發點與落腳點。

一、建立績效考核指標體系的作用與意義

績效考核指標體系是體現政府辦事效率的重要衡量指標，也是反映政府機構先進水平的關鍵。在目前政府機構轉型的背景下，建立符合自身實際情況的績效考核指標體系有著積極的意義。

第一，建立績效考核指標體系是落實政府職能與提倡科學發展觀的需要。在人民生活水平不斷提高的背景下，人民對事業單位所提供服務的要求層次也逐漸上升。由于我國事業單位在設立之處存在著一些歷史遺留因素，因此，事業單位在向社會人民提供服務的問題上表現出能力不足、水平較低、態度較差的現象，這對政府形象造成了嚴重的影響。對此，建立績效考核指標體系一方面是體現政府職能的需要，另一方面也是弘揚科學發展觀重要精神的訴求。

第二，建立績效考核指標體系有利于約束事業單位的資金使用，倡導勤儉從政的風氣。事業單位的資金來源于財政撥款，其資金使用需要對人民負責，對國家負責。近年來，事業單位資金使用規模不斷上升，三公消費現象非常明顯，這受到了人民與社會媒體的批判。究其原因，是因為事業單位內部缺乏對資金使用的績效評估，導致財政資金浪費現象非常嚴重，財政資金所帶來的社會效益與經濟效益不斷下滑。因此，建立績效考核指標體系可以約束各機構的財政資金使用，實現勤儉從政的目標。

第三，建立績效考核指標體系有助于落實政府監管舉措，構建和諧社會。在目前事業單位行政審批權限還未下放市場的背景下， 事業單位擁有者較強的行政審批權，權力的擁有也滋生了腐敗現象。在這種情況下，建立績效考核指標體系有助于從源頭上控制腐敗現象的發生，落實政府監管的重要舉措。

二、目前事業單位績效考核指標體系存在的問題與缺陷

在中央的要求與約束下，各地方事業單位逐漸意識到了績效考核的重要性，循序漸進推進了績效考核指標體系的建設。但相比較國外非營利性組織，結合事業單位績效考核的初衷，當前事業單位績效考核指標體系還是存在著一些問題與缺陷。

第一，績效考核評估指標無法有效量化。事業單位績效考核指標的初衷是客觀與公正，鑒于這一原則，績效考核指標應該以定量指標為主、定性指標為輔。而當前，事業單位績效考核指標體系中，更多是以定性指標為主，定量指標非常少，這不利于客觀公正評估事業單位績效。

第二，績效考核指標的設計缺乏對民意的調查與考量。事業單位是為人民提供公共服務的，那么其工作的出發點與落腳點就是為人民服務、讓人民滿意。因此，事業單位績效考核指標的設計就應該考慮到民眾的意見，若缺乏了民意，那么再合理客觀的績效考核評估指標也是徒然。

第三，績效考核評估指標重結果導向，輕過程導向。目前，國內大部分事業單位是掛靠在政府機關下面，缺乏應有的獨立性。因此，事業單位的績效考核評估過度依靠上級主管部門，使得其在考核指標的設計過程中受到過多的牽制，缺乏前瞻性的長遠目標，指標重結果，輕過程，這與科學發展觀思想明顯相背離。

三、解決對策與建議

針對上述提到的這些問題，在今后事業單位績效考核指標體系建立過程中，一方面要秉承著“經濟效益、社會效益和生態效益相協調”、“結構導向、過程導向和結果導向相結合”、“共性指標和個性指標相統一”以及“當期指標與遞延性指標相兼顧”等四大原則。

另一方面，事業單位績效考核指標體系的改進要從經濟效益、社會效益以及生態效益等三方面入手。第一，經濟效益方面，注重財務指標、內部管理流程以及學習發展這三方面的考核。財務指標方面選擇成本耗費、運作能力以及創收能力等三個方面；內部管理流程方面，主要評價辦事流程的效率，即等待時間、逗留時間等；學習發展方面以平均受教育年限數、人力資源文化結構等指標為主。第二，社會效益方面，社會效益是體現事業單位績效的重要考核方面。社會效益考核指標的設計主要從兩方面入手，即公共服務目標的完成程度和除完成公共服務目標外的其他合理期望的程度。第三，生態效益方面。事業單位雖然不是環保部門，與生態沒有直接的聯系，但是維護生態平衡，人人有責，作為事業單位更是責無旁貸。對此，在績效考核指標體系的設計中要注重對民政局生態環境保護所做出貢獻的考量。

