業(yè)績評估與考核制度范文

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篇1

關(guān)鍵詞：業(yè)績考核

隨著管理會計成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，業(yè)績考核作為財務(wù)管理的一項基本職能、一個奇妙的管理杠桿，在企業(yè)管理中日益拋頭露面、風(fēng)光大現(xiàn)。科學(xué)、合理而又系統(tǒng)、及時地考核企業(yè)經(jīng)營管理狀況，是正確進(jìn)行經(jīng)營決策和經(jīng)營過程控制的重要方式與基本依據(jù)。

下面筆者淺談幾點對業(yè)績考核認(rèn)識。

一、業(yè)績考核的定義

對于考核的定義，現(xiàn)實中存在多種不同的說法。筆者則認(rèn)為其是財務(wù)管理的一項基本職能或工具，進(jìn)行有效財務(wù)控制的一種手段。財務(wù)管理（財務(wù)控制）的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。嚴(yán)格的考核制度應(yīng)包括建立考核機(jī)構(gòu)、制定統(tǒng)一考核辦法、確定考核程序、審核考核數(shù)據(jù)、依照制度進(jìn)行考核和執(zhí)行考核結(jié)果（獎、罰）。

二、業(yè)績考核的作用考

業(yè)績考核的作用主要有以下幾點：

1.導(dǎo)向作用。通過科學(xué)、合理設(shè)計考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)和無量綱化處理，使考核系統(tǒng)涵蓋企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經(jīng)營管理的重心及其努力方向，并充分反映企業(yè)經(jīng)營決策者的管理意圖，引導(dǎo)整個企業(yè)的各個分部為實現(xiàn)管理者管理意圖和企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)而努力。

2.激勵作用。考核辦法中必須有獎罰規(guī)定，并務(wù)必嚴(yán)格執(zhí)行，真正做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰勞、避免勞酬不一、"非法領(lǐng)功"等現(xiàn)象的出現(xiàn)。考核的激勵作用，主要在于它既可調(diào)節(jié)員工的物質(zhì)需求，又可用于調(diào)節(jié)員工的精神需求。企業(yè)把考評結(jié)果作為衡量各分支結(jié)構(gòu)、各部門的實際貢獻(xiàn)，使各分支結(jié)構(gòu)、各部門的負(fù)責(zé)人及所屬成員了解其工作成就、得到其應(yīng)受的獎勵，激勵其工作士氣。

3.護(hù)航作用。考核可以用于不斷地調(diào)整目標(biāo)與實踐的差異。任何遠(yuǎn)期戰(zhàn)略與近期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，都會遇到許多不可預(yù)期的困難或矛盾，但通過過程監(jiān)測、考核分析、考核反饋等可以發(fā)現(xiàn)和解決這些困難或矛盾，確保經(jīng)營管理的健康運行。

4.控制作用。財務(wù)控制的最終效率主要取決于是否有切實可行的考核制度，以及是否嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。通過考核，對于偏離目標(biāo)者進(jìn)行懲罰，可以有效地實施財務(wù)控制。

三、現(xiàn)有業(yè)績考核中存在的問題主要有以下幾點

1.考核的方式不科學(xué)。考核是領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的評定，是通過公開的方式和辦法，規(guī)定要求達(dá)到的工作目標(biāo)，被考核者與考核者雙方均屬于當(dāng)事人，休戚相關(guān)，利益相連。

2.考核的內(nèi)容不合理。由于工作崗位不同，決定了每個崗位的職責(zé)范圍，不同的職責(zé)范圍決定了不同的責(zé)任。所以考核的內(nèi)容也不應(yīng)該一致，考核的內(nèi)容應(yīng)該因崗位而異。

3.考核不能真實反映實際情況。（1）業(yè)績出色的人或崗位剛好是業(yè)務(wù)較專業(yè)，做具體工作的人員，這些人員由于工作技術(shù)性強(qiáng)、要求高，在工作中與周圍的人員接觸少，而考核評價是全員參與，有很多人在憑感覺評分；（2）在職能部門中往往是監(jiān)督、管理執(zhí)行部門最容易得罪人、而該公司的全員參與、民主評議的特點剛好就掩蓋了工作性質(zhì)的真實性；（3）考核指標(biāo)設(shè)計太大眾化，沒有針對性，也沒有考慮到各個部門的工作重點和工作職責(zé)。

4.績效考核指標(biāo)內(nèi)容有不足：（1）工作業(yè)績指標(biāo)所占權(quán)重過低，評估內(nèi)容偏離了業(yè)績評估的主目標(biāo)。績效考核是對工作成績的考核，而不是對人的考核。一個人可能有這樣那樣的不足，但這并不代表他的工作成績差；反之亦然。德、能、勤的考核，不能涵蓋或替代績的考核，前者只能作為后者的補充。（2）對不同部門的干部使用了完全相同的指標(biāo)體系和指標(biāo)權(quán)重，缺乏針對性和適用性。應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，合理設(shè)計針對不同部門干部的相應(yīng)考核指標(biāo)和相應(yīng)的權(quán)重。

四、業(yè)績考核的要求業(yè)績考核必須遵循以下幾點要求，才能達(dá)到預(yù)期目的，實現(xiàn)以上幾點作用

1.考核制度必須是系統(tǒng)、一體的，并且簡明、清晰、易懂。制定考核辦法、實施業(yè)績考核不是搞論文寫作或科研，作品、成果越多越好，復(fù)雜程度越高越有價值等。要充分發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向、激勵、護(hù)航、控制作用，使考核有較大的價值，首先必須使考核制度簡明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規(guī)成本。若考核制度復(fù)雜的常人無法理解、多的眼花繚亂，被考核者就會"不在乎"或"無法在乎"，這與考核的初衷相背。

2.業(yè)績考核必須結(jié)合預(yù)算計劃進(jìn)行設(shè)計，體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。預(yù)算計劃是根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)、部門的歷史現(xiàn)狀、發(fā)展前景及同業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢等進(jìn)行制定的科學(xué)、合理目標(biāo)，各單位、部門的日常經(jīng)營管理均應(yīng)圍繞著它來進(jìn)行。這樣，考核必須結(jié)合其進(jìn)行設(shè)計，才能體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。以歷史和以同業(yè)為基礎(chǔ)設(shè)計的業(yè)績考核則均無法克服不完全性（片面性）、不公平性、單一性、橫向沒有比較基礎(chǔ)等。

3.業(yè)績考核必須由設(shè)立的統(tǒng)一考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實施。業(yè)績考核的一項作用或目的就是激勵，它必然牽扯到物質(zhì)利益、精神利益的分配。建立獨立考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)實施公平、有序、精確考核是解決的問題的出處所在。

4.業(yè)績考核必須嚴(yán)格執(zhí)行已定制度。有信才能有所為。有制度不執(zhí)行的"敗壞效應(yīng)"遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于沒有制度的"無為效應(yīng)"，有制度不執(zhí)行不但會降低管理者的管理威信而且會挫傷被考核者中努力群體的積極性，其不良影響相當(dāng)深遠(yuǎn)。

5.業(yè)績考核必須納入財務(wù)管理的范疇。市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)開展任何一項業(yè)務(wù)，均需考慮"投入-產(chǎn)出"，進(jìn)行"本-量-利"分析，不然盲人騎瞎馬——亂闖，看似繁榮、實際泡沫。

篇2

一、對子公司的控制

中國華能集團(tuán)可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀(jì)80年代的過熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個層次。

以前，母公司對子公司只考核“兩張財務(wù)報表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的。“事后控制”的風(fēng)險相當(dāng)大。

目前，中國華能集團(tuán)對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務(wù)業(yè)績控制。每年的財務(wù)目標(biāo)即為上一年的實際經(jīng)營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。

二、華能集團(tuán)的業(yè)績考核制度

華能集團(tuán)業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。

第三個階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對于那些主要從事對能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。

1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)從1997年開始，中國華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標(biāo)準(zhǔn)如下：

①電力產(chǎn)出基本分為40分。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。

④工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來，華能集團(tuán)一直使用以下四個標(biāo)準(zhǔn)對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分如下：

①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財務(wù)狀況。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。

滿足所有四項標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、激勵制度

華能集團(tuán)的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則：

如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)偅瑥亩贸雒?分可以獲得的獎金額。

對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行（括號中指明了各項的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分?jǐn)?shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標(biāo)準(zhǔn)的計劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。

每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。

四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用

根據(jù)華能集團(tuán)一些高級管理人員的反饋意見，認(rèn)為集團(tuán)實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：

第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險意識。

第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。

第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經(jīng)理人員的報酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務(wù)不斷向前。

第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標(biāo)準(zhǔn)。對管理人員的考核制度，華能集團(tuán)有四項標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。

五、對華能集團(tuán)控制、業(yè)績考核和激勵制度的評述

1、對華能集團(tuán)控制制度的評述華能集團(tuán)是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團(tuán)公司從人事、投資和財務(wù)三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。

華能集團(tuán)通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數(shù)量來實施人事方面的控制。我們認(rèn)為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對下屬公司保持一定的，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因為不完全了解當(dāng)?shù)氐那闆r而無法勝任。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因為經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。

對于投資控制，我們認(rèn)為，母公司對新項目資本支出進(jìn)行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風(fēng)險，結(jié)論是不一定。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設(shè)。

在財務(wù)控制方面，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標(biāo)的報告來監(jiān)管下屬公司的財務(wù)業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點是，母公司很容易對各個下屬公司進(jìn)行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運用效率提供了準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報酬率的差異。

2、對華能集團(tuán)業(yè)績考核制度的評述華能集團(tuán)將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進(jìn)行業(yè)績考核。

對于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個指標(biāo)來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標(biāo)的優(yōu)點是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個關(guān)鍵成功因素，用這一指標(biāo)來考核，將促使大力發(fā)展核心競爭力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，在考核債務(wù)償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。

對于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進(jìn)行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運用效率，鼓勵及時還款以及把經(jīng)營重點放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述指標(biāo)也存在一些。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出售部分資產(chǎn)。上述指標(biāo)也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業(yè)績考核僅將上述指標(biāo)的實際數(shù)和計劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報預(yù)算數(shù)。

3、對華能集團(tuán)激勵制度的評述華能集團(tuán)激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行的；（2）采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。

這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強(qiáng)小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強(qiáng)調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗和背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標(biāo)。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時，對經(jīng)理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵作用。

六、對華能集團(tuán)改進(jìn)其控制、業(yè)績考核和激勵制度的若干建議

首先，華能集團(tuán)在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個目標(biāo)是成功之關(guān)鍵。為此，母公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點。（2）對于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。

