科技公司企業(yè)戰(zhàn)略范文

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篇1

［關鍵詞］固定資產；投資；改革

［中圖分類號］F239.63 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）5-0027-02

1 引 言

國防科技工業(yè)固定資產投資,是指為推動國防科學技術進步、擴大生產能力及滿足國防科技工業(yè)自身發(fā)展需要而進行的相關建筑、設備設施(可形成固定資產)和手段建設等方面的投資,是由國防科工局或國防科技領域主管機關負責審批和管理的研制保障條件建設項目投資或技術改造建設項目投資。國防科工局或國防科技領域主管機關根據型號任務的研制需求,向軍工單位和承擔型號配套任務的民口科研生產單位進行國防科技工業(yè)固定資產投資。國防科技工業(yè)固定資產投資對我國軍工單位和其他科研生產單位的發(fā)展曾經起到巨大的推動作用。但是,在社會主義市場經濟日益完善、國際競爭更加激烈的今天,傳統的國防科技工業(yè)固定資產投資模式存在諸多問題,面臨著進行改革的戰(zhàn)略需求。

2 投資模式的現狀及問題

2.1 建設模式以保障型為主

我國國防科技工業(yè)固定資產投資的建設模式長期以來一直是任務保障型建設。此種建設模式任務針對性強,在滿足重點研制生產任務需求方面起到了很好的保障作用。同時也存在如下缺點：保障條件建設被動滯后,不適應整體提升國防科技工業(yè)能力水平的要求；缺乏柔性和彈性,在研制生產任務完成后,固定資產閑置嚴重。目前我國正處在由任務保障型向任務能力結合型轉變的過程中。

2.2 投資方式以政府投資為主

國防科技工業(yè)固定資產投資長期實行以政府為主的方式,政府既是投資主體,又是審批部門。近幾年雖有改變,但總體上還沒有采用社會主義市場經濟條件下比較成熟的投資、融資方式,社會融資力度不夠。這樣導致政府在國防科技工業(yè)領域投入負擔過重,政府投資難以發(fā)揮應有的引導作用。

2.3 投資項目管理不規(guī)范

雖然國防科工局和國防科技領域主管機關加強了投資項目的咨詢評估、規(guī)劃計劃、項目審批、監(jiān)督檢查、竣工驗收和后評價等管理工作的力度,但與提高政府投資效率、效益和效果的要求還存在差距,部分管理還不到位。在固定資產投資項目的監(jiān)督檢查、后評價管理、檔案管理、招投標監(jiān)管、保密管理等方面還需要進一步加強。

2.4 投資重點不突出

在傳統的國防科技工業(yè)固定資產投資建設過程中,各個軍工單位和承擔型號配套任務的民口科研生產單位都把爭取國防科技工業(yè)固定資產投資作為增強自身科研實力、增厚“家底”的珍貴機會,爭取每一次申請投資的機會,國家在投資方面重點不突出,雖然滿足了部分單位科研生產任務的研制保障條件需求,但是沒有在國內形成較大規(guī)模的、具有核心競爭力的科研生產能力。

3 投資模式改革的戰(zhàn)略需求

3.1 國外國防科技工業(yè)固定資產投資模式的借鑒

在國際形勢十分復雜的今天,各國之間的軍事實力競爭日益激烈,國防科技工業(yè)的發(fā)展也備受各國政府的重視。其他國家的國防科技工業(yè)固定資產投資模式對我國國防科技工業(yè)固定資產投資模式的改革具有一定的借鑒意義。本文以美國為借鑒對象。美國的國防科技工業(yè)是全世界規(guī)模最大、水平最高的,其管理體制對我國的國防科技工業(yè)固定資產投資模式改革具有很好的借鑒作用。

軍工企業(yè)、研究所、高等院校和營利性機構作為美國國防科技工業(yè)產品的承研單位,與國防科技工業(yè)主管部門是合同關系,負責具體武器裝備的研制生產任務,自主經營,以贏利為目的。其國防科技工業(yè)固定資產投資模式是聯邦政府投資為主導,以風險投資為支撐。我國的軍工單位大多是國有、國營單位,不完全是以贏利為目的,國家投資是其獲得發(fā)展的唯一源泉,在市場經濟條件下生存、發(fā)展壯大的原動力不足。

3.2 我國國防科技工業(yè)固定資產投資模式改革的戰(zhàn)略方針

近幾年來,我國中央政府和國防科工局都已經認識到了國防科技工業(yè)固定資產投資模式改革的必要性,并提出了一系列改革思路和戰(zhàn)略方針。《國防科技工業(yè)“十一五”發(fā)展和改革意見》中提出,“十一五”時期的發(fā)展戰(zhàn)略是加快國防科技工業(yè)的改革。其主要內涵：一是建設模式由任務保障型轉向任務能力結合型；二是體制機制由計劃指令為主轉向更多地采用市場手段,適應社會主義市場經濟的要求；三是科技發(fā)展由跟蹤研仿為主轉向自主創(chuàng)新為主,努力掌握和擁有支撐武器裝備和高技術產業(yè)持續(xù)發(fā)展的前沿技術、基礎技術和關鍵技術；四是增長方式由粗放型轉向集約型,大力推進產業(yè)的高技術化和集約化,加速機械軍工向數字軍工轉變。總書記在黨的十七大報告中指出,要堅持走中國特色新型工業(yè)化道路,走中國特色自主創(chuàng)新道路,走出一條中國特色軍民融合式發(fā)展路子,建立健全寓軍于民、軍民結合的武器裝備科研生產體系,努力建設先進的國防科技工業(yè)體系。

4 投資模式改革的戰(zhàn)略思路

4.1 改革建設模式

建設模式由任務保障型向任務能力結合型轉變,要求國防科技工業(yè)固定資產投資進一步加強核心能力建設。“十二五”期間,國防科技工業(yè)固定資產投資一方面要保障軍工產品科研生產任務的順利完成；另一方面還要兼顧加強核心能力建設。以往的建設模式雖然使承研單位具備了完成軍工產品科研生產任務的基本能力,但其核心能力不足,不具備競爭力。因此,要在保證軍工產品科研生產任務完成的同時,發(fā)揮財政資金投資有保證、引導作用強的優(yōu)勢,集中力量,爭取建設一批科研能力強、具有核心競爭力的科研單位,在全國范圍內提供科研生產協作服務,提高我國國防科技工業(yè)的整體實力。

4.2 改革投資體制

在社會主義市場經濟條件下,國防科技工業(yè)固定資產投資必須要考慮國防需要和國家財政的承受能力。即使像美國這樣具有強大國家財政實力的國家,也把社會風險投資作為國防科技工業(yè)固定資產投資的重要支持,我國的國家財政實力更不足以滿足國防科技工業(yè)固定資產投資的全部需求。國防科技工業(yè)固定資產投資應嘗試和探索更多地采用市場手段,加強除政府直接投資以外的其他投資方式,如直接投資、資本金注入、投資補助、貼息等。根據國防科技工業(yè)項目的性質把投資項目分為兩類：一類是研制條件、基礎能力、公共服務以及還貸能力低的批生產改造等項目,這些項目以軍事效益和社會效益為主,主要采取直接投資、資本金注入方式；另一類是需要政府投資支持和引導的軍民結合高技術產業(yè),以及具有一定經濟效益的批生產改造等建設項目,主要采取資本金注入、投資補助、貸款貼息方式。政府投資的重點是軍工核心能力建設,其中包括戰(zhàn)略武器、關鍵主戰(zhàn)裝備的技術研究開發(fā)和總體設計能力,裝備系統集成、測試和總裝能力,以及關鍵分系統和專用軍品配套研制生產能力。其他投資項目可吸收各種社會資金,形成寓軍于民、軍民一體的科研生產模式。