參考文獻：

[1]吳華長，謝水明.事業單位績效評估指標體系研究[J].內蒙古農業大學學報，2009（4）

篇6

關鍵詞：職業院校；崗位績效；考核；指標體系

隨著職業院校規模的不斷增加，學校教師數量越來越大，由于教師的大部分工作需要靠腦力勞動來完成，采用傳統的方法很難衡量教師績效的高低，導致學校管理過程中績效核算不準確，員工工作的積極性和主動性較差。另外由于績效核算不準確，導致教師在評先評優過程中很難做到真正的公平和公正，使得教師的思想負擔較大，團隊凝聚力較差，不利于教學質量的提升。因此借鑒國內外先進的績效考核管理思想，建立科學的考核指標體系對教師綜合水平進行考核，能夠從根本上解決職業院校教師管理過程中存在的問題，提高教師管理的水平和質量。

1 職業院校崗位績效考核常用方法

（1）等級評估法：它在評價過程中將企業所有崗位按照其工作內容的不同進行模塊的劃分，然后采用明確的語言描述該崗位工作應該達到的標準，最后將標準按照高低順序分成優良可差四個等級。考核過程中，管理人員根據被考核人員的平時表現，對其工作情況進行評估。

（2）目標考核法：該方法主要根據項目的完成情況對被考核人的工作情況進行考核，所以在進行考核之前，員工和管理人員要明確其工作內容、時間和標準，然后在預定的時間按照事先約定的標準對其完成情況進行考核。

（3）小組評價法：該方法在評價過程中是由兩名以上對被評價人員工作情況非常熟悉的經理，組成一個評價小組，對該員工的工作進行量化考核。但是該方法在評價過程中容易受小組成員主觀因素的影響，所以在評價之前，要向員工提前公布要評價的內容、依據和相應的評價標準。另外該方法還可以結合員工自我評價進行，當小組評價和員工自我評價結果相差較大時，需要重新進行評定。

2 考核指標體系設計的原則

該原則是指在績效考核過程中必須遵守的規則，能夠為考核指標體系的設置以及整個考核過程指明發展的方向。

（1）科學性原則。該原則是指在進行指標體系設置時，選擇的指標以及指標的權重系數要符合教師工作的實際情況。同時所有評價過程都要具有較強的可操作性，能夠實現對教師崗位能力的有效區分，并且實現對教師崗位工作量、工作能力以及表現等的全面考核。

（2）全面性原則。該原則是指崗位績效考核要從多個方面、多個角度對教師進行考核，既要包括教師的專業技能水平、科研能力以及教學成績，還要包括教師的道德、工作態度以及團隊協作精神等。只有這樣教師才能夠在其工作過程中不斷提高其業務水平和道德素養。

（3）引領發展原則。該原則要求設置的指標體系能夠具有一定的預見性，實現跟國家相關政策的密切結合。同時指標體系設置完成之后還要能夠實現對教師發展的促進作用，讓教師能夠清楚看到自己在某些方面的不足之處，為其后續發展提供方向。

3 考核指標體系的設計步驟

（1）確定考評對象。職業院校教師崗位績效考評的主要對象是全體教師的教學成果和成績，對其進行考核的主要目的是為了實現對教師工作情況的正確評價，一方面為教師評優工作的進行提供可參考的依據，另一方面通過考評發現教師工作中存在的問題，采取相應的措施，提高教師工作的積極性和主動性。

（2）做好崗位分析。對所有崗位人員應該具備的技能以及應該承擔的任務進行明確，并且通過對不同崗位工作目標的制定，得到影響教師績效考核的所有因素，形成考核指標體系的初稿。

（3）組織調研。采用調查問卷或者訪談等多種不同的形式，對影響教師績效考評的所有因素進行調查，獲得對教師績效水平影響較大的指標。

（4）指標權重確定。確定各個指標在評價過程中所占權重大小，確保評價過程的公平和公正性。指標權重確定過程中可以采取層次分析法。該方法是現階段進行權重確定時最常用的方法，具體實施過程中是將所有評價指標進行兩兩對比，進而確定其重要程度。

（5）指標體系的完善和修訂。將確定的指標體系進行認真推敲，對其存在不合理的地方進行修訂。同時將制定的評價指標體系提交給相關管理人員以及學校領導，征詢其意見，對指標體系進行進一步的完善。