篇3

一、加強(qiáng)目標(biāo)成本管理的基本思路

目標(biāo)成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標(biāo)測算、目標(biāo)下達(dá)和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節(jié)。實施目標(biāo)成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

目標(biāo)成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標(biāo)成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標(biāo)成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，成本目標(biāo)無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標(biāo)成本管理體系。

在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé)；二是遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了項目成本12個成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是遵循目標(biāo)成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標(biāo)，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結(jié)果有待于實踐來檢驗，但精打細(xì)算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標(biāo)成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。

二、目標(biāo)成本的測算和下達(dá)

目標(biāo)成本的測算和下達(dá)的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進(jìn)行抽樣核對，公司目標(biāo)成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價，形成的目標(biāo)成本由公司下達(dá)給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達(dá)給項目部。

為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為12個責(zé)任區(qū)域，即：大臨設(shè)施、成型鋼筋、預(yù)拌砼、模板、腳手、機(jī)械費、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本）。對每一個責(zé)任區(qū)域均按批準(zhǔn)的施工方案計算出相應(yīng)的允許消耗量，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域測算到分部分項，以便于過程中的控制。

三、目標(biāo)成本的反映和控制

目標(biāo)成本落實后，相關(guān)項目部要按公司規(guī)定的11個責(zé)任區(qū)域要求，將目標(biāo)成本分解并落實到相關(guān)責(zé)任人身上。總體上責(zé)任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細(xì)步分工可以結(jié)合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標(biāo)成本管理的項目，均要形成書面的責(zé)任人名單明確責(zé)任傳遞的方法。成本目標(biāo)如果不能及時落實到責(zé)任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。

成本責(zé)任區(qū)域責(zé)任分配表

項目部收到目標(biāo)成本任務(wù)后，按設(shè)定的成本責(zé)任區(qū)域，對目標(biāo)成本進(jìn)行分解并落實相關(guān)責(zé)任人。同時為保證目標(biāo)成本下達(dá)后，項目的成本核算和控制能圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)來運作，公司對實行目標(biāo)成本管理項目的臺帳、報表體系作了調(diào)整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設(shè)定，從流程和制度上強(qiáng)制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標(biāo)成本管理的軌道，以保證目標(biāo)成本管理的有效推進(jìn)。

四、目標(biāo)成本的分析和評估

公司、工經(jīng)部、項目部通過對目標(biāo)和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

1.凡新開工程均需實行目標(biāo)成本管理下的效益評估和考核制度，未經(jīng)效益評估和考核的項目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責(zé)任預(yù)發(fā)工資外，不得進(jìn)行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當(dāng)劃定的施工階段或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束（包括工程竣工）后1個月內(nèi)，公司、工經(jīng)部相關(guān)部門應(yīng)對項目管理部的階段效益進(jìn)行評估。當(dāng)評估資料完成后，實施經(jīng)濟(jì)和管理責(zé)任的考核。

2.效益評估和考核的主要依據(jù)是：（1）公司和工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本；（2）項目管理部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；（3）公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對該項目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。

3.效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標(biāo)成本控制情況作一評價，以分析項目管理部對公司、工經(jīng)部下達(dá)的目標(biāo)成本完成情況及水準(zhǔn)，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據(jù)。

4.業(yè)績評估的工作步驟如下：

⑴當(dāng)項目管理部分階段施工或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束后兩周內(nèi)，由項目經(jīng)理牽頭，組織項目管理部相關(guān)人員填寫《XX項目部XX階段業(yè)績評估表》，報工經(jīng)部。

⑵工經(jīng)部在收到項目管理部“評估表”的一周內(nèi)應(yīng)對該項目的目標(biāo)成本完成情況作出評價，且評價人應(yīng)在“評估表”上簽字。工經(jīng)部評估結(jié)束后應(yīng)立即將“評估表”送公司。

⑶公司在收到工經(jīng)部初審的“評估表”后的兩周內(nèi)，組織公司相關(guān)部門對項目管理部目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行復(fù)審并形成最終評估意見及考核意見送公司經(jīng)理室。考核意見經(jīng)公司經(jīng)理室批準(zhǔn)后作為對項目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。

5.對項目管理部的考核

⑴公司對所屬項目管理部的考核，實行目標(biāo)責(zé)任管理考核。當(dāng)項目管理部實現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達(dá)的成本目標(biāo)和其他經(jīng)營管理目標(biāo)，或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認(rèn)成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資；當(dāng)目標(biāo)完成后經(jīng)效益評估和考核，確認(rèn)在目標(biāo)成本下有降本事實的給予超利獎勵。

⑵對各項目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責(zé)任到位的辦法。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評估（審計）兩個方面，目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達(dá)目標(biāo)的達(dá)成程度和運作質(zhì)量，盈利評估（審計）主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降本事實，對實現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經(jīng)部）提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。

⑶項目管理部的收入構(gòu)成：

①項目管理部收入=核定的責(zé)任預(yù)發(fā)+審定的超利獎勵

②超利獎勵=（目標(biāo)成本-實際成本）*分成系數(shù)③超利兌現(xiàn)=超利獎勵*項目資金到位率

④項目經(jīng)理超利分成獎勵=項目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%

⑤項目部其他人員超利分成獎勵=項目經(jīng)理提出的分配預(yù)算（額度按考核結(jié)果明確后的兌現(xiàn)數(shù)）

⑥考慮到工程施工的特殊性，對項目部在施工過程中運用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，在項目部完成公司下達(dá)的利費目標(biāo)前提下有超利費事實的，該部分經(jīng)營利潤同樣予以分成。

⑷考慮到工程項目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎(chǔ)階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，結(jié)構(gòu)、粉刷階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應(yīng)獎勵的余額。

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 人力資源 人事績效 改革

事業(yè)單位人事績效考核是人力資源管理一個重要組成部分，通過對員工工作績效進(jìn)行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動提供依據(jù)，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)，充分發(fā)揮事業(yè)單位人力資源對社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極作用。目前，機(jī)關(guān)事業(yè)單位的績效考核存在諸多問題，實際上已經(jīng)失去了考核的積極意義。因此，機(jī)關(guān)事業(yè)單位需進(jìn)一步健全和完善績效考核制度，充分發(fā)揮員工潛能，提高工作效率和管理水平。

一、我國事業(yè)單位人事績效考核的現(xiàn)狀

（一）績效評估體系忽視環(huán)境因素的影響。

績效管理理論認(rèn)為，員工個人績效的高低主要取決于4個方面的因素：員工個人的知識、能力、工作動機(jī)以及機(jī)會，即員工和工作之間的匹配性以及其他外部資源的支持，這在事業(yè)單位中表現(xiàn)得尤為明顯。外部環(huán)境資源，即組織是否提供了足夠的事業(yè)成就機(jī)會，對事業(yè)單位員工工作業(yè)績有很大影響。

（二）績效評估考核缺乏有效的溝通。

我國事業(yè)單位績效評估一般遵循組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的權(quán)力路線，基本屬于一種體現(xiàn)行政權(quán)力的組織行為，普通員工績效評估接受上一級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)與監(jiān)督，但組織領(lǐng)導(dǎo)的績效評估一般不受員工的監(jiān)督。組織溝通是單向的、自上而下的，缺乏有效的雙向溝通。因此，高層管理者一般難以收集到基層員工對組織戰(zhàn)略管理方面的反饋。但許多組織的領(lǐng)導(dǎo)者的管理仍是以人、物為準(zhǔn)，并不清楚或者輕視目標(biāo)管理。其價值在于通過對員工和基層管理工作的業(yè)績評估，尋找組織戰(zhàn)略管理的缺陷，以便及時調(diào)整戰(zhàn)略實施步驟，避免可能出現(xiàn)的重大戰(zhàn)略失誤，而不是通過績效評估的結(jié)果，過分重視員工績效的優(yōu)劣和員工之間的差距。

二、事業(yè)單位推行績效管理的可行性分析

（一）績效管理改革是推進(jìn)我國政治體制改革的一個重要環(huán)節(jié)。

改革開放以前，我國長期受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，事業(yè)單位的運行模式也深受影響，導(dǎo)致事業(yè)單位機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下。隨著改革開放進(jìn)程的加快，事業(yè)單位也在逐漸改變工作方式，改進(jìn)工作模式，提高工作效率，但在社會的公平公正、事業(yè)單位的民主機(jī)制、政府與群眾的互動方面仍有很大的改進(jìn)空間。通過進(jìn)行績效改革，將行政事業(yè)單位的投入與產(chǎn)出相掛鉤，將單位的征集與財政投入相結(jié)合，將單位效率和績效評估以及群眾滿意度置于同一指標(biāo)體系，這是我國民主政治體制改革的重要方面。在事業(yè)單位推行績效改革是推進(jìn)民主政治建設(shè)，加快整治體制改革的重要環(huán)節(jié)。

（二）績效管理改革有助于提高事業(yè)單位管理績效。

事業(yè)單位掌握著社會眾多資源，但投入與產(chǎn)出的不對稱也是必須面對的問題。制定嚴(yán)格的有效地績效考核體系有利于提高頭與產(chǎn)出的比例，改進(jìn)政府中作績效。將領(lǐng)導(dǎo)和職員的晉升與工作績效相結(jié)合，通過外部的約束機(jī)制和內(nèi)部的激勵機(jī)制明確事業(yè)單位的工作目標(biāo)，避免資源的浪費。事業(yè)單位績效改革有助于增強(qiáng)憂患意識和績效意識，努力提高事業(yè)單位的管理績效。

（三）績效管理改革有助于提高事業(yè)單位的信譽和形象。

事業(yè)單位作為群眾眼中的“父母官”，良好的信譽和形象是順利開展工作的重要保障。績效改革將有效改變事業(yè)單位效率低下，態(tài)度不好的弊端。快捷方便，高速有效，人情服務(wù)的績效改革目標(biāo)，事業(yè)單位的績效改革同群眾監(jiān)督和滿意程度結(jié)合，將事業(yè)單位的工作流程和表現(xiàn)情況在單位內(nèi)部和群眾中公布，保證了事業(yè)單位的陽光行政，極大地提高了事業(yè)單位的信譽和形象。

三、我國事業(yè)單位人事績效考核改革的對策

（一）改善考核辦法，明確考核標(biāo)準(zhǔn)

機(jī)關(guān)事業(yè)單位的績效考核方法主觀性較強(qiáng)，評價標(biāo)準(zhǔn)過于簡單、粗廓，評價過程不夠規(guī)范，這樣的考核不能較為公平地評價每個人的表現(xiàn)，并使其與收入掛鉤。因此，機(jī)關(guān)事業(yè)單位要改善考核方法，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。首先，要豐富考核內(nèi)容。其次，要明確考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）加強(qiáng)溝通與交流，確保考核反饋有效性