4.3 以固定資產投資推動科技發(fā)展

固定資產投資與科技發(fā)展是相互促進的,科技的進步和發(fā)展有賴于相關設備設施的保障,固定資產投資形成的先進手段和條件可以促進科技的進步和發(fā)展。因此,要實現國防科技發(fā)展由跟蹤研仿為主向自主創(chuàng)新為主的轉變,就必須超前建設一批具有前瞻性、高水平的創(chuàng)新試驗條件和設施,為掌握和擁有支撐武器裝備和高技術產業(yè)持續(xù)發(fā)展的前沿技術、基礎技術和關鍵技術提供保障。在推動科技發(fā)展過程中,要把實施國家重大科技專項作為重要抓手。這些重大專項是代表當今時代國防科技前沿和尖端的重大項目,例如載人航天工程、首次月球探測工程等。通過組織協調重大科技專項,可以帶動一批相關的先進科學技術的發(fā)展。

4.4 由粗放型向集約型的增長方式轉變

其根本目的是要大力推進產業(yè)的高技術化和集約化發(fā)展,加速機械軍工向數字軍工轉變。所以國防科技工業(yè)固定資產投資必須注重能力建設投資項目的內涵需要,突出集約化發(fā)展要求,加強柔性化建設,不能一味地追求擴大能力。在投資項目建設中,要大力推進信息化建設,從而推動和加快國防科技工業(yè)數字化轉型的進程。

4.5 完善和建立政策法規(guī),強化監(jiān)督評價機制

要以滿足國防科技工業(yè)固定資產投資改革的要求為根本出發(fā)點,認真理清國防科技工業(yè)固定資產投資管理的有關法規(guī),協調解決因時間、環(huán)境和管理部門不同等造成的不同法規(guī)之間的沖突和不協調,理順投資管理體制和機制,盡快建立起適應社會主義市場經濟要求、滿足國防科技工業(yè)轉型升級、實現可持續(xù)發(fā)展的固定資產投資政策法規(guī),制定可操作的投資管理辦法和規(guī)定,將轉型升級戰(zhàn)略以法規(guī)要求的形式落實到投資管理工作中。

在目前工作的基礎上,進一步強化國防科技工業(yè)固定資產投資管理的監(jiān)督和評價機制,突出政府管理部門、企業(yè)管理機構、項目法人和社會中介機構不同層次的要求和特點,研究制定監(jiān)督評價指標體系和工作方案,提高投資決策的科學性和投資使用的有效性,提高投資管理工作的規(guī)范化和實際效果。

5 結 論

從世界范圍發(fā)展的趨勢來看,寓軍于民、軍民結合是國防科技工業(yè)發(fā)展的主流趨勢。國防科技工業(yè)固定資產投資模式的改革,對提升我國國防科技工業(yè)的整體實力,推動軍工單位和其他科研生產單位在社會主義市場經濟條件下的健康發(fā)展是大有裨益的。

參考文獻：

［1］李慶劍.對國防科技工業(yè)固定資產投資管理與轉型升級戰(zhàn)略的思考［J］.研究與探討,2007(2).

［2］苗宏,周華.美俄日國防科技工業(yè)管理體制及特點［J］.國防技術基礎,2010(1).

篇2

企業(yè)架構，簡稱EA。是通過一些框架對公司內部大大小小的事情進行整合，優(yōu)化成一個集成的環(huán)境，有效地管理企業(yè)。隨著科學技術的快速發(fā)展，信息技術已融入我們生活的方方面面，信息化已成為現代社會的重要特征之一，企業(yè)信息化程度也隨之加深，企業(yè)架構的信息化能夠有效地使IT與業(yè)務融合，也就是說通過更好的IT運營，產生相應的業(yè)務價值，提高核心競爭力。但是架構設計是一個復雜的技術過程，需要專業(yè)人員進行研究，對公司進行分析，制定出符合自己公司的信息化企業(yè)架構。

關鍵詞：

企業(yè)架構；信息化；建設模式

引言

企業(yè)中無時不刻都在從事著各種各樣的管理以及實踐活動，在公司企業(yè)中實行信息化規(guī)劃，對企業(yè)的的業(yè)務發(fā)展、企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢越來越重要，信息規(guī)劃的工作到底怎么樣來做呢？怎樣才能更好的知道我們的信息化的實踐建設呢？下面就基于企業(yè)架的信息化建設模式進行分析，為企業(yè)架構提供建議。

1、信息化企業(yè)架構的重要性

（1）對企業(yè)生存和成功至關重要。通過信息化來提高同行業(yè)間的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)生存和成功的重要手段，當今各企業(yè)的CEO認識到通過企業(yè)架構信息化對活動進行有效管理和利用，對企業(yè)的發(fā)展有著不可估量的做用，通過建立企業(yè)架構信息化的模式來應對不斷變化的業(yè)務環(huán)境，有利于提高工作效率。

（2）使企業(yè)創(chuàng)新得到管理。企業(yè)架構信息化能夠平衡IT效率與業(yè)務創(chuàng)新之間的關系，對創(chuàng)新進行管理。公司的各個模塊可以根據自己的情況進行創(chuàng)新，來獲得自身競爭優(yōu)勢。同時對公的戰(zhàn)略發(fā)展提供保證，實現在自己企業(yè)范圍內最緊密的協作。

2、企業(yè)架構在信息化建設方面遇到的問題

（1）公司處于高速發(fā)展和不穩(wěn)定期，企業(yè)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略也都不明晰，沒有核心理念做支撐，不能有效指導信息化建設的工作開展。

（2）缺乏方法論的指導，沒有明確的架構規(guī)劃與架構管理，系統建設缺乏穩(wěn)定性與靈活性的統一。

（3）信息化建設和業(yè)務脫節(jié)，缺少統一的規(guī)劃，缺乏整體性和前瞻性。IT部門完全聽命于不同業(yè)務部門的需求，無規(guī)劃的分別建設，陷入無窮的系統集成的陷阱。

（4）系統功能邊界不明確，還未通過信息化建設打通產業(yè)鏈，促進產業(yè)鏈的整體增值，實現價值最大化。信息化本位主義，部門化現象嚴重，造成煙囪式的應用系統建設，信息孤島。

（5）浪費資源，重復建設，對于具體的系統采用外購系統還是自建不明確，或者規(guī)劃工作交由某一特定軟件供應商完成，依產品定制規(guī)劃。

（6）現有的系統不足以滿足日常業(yè)務的需求，由于快速變化的環(huán)境，未來系統建設任務不明確。

3、企業(yè)架構的信息化建設模式

（1）分析企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略導向，只有我們明確企業(yè)戰(zhàn)略朝哪方面走，才能確定IT方面的投資在哪方面是重點，才能避免沒有必要的環(huán)節(jié)，減少人力、物力、財力，使決策時更加高效，不然的話，可能某些部門業(yè)務上比較簡單，但是這個部門對公司來講，是一個利潤的主要來源或業(yè)務的主要制造點，有的部門是信息系統，它所支撐的面非常繁雜，非常瑣碎，業(yè)務復雜度非常高，它可能是公司2-3年要拋棄的一個業(yè)務，如果要支持到它這個業(yè)務的一個開展，要投資很大的成本，顯然是不合適的，所以主要是要看我們企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的導向。

（2）分析企業(yè)組織與流程，分析信息化需求，在了解我們企業(yè)業(yè)務導向的前提下，分析業(yè)務流程跟我們企業(yè)的組織，才能真正的了解到需求到底在哪里，從而為我們后續(xù)的IT在架構層面上打下基礎。