考核指標體系確定之后，管理人員可以據此對教師崗位工作情況進行考核，并且根據考核結果對員工做出加薪、升遷、培訓或者解雇等決策。同時通過考核，教師也能夠非常清楚的看到自己目前的工作情況，及時發現其工作中存在的不足之處和存在的潛力，并且據此調整自己的工作量。

4 結語

隨著職業院校的不斷發展和績效工資考核方式的實施，教師對崗位績效考核方式的要求越來越高，如果仍然采用傳統的工作量考核方式，將不能夠滿足職業院校對教師績效管理的需求。利用先進的績效評價方法，通過設置相應的評價指標體系，將其工作中的態度、能力和質量進行量化處理，實現對教師崗位績效的全面考核，有效保證了教師績效考核的公平性和公正性。

參考文獻：

[1]英樹志，曲立.我國高校績效考核中存在的問題及對策[J].北京機械工程學院學報，2011，20（3）：11-12.

篇7

關鍵詞:績效考核;平衡計分卡;層次分析

一、引言

平衡計分卡(TheBalancedScorecard,BSC)即平衡記分法,是績效考核中一種新思路,適用于對部門、團隊的考核。平衡計分卡就是一張以財務、客戶、內部經營運作以及學習創新等方面為公司績效考核體系中關鍵指標,來描述企業經營活動行為的表格,表格所設定的績效考核指標可能是公司目前的績效標準,也可能是下一個階段的奮斗目標。自平衡計分卡方法提出之后,其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視,許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。根據GartnerGroup的調查表明,到2000年為止,在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。根據WiilianlllM?Mereer公司對214家企業(公司)的調查表明:8%的公司認為平衡記分對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的。

本文主要是基于平衡計分卡來研究怎樣設計企業財務、客戶、內部經營運作、學習創新等四個角度的績效指標;怎樣將公司層面的績效指標分解到業務層面;怎樣將所有的績效指標納入一個統一的測量環境下,從而使各個績效指標間能夠進行橫向和縱向的比較。

二、績效考核指標體系的設計

(一)績效考核一級指標、二級指標的確定

企業戰略目標確定以后,為保證其順利實現,分別以財務、客戶、內部經營運作以及學習創新方面為公司績效考核體系關鍵指標,即考核的一級指標。在一級指標確定后再根據部門及各部門人員的職責,找出關鍵績效指標的驅動指標,即確定考核的二級指標,然后對考核指標進行權重分配和具體描述。主要是設定各職位的關鍵績效指標和工作目標的權重,及設計不同職級職位關鍵績效指標和工作目標的權重分配表。

1、財務方面績效考核指標設制一級指標――財務指標的目的是為增加收入,提高生產效率和降低成本,從而改善對資產的有效利用,提高資本資產利用效率。例如某銷售企業H公司的財務增長值指標定為每年增加凈利潤30%,確定目標任務后,將其分配到公司各部門,再在財務指標下設制主營業務收入指標、利潤率指標、安全性指標等財務二級指標。

2、客戶方面績效考核指標客戶的需求、滿意是公司可持續性發展的關鍵。因此設制一級指標――客戶關鍵績效指標應該重點關注核心客戶滿意度增長率、客戶忠誠度增長率、潛在顧客增長率、客戶獲利增長率等,這些指標與企業客戶群體的擴大和市場發展趨勢密切相關。因此將客戶滿意度,客戶獲得率,市場份額,客戶利潤率作為客戶指標下的二級指標。

3、內部經營績效考核指標企業內部經營過程是為了完成企業的經營目標而進行的一系列跨越不同時間和空間相關活動的集合,最終目的是實現企業持續發展,最終結果是為客戶提供價值。公司在內部指標下設制業務處理效率指標、內部管理效率指標、銷售產品推廣普及率和網絡擴展效率指標作為內部指標的二級指標。

4、學習創新方面績效考核指標體系與其他方面指標的目標相比學習創新方面績效考核指標就要顯得比較抽象,主要體現在培養公司業務核心能力、提高使用信息技術的能力、改善公司文化氛圍促進戰略實施等方面。公司應主要選定員工滿意度、技術創新效率、人力資源開發等方面作為創新學習能力的二級考核指標。

通過采用平衡計分卡績效考核作為考核總體方法,設制的一級二級指標較全面的平衡了財務指標和非財務指標、短期目標和長期目標、績效考核結果和驅動因素,綜合衡量了部門整體績效表現。考核指標的設計將公司指標層層分解到部門領導、員工,從而有效地推動公司戰略的執行和可持續發展。