現(xiàn)階段的績效考核多為領(lǐng)導(dǎo)指向員工的單向溝通，主管領(lǐng)導(dǎo)和員工之間需要加強(qiáng)交流與溝通，達(dá)到考核教育、提高的目的。溝通，可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通渠道中，主管領(lǐng)導(dǎo)可采取面談形式，與員工進(jìn)行雙向溝通，分析成績與不足，建立相互信任的關(guān)系。日常生活中，也可利用進(jìn)餐聊天等非正式溝通形式進(jìn)行交流，改進(jìn)員工的工作績效，從而促進(jìn)整個組織的績效的提高。

（三）建立與考核結(jié)果相關(guān)的激勵機(jī)制

科學(xué)的考核體系的建立，離不開與之相應(yīng)的規(guī)章制度和配套的激勵機(jī)制。機(jī)關(guān)事業(yè)單位考核目標(biāo)的實現(xiàn)，需要通過激勵措施，調(diào)動員工的積極性，激勵從內(nèi)容上可分為兩大類：物質(zhì)激勵、精神激勵。物質(zhì)激勵包括加薪、獎金、福利待遇的提高等等；精神方面包括表揚，加重責(zé)任，更多的自由和授權(quán)等等。完善激勵機(jī)制，應(yīng)加快機(jī)關(guān)事業(yè)單位相配套的人事制度改革，建立能上能下的用人機(jī)制。不唯學(xué)歷、資歷的競爭機(jī)制，并建立一套與之相適應(yīng)的工資福利、職務(wù)晉升、獎懲制度等等。員工付出的努力程度得到對應(yīng)的工作績效，高水平的工作績效得到足夠的補償，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。這種公平性會激勵其他員工努力工作，激勵員工保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

績效考核對事業(yè)單位管理來說非常重要，事業(yè)單位應(yīng)逐步完善考核制度，強(qiáng)有力地執(zhí)行相關(guān)政策，真正實現(xiàn)績效考核的目的，促進(jìn)員工工作作風(fēng)和工作質(zhì)量的提高，使人力資源的開發(fā)和管理更為有效。

參考文獻(xiàn)：

[1]謝冰.探討事業(yè)單位績效評估.[j].國計民生.2010.

[2]謝冰.提高公共管理的績效評估能力.湖北日報.[n].2006.

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關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)風(fēng)險 防范措施

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險概述

企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險，是指在一定時期內(nèi)，為并購融資或因兼并背負(fù)債務(wù)，而使企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)的可能性。從風(fēng)險結(jié)果看，這的確概括了企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的最核心部分，即“由融資決策引起的償債風(fēng)險”。但從風(fēng)險來源來看，融資決策并不是引起財務(wù)風(fēng)險的唯一原因，因為，在企業(yè)并購活動中，與財務(wù)結(jié)果有關(guān)的決策行為還包括定價決策和支付決策。

二、企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險分析

1.并購前目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險分析

目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險產(chǎn)生的根本原因在于并購雙方之間的信息不對稱。如果目標(biāo)企業(yè)是上市企業(yè)，由于它必須對外公布企業(yè)經(jīng)營狀況和財務(wù)報表等信息，并購企業(yè)容易取得目標(biāo)企業(yè)的資料進(jìn)行分析。但是由于我國許多會計師事務(wù)所提交的審計報告水分較多，上市公司信息披露不夠充分，嚴(yán)重的信息不對稱使得并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力的判斷往往難以做到非常準(zhǔn)確，在定價中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)實際價值的收購價格，導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多的資金或以更多的股權(quán)進(jìn)行置換，由此可能造成資產(chǎn)負(fù)債率過高以及目標(biāo)企業(yè)不能帶來預(yù)期盈利而陷入財務(wù)困境。

2.并購后整合階段的財務(wù)風(fēng)險分析

（1）償債風(fēng)險。償債風(fēng)險存在于企業(yè)債務(wù)收購中，特別是存在于杠桿并購中。杠桿并購中，并購企業(yè)不必?fù)碛芯揞~資金，旨在通過舉借債務(wù)解決收購中的資金問題，并期望在并購后獲得財務(wù)杠桿利益，通常在采用這種方式下，并購企業(yè)的自有資金只占所需總金額的10%，投資銀行的貸款約占資金總額的50%—70%，投資者發(fā)行高息風(fēng)險債券約占收購金額的20%—40%。由于高息風(fēng)險債券資金成本很高，而收購后目標(biāo)企業(yè)未來資金流量具有不確定性，杠桿收購必須實現(xiàn)很高的回報率才能使收購者獲益。否則，收購公司可能會因資本結(jié)構(gòu)惡化、負(fù)債比例過高而無法支付本息。因此，杠桿收購的償債風(fēng)險很大程度上取決于整合后的目標(biāo)企業(yè)是否有穩(wěn)定足額的現(xiàn)金凈流量。

（2）流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致出現(xiàn)支付困難的可能性。流動性風(fēng)險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出，由于采用現(xiàn)金收購的企業(yè)首先考慮的是資產(chǎn)的流動性，流動資產(chǎn)或速動資產(chǎn)的質(zhì)量越高，變動能力越高，企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購資金，這同時也說明并購活動占用了企業(yè)大量的流動性資源，從而降低了企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和適應(yīng)調(diào)節(jié)能力，增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

（3）運營風(fēng)險。運營風(fēng)險是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)由于相關(guān)的企業(yè)財務(wù)制度、財務(wù)運營、財務(wù)行為、財務(wù)協(xié)同等因素的影響，使并購企業(yè)實現(xiàn)的財務(wù)收益與預(yù)期的財務(wù)收益發(fā)生背離，因而有遭受損失的機(jī)會和可能性。企業(yè)并購?fù)瓿珊螅绻粚δ繕?biāo)企業(yè)進(jìn)行有效整合，也很難使并購后的企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)、財務(wù)協(xié)同等效應(yīng)。要實現(xiàn)預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必然要實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、人事等方面的一體化，降低管理費用、固定成本費用，這種系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的改革，會導(dǎo)致并購雙方的矛盾。如果處理不當(dāng)，企業(yè)管理效率將會受到極大影響。能否度過并購后的危險期，就取決于并購方在并購過程中能否有效地控制住這些風(fēng)險。

三、企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的防范措施

1.目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險的防范措施

實際上，由于被并購一方刻意隱瞞或不主動披露相關(guān)信息，財務(wù)陷阱在每一起的并購案中都或多或少存在著。為了減少在并購中不慎落入財務(wù)陷阱的概率，在實際操作中，應(yīng)該特別重視并購中的盡職調(diào)查。并購中的盡職調(diào)查包括資料的搜集、權(quán)責(zé)的劃分、法律協(xié)議的簽訂、中介機(jī)構(gòu)的聘請，它貫穿于整個收購過程，主要目的是防范并購風(fēng)險、調(diào)查與證實重大信息。它是現(xiàn)代企業(yè)并購環(huán)節(jié)中的重要組成部分，直接關(guān)系到并購的成功與否。但是，盡職調(diào)查在我國的并購實踐中卻往往被忽略，將其簡單等同于資料的收集。這顯然與我國國情有很大關(guān)聯(lián)：因為有相當(dāng)一部分并購行為是在政府的指令與直接參與下進(jìn)行的，帶有很大的行政與計劃色彩，與真正的市場行為相距甚遠(yuǎn)。

2.運營整合期財務(wù)風(fēng)險的防范措施

（1）現(xiàn)金預(yù)算流轉(zhuǎn)的整合。現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的質(zhì)量關(guān)系到整個企業(yè)資金運用的效率水平，因此需要對其有效的加以控制。并購企業(yè)應(yīng)針對被并購企業(yè)實行全面預(yù)算、動態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計，以防范和控制財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險。

（2）財務(wù)管理人員的整合。并購公司可以實行財務(wù)委派制，通過親自對被并購企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人實施嚴(yán)格的選拔、任命、考核和獎懲制度，并賦予其足夠的職責(zé)，能使所有者監(jiān)督能夠落實到企業(yè)的日常經(jīng)營活動與財務(wù)收支之中。

（3）會計核算體系的整合。會計核算體系的整合是統(tǒng)一財務(wù)制度體系的具體保證，也是并購公司及時、準(zhǔn)確獲取被并購企業(yè)信息的重要手段，更是統(tǒng)一績效評價口徑的基礎(chǔ)。

（4）業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的整合。業(yè)績評估考核體系的整合是指并購公司對財務(wù)運用指標(biāo)體系的重新優(yōu)化與組合。并購企業(yè)應(yīng)針對被并購企業(yè)重新建立一整套業(yè)績評價考核制度，這一評估考核體系是提高被并購公司經(jīng)營績效和運用能力的重要手段。

參考文獻(xiàn)：

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[2]翟雪改.企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險探析[J].華東經(jīng)濟(jì)管理，2005

篇6

論文摘要：人力資源是企業(yè)發(fā)展的“第一資源”，其關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。在新的電價機(jī)制形成以后，供電企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地，人是最根本的要素。如何將有限的人力資源充分的開發(fā)好、利用好是供電企業(yè)重要而緊迫的課題。本文將就如何構(gòu)建供電企業(yè)人力資源管理體系進(jìn)行探討。

隨著電力體制改革的進(jìn)一步深化，廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)、商業(yè)化運營的電力市場機(jī)制形成。電力企業(yè)在廠網(wǎng)分開重組以后，將建立合理的電價形成機(jī)制。在新的電價機(jī)制形成以后，供電企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地，起關(guān)鍵作用的是人力資源。人力資源是企業(yè)發(fā)展的源泉。因此，供電企業(yè)應(yīng)該抓好供電企業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，建立有效的激勵機(jī)制，構(gòu)建供電企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新體系，是企業(yè)發(fā)展的必然要求。

一、觀念創(chuàng)新

—是要樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念，重視人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用。打破傳統(tǒng)的人事觀念，充分認(rèn)識到人才在企業(yè)發(fā)展中的主導(dǎo)作用，全面樹立人力資源是企業(yè)第一資源的理念，是建立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的前提。

二是要樹立人力資本理念，重視人力資源開發(fā)。因此，必須重視教育培訓(xùn)和學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建，樹立終身學(xué)習(xí)理念。合理進(jìn)行員工的職業(yè)生涯設(shè)計，從而實現(xiàn)員工的全面發(fā)展和企業(yè)人力資源的深度開發(fā)。

三是要樹立人力資源價值鏈管理觀念，實現(xiàn)人才管理方式的轉(zhuǎn)變。價值鏈管理是人力資源管理的核心。人力資源價值鏈理論的核心就是通過對人才的價值評估，確立人才的不同價值，并通過價值分配進(jìn)行相應(yīng)的激勵，有效激發(fā)人才的創(chuàng)造性、主動性和積極性，實現(xiàn)各類人才特別是高層次人才的價值創(chuàng)造，實現(xiàn)員工工作高績效、企業(yè)高效益之目的。