（3）分析企業(yè)業(yè)務能力與業(yè)務模式，確定業(yè)務架構。也就是說我們在戰(zhàn)略組織流程能夠把業(yè)務架構組織起來，更好地服務于客戶，提高服務質量和反應速度。

4、企業(yè)架構的信息化建設模式下面就根據企業(yè)架構項目介紹具體過程：

（1）做好準備工作，制定架構愿景，預備階段，做好組織、方法、流程的準備，制定架構的愿景藍圖。

（2）定義企業(yè)整體的架構藍圖B業(yè)務架構，描述總體業(yè)務目標、流程、組織C信息系統架構，描述總體的系統、數據D技術架構，描述平臺、網絡等基礎設施。

（3）根據藍圖，制定遷移實施計劃E機會與解決方案，明確總體實施戰(zhàn)略F遷移規(guī)劃，制定詳細的遷移項目計劃。

（5）在項目實施過程中進行治理G實施治理，對項目實施過程進行治理H架構變更管理，對業(yè)務、技術變更進行控制。企業(yè)架構的信息化建設都有一定的模式，一個企業(yè)的成功都需要建立符合自己的架構，才能高效、正確的做事。可以根據上述步驟建立自己的企業(yè)架構，使信息化建設成為自己企業(yè)的法寶。

5、結語

企業(yè)架構的信息化建設都有一定的模式，一個企業(yè)的成功都需要建立符合自己的架構，才能高效、正確的做事。可以根據上述步驟建立自己的企業(yè)架構，使信息化建設成為自己企業(yè)的法寶。信息化如果要成功的話，組織結構、企業(yè)現狀、企業(yè)目標、業(yè)務流程、人員、信息技術應用都需要逐步的、相匹配的發(fā)展。企業(yè)架構的信息化建設是一個公司成功的重要保障，需要每一個企業(yè)進行較為系統的分析，制定企業(yè)架構。

參考文獻：

[1]蕭展輝.電網公司企業(yè)架構建設及應用[J].電力信息化,2012(11)

[2]韋建華.云環(huán)境下的企業(yè)級信息化基礎應用支撐平臺架構設計研究與應用[J].福建電腦,2015(09).

[3]許海清,王紀軍.基于企業(yè)架構的信息化管理體系研究[J].電力信息與通信技術,2013(08).

篇3

本文根據企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本體現，提出了戰(zhàn)略管理轉型的必要性。其次分析了傳統企業(yè)的管理模式及傳統模式下存在的弊端，以及企業(yè)轉型順應經濟發(fā)展的需求。再者闡述了企業(yè)實現戰(zhàn)略管理轉型的必要性。

關鍵詞：企業(yè)轉型；戰(zhàn)略管理；管理轉型

企業(yè)根據經營類型的不同，存在形式也是多樣的。比如傳統的制造企業(yè)，在管理模式上還是遵循傳統模式，但是新型的電商之類的企業(yè)，為了適應多樣化的市場，在管理和經營模式上需要有多樣化的轉變。企業(yè)發(fā)展需要順應經濟的發(fā)展，同時要遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律，只有企業(yè)內部條件和外部環(huán)境相結合相互適應，才能使企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展提升。企業(yè)戰(zhàn)略正是要從這些方面著手才會制定一個適應于社會這個大家庭的轉型機制。正確適時的調整企業(yè)管理的轉型是企業(yè)制定各種計劃的前提。加強企業(yè)戰(zhàn)略管理轉型，提升企業(yè)競爭力度是保證企業(yè)長足發(fā)展的重中之重。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本形式

現在企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理時，為了能在構建新的管理模式后在市場競爭中占得先機，在調整之初就應該因時因地制宜，只有隨機應變的管理方式才能在激烈的競爭中占得先機。從總體上看，戰(zhàn)略管理分為組織管理和生產管理。組織管理對于企業(yè)的重大決策有領導權。生產管理對于企業(yè)的經營狀況有決定性作用。在現有企業(yè)的基本運營狀態(tài)下，管理者要根據市場的需求狀況作出調整，這其中就有生產產品的創(chuàng)新和延續(xù)，生產管理者要根據上級要求調整生產任務和節(jié)奏。因此，這兩者在企業(yè)管理中是相輔相成的關系，組織管理既要對市場作出相應了解和應有決策，也要通過生產管理者對生產階段作出調控；生產管理既要滿足現有的要求，也要根據實際生產反饋給組織者了解生產狀況和可能要面對的難題。因此，現有企業(yè)戰(zhàn)略管理主要是上下級之間管理運營模式，并且更進一步說是組織管理和生產管理兩者相互作用，共同推進企業(yè)和諧穩(wěn)定的發(fā)展。只有各個環(huán)節(jié)相輔相成才能使經濟快速穩(wěn)定的發(fā)展。

二、傳統企業(yè)的管理模式在新型企業(yè)的發(fā)展中存在弊端，現在企業(yè)的轉型要順應經濟發(fā)展的需求

（一）企業(yè)行業(yè)環(huán)境的變化，傳統企業(yè)在管理上出現滯后

在現在企業(yè)的管理中，會受到很多環(huán)境因素的影響。它的影響是通過方方面面滲透到企業(yè)文化中的。企業(yè)內部因素要根據外部環(huán)境因素作出相應的調整。傳統企業(yè)容易按照既有的管理模式進行管理，缺乏探索精神，探索精神的匱乏會使企業(yè)對市場變化反應滯后。市場每時每刻都是變化的，在這個過程中需要管理模式有所變動，這時候就會顯現出現傳統企業(yè)管理的弊端。傳統企業(yè)管理模式下，對于顧客群體是有固定化的，不利于發(fā)現新的商機。傳統企業(yè)管理模式下，對于經濟財務的把握是掌握在一定的規(guī)則范疇內的，它不會采用眾籌、股份、分紅的方式進行融資，資金的固定流動導致了投資多樣化受到制約。傳統企業(yè)管理模式下存在很多的家族式企業(yè)，對企業(yè)的決斷權掌握在少數人的手里，管理模式太過單一。

（二）企業(yè)的不斷擴大，使得跨行業(yè)的競爭也越來激烈，企業(yè)管理模式落后會成為跨行業(yè)時的阻力

中國的企業(yè)從最開始的家族作坊逐漸發(fā)展為集體公有制的公社制，后來經過改革開放的發(fā)展，才逐漸從公社發(fā)展到個人經營的小買賣。從個人經營到公司企業(yè)的建立是改革開放的一大發(fā)展標志。隨著企業(yè)的增多，企業(yè)形式存在也多種多樣，有幾人參與的小公司，也有股份制公司。公司的規(guī)模擴大，在資金積累的過程中管理階層不滿足于單一的經營模式，他們會擴展企業(yè)業(yè)務到其它領域，這就造成了同一個企業(yè)涉及到不同的行業(yè)。同行業(yè)之間競爭激烈相互打壓，企業(yè)在涉及到新的行業(yè)領域在推進時必然非常艱難，這就對企業(yè)的管理模式帶來了新的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)不能通過潛在優(yōu)勢分析調整戰(zhàn)略管理的轉型，就不會在現有的企業(yè)環(huán)境下做出適當的企業(yè)競爭戰(zhàn)略決策。因此，企業(yè)管理模式的落后會成為企業(yè)跨行業(yè)時阻力。