(二)應用層次分析法確定一級指標、二級指標的權重

績效考核指標確定后,需要對各指標賦予權重,即確定出同一層次指標相對于其上層指標的重要程度。對層次性指標權重的確定方法比較權威的主要有德爾菲法(專家意見法)、相關性權重法、系統效應權重法和層次分析法等。本文采用了美國運籌學家T.L.santy提出的層次分析法(AHP),為考核指標體系中的各一級關鍵指標在公司部門結構中分配權重及不同層次指標間相互的權重(具體見表1,以某銷售企業H公司為例)。

根據實際情況為各一級指標設置二級指標,并為各二級指標設計相應權重(見表2)。需要說明的是由于不同部門之間業務功能不同,在設計一級指標時應對不同部門不同層級設計不同一級指標權重。

(三)根據一級指標、二級指標計算評分

為部門的一級指標、及其二級指標設計了權重,并根據各部門一級指標的不同權重及平衡記分卡每個方面總分均為100分,分配到其下設的各二級指標,各一級指標的最后得分可由其不同的二級指標最后評分加總得到,由此設計出H公司各部門主要績效考核指標評分量表(見表3)。再后把部門各一級指標得分填入員工績效考核表(見表4)。(以銷售部門為例),算出部門經理與普通員工的指標考核加權得分后,在此基礎上算出部門最終總分并對考核結果進行分析;另外除對關鍵績效指標考核外,公司還應設置員工其他方面的日常考核,如出勤情況、特殊貢獻、日常工作態度、突出業績等方面的考核,其主要由員工直接上級給予打分(見表5)。

綜上所述,在績效考核中,被考核人的關鍵指標得分與其他方面得分所占的得分權重比例為7:3,員工績效考核的最后得分=關鍵指標評分×70%+其他方面得分×43%。由此公司績效考核兼顧了關鍵績效指標和日常考核,最后綜合給出被考核部門及人員的考核得分,這樣兼顧了考核全面性、客觀性,有利于對公司績效的綜合評定,使公司領導對公司情況有比較客觀的認識,能夠及時發現公司的問題和存在的不足,適時進行調整,以促進企業戰略目標的實現。

參考文獻:

1、寶利嘉.戰略執行――平衡計分卡的設計和實踐[M].中國社會科學出版社,2003(8).

2、彼德?F?德魯克.公司績效測評.哈佛商業評論[M].中國人民大學出版社,2004(11).

3、理查德?威廉姆斯.組織績效考核[M].清華大學出版社,2002.

4、符志民.績效評價體系研究[J].航天工業管理,2000.

篇8

【關鍵詞】 平衡記分卡 業績評價 平衡性 可核實性

隨著商業環境以及企業組織自身的變化，企業業績評價方法和理念也一直在不斷的變化，在當今的世界里唯一永恒不變的就是不斷變化本身。20世紀80年代以來，為適應競爭日趨激烈的商業環境，各國企業紛紛采用新的策略來增強其全球性的競爭力。目前從戰略高度來分析和評價企業的經營發展時，每一個企業經營者必須面對的一個非常現實的問題是：企業財富呈現爆炸式增長的同時也面臨著巨大的風險。當前由美國次貸危機引發的全球性經濟危機就是其突出的表現。為避免出現危機使企業健康發展，企業必須以顧客化為導向，使廣大顧客的消費傾向和企業的核心競爭力相協調；以競爭化為導向，勇于創新，不斷加強企業自身的綜合實力；以變化求發展，變化是絕對的，跳躍的思維將帶來整個社會的跨越式的進步和發展。總之，人們已逐漸形成了一個共識：在財務指標越來越失去相關性的背景下，企業業績評價要經歷一次深刻的變革，從以投資報酬率為核心的財務業績評價進入到全新的綜合業績評價。