二、組織創(chuàng)新

一是要建立人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。

二是要強(qiáng)化人力資源部的組織職能。要從對員工的控制轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源的開發(fā)，同時要提高人力資源部門在組織中的地位，參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策的制定。要增強(qiáng)其教育培訓(xùn)功能。增加員工自身的人力資本存量，為提高勞動生產(chǎn)力奠定基礎(chǔ)。

三是要推進(jìn)組織變革，深化人力資源管理。在知識經(jīng)濟(jì)時代，必須采取柔性化的管理模式：內(nèi)在重于外在，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。

三、制度創(chuàng)新

1.績效制度創(chuàng)新。一是考核指標(biāo)以可量化的客觀指標(biāo)為主，二是建立科學(xué)、公正、針對性強(qiáng)、符合企業(yè)自身特點的考核體系。供電企業(yè)可選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法等考核方法，將資產(chǎn)經(jīng)營、安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)和精神文明建設(shè)等作為主要內(nèi)容進(jìn)行分解，確立各部室、單位及員工的績效指標(biāo)，并根據(jù)各部室職責(zé)和崗位要求，合理確定各指標(biāo)在考核中的權(quán)重，從而建立以資產(chǎn)經(jīng)營等三項責(zé)任制為內(nèi)容的績效考核機(jī)制。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分級考核，全面創(chuàng)新供電企業(yè)績效考核制度，使員工的績效得到公正合理的評價。

2.薪酬福利制度創(chuàng)新。—是深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，建立與績效緊密聯(lián)系的激勵機(jī)制。二是不斷探索新的薪酬激勵模式。如根據(jù)經(jīng)營風(fēng)險和企業(yè)經(jīng)營狀況，探索實施按勞分配與按管理要素分配相結(jié)合的年薪制，對企業(yè)經(jīng)營管理者進(jìn)行有效的激勵。三是加大福利制度的改革創(chuàng)新。在按法規(guī)要求建立和完善各項勞保制度的同時，根據(jù)不同年齡、不同層次員工的需求，使企業(yè)福利具有多樣性；根據(jù)績效、職務(wù)等的不同，制定不同的福利政策，使企業(yè)福利具有差異性；根據(jù)企業(yè)和員工發(fā)展的需要，將福利與激勵、開發(fā)等相結(jié)合，使福利具有激勵性。福利在為員工提供各種保障的同時，最大限度的發(fā)揮其激勵作用。

3.員工培訓(xùn)與開發(fā)制度創(chuàng)新。企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一個重要組成部分，對企業(yè)人才的健康成長和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展都具有重要意義。要統(tǒng)籌兼顧。實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化，為企業(yè)發(fā)展提供充沛的人才支持。 轉(zhuǎn)貼于

四、管理創(chuàng)新

人力資源管理的創(chuàng)新主要是管理方法的創(chuàng)新。人力資源區(qū)別于其他資源的最顯著特征之一就是差異性，管理創(chuàng)新的著眼點應(yīng)該將以往千人一面的剛性管理轉(zhuǎn)為因人而異的彈性管理，實行管理的柔性化和個性化。通過人力資源管理，逐步形成優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。

五、流程創(chuàng)新

流程創(chuàng)新，指跨越不同職能和部門界限，對管理或作業(yè)的流程重整，建立新的管理秩序。人力資源管理流程的創(chuàng)新，就是打破國企傳統(tǒng)的人事管理流程和模式，以企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略為目標(biāo)，建立責(zé)任明確、合作協(xié)調(diào)、統(tǒng)一高效的人力資源管理流程。一是建立通暢高效的人力資源管理流程。要加強(qiáng)部門間的協(xié)調(diào)；強(qiáng)化人力資源部的職能，實現(xiàn)人力資源管理和開發(fā)流程的順暢、協(xié)調(diào)。二是重新設(shè)計員工流動程序。對公司進(jìn)行該項流程的重新設(shè)計，以崗位分析為基礎(chǔ)。進(jìn)行人員合理配置，使得事盡其人，人盡其才。提升了人力資源生產(chǎn)效率和組織的整體效能。三是調(diào)整、改革人才錄用、選拔流程。供電企業(yè)在承擔(dān)國有企業(yè)對社會的責(zé)任的同時，應(yīng)以人力資源規(guī)劃為著眼點，理順人才錄用程序，變上級分配為自主招收；不斷深化用工和福利制度的改革。

六、激勵機(jī)制創(chuàng)新

在物質(zhì)激勵方面，建議企業(yè)在新的形勢下，不斷完善薪資體系改革，引進(jìn)職位評價系統(tǒng)，實行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業(yè)福利政策，重點向貢獻(xiàn)傾斜。

在非物質(zhì)激勵方面，注重企業(yè)文化激勵的重要性；考慮帶薪休假所帶來的積極作用；將技能培訓(xùn)作為對企業(yè)全體員工最基本的、必不可少的要求；將學(xué)歷培訓(xùn)作為一種激勵手段向業(yè)績評估結(jié)果優(yōu)秀的員工傾斜；注重員工的職業(yè)發(fā)展；處理好競爭上崗、社會招聘不同來源競聘者的比例關(guān)系。

結(jié)合供電企業(yè)員工的特點進(jìn)行分類，在分析各類員工特點的基礎(chǔ)上，對各類員工采取不同的重點激勵，并為員工提供可供選擇的激勵包。

總之，人力資源管理是企業(yè)管理的重點。在創(chuàng)新人力資源管理體系過程中，要適應(yīng)電力體制改革的要求，結(jié)合企業(yè)實際，敢于改革，善于創(chuàng)新，創(chuàng)建適合企業(yè)自身特點的人力資源管理體系，實現(xiàn)員工的高素質(zhì)、工作的高績效、待遇的高激勵的目標(biāo)，使人力資源改革取得實效，促進(jìn)企業(yè)的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇7

民政事業(yè)單位如社會福利院、精神病醫(yī)院、社會救助站等是我國民政系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，擔(dān)負(fù)著承擔(dān)著社會救助、社會福利、優(yōu)撫安置、服務(wù)軍隊和國防建設(shè)和其他專項社會事務(wù)管理等工作任務(wù)，可以說是“為國分憂、與民解愁”。民政工作事關(guān)民生、民權(quán)、民利，與人民群眾的利益息息相關(guān)，而民政事業(yè)單位的人才資源更是實現(xiàn)民政為民這一宗旨的根本力量，因此，如何對民政事業(yè)單位人才資源進(jìn)行有效管理、最大限度地發(fā)揮人才效益，一直都是民政事業(yè)單位關(guān)注的核心問題之一。

隨著社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國的國情、民情、社情等諸多方面都發(fā)生了重大變化，民政事業(yè)單位改革也正逐漸走向深入。在此形勢下，傳統(tǒng)簡單粗放式的民政事業(yè)單位人力資源管理方式已經(jīng)暴露出若干問題，難以適應(yīng)新的社會需求。這就迫切需要新的理念和方法指導(dǎo)民政事業(yè)單位人力資源工作，實現(xiàn)民政事業(yè)單位人力資源管理方式的改進(jìn)和創(chuàng)新。

一、民政事業(yè)單位人力資源管理存在的問題分析

當(dāng)前，隨著民政事業(yè)單位改革的深入，在人力資源管理方面的問題正逐步顯露出來，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

（1）人力資源管理體制不夠順暢，選人用人的自主性不強(qiáng)

由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，民政事業(yè)單位與民政行政部門之間的關(guān)系仍然沒有完全理順，民政行政部門對民政事業(yè)單位還存在著管理得過嚴(yán)、統(tǒng)得過死等問題，“政”“事”界限不清，使得民政事業(yè)單位更多呈現(xiàn)出管理方式行政化的特點。民政事業(yè)單位選人用人的指標(biāo)和數(shù)量仍大都由民政行政單位來確定和下達(dá)，在選人、用人問題上的自主性不強(qiáng)，往往會造成“該來的沒來，不該來到卻來了”的嚴(yán)重脫離實際用人需求的局面。此外，在傳統(tǒng)的人力資源管理體制束縛下，民政事業(yè)單位中還存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，“官本位”觀念仍然根深蒂固，導(dǎo)致人事管理中的崗位管理、聘用管理制度難以實施，民政事業(yè)單位活力、效率、效益得不到有效提升。

（2）激勵競爭機(jī)制不夠靈活，優(yōu)秀人才難以脫穎而出

現(xiàn)階段民政事業(yè)單位的激勵手段主要包括考核評估、職務(wù)調(diào)整、工資薪酬、員工獎懲等。但這些激勵機(jī)制缺乏針對民政事業(yè)單位不同層次人員的分類評價體系，沒有充分考慮各個層次、各類崗位的人員特點和人才成長規(guī)律，個性化和針對性不強(qiáng)。例如，我們在實際工作中也發(fā)現(xiàn)，單純依靠行政職務(wù)晉升就很難有效調(diào)動和激勵中低層次管理人員的積極性。另外，事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)職稱評聘缺乏科學(xué)性，同類人才之間的評比基本還是依靠“拼年齡，看職務(wù)”，年輕、優(yōu)秀、有闖勁的優(yōu)秀人才無法脫穎而出，長期以來就形成了優(yōu)秀人員“進(jìn)不來，留不住，培養(yǎng)不出來”的局面。同時，民政事業(yè)單位工作人員按照國家的工資制度進(jìn)行工資分配，主要根據(jù)職工的職稱和等級來確定收入水平，存在平均主義傾向。綜上，由于當(dāng)前民政事業(yè)單位上缺乏有效的人事分配和激勵競爭方法，難以形成人才流動優(yōu)化配置合理機(jī)制和人才爭鳴的和諧氛圍。

（3）績效考核體系不夠健全，人員工作積極性主動性不高

近年來，隨著民政事業(yè)單位改革的深入，績效考核體系也逐步被引入到是民政事業(yè)單位人力資源管理中來，并成為其重要組成部分，這一考核體系在充分調(diào)動員工的積極性方面發(fā)揮了一定作用。民政事業(yè)單位雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，工作積極性沒有充分調(diào)動起來，缺乏工作熱情。據(jù)在某民政事業(yè)單位實際調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，大多職工不滿意目前績效考核體系的設(shè)計與實施效果。究其原因，一是，在不同層次和不同類型的人才評價標(biāo)準(zhǔn)上沒有加以詳細(xì)區(qū)分，沒有一個明確可以量化的業(yè)績指標(biāo)來加以評價，造成實際操作中的困難；二是，績效考核體系沒有具體分析不同工作性質(zhì)及職務(wù)內(nèi)容，設(shè)定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)；第三，業(yè)績評估結(jié)果往往走過場，并沒有與工資分配、職位變動和業(yè)績獎勵相協(xié)調(diào)。在這種情況下，工資支付往往不能反映員工業(yè)績和工作崗位差異，從而不能有效激勵員工的工作積極性。