（三）企業(yè)應由內而外的構建堅實的金字塔模式，企業(yè)管理模式落后容易導致內部矛盾

不管是家族式企業(yè)、作坊式企業(yè)或者股份制企業(yè)，在企業(yè)構成的時候必定會存在利益的劃分。“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，這里的“均”，不是簡均，而是各得其分，是在公正的分配制度下得到自己應得的份額。在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)資金既會得到很大程度的累積，但也會用于市場的擴大成本的投入。傳統的企業(yè)管理，會把決斷權掌握在極少數的人手里，如果對盲目的擴充市場而不計算成本必定會使資金有去無回；而如果固步自封會使企業(yè)如“逆水行舟，不進則退”，慢慢會跟不上社會發(fā)展的腳步，逐漸走向滅亡。因此在企業(yè)不斷發(fā)展時，企業(yè)的戰(zhàn)略管理也要做出適當的調整，緊跟時代的步伐。

三、企業(yè)快速發(fā)展的一些問題分析對策及實現戰(zhàn)略管理轉型的必要性

（一）加強企業(yè)管理人才的培養(yǎng)，促進從傳統企業(yè)模式向現代化的模式轉變

現代社會是信息化的快速社會，信息量大而且繁雜，如果能把信息系統化條理化會使信息的可用度_到最高，這就需要高科技的專業(yè)人才。因此，加強企業(yè)人才培訓是非常有必要的。傳統企業(yè)在經營管理模式上大多延續(xù)家族企業(yè)接班人的方式，這在很大程度上制約了高科技人才的引進。傳統企業(yè)在人才上的缺失和斷層會使企業(yè)的競爭力下滑，跟不上快速發(fā)展的社會進程，并將淹沒于社會洪流中。

（二）建立健全的管理模式，為企業(yè)的長足發(fā)展做出規(guī)劃

行業(yè)環(huán)境的變化是行業(yè)發(fā)展趨勢的指向標，企業(yè)在健全的管理模式下，通過整體分析，對市場的變化進行合理的戰(zhàn)略調整，可以避開自己的弱勢，尋找新的增長點，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。企業(yè)調整自身發(fā)展方向的重要信息會在而行業(yè)內競爭中發(fā)揮重大作用。傳統企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，高端人才的缺失和斷層，在決定企業(yè)經營方向時憑感覺經營，市場戰(zhàn)略調整層面能力的缺陷使企業(yè)發(fā)展出現嚴重短板。如果判斷市場出現重大失誤，會使一些運營能力弱的企業(yè)更是如履薄冰。因此我們需要認識到，現代的企業(yè)要想在市場競爭中領先于他人，必須要有健全的管理模式，只有在戰(zhàn)略決策上領先他人，才能在國內國外的競爭中長久獲勝。

（三）解決企業(yè)內部問題的需要

解決企業(yè)內部問題是戰(zhàn)略管理的最基本的需求。在現有的人力資源下，合理的調整人員配置。摒棄落后的管理模式，多勞多得，設立完善的獎懲制度，提高大家為企業(yè)獲得利潤的積極性。大多數企業(yè)，尤其是民營企業(yè)還延續(xù)家長式的管理模式，這樣決斷權的集中化，利潤由高層占有的多，不利于調動員工的積極性，賬目和利潤的分攤沒有制度化，很容易導致企業(yè)內部管理的混亂。因此改善企業(yè)內部環(huán)境，分工明確，制定詳細的企業(yè)發(fā)展方向和目標，不盲目擴張市場，建立企業(yè)文化，這都是企業(yè)管理高效化的體現。這種管理模式下企業(yè)經營會帶來事半功倍的效果。

四、結論

我國市場經濟體制轉型是十二五時期的重大轉變，經濟發(fā)展模式的多樣化使得經濟發(fā)展方向也多樣化。在經濟體制的轉型中經濟的正常運轉需要經濟體制和機制的更新。企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉型時要遵循我國經濟體制的改革，順應經濟發(fā)展潮流，積極應對市場的挑戰(zhàn)。將企業(yè)的核心競爭力靈活運用在企業(yè)內部外部的重新部署上，爭取在競爭激烈的社會中取得先機，實現企業(yè)戰(zhàn)略管理的完美轉型。

參考文獻：

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篇4

關鍵詞：企業(yè)文化；國家電網；培訓創(chuàng)新；培訓室；課程開發(fā)

作者簡介：劉冰超（1987-），女，陜西西安人，陜西省電力公司培訓中心管理人員培訓部，助教。（陜西 西安 710032）

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）17-0170-02

目前，陜西省電力公司培訓中心（西安電力高等專科學校）已成為“國家電網公司高技能人才培訓基地”之一。在陜西省電力公司及兼職培訓師的指導和幫助下，近幾年建成了許多高水平的實訓基地。[1]“國家電網企業(yè)文化培訓室”是其中之一，這為培養(yǎng)高技能人才提供了很好的條件。

“國家電網企業(yè)文化培訓室”2012年10月11日順利通過公司專家組驗收。培訓室展示內容豐富、手段新穎，具有開放性、即時性，多視角展示了國家電網公司企業(yè)文化建設和品牌推廣的豐碩成果，是陜西公司員工素質的培養(yǎng)基地、企業(yè)精神的教育基地、國家電網文化在陜西傳播實踐的承載基地、激勵進取的創(chuàng)新基地和發(fā)展改革成果的展示基地等。建成至今，已接待江蘇省電力公司以及公司系統約300人次的參觀學習。

一、公司企業(yè)文化現狀和培訓面臨的問題

企業(yè)文化是社會文化體系中重要組成部分，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業(yè)特點和群體意識以及這種意識所產生的行為規(guī)范，直接引導員工的工作方向、約束員工的工作行為，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。企業(yè)文化不僅僅是文字所能代表的外在表象，更是其所形成的智慧力、凝聚力、創(chuàng)造力和競爭力的文化合成力，越來越成為企業(yè)不可或缺的無形資產。誰能夠擁有先進文化的優(yōu)勢，誰就能在知識經濟時代空前激烈的國際競爭中贏得主動。

國家電網公司自2002年成立以來，對品牌元素不斷進行梳理，增強企業(yè)文化的滲透作用，發(fā)揮文化統一思想、凝聚隊伍的作用，通過文化引導員工的思想和行為。2009年，國家電網公司提出加強優(yōu)秀企業(yè)文化建設，增強企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的先進理念。近幾年，為塑造統一的“國家電網”品牌形象，國家電網公司已精心打造一套獨具特色和極富內涵的品牌識別系統，形成富有電網特色的企業(yè)文化理念，掀開了企業(yè)文化建設工作的新篇章。在企業(yè)內持之以恒地貫徹落實企業(yè)文化培訓是具體落實國家電網公司文化強企戰(zhàn)略，推進統一企業(yè)文化建設的一條重要途徑。然而，筆者發(fā)現目前的培訓工作尚且停留在傳統的模式下。因此，如何在企業(yè)內部對全員有針對性開展培訓，將企業(yè)文化培訓工作體系化、流程化、制度化，是一項需要研究的課題。

1.培訓方式固化單一

通常企業(yè)在進行企業(yè)文化培訓時，會將地點設定在多媒體教室，授課教師以展示幻燈片、播放影像記錄和宣傳片等傳統培訓方式進行企業(yè)文化宣貫。通過研究調查顯示，員工作為成年人的受訓對象，對于這種以大學授課的灌輸模式為主的培訓方式，會有種先入為主的厭倦感。這就導致員工在培訓過程中缺乏參與和思考，無法積極主動去配合培訓師參與課堂活動，影響培訓效果。