一、平衡記分卡的基本概念

近幾年來，商業環境的巨大變化已導致企業管理方式方法的顯著調整，主要的技術變化是：全球競爭力加強；生產與信息技術的進步；信息技術、互聯網和電子商務的發展；更加關注顧客；新的管理組織形式；企業的社會政治和文化環境的改變。新的經營環境的出現，使得企業的利益相關者意識到財務指標在決策過程中的局限性。因此在1991年《哈佛商業評論》發表了題為《績效評價宣言》的文章。該文描述了一場已經發生的革命，號召建立一套更廣泛的評價體系。這場革命的結果就是“將財務指標由原來作為評價指標的基礎改變為一個評價指標體系的一種”。一年以后，Robert S.Kaplan和David P.Norton在《哈佛商業評論》著文，提出“平衡記分卡”的概念。因此，從戰略的角度，采取平衡記分卡方法對企業進行綜合業績評價已經成為廣泛的共識。平衡計分卡（balanced scorecard，BSC）是指基于以下四個方面關鍵成功因素的反映企業業績的會計報告：一是財務業績。 贏利性和市場價值指標，以及其他指標一起顯示企業在滿足所有者和股東方面表現如何。二是顧客滿意度。質量、服務和低成本的滿意指標和其他指標一起顯示企業在滿足顧客方面表現如何。三是內部業務流程。衡量企業生產產品或提供服務的效果和效率。四是創新與學習。衡量企業發展利用人力資源、實現企業當前及未來戰略

目標的能力。

二、平衡記分卡的平衡性

采用財務指標來評價企業經營業績存在許多缺陷諸如不適應當前的經營環境；看著后視鏡開車；傾向于強調職能部門；缺乏長遠的戰略思維；財務指標與企業組織的各個層次不相關；許多對企業經營管理有著重要影響的非財務因素，難以進入財務報表并進行可靠的財務業績評價等。20世紀90年代初，歐美各大公司發現傳統的財務經營業績衡量指標與方法成為了妨礙企業進步的主要原因。

為改變這一狀況，Kaplan和Norton提出了一個新的業績考核架構：四維結構，即平衡記分卡在保留了主要財務指標的同時，又引入了未來財務業績的關鍵動因包括顧客、內部業務流程、學習與成長。其業績考核的特別之處在于考核的出發點是企業的戰略。其表述的核心是“平衡”，Kaplan和Norton將其描述為：通過平衡記分卡迫使企業高層管理人員綜合考慮所有重要的運行指標，使其知道業績在某個范圍內獲得提高是否會以損害另一個為代價。這一表述背后的邏輯是企業的戰略將各種預期和相應措施有機聯系起來，并最終刻畫出企業的長期目標的輪廓。通過這一方式，將只改善考核的業績而不增加企業價值的作業刪除掉，經過不斷的帕累托改進實現帕累托最優。

由于影響任意一個業績考核指標的作業的變動至少會對另一個業績考核指標或委托人的目標產生影響，因此在平衡的界定上應包括基于委托人利益目標的業績考核指標體系的平衡。根據這一表述，只有企業的利益目標受到影響，記分卡指標才會全面改進。出于激勵的目的，在一個設計合理的激勵契約里，經理人員不會賭他的業績分數，即他不可能在增加其報酬的同時又不會對委托人利益目標產生負面影響。顯然，平衡應通過保持連續追蹤可以影響企業目標的全部數值來獲得。然而，作為企業業績考核的結論體系還難于對決策制定或激勵契約的制定進行有效的管理。因此，還應將平衡記分卡限于相關指標的最低值；同時，這些戰略措施（相對于僅用于探測潛在故障的診斷措施）應被用于戰略計劃和控制的使用上。

就最低值而言，從理論上看，其直接的結果是業績考核指標的數值一定不要超過人的作業行為。再者，當業績考核指標的數值等于人的作業行為時，在獲得最佳結果的情況下記分卡還可能產生出委托人所渴望的發展態勢。但從實踐上看，業績考核指標的數值總是小于人的作業數，因此，一般情況下不會產生最佳結果。總之，盡管平衡記分卡是被設計用來展示企業長期目標的平衡狀況，它的業績考核指標要達到最佳水平也幾乎是不可能的。

假定利潤與委托人利益目標是相同的。它包括以下觀點：一是通過基于利潤的線性契約可以獲得最佳結果。二是若利潤是最低限度的，所有業績考核指標在最優契約中都會有非零值。這一命題表明平衡記分卡的特點是與企業業績考核指標的一致性相聯系的。只有在充分平衡的條件下才會實現最佳經營效果。然而，最低限度額外地保證了在契約的訂立中沒有多余的考核指標。當通過提出用記分卡來獲得最佳的企業價值目標時，若記分卡是平衡的，這一定是可行的。目前，還沒有理論證明Kaplan和Norton的關注，即基于程式化的契約可以提供扭曲的激勵。因此，當這種契約允許支付物質激勵補償時，如果企業過于追求某幾項目標而忽視了其他的目標，薪酬與業績的不和諧就會趁機出現，但這不是作為努力分配不當的結果而是由于最優契約被應用并基于平衡記分卡的結果。