（4）技術(shù)人才成長后勁不夠充足，隊伍建設(shè)可持續(xù)性不強(qiáng)

民政事業(yè)單位人才隊伍中往往有數(shù)量眾多的技術(shù)人才構(gòu)成，如精神病醫(yī)院中醫(yī)護(hù)人員是人才隊伍的主體。但由于民政事業(yè)單位在管理方式和運行機(jī)制上的“行政化”特點，如缺乏對科研創(chuàng)新、學(xué)術(shù)交流、技術(shù)發(fā)明等的倡導(dǎo)和鼓勵，造成其所營造的氛圍不利于技術(shù)人員的成長和發(fā)展，使得技術(shù)人才進(jìn)入這種環(huán)境之后就逐步丟掉了對新技術(shù)、新方法的研究和追求，常常導(dǎo)致單位整體技術(shù)人才隊伍成長后勁不足、可持續(xù)性的形勢。

二、改進(jìn)民政事業(yè)單位人力資源管理的對策建議

民政事業(yè)單位人力資源管理的基本對象是“人”，因此，加強(qiáng)和改進(jìn)民政事業(yè)單位人力資源管理的核心要義在于要樹立以“人”為本的意識。基于這一認(rèn)識，我們針對上述民政事業(yè)單位人力資源管理所存在的問題，提出如下改進(jìn)建議：

（1）改革運行機(jī)制，創(chuàng)新人力資源管理模式

民政行政部門要簡政放權(quán)，由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理，在選人、用人等問題上多給予事業(yè)單位自，切實讓事業(yè)單位能根據(jù)自身需求來選人用人。同時，民政事業(yè)單位也要深化改革自身運行機(jī)制，強(qiáng)化“服務(wù)”意識，在管理模式上要盡可能 “去行政化”。筆者所在的單位近年來為了適應(yīng)事業(yè)單位績效改革和滿足民政精神衛(wèi)生事業(yè)新需求，積極在全院內(nèi)部進(jìn)行運行機(jī)制改革，主動破解精神病人入院難的難題，積極破解單位用工難的難題，在全院實施了一批看得準(zhǔn)、見效快的改革重點政策措施與運行機(jī)制的變革，在解決民政事業(yè)單位所面臨的穩(wěn)定隊伍、提高收入、提升服務(wù)三方面沖撞帶來的矛盾和瓶頸難題等方面取得了一定成效，積累了一定的經(jīng)驗。

（2）健全崗位設(shè)置，雙向選擇競聘上崗

健全和完善崗位是加強(qiáng)民政事業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)，要在充分、分析了解單位崗位所應(yīng)該具備的知識、能力和責(zé)任基礎(chǔ)上，設(shè)置完善的工作崗位，制定出各崗位的任職資格和條件，同時基于崗位，開展雙向選擇和人才競聘工作，實現(xiàn)民政事業(yè)單位人事管理的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化。例如，筆者所在單位，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作總量、技術(shù)特征、工作需要合理設(shè)崗，將500個崗位分為管理崗位（占10%）、專業(yè)技術(shù)崗位（占70%）和工勤技能崗位（占20%）三大類10余個子類，健全了醫(yī)院崗位設(shè)置，設(shè)崗過程中始終堅持因事設(shè)崗，以崗擇人；還遵循實事求是原則，根據(jù)本院的業(yè)務(wù)特點、病源人數(shù)、治療程序等工作實際來設(shè)置專業(yè)技術(shù)人員崗位，避免盲目與其他綜合醫(yī)院攀比，脫離醫(yī)院實際。對科室及病區(qū)管理主管干部實行競聘上崗，對全院職工實行雙向選擇，確保人盡其才，合理流動轉(zhuǎn)崗，有效增強(qiáng)了單位人才隊伍的活力。

（3）完善績效考核，實現(xiàn)對人才貢獻(xiàn)的精細(xì)化評估

績效考核是在一定期間內(nèi)，科學(xué)、動態(tài)地衡量部門工作作為和效果的過程，通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對部門和個人進(jìn)行評定，旨在進(jìn)一步提高部門員工整體的工作積極性和創(chuàng)造性。績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進(jìn)措施，有利于提高本部門的工作效率。通過對部門和個人績效進(jìn)行管理和評估，提高部門和個人的工作績效，從而提高醫(yī)院的工作績效，最終實現(xiàn)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)。績效考核要堅持公開、客觀、溝通、時效性等原則。筆者所在單位近一兩年來非常重視建立健全績效考核體系，將醫(yī)院績效考核分為月度（季度）績效考核、年度績效考核兩種形式，適用于醫(yī)院科室所有正式職工（職工、各部門負(fù)責(zé)人、院級領(lǐng)導(dǎo)等）。月（季）度考核結(jié)果決定該部門上月（季）度績效考核獎金總額，年度考核結(jié)果用做該部門員工年度獎金發(fā)放以及該部門工作人員晉級、評優(yōu)和培訓(xùn)等依據(jù)。將整個績效考核過程分為計劃溝通階段、計劃實施階段、考核階段、反饋改善階段，構(gòu)成完整的績效管理循環(huán)。績效考核體系的建立，在調(diào)動醫(yī)院職工積極性方法正在發(fā)揮有效作用。

（4）開辟多元渠道，建立長效性人才在崗培訓(xùn)制度

民政事業(yè)單位要結(jié)合所在單位人才隊伍特點和專業(yè)類型，加強(qiáng)與院校和行業(yè)內(nèi)著名單位的聯(lián)系，多方開辟人才交流、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的渠道，建立長效的人才在崗培訓(xùn)成長制度。筆者所在單位，近年來了一直密切與南京腦科醫(yī)院、無錫第七人民醫(yī)院、江蘇省民政揚州五臺山醫(yī)院的協(xié)作，積極開展科研項目的合作，加強(qiáng)院科研教學(xué)工作制度建設(shè)，逐步形成了符合我院發(fā)展需要的科研教學(xué)管理機(jī)制，一方面能提高我院科研水平，更好的吸引、留住優(yōu)秀人才，另一方面也通過科研項目與科研經(jīng)費的申請，提高了我們優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才的榮譽感和認(rèn)同感。同時，我院注重加快在職優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，與南京市腦科醫(yī)院合作，鼓勵我院在職的優(yōu)秀本科學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員積極報考腦科醫(yī)院在職研究生，由南京腦科醫(yī)院對我院報考人員優(yōu)先錄取，對考取腦科醫(yī)院在職研究生的人員，單位通過制度規(guī)定給予適當(dāng)獎勵。這些舉措為增強(qiáng)我院專業(yè)技術(shù)人才成長后勁發(fā)揮了重要作用。

三、結(jié)論

事業(yè)單位改革不斷深入和新的社會需求，對民政事業(yè)單位帶來了深刻影響，也為民政事業(yè)單位人力資源管理帶來了挑戰(zhàn)。本文首先分析了現(xiàn)階段討論了現(xiàn)階段民政事業(yè)單位人力資源管理存在的問題，最后結(jié)合工作實際，提出了改進(jìn)民政事業(yè)單位人力資源管理的若干措施，以期能為民政事業(yè)單位人力資源管理提供參考。

參考文獻(xiàn)：

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[4]孫柏瑛，祁光華.公共部門人力資源開發(fā)與管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2004

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 人力資源 人事績效 改革措施

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

Abstract: the business unit personnel performance appraisal is the human resources management is an important part, through the staff performance assessment and effective control, get feedback information for managers to provide a basis for the management activities, so as to promote the organization of objectives, give full play to the business unit human resources on social progress and economic development of the positive role. At present, the institutions of the performance evaluation, there exist many problems, in fact have lost the assessment positive meaning. Therefore, the institution to be further perfect and improve the performance appraisal system, this paper puts forward the institution of the performance appraisal system reform measures to promote institutions realize from the traditional personnel management to modern human resources management transformation, play a positive role.

Keywords: human resources institutions personnel performance measures of reformation

一、目前事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

(一) 、 人力資源考核機(jī)制不完善 。首先，大部分企業(yè)考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些往往也是非常重要的。其次，企業(yè)人力資源考核的配套機(jī)制不健全。一般企業(yè)年終考核結(jié)束了就算完成了任務(wù)，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結(jié)果并不影響人力資源的優(yōu)化配置，一般也無關(guān)員工的升遷提職，能不能得到重用關(guān)鍵還是領(lǐng)導(dǎo)說了算，從而導(dǎo)致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企業(yè)的發(fā)展，考核結(jié)果不甚理想的員工也無法給予實質(zhì)性的懲罰和懲戒。

(二) 、指標(biāo)設(shè)計流程過于簡單、量化不足。績效考核管理中被考核方在績效計劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段。績效考核指標(biāo)的制定過程往往是上級下達(dá)的績效指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置的合理性沒有得到應(yīng)有的重視，指標(biāo)制定后缺乏及時調(diào)整修訂，致使某些指標(biāo)失去了績效考核的意義。

(三) 、績效評估考核缺乏對績效考核必要的培訓(xùn)。在實際工作中對職工特別是對具體參與績效考核的管理人員缺乏必要的知識培訓(xùn)和輔導(dǎo)。績效考核不僅取決于評價系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性，還取決于評價者的評價能力，評價者的任何主觀失誤或?qū)υu價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識誤差都會在很大程度上影響評價的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。

(四) 、績效評估考核缺乏有效的溝通。我國事業(yè)單位績效評估一般遵循組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的權(quán)力路線。組織溝通是單向的、自上而下的，缺乏有效的雙向溝通。因此，高層管理者一般難以收集到基層員工對組織戰(zhàn)略管理方面的反饋。但許多組織的領(lǐng)導(dǎo)者的管理仍是以人、物為準(zhǔn)，并不清楚或者輕視目標(biāo)管理。其價值在于通過對員工和基層管理工作的業(yè)績評估，尋找組織戰(zhàn)略管理的缺陷，以便及時調(diào)整戰(zhàn)略實施步驟，避免可能出現(xiàn)的重大戰(zhàn)略失誤，而不是通過績效評估的結(jié)果，過分重視員工績效的優(yōu)劣和員工之間的差距。