2.培訓內容簡單枯燥

國家電網“五統一”（“統一的價值理念、統一的發(fā)展戰(zhàn)略、統一的企業(yè)標準、統一的行為規(guī)范、統一的公司品牌）企業(yè)文化體系通過較強的宣傳力度已經在系統內產生了廣泛的認知，但是員工對于這些內容尚且停留在一種淺顯的意識狀態(tài)下，僅僅對瑯瑯上口、排比押韻的文字有種表象了解，并未究其深層意義。這就導致其錯誤將企業(yè)文化等同理解為企業(yè)精神、核心價值觀等文字，而企業(yè)理論和理念卻在大部分員工中缺乏執(zhí)行和實踐。如何將“五統一”企業(yè)文化體系與日常工作相聯系并在培訓內容中加以體現，讓學員能夠內化于心、固化于制、外化于形、實化于行，是一項亟待解決的問題。

3.員工意識消極淡薄

員工對企業(yè)文化的錯誤理解主要體現在兩個方面。第一，將企業(yè)文化誤認為統一服裝、統一標志，認為這樣就是塑造企業(yè)文化。固然這些都是塑造企業(yè)文化的一般做法，但是卻忽略了在這些形式下面文化的內涵和基礎，因此就給人一種誤導，似乎企業(yè)文化就是企業(yè)開展的文化活動或企業(yè)形象設計。或者將企業(yè)文化等同于政治思想工作，認為建設企業(yè)文化就是在宣傳標語，問卷調查，文體活動等，將企業(yè)文化的認識停留在形式主義的概念上。第二，作為關系國民經濟命脈的國家電網，公司通常重視科技創(chuàng)新、技術變革等硬實力的發(fā)展，而忽略了企業(yè)文化這種軟實力發(fā)展。然而文化就像血液之于身體，是確保企業(yè)競爭力持久、基業(yè)長青的軟性因素，為此要形成長效的管理和培訓機制。

二、企業(yè)文化培訓體系建設路徑

縱觀國家電力行業(yè)的發(fā)展史，經歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、迎難而上的國家集中統一的計劃管理，之后政府監(jiān)管、技術革新的雙管齊下讓電力短缺的局面得到基本遏制，目前網廠分離、特高壓等科技進步讓國家電力事業(yè)的步伐愈加平穩(wěn)，這段歷史同時成就下來電網人歷經坎坷、穿越風雨的思想積淀，逐漸轉化、積累為“五統一”企業(yè)文化體系。我們現在需要做的即是把這種文化的積淀結合創(chuàng)新的培訓模式再次傳遞到員工隊伍中，取其精華，去其糟粕，實現企業(yè)文化的建設工作。對公司全員有針對性開展培訓工作是具體落實國家電網公司文化強企戰(zhàn)略，推進統一企業(yè)文化建設的一條重要途徑，原則是建立“大文化”的培訓模式，將企業(yè)的歷史傳統、資產經營謀略、營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術、生產操作規(guī)程等物質和精神文明建設的成果納入培訓的范疇，在進行文化培訓時，根據人員的層次差異、工作內容、接受程度，針對不同對象確定不同的培訓內容和形式，從而建立健全企業(yè)文化培訓體系。在挖掘企業(yè)文化培訓需求的基礎上，實現從培訓需求到培訓課程的轉換，設計不同層次和不同階段的學習課程，循序漸進提升員工對國家電網企業(yè)文化的理解度、認知度，促進企業(yè)文化在管理和行為上的落地。

1.科學劃分培訓對象，合理安排培訓內容

（1）按照“層級”劃分，貼近崗位特征內涵。根據國家電網公司對企業(yè)文化進行全員培訓的要求，培訓對象可以劃分為五類：高層管理者、中層管理者、班組長、基層員工和新入職員工。結合各類崗位業(yè)務特征，針對特定培訓對象和培訓需求，開展各具特色的企業(yè)文化培訓。

對于高層管理者，在進行企業(yè)文化培訓時，內容的安排更側重于如何實施戰(zhàn)略決策、企業(yè)倫理、文化創(chuàng)新，國外一些電力企業(yè)如何構建企業(yè)文化體系，企業(yè)文化的本質與傳統文化的關系，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略以及企業(yè)的核心競爭力的關系，如何實施文化變革等內容。

對于中層管理者，培訓的側重點在于如何領導下屬、實施考核、團隊建設中體現企業(yè)文化，即企業(yè)文化與管理技能的結合；擬定培訓計劃與選擇培訓案例，讓中層管理者理解如何把公司戰(zhàn)略分解為切實可行的工作計劃和安排。[2]

新近人員系統性的企業(yè)文化培訓則分為很多方面。可以包含企業(yè)的蓬勃的發(fā)展歷程，讓員工增加歸屬感；企業(yè)愿景和企業(yè)精神，讓員工在進入每個時期前做好充分的認識和準備；職業(yè)道德與良好行為習慣、規(guī)章制度，讓員工對未來的發(fā)展充滿信心；企業(yè)管理標準、技術標準、工作標準體系，讓員工做到凡事有章可循，有標準可依。

（2）按照“職能”劃分，貼近員工實際工作。企業(yè)的培訓工作一定要掌握成年人的學習心理。成年人隨著年齡的增長，記憶力不斷衰退，但理解力相對增強。對于所學內容不再是疲于應付考試，而是注重以實用為導向的能力本位學習。不同部門的員工對企業(yè)文化的需求也不一樣。以對象的職能不同確定相應的文化培訓內容，并將文化培訓與實際工作特點相結合，可以使企業(yè)文化建設的成果在各單位、部門得到最為充分的運用。進而發(fā)揮文化的“軟實力”，使分布在公司生產、營銷、基建、管理等各領域的員工都能受到企業(yè)文化的熏陶與感染，從而避免了以往文化培訓與實際工作相脫離等問題，使文化培訓能夠直接服務于員工實際工作的需要，促進員工事業(yè)的發(fā)展與進步。[3]

根據國家電網的專業(yè)職能類別，區(qū)分對待講解的內容，與工作職能有關的企業(yè)文化知識重點講解，跨專業(yè)、交叉學科的知識點則要求學員做一般性了解即可。比如針對客戶服務的一線員工，要著重講解“統一的行為規(guī)范”。因為統一的行為一方面來源于思維的同化，另一方面更需要制度的固化。統一的企業(yè)標準是在生產作業(yè)和管理流程上實現規(guī)范化管理，那么統一的行為規(guī)范就是要在員工的行為上實現規(guī)范化管理。我們可以通過讓員工集中學習相關文本教材《國家電網公司員工守則》、《國家電網公司基本禮儀規(guī)范》、《國家電網公司供電服務“十項承諾”》、《國家電網公司員工服務“十個不準”》、《國家電網公司調度交易服務“十項措施”》，來培養(yǎng)員工共同遵守基本行為準則和服務承諾，形成良好的職業(yè)道德和行為習慣，展現公司全體員工基本素質，樹立公司整體良好形象。

此外，如何把企業(yè)文化同員工個人的職業(yè)規(guī)劃相聯系是一個值得深入研究的問題。公司的企業(yè)文化建設不是一件一蹴而就的事情。新入職員工在應聘工作之前對公司有淺顯的了解，在進入公司后對公司愿景、公司使命相關企業(yè)文化進行學習，讓新員工把公司的短期、中期、長期發(fā)展計劃與個人職業(yè)規(guī)劃進行融合，讓員工在發(fā)展專業(yè)技能的同時也可以為公司的整體提升貢獻自己的力量。

2.創(chuàng)新企業(yè)文化培訓方式

激發(fā)企業(yè)文化建設的活動，必須探索新時代背景下企業(yè)文化建設的新方法和新手段，講求技術性和藝術性，對載體進行設計。根據先進文化發(fā)展方向和公司企業(yè)文化內容，創(chuàng)造出更多健康向上、生動活潑、讓職工喜聞樂見的方式，滿足各層次員工對文化生活的需求。