三、正式契約中業績考核指標的可核實性

如果我們放寬在正式激勵契約里所使用的全部考核指標，那么，每個最低限度的且是平衡記分卡的考核指標

均需要產生出理想的經營效果。應用這種契約的必要條件是各自的業績信息不僅被合同的各方所了解，而且還能通過外部仲裁者來檢驗以防止委托人拒絕依據過去的經濟發展情況支付薪酬。

對于財務業績的考核，可核實性通過會計準則來確定。顯然，非財務考核缺乏這樣的法律基礎。因此，從一開始就不能被假定為契約。公認地，戰略業績考核要求通過量化指標來證實企業目標的完成情況。盡管非財務指標的確受到種種限制，然而，這些通常可以通過諸如消費者或者雇員的調查來做而不像財務交易似的受到法律規范的制約。例如在Kaplan和Norton的研究中發現，使用平衡記分卡作為激勵依據的企業在量化顧客維度和學習與成長維度指標時要經歷較大的困難，而且這種指標也會在公司間產生較大的變化。因此，至少利潤中的一些非財務指標不能清楚地寫入契約，這是一個重要的契約限制。因此，最優契約應把非零的權重放在每個基于平衡記分卡的業績考核指標上，否則若不把全部記分卡指標都包括在契約里，余下的指標將缺乏一致性。

業績考核指標體系應是最低限度的和平衡的。若非所有的利潤指標均可證實，那么，最佳努力不能通過正式契約來產生。除了這一定性的結果外，一個平衡的和最低限度的記分卡的每一項指標都對一致性有積極的影響。因此，可核實指標在數量上要嚴格的控制。每一個指標對于一致性的精確影響可能在范圍上有所不同甚至還要取決于其他可核實的指標。這樣，一般來說一致性在大量可核實業績考核指標里不是線性的，而利潤是一致性的線性函數。

不論導致的損失如何，一般出自于主觀記分卡的缺陷是信息的不可核實部分能否以某種方式為了激勵目的而被使用。Kaplan和Norton認為通過與管理者認真討論平衡記分卡的結果，可以取得關于業績動因的更多信息，但很少會產生可核實性的數據。因此，他們提出了任意回報的理念，這將在今后的研究中做深入的分析。

總之，在過去的十年里，我們親眼見證了非財務業績指標的崛起。由于在一個有活力的商業環境里，財務指標可能不適合表明一個企業的發展前景，因此提出了理解管理行為長期影響的若干理論。平衡記分卡是這些新理論中最突出的，因為平衡記分卡提供了通過公司戰略將財務和非財務指標相互結合在一起的整體業績評價框架。平衡記分卡不僅是20世紀90年代以來管理會計理論與實踐最重要的發展，也是具有“里程碑意義”的業績評價指標。

【參考文獻】

[1] 余緒纓：管理會計學[M].中國人民大學出版社，2005.

[2] Kaplan，R.S.， and D.P.Norton.：綜合計分卡――一種革命性的評價和管理系統[M].新華出版社，1998.

[3] Ittner，C.D et al：Subjectivity and the Weighting of Performance Measures：Evidence from the Balanced Scorecard[M].The accounting Review，2003.

篇9

一、傳統績效評價指標體系存在的問題

（一）偏重于財務指標，忽視非財務指標 傳統的績效評價體系建立在會計數據的基礎上，偏重于對過去經營活動的財務評價，控制短期經營活動，以維持短期的財務成果。這樣不但不利于企業的長期發展，還容易忽視非財務指標給企業帶來的收益。在當今競爭激烈的環境中，無形資產和智力資產在企業的經營中起著舉足輕重的作用。因此，企業應將績效評價指標拓展到財務指標以外。

（二）財務指標設置不完善，對現金流量分析不夠重視 現金流量是現代管理會計有關內容的集中和概括，其流入流出既有數量上的差別，也有時間上的差別。通過現金流量的動態分析，可以對企業生產經營提供重要的、綜合性的信息。企業在績效評價指標中應考慮現金流量指標，以增強績效評價的綜合性。

（三）偏重于企業內部管理，忽視外部環境的分析 隨著社會經濟迅速發展和科技飛躍進步，企業的運營環境在最近幾年里發生了深刻的變化。在這種充滿機會和威脅的條件下，企業在績效評價體系中，除了把視野投向內部生產過程外，還必須投向外部環境，以提高對壞境的適應能力、應變能力和應用能力。