二、事業(yè)單位推行績效管理的意義

（一）、績效管理改革是推進(jìn)我國政治體制改革的一個重要環(huán)節(jié)。隨著改革開放進(jìn)程的加快，事業(yè)單位也在逐漸改變工作方式，改進(jìn)工作模式，提高工作效率，但在社會的公平公正、事業(yè)單位的民主機(jī)制、政府與群眾的互動方面仍有很大的改進(jìn)空間。通過進(jìn)行績效改革，將行政事業(yè)單位的投入與產(chǎn)出相掛鉤，將單位的征集與財政投入相結(jié)合，將單位效率和績效評估以及群眾滿意度置于同一指標(biāo)體系，這是我國民主政治體制改革的重要方面。在事業(yè)單位推行績效改革是推進(jìn)民主政治建設(shè)，加快整治體制改革的重要環(huán)節(jié)

（二）、績效管理改革有助于提高事業(yè)單位管理績效。事業(yè)單位掌握著社會眾多資源，但投入與產(chǎn)出的不對稱也是必須面對的問題。制定嚴(yán)格的有效地績效考核體系有利于提高頭與產(chǎn)出的比例，改進(jìn)政府中作績效。將領(lǐng)導(dǎo)和職員的晉升與工作績效相結(jié)合，通過外部的約束機(jī)制和內(nèi)部的激勵機(jī)制明確事業(yè)單位的工作目標(biāo)，避免資源的浪費。事業(yè)單位績效改革有助于增強(qiáng)憂患意識和績效意識，努力提高事業(yè)單位的管理績效。（三）、績效管理改革有助于提高事業(yè)單位的信譽和形象。事業(yè)單位作為群眾眼中的“父母官”，良好的信譽和形象是順利開展工作的重要保障。績效改革將有效改變事業(yè)單位效率低下，態(tài)度不好的弊端。快捷方便，高速有效，人情服務(wù)的績效改革目標(biāo)，事業(yè)單位的績效改革同群眾監(jiān)督和滿意程度結(jié)合，將事業(yè)單位的工作流程和表現(xiàn)情況在單位內(nèi)部和群眾中公布，保證了事業(yè)單位的陽光行政，極大地提高了事業(yè)單位的信譽和形象。三、我國事業(yè)單位人事績效考核改革的措施

（一）、提高對績效考核工作重要性的認(rèn)識。與人力資源管理的其他職能相比，績效考核是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作。要通過宣傳、鼓勵，使單位領(lǐng)導(dǎo)、考核對象、廣大職工充分認(rèn)識到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績效考核真正發(fā)揮作用。

（二）、明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)，增加績效考核的可操作性。從實際出發(fā)確定考核的內(nèi)容，應(yīng)以其承擔(dān)現(xiàn)職工作所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)。主要包含德、能、勤、績四個方面。在實踐中將德、能、勤、績分別細(xì)化出若干個指標(biāo)，每個指標(biāo)再分成若干個分值檔次，按總分值再劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格4個考核等次，根據(jù)得分情況確定獎勵標(biāo)準(zhǔn)，這樣使績效考核更加直觀、通俗、易于掌握。

（三）、必須明確績效考核與教育培訓(xùn)的關(guān)系。把教育培訓(xùn)與工作直接銜接的唯一中介就是“績效考核”，即通過系統(tǒng)的考核，把教育培訓(xùn)與工作銜接起來。首先，把指導(dǎo)、教育、幫助和培訓(xùn)本部門人員作為部門管理者的責(zé)任，并列入日常考核內(nèi)容，成為考核要素之一。其次，把對本部門人員的考核過程，直接作為教育、指導(dǎo)和培訓(xùn)職工的過程，即所謂“崗位培訓(xùn)和教育”。第三，把日常考核結(jié)果積累起來，作為單位人力資源開發(fā)的第一手材料交給培訓(xùn)部門。另外，依據(jù)每個人的工作情況和崗位培訓(xùn)教育情況，單位的教育培訓(xùn)部門可以在情況匯總、分析的基礎(chǔ)上，按單位整體要求，制定和實施培訓(xùn)、教育計劃。第四，必須明確績效考核的地位。對職工的工作或者對工作中的職工進(jìn)行考核，并把考核結(jié)果運用于工資、獎金、晉升、調(diào)動、教育培訓(xùn)工作，這是對“績效考核的地位”最一般的描述。

（四）、加強(qiáng)溝通與交流，確保考核反饋有效性。現(xiàn)階段的績效考核多為領(lǐng)導(dǎo)指向員工的單向溝通，主管領(lǐng)導(dǎo)和員工之間需要加強(qiáng)交流與溝通，達(dá)到考核教育、提高的目的。溝通，可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通渠道中，主管領(lǐng)導(dǎo)可采取面談形式，與員工進(jìn)行雙向溝通，分析成績與不足，建立相互信任的關(guān)系。日常生活中，也可利用進(jìn)餐聊天等非正式溝通形式進(jìn)行交流，改進(jìn)員工的工作績效，從而促進(jìn)整個組織的績效的提高。（五）、建立與考核結(jié)果相關(guān)的激勵機(jī)制。科學(xué)的考核體系的建立，離不開與之相應(yīng)的規(guī)章制度和配套的激勵機(jī)制。機(jī)關(guān)事業(yè)單位考核目標(biāo)的實現(xiàn)，需要通過激勵措施，調(diào)動員工的積極性，激勵從內(nèi)容上可分為兩大類：物質(zhì)激勵、精神激勵。物質(zhì)激勵包括加薪、獎金、福利待遇的提高等等；精神方面包括表揚，加重責(zé)任，更多的自由和授權(quán)等等。完善激勵機(jī)制，應(yīng)加快機(jī)關(guān)事業(yè)單位相配套的人事制度改革，建立能上能下的用人機(jī)制。不唯學(xué)歷、資歷的競爭機(jī)制，并建立一套與之相適應(yīng)的工資福利、職務(wù)晉升、獎懲制度等等。員工付出的努力程度得到對應(yīng)的工作績效，高水平的工作績效得到足夠的補償，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。這種公平性會激勵其他員工努力工作，激勵員工保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)。績效考核對事業(yè)單位管理來說非常重要，事業(yè)單位應(yīng)逐步完善考核制度，只有做好績效考核工作，為各項工作的開展提供理論依據(jù)，才能充分發(fā)揮績效考核的作用，才能使人力資源各項工作得以完善。強(qiáng)有力地執(zhí)行相關(guān)政策，真正實現(xiàn)績效考核的目的，促進(jìn)員工工作作風(fēng)和工作質(zhì)量的提高，使人力資源的開發(fā)和管理更為有效。

參考文獻(xiàn) ：

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績效如果單純從語言學(xué)的角度來說,它包含有成績和效益的意思,它最早用于投資項目管理方面,后來在人力資源管理方面又有廣泛應(yīng)用。政府在微觀層面的績效由個人績效和組織績效構(gòu)成。個人績效包括個人的工作表現(xiàn),工作成績,工作態(tài)度,以及他的專業(yè)知識,熟練程度。組織績效是以特定的政府機(jī)構(gòu)或公共部門為關(guān)注對象,體現(xiàn)為這些單位的工作成就或效果,具體以效率、效益、服務(wù)質(zhì)量等來衡量。評估是指對一段時間內(nèi)個人的工作能力及工作績效所做出的判斷,它是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)人事管理中,主要憑借直覺、印象以及簡單的成績記錄來對工作情況做出判斷。這類考評手段不夠嚴(yán)格。缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,容易造成評估評定上的失誤,從而影響整個管理過程。本論文由整理提供

績效管理是指通過協(xié)議,達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的統(tǒng)一框架,然后通過相互理解的方式,使組織、群體和個人取得較好結(jié)果的一種管理過程;它是二十世紀(jì)80年代后期,在吸收功績評議、目標(biāo)管理、績效評估等管理理論的精髓基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種先進(jìn)管理機(jī)制,績效管理的推行為提高組織績效開辟了一條新道路。概括的講,它是通過測量和評估“投入-過程-產(chǎn)出-結(jié)果”模式的效能,以達(dá)到提高效能的目的,其中“投入-過程-產(chǎn)出-結(jié)果”模式包含組織的和個人的兩大部分,組織效能的提高是績效管理的最終目的,而對個體的“投入-過程-產(chǎn)出-結(jié)果”模式的管理則構(gòu)成了績效管理的主要內(nèi)容,通過對組織中個體的“投入-過程-產(chǎn)出-結(jié)果”模式的測量和評估達(dá)到提高個體績效的目的,最終實現(xiàn)組織績效提高的目的,因此績效管理實質(zhì)上是一種人本主義管理理念,通過個體績效的改善帶動組織績效的提高,從這一點來講,績效管理給現(xiàn)代人力資源的考核管理提出了艱巨的任務(wù)。首先,績效協(xié)議是組織通過協(xié)商達(dá)成績效要求,它為績效管理的開展提供了基礎(chǔ),并確定了方向。對績效評估來說,績效協(xié)議的制定意味著考核標(biāo)準(zhǔn)的確定,績效管理要求將績效協(xié)議中所提出的績效要求在管理實踐中加以貫徹和執(zhí)行,這也就成為績效管理對人力資源考核管理提出的要求之一;其次,要實現(xiàn)提高績效的目的,必須要了解當(dāng)前績效狀況,也就是對個體的“投入/過程”因素及“產(chǎn)出/結(jié)果”因素的測量與評定,這是績效評估工作不可避免的內(nèi)容。

績效管理和績效評估有著非常密切的關(guān)系,績效管理的開展要求完善績效評估的功效,相應(yīng)科學(xué)的績效評估系統(tǒng)的建立滿足了績效管理的這一要求,同時又成為推動績效管理開展的動力源所在,從而達(dá)到促進(jìn)組織績效提高的目的。

我國《國家公務(wù)員暫行條例》(1993年)第二十條明確規(guī)定,對國家公務(wù)員的德、能、勤、績進(jìn)行全面考核,重點考核工作實績。德:政治思想和道德品質(zhì);能:基本能力和應(yīng)變能力;勤:勤奮精神和工作態(tài)度;績:工作實績,實際完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和工作效率以及從事創(chuàng)造性勞動的成績。

考核方法:針對各職位說明書,以年度的書面考評為主,具體實施中實行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合,平時與定期相結(jié)合。

年度考核基本程序:(1)準(zhǔn)備階段;(2)考核階段;(3)總結(jié)。

考核階段:個人總結(jié),主管領(lǐng)導(dǎo)評價(包括評價意見和考核等次評定),考核委員會或小組審核,評定考核等次。

考核等次:優(yōu)秀,稱職,不稱職。本論文由整理提供

3我國政府績效評估制度目前存在的問題

政府績效評估對提高政府績效具有重要意義,而我國政府績效評估無論在理論還是在實踐上都還很不成熟,其主要問題是:雖然公務(wù)員考核制度的制定和推行,已大大促進(jìn)了我國公務(wù)員管理的法制化、規(guī)范化,但由于既有的思維定勢及計劃經(jīng)濟(jì)的影響慣性,制度實施中具有一些不易克服的弊病。