（1）走出枯燥課堂，多模式培訓企業(yè)文化。企業(yè)文化的培訓應該不僅僅局限于教室、使培訓流于形式。而應該走出課堂，組織有針對性的活動，變“教學式”為“體會式”，提高員工培訓的參與度。[4]

陜西省電力公司通過建立“國家電網企業(yè)文化培訓室”，變課堂培訓為展廳參觀，將展廳變?yōu)槠髽I(yè)文化展示和培訓的教育基地。利用展板、互動觸摸屏、弧幕電影等多元化展現形式，讓受訓學員從視覺、聽覺、觸覺多感官感受公司企業(yè)文化和品牌建設的成果。這種平面展示與動態(tài)互動觸摸屏相結合的方式，以藝術效果的沖擊和現代科技學技術的應用，轉變以往枯燥的受訓模式，營造現代感與強視覺吸引力，寓教于樂，令學員和來訪者產生興趣，提升國家電網企業(yè)文化培訓的號召力。

（2）轉化抽象文字，切身體會文化力量。針對新入職大學生的培訓，可以將一些抽象的概念性文字滲透組織成行動性強的活動，讓學員在短時間內對企業(yè)文化加深印象。比如國家電網公司的核心價值觀是“誠信、責任、創(chuàng)新、奉獻”，這短短的八個字對于剛參加工作的學生而言，是無法完全理解其內涵的。我們就可以開展誠信義賣活動讓學生明白什么是誠信，邀請一線巡線工講述什么是責任，參觀特高壓以及750kV變電站或者觀看國家電網在科技領域的先進成果宣傳片體會創(chuàng)新的力量，組織張思德電力服務隊、電力員工先進事跡宣講團讓大家認識到什么是奉獻。

此外，還可以通過開展演講比賽，用具體的案例故事來詮釋文化，使文化更生動、更具體、更形象、更豐滿。比如公司在抗災搶險、重大保電、優(yōu)質服務、愛心奉獻、電網建設方面涌現出大量先進人物、典型事跡，通過頌揚國家電網人在平凡工作崗位上的實際行動來詮釋國家電網的企業(yè)文化的精髓。讓員工切身地體會到文化指引行為的作用——就是依靠每一個員工的一言一行去塑造公眾心目中良好統一的企業(yè)形象，讓參加培訓的學員能夠自發(fā)“感悟”，自覺自愿地遵從和維護企業(yè)的制度和文化。

（3）建立健全規(guī)章制度，支撐培訓體系。企業(yè)文化的建設除了依靠完善的培訓體系，豐富的活動，還應有健全的制度保障，力求將企業(yè)文化培訓形成一整套基本制度體系，進行長期的認真貫徹并執(zhí)行。比如通過建立完善的信息反饋、考核評估、激勵獎懲機制，重點提高中層以上管理人員對企業(yè)文化建設重要性的認識；在考核評估中，堅持定性與定量相結合，以定性為主的原則，減少程序化檢查。認真貫徹執(zhí)行培訓制度，提高企業(yè)員工的思想觀念、技術水平和綜合素質，從而實現優(yōu)化企業(yè)員工隊伍結構、提高企業(yè)人員整體素質、建立企業(yè)文化競爭力的目的。

三、結論

企業(yè)文化培訓不同于企業(yè)的其他專業(yè)知識技能培訓，專業(yè)知識技能培訓是將一般的理論知識進行透徹講解并結合實際操作讓企業(yè)員工理解并懂得掌握即可，而企業(yè)文化培訓還必須依靠大量的企業(yè)文化案例結合基礎理論增強企業(yè)文化的號召力和影響力。企業(yè)文化培訓要切合企業(yè)實際情況和行業(yè)特征，任何企業(yè)文化都是其通過歷史的積淀并傳承下來的。先行的企業(yè)文化培訓工作要通過科學創(chuàng)新的培訓方式和健全的培訓體系落實國家電網公司文化強企戰(zhàn)略，為建設“一強三優(yōu)”現代公司奠定員工整體完善提高和持續(xù)改進的素養(yǎng)基礎。

參考文獻：

[1]劉冰超.中澳合作辦學中職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展管理課程開發(fā)與實踐[J].中國電力教育，2012，（23）：43-44.

[2]王初東.企業(yè)文化培訓的良性發(fā)展[J].人力資源開發(fā)，2006，（3）：68-69.

篇5

摘 要 本文論述了中央企業(yè)引入經濟增加值考核經營業(yè)績的意義，分析了用經濟增加值評價業(yè)績存在的問題，并提出了相應的建議。

關鍵詞 中央企業(yè) 經濟增加值 經營業(yè)績考核

有利潤的企業(yè)不一定創(chuàng)造價值，有價值的企業(yè)一定能夠創(chuàng)造利潤。

衡量一個企業(yè)或一項投資真正創(chuàng)造了多少價值，不在于其銷售收入或利潤的多寡，關鍵是看減去資本成本之后的最終盈余。在考慮了企業(yè)的資本屬性、資本結構和會計政策的差異后，企業(yè)的最終盈余越多，其價值創(chuàng)造能力也就越強。

為引導中央企業(yè)做強主業(yè)，控制風險，提升發(fā)展質量，增強價值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展能力，國務院國資委決定從2010年開始，在中央企業(yè)全面推行經濟增加值考核，標志著中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核工作進入以價值管理為主的新階段。

經濟增加值是評價企業(yè)經營業(yè)績一種重要評價系統。

一、與傳統的業(yè)績評價系統相比，經濟增加值評價系統具有以下方面的優(yōu)越性

1.客觀反映企業(yè)經營業(yè)績。經濟增加值考慮了全部資本的成本，計算的是經濟利潤，而會計利潤只考慮債務資本成本，將權益資本成本排除在外，無疑虛增了利潤。經濟增加值衡量企業(yè)獲取的利潤是高于還是低于投資者所要求的最低報酬率，只有高于投資者所要求的最低報酬率，即經濟增加值大于零，該利潤才是企業(yè)真正的利潤，如果企業(yè)的投資報酬率低于企業(yè)的所有資本成本，說明企業(yè)實質上發(fā)生了虧損，企業(yè)財富受到了侵蝕。

2.更好地協調各部門的行動。大多數企業(yè)在不同的業(yè)務部門使用不同類型的業(yè)績評價指標，如邊際貢獻、投資報酬率、剩余收益等，由于缺乏統一標準，往往導致不同部門各自為陣，只追求實現本部門利益，對其他部門甚至企業(yè)整體利益造成負面影響。以經濟增加值為指標對企業(yè)所有部門進行業(yè)績評價，為各部門提供了統一業(yè)績評價標準，避免內部決策和執(zhí)行的沖突，加強各部門的溝通，增加企業(yè)整體的經濟增加值。經濟增加值作為一個綜合性指標，囊括了對發(fā)展創(chuàng)新、風險等因素的考慮，同時也涵蓋了關于基礎管理、人力資源管理等的要求，企業(yè)員工的收益只有在經濟增加值不斷提高的條件下才能提升，這就把員工利益與企業(yè)價值最大化目標有機結合起來，在一定程度上消除了利益沖突，使企業(yè)內部上下朝著同一個目標共同奮進。