二、基于核心競爭力的績效評價指標體系設計

（一）創新能力指標創新分為技術創新和管理創新。技術創新是企業核心競爭力的組成要素之一，是經濟發展和企業獲取利潤的原動力，是企業保持競爭力的關鍵。管理創新能力越強，企業核心競爭力越強，業績越好。管理創新為技術創新提供平臺和保障，增強企業的戰略能力，使企業獲取更多的資源，如表1所示：

（二）財務績效指標財務業績是企業核心競爭力的直接反映，是所有核心競爭力影響因素的最終的市場結果。傳統的績效主要是利用償債能力、盈利能力、營運能力等財務指標來進行評價，一般不考慮現金流量指標。如果能夠將傳統的財務指標與現金流量指標相結合，可以增強財務指標的綜合性，更好地體現了核心競爭力形成的結果，利于企業的長期發展，如表2所示：

（三）企業文化指標 企業文化是在企業的核心價值體系的基礎上形成的，是企業成員共同的價值觀念和行為規范，是核心競爭力的源泉。通過構塑良好的企業文化價值觀，可以提高企業組織內部的文化認同度，增強組織內部的創新動力。如表3所示：

（四）無形資產、人力資源指標 在當今這個以知識為第一生產力要素的信息社會中，商譽、專利權、技術秘密等無形資產和人力資產等軟性資產已成為企業核心競爭力的關鍵，而在我國現有的績效評價指標中很少有此類資源的指標。因此，應開發對無形資產和人力資產的評價指標，以增強企業的核心競爭力。如表4所示：

（五）業務流程指標 業務流程是輸入各種人力、物力資源，消耗一定時間，轉化為資源輸出而開展的一系列有規律的、連續的活動，是企業保持核心競爭力的基礎。成本是企業生產的基本要素，質量是保留客戶的根本，流程的效率是占用資源以實現有效性的程度，流程的發展性是評價企業長期發展能力。如表5所示：

（六）外部環境指標 企業的成長是企業與環境的和諧協調發展，企業核心競爭力的培育保持受到環境因素的支持和約束。對外部環境的評價指標主要分為社會環境和自然環境，如表6所示：

企業想要長盛不衰，必須重視核心競爭力的培養，基于以核心競爭力為導向的指標體系對企業的績效進行評價，可以使企業找出與競爭對手的差距和企業本身的優勢，為決策者提供重要依據，從而更有效地參與競爭。

參考文獻：

篇10

今天，市國資委與3戶市屬重點國有及國有控股企業簽訂《20*年度經營業績責任書》，這標志著我市國有資產監督管理工作，正逐步向春城書記、紅林市長提出的規范化、精細化、科學化管理的要求邁進。剛才，學文同志具體安排部署了我市國有及國有控股企業經營業績考核工作，并代表市國資委與3戶企業的法定代表人簽訂了經營業績責任書。為推進這項工作，我講三點意見：

一、為何能啟動經營業績考核

國資委成立之初，市委、市政府明確提出要“建章立制、摸清家底、明晰產權、加強監管”，一個重要目的，就是要為經營業績考核工作奠定基礎。現在看來，這四項工作都在有序進行。

一是建章立制。市國資委制定了《*市市屬國有企業負責人經營業績考核與薪酬管理暫行辦法》、《*市國資委中介機構聘用管理暫行辦法》等11個規范性文件，以制度建設增強工作規范，為經營業績考核提供了依據。

二是摸清家底。2月底全市清產核資工作會議后，培訓監管企業和中介機構相關工作人員近1000人，納入清產核資范圍企業達223戶，初步統計，全市國有資產總量已超過700億元。國有資產的家底正在逐步清晰，為經營業績考核奠定了基礎。

三是明晰產權。按照《*市市屬企業國有產權轉讓程序暫行辦法》和《嚴格國有資產處置工作的規定》，完成資產處置17宗，進入處置程序14宗，機關國有資產處置變現收益已進入財政專戶，資產處置中涉及的一些難點問題也有所突破，為經營業績考核創造了條件。

四是加強監管。市級和各區（市）縣企業國有資產統計月報體系已經初步建立，企業國有資產的動態信息報送工作開始步入正軌，籌建監事會工作正有序推進，今年擬派出的4個監事會人員，目前已到位2/3，為經營業績考核提供了保障。