(1)動機(jī)問題。不是把評估作為提高管理水平的正面措施,而是作為績效預(yù)防的手段,當(dāng)某一方面問題成堆,社會反映強(qiáng)烈時,才采取諸如大檢查、轉(zhuǎn)向調(diào)查、大評比等方式謀求改進(jìn),因而總陷于被動。

(2)操作標(biāo)準(zhǔn)問題。政府機(jī)關(guān)是具有社會公共服務(wù)性的組織,其中個體績效的體現(xiàn)對政府群體和社會整體具有很強(qiáng)的依存性,且反映周期長而不顯著,測算甚為困難,再加上目前尚未消除的機(jī)關(guān)中的“人治”色彩,以致對考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和把握上主觀性較強(qiáng),嚴(yán)重影響考核效果。評估多處于自發(fā)狀態(tài),沒有相應(yīng)的制度和法律作保障,缺乏系統(tǒng)理論指導(dǎo),實踐中具有盲目性。本論文由整理提供

(3)過程問題。政府績效評估過程具有封閉性、神秘性,缺乏媒體監(jiān)督。統(tǒng)一的考核內(nèi)容和方法每每與具體單位的實際情況不完全吻合,但根據(jù)制度又必須照此辦理,造成考核結(jié)果抽象化、類同化,難以準(zhǔn)確評定每一個部門及其人員的實際情況。評估內(nèi)容不全面,沒有建立科學(xué)的評估指標(biāo)體系,片面地將經(jīng)濟(jì)業(yè)績等同于政績,將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等同于政府績效的評估指標(biāo)。評估程序沒有規(guī)范化,存在很大的隨意性,因此評估結(jié)果很難做到客觀、公正,甚至完全流于形式;評估方法多為定性,較少采取定量方法,導(dǎo)致評估結(jié)果不夠科學(xué)。(4)觀念問題。①本位主義。評估以官方為主,多是上級行政機(jī)關(guān)對下級的評估,缺乏社會公眾對政府以及政府內(nèi)部的自身評估;主管者出于維護(hù)本部門的榮譽或照顧部下情緒和利益,而置考核的公正、客觀立場于不顧,放棄或偏離考核的標(biāo)準(zhǔn),使考核失之偏頗或流于形式。上級主管者為了照顧下級主管者的尊嚴(yán)本論文由整理提供

和情面,同樣如此。②平均主義。由于限制考核優(yōu)秀者的人數(shù),規(guī)定比例,而實際優(yōu)秀者超過此數(shù),這就勢必導(dǎo)致輪流坐莊,或者以“擺平”代替“公平”,平分秋色,利益均沾。無論哪種情況,都將影響公務(wù)員的士氣和進(jìn)取心。③機(jī)會主義。評估一般以半年或一年為限,多在期末進(jìn)行,由于平時缺乏周詳、準(zhǔn)確的記錄,因而多憑記憶和主觀感受評定,一方面容易有失公允,另一方面讓善于鉆營的投機(jī)者把握機(jī)會,制造錯覺,騙得信任,獲得好評。

由于目前政府績效評估還是一個短期行為,缺乏對政府績效的持續(xù)性測定,這就導(dǎo)致了運動式的行政管理,管理者難以把工作重點放在政府績效的持續(xù)改進(jìn)上,而往往采取“嚴(yán)打”之類的階段性突擊方式解決問題。“運動式”評估中對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的偏重導(dǎo)致了對政府績效的片面理解,把政府職能歸結(jié)為經(jīng)濟(jì)職能,這可能會在短時間內(nèi)比較明顯地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,但是長此以往,會導(dǎo)致政府職能扭曲變形,政府行為無序失范,形成經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展的不平衡。僅靠經(jīng)濟(jì)的發(fā)展并不能自動解決貧困、道德、教育、文化、治安、社會公平、社會保障等問題。階段性突擊取得的成果越大,越能暴露出日常管理中的問題。另外,政府績效評估的非規(guī)范化導(dǎo)致評估中的不正之風(fēng)和腐敗行為,許多大檢查、大評比不僅沒有取得效果,而且使這種檢查、評比成為基層單位的一種負(fù)擔(dān)。某些檢查團(tuán)成員索要禮品、收受賄賂的行為更是直接損害政府形象。本論文由整理提供

4改進(jìn)我國政府績效評估的幾點思考

現(xiàn)代政府以向公民和社會提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)為宗旨,以提高政府績效為目標(biāo),因而政府績效評估作為一項有效的管理措施,在公共行政中受到廣泛關(guān)注。二十世紀(jì)70年代后,政府改革中出現(xiàn)了用企業(yè)家精神重塑政府的潮流,強(qiáng)調(diào)政府行政的效率和效果,績效評估作為一項政治活動蓬勃開展起來。評估不同于一般的研究活動,尤其是對政府行為的績效評估,沒有制度保障是很難進(jìn)行下去的,制度化也是當(dāng)前國際上評估活動的趨勢之一,對于我國,當(dāng)務(wù)之急是借鑒先進(jìn)國家的經(jīng)驗和做法,通過完善政策和立法使我國政府公務(wù)員績效評估走上制度化、規(guī)范化的道路。目前,由于具體評估指標(biāo)的可度量性,最為有效和具有可操作性的還是政府微觀層面的績效評估,各國所開展的,也都是這方面的評估,如對政府經(jīng)濟(jì)職能的部門或具體經(jīng)濟(jì)政策的評估、政府公務(wù)員的業(yè)績評估等。

4.1建立健全科學(xué)的評價系統(tǒng)

現(xiàn)代人力資源管理要求運用科學(xué)的評價系統(tǒng)對人員素質(zhì)及其工作成績做出客觀公正的評價。在有效的激勵模型中,個人績效的評估是升降職務(wù)、獎懲、培訓(xùn)以及調(diào)整工資的依據(jù),這是國家公務(wù)員制度管理中的重要環(huán)節(jié),關(guān)系著能否公正地評價每個在職公務(wù)員的工作,能否充分發(fā)揮他們的積極性和潛在能力,能否做到“知人善任”。人事工作的中心在于如何公正、科學(xué)地評估現(xiàn)有人員的績效,合理分流,有效地盤活現(xiàn)有人力資源。在評估方法上,應(yīng)當(dāng)采取定性分析與定量方法相結(jié)合,建立評估模型,合理確定指標(biāo)體系和指標(biāo)的權(quán)重。另外,政府績效評估的成功需要建立一個完善的信息系統(tǒng),進(jìn)行及時的信息收集、分析,現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用為此提供了技術(shù)上的支持。采用管理信息系統(tǒng)既滿足了政府績效評估的信息需求,又滿足了日常管理(如監(jiān)測控制、報告小結(jié))的信息需求。本論文由整理提供

4.2必要的立法保障立法保障是開展政府績效評估的前提和基礎(chǔ),在這一基礎(chǔ)上,改善政府績效評估現(xiàn)狀,需要進(jìn)一步深化政府體制改革,重要的是轉(zhuǎn)換觀念,即評價政府績效的參照系是公民而不是政府及其工作人員。政府管理所追求的經(jīng)濟(jì)、效率、效益、服務(wù)質(zhì)量、公民滿意程度等,都是從公民的立場和角度來看待政府績效的。民本主義的績效觀是有效開展政府績效評估的必要條件。

4.3建立多重評估體制

篇10

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)人力資源現(xiàn)狀；歸屬感；非物質(zhì)激勵

一、引言

隨著我國零售業(yè)的全面對外開放，大批國外零售企業(yè)涌入，本來已經(jīng)十分激烈的流通領(lǐng)域競爭將更趨白熱化。如何在惡劣的競爭環(huán)境下站穩(wěn)腳跟,立于不敗之地，成為絕大多數(shù)零售企業(yè)必須面對的問題。提高企業(yè)競爭力，我國零售企業(yè)有許多工作要做，其中最關(guān)鍵的是人力資源管理問題。因為對零售企業(yè)來講，人力資源不僅是零售企業(yè)的必備條件，而且決定著零售企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和服務(wù)水平。然而零售企業(yè)的現(xiàn)狀是缺乏連鎖經(jīng)營管理、商品管理、人力資源管理的綜合管理型人才使得在管理水平上上不了臺階，基層人員在企業(yè)內(nèi)部得不到良好的培訓(xùn)，阻礙自身發(fā)展的同時也影響到整個行業(yè)的發(fā)展。據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會零售人才論壇數(shù)據(jù)顯示，目前我國零售業(yè)店長的年流動率超過50%，管理人才缺口至少有10萬。人才從哪里來？高薪留人、高薪挖人作為常規(guī)方式，在連鎖賣場中似乎行不通了。賣場快速擴(kuò)張使得企業(yè)難以承擔(dān)成倍增長的人員成本，而“逢節(jié)必火”的非理性消費和激烈的市場競爭又導(dǎo)致賣場工作強(qiáng)度越來越高，因而，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才成為惟一可行的出路。面對零售行業(yè)居高不下的流動率，本文試著探討如何有效運用人力資源管理中的激勵機(jī)制以改善這一情況。

二、零售企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題分析

（一）人力資源管理手段單一

一是過分注重物質(zhì)激勵而輕視精神激勵。零售企業(yè)在員工激勵主要表現(xiàn)為獎金、銷售提成等物質(zhì)手段。薪酬成為企業(yè)惟一的激勵手段。根據(jù)世界經(jīng)理人網(wǎng)站的網(wǎng)上調(diào)查，71%以上企業(yè)員工希望雇主除了薪酬外，還能提供培訓(xùn)和個人提升的機(jī)會。拓展人的發(fā)展空間越來越成為一種有效的激勵措施。二是注重短期而缺乏長期激勵。在這種激勵導(dǎo)向下，一些員工為追求短期利益而損害企業(yè)長遠(yuǎn)利益。如一些店鋪銷售人員為提高產(chǎn)品銷量，獲得高額獎金提成，只關(guān)注那些有利于業(yè)績提升的產(chǎn)品銷售，在進(jìn)貨時忽視產(chǎn)品質(zhì)量、甚至作出虛假的宣傳，雖然在短期內(nèi)提高了銷量，從長遠(yuǎn)上來看來卻嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的利益。薪資方面我國零售企業(yè)對普通的員工通常采用的是“一刀切”的工資制，極少進(jìn)行個人業(yè)績評估，因此不能根據(jù)績效評估合理計薪，也不能具備有效的激勵模式。而且，零售企業(yè)通常對員工的管理也比較嚴(yán)格，大多數(shù)零售企業(yè)進(jìn)行全天監(jiān)控，這些都或多或少地挫傷了員工的積極性和工作熱情，還有可能將這種不滿發(fā)泄到顧客身上。