3.促進技術創(chuàng)新。在現有的會計核算模式下，研發(fā)費用、無形資產攤銷作為期間費用抵減當期利潤，降低了會計利潤，影響了經營者的當期業(yè)績，所以經營者不希望把錢投到科研開發(fā)上，這種情況在高科技公司時尤為明顯，因為這類公司的市場價值大大高于凈資產，經營者并沒有出現經營失誤，利潤的降低只是由于會計處理方式造成，其結果迫使經營者在項目投資時首先考慮其對會計利潤的影響，而不是考慮以此帶來的高于資本成本的回報。經濟增加值把對研發(fā)費用、無形資產投資作為資產負債表中一種需培育的新型資產，這些資產會在將來的經濟增加值中相應攤銷，從而鼓勵經營者進行有利于企業(yè)發(fā)展的投資活動，促使企業(yè)經營者自始至終注重長遠效益，通過技術創(chuàng)新保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

二、完善經濟增加值計算方法的相關思考

1.經濟增加值計算的有關規(guī)定

經濟增加值是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。其計算公式為：經濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調整后資本х平均資本成本率。

1）稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調整項-非經常性收益調整項х50%）х（1-25%）。其中：利息支出是指企業(yè)財務報表中“財務費用”項下的“利息支出”；研究開發(fā)費用調整項是指企業(yè)財務報表中“管理費用”項下的“研究與開發(fā)費”和當期確認為無形資產的研究開發(fā)支出，對于為獲取國家戰(zhàn)略資源，勘探投入費用較大的企業(yè)，可以將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發(fā)費用調整項按照一定比例（原則上不超過50%）予以加回；非經常性收益調整項包括：①變賣主業(yè)優(yōu)質資產收益，②主業(yè)優(yōu)質資產以外的非流動資產轉讓收益，③其他非經常性收益；

2）資本成本的計算

調整后資本成本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。

其中無息流動負債是指企業(yè)財務報表中“應付票據”、“應付賬款”、“預收款項”、“應交稅費”、“應付利息”、“其他應付款”和“其他流動負債”，對于應承擔國家任務等原因造成“專項應付款”、“特種儲備基金”余額較大的，可視同無息流動負債扣除；在建工程是指企業(yè)財務報表中的符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程”。

對于平均資本成本率，中央企業(yè)原則上定為5.5%。其中承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的企業(yè)定為4.1%，資產負債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)上浮0.5個百分點。資本成本率確定后，三年內保持不變。

2.完善企業(yè)經濟增加值計算公式中的調整項

由于經濟增加值是根據會計提供的有關數據計算得來，為了準確反映企業(yè)價值創(chuàng)造的真實情況，避免由于現行企業(yè)會計準則導致的企業(yè)短期行為，在計算稅后凈營業(yè)利潤時要對會計上提供的有關數據進行調整。從EVA研究結果顯示，精確計算EVA可進行多達160多項的數據調整。但在實際應用中，不可能做到這么多項目的調整，因此國資委出臺的經濟增加值計算辦法，本著簡化的原則，只對部分項目進行調整。《辦法》規(guī)定：稅后凈營業(yè)利潤是以會計上提供的凈利潤為基礎，通過調整“利息支出”、“研究開發(fā)費用”和“非經常性收益”項目計算得來。本人認為除調整上述三項外，還應調整以下幾項：

①企業(yè)發(fā)生的一次性支出但受益期限較長的費用。這類費用如營銷費用、開辦費用等與研究開發(fā)費用性質一樣，按現行會計準則規(guī)定，在發(fā)生時一次性計入當期損益。如果一次性計入當期費用必然使當期EVA減少，影響企業(yè)對此類投入的積極性，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

②企業(yè)計提的各種減值損失。按現行會計準則的謹慎性原則，企業(yè)在面臨不確定因素的情況下，應當保持必要的謹慎，對一些并未發(fā)生，但以后可能發(fā)生的損失或費用提前計入當前損益，這樣也會使得EVA減少。而且這部分損失在資產處置之前并沒有真正發(fā)生，如果計入當期損益，就不能真實反映企業(yè)的經營業(yè)績。

上述兩項費用在企業(yè)當期損益中占的比重較大，直接影響到經營業(yè)績考核的準確性，因此有必要對其進行調整。而且上述兩項費用的數據取得較容易，可根據財務報表中“管理費用”、“銷售費用”、“資產減值損失”等賬戶取得。

三、如何在企業(yè)中推行經濟增加值管理體系

首先，企業(yè)的高層管理者要統一思想，明確“為股東創(chuàng)造價值”是企業(yè)經營的首要目標。這一點非常重要，因為只有員工在確信EVA觀念已經得到高層的承諾和完全認可，他們才會把EVA價值觀念看作是一場變革的驅動力量。企業(yè)高層最好在公司的各項活動中，不遺余力的向公司員工傳達這個信息。通過不斷的宣傳、強化，才能將EVA價值觀念深刻植入公司企業(yè)文化，成為文化價值核心。

其次，基于EVA價值觀和分析方法，確定公司的戰(zhàn)略。必須明確的是，EVA是企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實施的工具，EVA不能替代企業(yè)戰(zhàn)略。基于EVA方法制定企業(yè)戰(zhàn)略主要有以下6步：

1.以“為創(chuàng)造股東價值”為核心價值觀，明確把EVA作為企業(yè)經營活動的評判工具。

2.使用EVA對企業(yè)戰(zhàn)略進行評估，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略和各單元戰(zhàn)略指標。包括：重新確定企業(yè)的核心業(yè)務、在確定的核心業(yè)務基礎上對企業(yè)資源進行整合（退出、并購、內部資源縱向和橫向整合）。

3.對戰(zhàn)略目標進行分解，并確定目標的關鍵驅動因素，針對這些因素，設定經濟增加值目標，落實責任者，并制定實施計劃。

經濟增加值目標=經濟增加值基準值+經濟增加值期望改善值。

經濟增加值的基準值設定很重要，它關系到對企業(yè)現狀的判斷和對企業(yè)一定時期環(huán)境的理解。一般以企業(yè)上一年度經濟增加值實際值作為基準值，也可以采用上一年度的實際值和目標值的算數平均值。

4.針對每一步驟，實施人員培訓計劃，促使員工理解和掌握EVA理念和方法。特別是要讓每一個員工明確：我在公司EVA價值管理體系中要但當什么角色？為了提高公司EVA，我應該怎樣去做？如果提高了EVA，對我自己有什么好處？

5.根據企業(yè)的各層級目標實現必需的關鍵驅動因素，確定對應的EVA業(yè)績指標。

將經濟增加值應用于各個管理層級，促使員工關注價值創(chuàng)造。在落實指標時，必須確認各職能單位實現經濟增加價值的關鍵驅動要素，并且與該職能單元的業(yè)績考核掛鉤。

6.制定并實施EVA薪酬和價值考核體系。

參考文獻：

[1]經濟增加值與中央企業(yè)的業(yè)績考核.國資委綜合局.國務院國有資產管理監(jiān)督委員會編.2010.3.