以上工作的開展，為我們今天與企業簽訂經營業績責任書打下了基礎。

二、如何開展經營業績考核

經營業績考核，是國資委履行出資人職責的法定內容，也是促進企業完善經營管理、提高經濟效益、實現持續健康發展的重要手段。通過企業經營業績考核，能夠強化對企業負責人的激勵和約束，落實國有資產經營責任，確保國有資產保值增值。這是一項長期的工作，也是國資監管工作的重頭戲，要持之以恒，抓出成效。

（一）考核指標務必明確。市國資委掛牌時，紅林市長曾提出建立國資監管“四大體系”的要求，其核心在于建立國有企業經營業績考核體系。同時，紅林市長指出了政府性公司存在的五個方面問題：一是多頭出資，二是無序和不當擔保，三是不經請示擅自設立子公司、分公司，四是應收賬款長期不作清理，五是舍近求遠采購產品。以上五個方面的問題，不同程度造成了國有資產顯性或者隱性流失，市國資委要認真研究，逐項解決落實，年內適當時候，市委、市政府要聽取國資委關于這五項工作的匯報。而如何科學確定企業經營業績的考核指標，更是一道攸關所有者和經營者利益的世界性難題。市國資委成立后，圍繞這一難題，比照借鑒國內一些先進省市的經驗做法，與今天簽訂責任書的3戶企業進行了反復商榷，就業績考核指標的確定基本達成了共識。隨著這3戶企業經營責任書的簽訂，還有一批企業將要逐一簽訂責任書。

沒有考核就沒有責任，沒有責任就沒有壓力，我們所掌管和經營的不是自己的財產，是國家的財產，因此必須簽訂責任書。當然，考核指標的確定應當從實際出發，市國資委要加強與監管企業的溝通，弄清每個企業的情況，對不同行業、不同區域、不同規模、不同基礎的企業，在指標體系的設置、考核目標的確定等方面，盡可能做到科學、合理，既有利于企業發展，也確保國有資產保值增值。

（二）考核指標務必落實。業績責任書一經簽訂，就有了法律效力，要認真落實，不能當成兒戲。主管部門要把經濟運行監測和業績考核動態監控結合起來，注重年度考核與任期考核的緊密結合，加強對企業經營業績責任書執行情況的跟蹤，發現問題要指導、督促企業及時整改。企業領導班子特別是法人代表，要恪盡職守，克服困難，加強管理，逐一分解指標，把責任明確落實到部門，落實到每一個職工，讓大家共同挑起這個擔子，確保完成經營業績考核指標。

（三）考核指標務必兌現。作為一種改革的實踐和探索，目前經營業績考核指標可能還不完善，執行中可能還會出現一些變化，但指標一經確定，獎懲就必須兌現。我們正在建設規范化服務型政府，這個政府應當是一個誠信的政府，市國資委是政府的一個特設機構，代表政府行使對國有企業的監督管理權，理所當然要維護政府的誠信。企業出色地完成簽訂的指標，是一種誠信；國資委對完成考核指標的企業獎勵到位，對未完成業績指標的企業嚴格逗硬，也是一種誠信；市委、市政府對市國資委進行考核，同樣要講求誠信。

三、怎樣對待經營業績考核

（一）市國資委要不斷提高考核水平。年度經營業績責任書的簽訂，不僅是對企業的約束，也是對市國資委的要求，作為國有資產出資人代表，市國資委要強化服務，做實工作，公正客觀、科學有據地評價監管企業經營管理水平，改進和完善對企業負責人的經營業績考核。市國資委的工作人員，特別是直接承擔業績考核工作的同志，要適應形勢要求，加強業務學習，尤其是對《公司法》、《證券法》、《商業銀行法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等法律法規，要熟悉并能夠結合實際貫徹應用，這樣才能不斷提高依法監管國有資產的能力，盡快成為資產監管方面的行家里手。

（二）市屬國有企業要不斷發展壯大。和省內的綿陽、德陽等城市相比，目前我市工業在三次產業中所占比重相對較小，還沒有一個銷售收入超過100億元的企業。做大做強國有企業，實屬不易，但我們要有信心，盡快培育銷售收入超過100億的企業。市屬國有企業，有行業之分、大小之別、強弱之差，但無論差異如何，促使國有資產保值增值的責任是一樣的，把企業搞好的目標是相同的。企業領導班子，尤其是企業法人代表，要以主人翁的精神對待考核，負起全面落實經營目標的責任，不斷提升企業經營業績。