（二）人才培養(yǎng)、使用機(jī)制不科學(xué)

“用人不育人”是許多零售企業(yè)常犯的錯誤，也是制約許多零售企業(yè)發(fā)展的桎梏。由于企業(yè)沒有系統(tǒng)培訓(xùn)、人才培養(yǎng)規(guī)劃，對聘用員工只是進(jìn)行一次短期的崗前培訓(xùn)，有的連簡單的崗前培訓(xùn)都沒有，員工直接上崗，由此造成許多員工的工作效率、服務(wù)質(zhì)量達(dá)不到要求，引來顧客抱怨和不滿，也影響了企業(yè)的銷售利潤。在用人方面許多中小零售企業(yè)的選拔標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)，缺乏科學(xué)的選人用人機(jī)制。此外，缺乏吸引人才、留住人才的有效制度，使零售企業(yè)人才流失嚴(yán)重。

（三）缺乏良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的運營實踐中所凝結(jié)起來的企業(yè)價值觀及企業(yè)精神，它對員工的行為方式和習(xí)慣會產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。目前大多數(shù)零售企業(yè)不注重企業(yè)文化建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，這往往會造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位。個人在沒有正確理念的指引下極易失去方向。

三、對零售企業(yè)人力資源管理對策建議

（一）增強(qiáng)員工的歸屬感

只有穩(wěn)定的工作的環(huán)境才能促進(jìn)個人與企業(yè)的共同進(jìn)步，取得雙贏。按照馬斯洛關(guān)于人的五層次需求理論，金錢只能使其最低層次的需求得以滿足。較高層次的需求如成就感、歸屬感、權(quán)利或自我實現(xiàn)的需要很難得到滿足。

對于在工作中敬業(yè)、努力工作的員工，應(yīng)該給予特別的培養(yǎng)，給予更多的培訓(xùn)機(jī)會，使其能力得到提高，讓其感到公司對他們的關(guān)心和培養(yǎng)，給予其較多的晉升空間，以增強(qiáng)他們對公司的歸屬感。零售企業(yè)對于那些工作成績突出、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工適時進(jìn)行必要的精神獎勵，是一種重要的榮譽激勵手段，有助于激發(fā)員工的奮發(fā)熱情，發(fā)揮模范帶動作用。同時，在榮譽激勵中，不忘對員工群體的鼓勵，有利于培養(yǎng)員工的集體榮譽感和團(tuán)隊精神。只要我們留心觀察，就會發(fā)現(xiàn)在沃爾瑪?shù)纳虉鰞?nèi)，有一塊專門展示優(yōu)秀員工照片的墻壁，有“服務(wù)明星”、“銷售冠軍”等稱號，使進(jìn)入商場的顧客都能看見。沃爾瑪每月都會評選。通過這種低成本的精神激勵，使員工保持著良好的工作狀態(tài)。當(dāng)然在員工的激勵方面，我們不要只局限于最單純的金錢方面，要對不同需求的員工采取不同的激勵方式。

（二）善用非物質(zhì)激勵

非物質(zhì)激勵也就是精神激勵，即突出以人性化管理為核心，從關(guān)心員工的基本需要出發(fā)，尊重理解員工，為員工的個性化發(fā)展與潛能挖掘提供良好的空間，使員工的需要獲得全面滿足。非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵手段有機(jī)結(jié)合，能起到作用互補，相得益彰的效果。有效的激勵手段有：

1.目標(biāo)激勵

在零售業(yè)高強(qiáng)度、長時間的工作面前，即使最熱情的人也會有疲憊、消極的時刻，企業(yè)需要一個合理有效的激勵機(jī)制才能使員工有充足的干勁。提供高薪資雖然很重要，但是公平的獎懲、發(fā)展機(jī)會也是激勵員工工作積極性的重要因素。對于不同層級的員工，制定不同的激勵方式是業(yè)內(nèi)比較普遍的做法。首先要了解員工的需求，對于一名基層員工來說，他看重的是收入水平，那么就要讓他知道只要工作出色，他的收入就會提高，讓他看到，他為企業(yè)付出努力，就可以得到回報。定期展開技能競賽，形成一種良性競爭。中層管理人員則希望更多、更好的發(fā)展機(jī)會，企業(yè)就要給他們機(jī)會。高層人員的理念得到認(rèn)同后，會產(chǎn)生一種事業(yè)心，會把公司的事情當(dāng)成自己的事業(yè)。企業(yè)通過設(shè)置適當(dāng)?shù)慕?jīng)營發(fā)展目標(biāo)，再細(xì)化分解到每一位員工身上，使員工有努力的方向，達(dá)到調(diào)動其主動性與積極性的目的。同時，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的設(shè)置要體現(xiàn)一定的超前性和層次性，讓員工感到一種無形的壓力和動力，如果不付出不懈的努力與奮斗，就實現(xiàn)不了個人的目標(biāo)任務(wù)，更談不上企業(yè)超越式發(fā)展了。

2.職業(yè)發(fā)展激勵

企業(yè)的每一位員工對自己的成長空間都非常關(guān)注，而且隨著工作經(jīng)驗的積累和能力水平的提高，希望企業(yè)提供的成長空間也在不斷的變化，這時，零售企業(yè)就需要根據(jù)員工在不同成長階段的特點，適時調(diào)整工作崗位與工作任務(wù)，以滿足他們的發(fā)展需求，激發(fā)他們的長久動力。以目前國內(nèi)零售企業(yè)人才的缺口情況看，后備人員的培養(yǎng)是每個零售企業(yè)需要重點關(guān)注的。完善用人制度。“人盡其才”是人力資源管理的最終目標(biāo)之一。達(dá)成這一目標(biāo)的重要方式是要有一套合理公正的考核制度,能夠使優(yōu)秀的員工獲得更大的施展自己才能的舞臺。零售業(yè)是一個流動性很大的行業(yè)，處理好內(nèi)部選拔和外部聘用之間產(chǎn)生的矛盾是人力資源管理的關(guān)鍵。認(rèn)同年輕人所取得的成績,是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售企業(yè)巨子沃爾瑪集團(tuán)的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇　⒊砷L、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾瑪用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才,而不是在人才缺乏時一味地從外部聘用。建立適當(dāng)?shù)牧羧藱C(jī)制。選人、育人、用人工作做好之后，企業(yè)還應(yīng)重視做好留人工作。企業(yè)的留人機(jī)制除了福利、薪酬外，更要懂得用情感留人、用事業(yè)留人。企業(yè)還可以通過和諧的企業(yè)環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、舒心的工作環(huán)境，讓員工自我價值得到實現(xiàn)和體現(xiàn)等，化解內(nèi)部培養(yǎng)和人才流失嚴(yán)重矛盾。

3.尊重信任激勵

企業(yè)管理者對員工的信任體現(xiàn)在尊重員工的人格、自尊與意見建議上，體現(xiàn)在充分授權(quán)與放手使用上。員工只有在獲得充分的信任與尊重之后，才會最大限度地發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性，甚至可能超水平發(fā)揮，取得意想不到的工作業(yè)績。只有管理者充分相信員工并最大程度放權(quán)，員工的工作積極性與工作激情才能最大程度地發(fā)揮。

4.競爭激勵

很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，提倡個人競爭，提倡團(tuán)隊競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。

5.制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。因此，加強(qiáng)對福利項目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。績效管理是人力資源管理中難度最大的一項工作，績效管理直接影響企業(yè)效益和員工切身利益。零售企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際建立一套有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進(jìn)體系，以及建立與此相適應(yīng)的報酬激勵制度、人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程序等，企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運作程序。績效考核應(yīng)根據(jù)工作崗位確定考核內(nèi)容，考核方法也應(yīng)根據(jù)工作內(nèi)容的不同，采取多種方法配合使用。如將定性考核方法與定量考核方法相結(jié)合，將上級考核方法與自我鑒定方法相結(jié)合，將業(yè)績考核方法與考試評議方法相結(jié)合，實現(xiàn)對企業(yè)各類員工的全方位考核。

6.完善企業(yè)培訓(xùn)制度、以培訓(xùn)激勵員工

“用人不育人”是目前許多零售企業(yè)常犯的錯誤，也是制約許多零售企業(yè)發(fā)展的桎梏。在目前零售企業(yè)普遍存在內(nèi)部人才儲備和外部供應(yīng)不足的情況下，零售企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)工作。企業(yè)培訓(xùn)是一項連續(xù)性的活動。培訓(xùn)工作不僅要有制度保證，而且培訓(xùn)內(nèi)容也應(yīng)因時而變、因需而變、形式靈活多樣。零售企業(yè)要完善對員工的培訓(xùn)制度，把培訓(xùn)和員工的職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來。培訓(xùn)內(nèi)容不僅有崗前有關(guān)企業(yè)制度、文化方面培訓(xùn)、崗位職責(zé)及必要知識技能培訓(xùn)，還要包括員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式除了職前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，更要加強(qiáng)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)和員工自我教育。培訓(xùn)方式可以采用個別指導(dǎo)、開辦講座、崗位輪換、角色扮演、現(xiàn)場指導(dǎo)、小組培訓(xùn)等方法。隨著零售業(yè)的發(fā)展，對員工的技能、知識不斷地提出新的要求。因此，員工知識、技能更新不能僅靠員工自覺來實現(xiàn)，必須由企業(yè)系統(tǒng)的培訓(xùn)工作來完成。需注意并應(yīng)在培訓(xùn)前制定培訓(xùn)后期望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，在培訓(xùn)過程中建立適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和強(qiáng)化機(jī)制，使培訓(xùn)效果可以衡量，真正將培訓(xùn)落到實處。

7.文化激勵

良好的企業(yè)文化已成為人才積聚的重要影響因素，企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。零售企業(yè)的服務(wù)過程是員工與顧客相互交往的過程，在這一過程中，不僅員工嫻熟的技能必不可少，員工的工作狀態(tài)也直接影響到服務(wù)效果與顧客感受。因此,零售企業(yè)對于激發(fā)員工的工作積極性、使其帶著飽滿的工作熱情、處于良好狀態(tài)非常重要。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對員工的尊重時，員工就會與企業(yè)融為一體，會為自己的企業(yè)感到驕傲，會對自己的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

總之，零售企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的，要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須注重人力資源的管理。通過本文上述分析，只有建立和不斷完善人才激勵機(jī)制，才能充分發(fā)揮提升零售企業(yè)競爭力的作用。在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗，樹立以人為本的人才意識，零售企業(yè)才能留住人才，任用人才，培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置、真正意義上提升企業(yè)的競爭力。

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