篇6

霍林河煤業(yè)集團有限責任公司（以下簡稱霍煤集團）從小到大，從單一的煤炭生產經營到今天的煤、電、鋁、路、港協調發(fā)展，從年產值十幾億發(fā)展到今天的近三百億，成為內蒙古東部地區(qū)唯一的大型綜合性能源企業(yè)，實現企業(yè)經濟發(fā)展的三次重大轉變。霍煤的發(fā)展實踐證明：經濟增長方式轉變是企業(yè)實現快速協調、健康發(fā)展的需要，更是在科學發(fā)展觀指導下企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

一、第一次轉變，解決了在市場經濟條件下霍煤國企改革的的一系列問題，包括了體制、機制、管理和文化的轉變，奠定了霍煤生存和發(fā)展的基礎

1999年，霍林河礦務局進行公司制改造，組建了霍林河煤業(yè)集團公司。我們實行了“精干主體、主輔分離”的改革，將過去實行的以企業(yè)辦社會模式而形成的醫(yī)院、學校等移交給地方政府管理，并將主營業(yè)務以外的副業(yè)剝離出去，實行獨立自主經營。精干后的主體企業(yè)輕裝上陣，以三項制度改革為先導，傳承了“產品運營和資本運營兩個輪子一起轉”的主導思想，結合企業(yè)的實際創(chuàng)建了“嚴細-創(chuàng)新十大管理體系”，這就是擺脫了計劃經濟的羈絆和束縛，在體制改革、機制創(chuàng)建、管理創(chuàng)新和企業(yè)文化建設等方面取得了突破性的進展。成功的實現了從工廠制向公司制、從傳統管理向科學管理、從計劃經濟向市場經濟、從生存型企業(yè)向發(fā)展型的重大轉變。開始按照用煤發(fā)電、用電煉鋁、以鋁帶電、以電促煤，延伸產業(yè)鏈，提升附加值，資源就地轉化升級的發(fā)展理念，開始從單一傳統煤炭產業(yè)向打造煤電鋁產業(yè)鏈的跨越，2001年6月，以接管通順鋁業(yè)公司為標志，霍煤集團正式跨進入了以前從未涉足過的電、鋁等領域，產業(yè)開始向多元化發(fā)展起步。

二、第二次轉變，實現了規(guī)模擴張、打造了煤電鋁產業(yè)鏈條，提高了企業(yè)抗擊市場經濟風浪沖擊的能力，推動霍煤走上了發(fā)展的快車道

2004年，霍煤集團與中電投集團進行重組，實行強強聯合，設立了霍煤集團公司最大的參股子公司——中電霍煤集團公司，重組還吸納了青島鴻駿和山東濟寧等民企加入。這次轉變的主要特征體現在實行強強聯合，在經營模式上形成規(guī)模效應，并吸納民營資本，進行跨所有制的改革，同時進行了多元文化的大融合上。

重組以后，霍煤人用科學的理性思維來審視著企業(yè)發(fā)展的過去和未來，提出“以快做大博強、五年三番百億”的發(fā)展戰(zhàn)略，開啟了“以煤業(yè)為基礎，煤電鋁產業(yè)鏈為核心，煤電鋁產業(yè)一體化多元發(fā)展”，建設跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制，國內一流具有一定影響力的大型能源企業(yè)集團的新篇章。輕裝上陣的中電霍煤在煤、電、化、鋁、路、港領域得到了長足發(fā)展，成為霍煤集團有力的支柱企業(yè)。到2007年，霍煤集團成為內蒙古東部地區(qū)第一家銷售收入超百億元的企業(yè)集團，成為自治區(qū)煤炭戰(zhàn)線的一面旗幟，成為共和國能源工業(yè)的一個驕子。

三、第三次轉變，是在前兩次轉變的基礎上，進一步實現從粗放型向集約型轉變，產業(yè)鏈不斷向高端延伸，產品的科技含量和附加值進一步提高，霍煤開始步入“又好又快發(fā)展”、科學發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的軌道

霍煤第二次轉變雖然解決了企業(yè)規(guī)模的擴張和產業(yè)鏈條的打造，但從產業(yè)結構看，還存在著戰(zhàn)略性新興產業(yè)少，低能耗產業(yè)少，附加值高的產業(yè)少，多數企業(yè)居于產業(yè)發(fā)展的低端，未能形成與自身產業(yè)相關聯的產業(yè)鏈延伸。為此，2008年，霍煤集團公司又提出“高舉霍煤旗幟，再創(chuàng)百億霍煤”新戰(zhàn)略目標。為再造一個百億霍煤，企業(yè)確定了全新的經濟發(fā)展思路，即不是在低端產品上進行簡單的規(guī)模擴張，而是把提高科技含量和附加值作為企業(yè)的發(fā)展方向，依托當地煤炭和電解鋁兩大資源優(yōu)勢，向煤、鋁兩后產業(yè)相關領域進行延伸和發(fā)展。繼續(xù)通過引進項目、資金、技術、人才，發(fā)展鋁的相關及鋁深加工產業(yè)、煤化工產業(yè)、碳素產業(yè)，借力發(fā)展、合作共贏，努力把霍煤集團公司建設成為依托資源優(yōu)勢延伸發(fā)展，依托產業(yè)項目拉動發(fā)展，依托技術創(chuàng)新加快發(fā)展的大型現代化企業(yè)集團。目前已經形成三個產品集群版塊：1、鋁相關產品及深加工產業(yè)板塊，其中包括鋁合金圓鑄錠項目；工業(yè)鋁型材項目；高精鋁項目；鋁扁錠項目；鋁粉項目；鋁合金車輪轂項目；鋁板、帶、箔項目等；2、碳素產業(yè)板塊：碳素產業(yè)達到34萬噸產能，可實現銷售收入15億元；3、發(fā)電、煤氣化及延伸煤化工產業(yè)板塊：先期形成500萬噸原煤生產加工能力，以及部分電力直供的能力。再創(chuàng)百億霍煤的目標，就是通過2008年到2012年的這幾年時間的努力，公司的控股企業(yè)銷售收入達到100億元，實現利稅10億元。目前，霍煤集團又引進杭州錦江集團，合資成立總投資234億元，建成100萬噸鋁板帶箔加工生產能力，年發(fā)電120萬千瓦能力的霍煤錦江板帶箔鋁合金公司。

篇7

關鍵詞電子商務進攻性知識產權策略防御性知識產權策略

伴隨計算機網絡技術發(fā)展起來的電子商務(E-Business，EB)，從一開始就顯示出了強大的生命力和勃勃生機，作為網絡經濟的核心，它正在迅速地改變著企業(yè)的市場競爭方式和傳統經營管理方式。因此電子商務環(huán)境下實施企業(yè)知識產權戰(zhàn)略就成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內容，它是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證，是企業(yè)走全面、協調、可持續(xù)的發(fā)展道路所不可缺少的一項重要舉措。面對國際大公司對國內企業(yè)實施知識產權包圍的戰(zhàn)略，建立企業(yè)知識產權管理體系，實施有針對性的知識產權戰(zhàn)略，對于我國企業(yè)應對入世后的挑戰(zhàn)具有十分重要的現實意義。

1知識產權戰(zhàn)略的基本內涵

知識產權戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的市場環(huán)境，主動地利用知識產權制度提供的法律保護，有效地保護自己；并充分利用知識產權情報信息，推進知識產權技術開發(fā)，控制知識產權技術市場，為取得知識產權競爭的優(yōu)勢，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。

知識產權戰(zhàn)略大致可以分為兩種基本類型：進攻性知識產權策略（OffensiveIntellectualPropertyPolicy）和防御性知識產權策略（DefensiveIntellectualPropertyPolicy）。進攻性戰(zhàn)略的基本精神就是奪取主動，以達到在競爭中壓制對手，使本企業(yè)市場份額最大化。為此就要求對新技術進行搶先申請，或異議競爭對手的專利申請，使其申請不符合專利要求的新穎性、創(chuàng)造性或是實用性。此外，還可以對擁有特定專利的企業(yè)實施收購、兼并等措施，掌握專利控制權從而占領市場競爭的制高點，屬于此種類型的專利戰(zhàn)略有基本專利戰(zhàn)略、專利戰(zhàn)略、專利收買戰(zhàn)略以及商標申請策略等。防御性專利戰(zhàn)略則主要是在公司內部實行，目的是防止由于公司本身的原因而導致的知識產權的權力損失。具體如對已申請專利的基本發(fā)明創(chuàng)造進行改進，申請與基本專利相關或與周邊技術相對應的改進專利，使最低的投入能夠獲得最大收益。它包括交叉許可戰(zhàn)略、公開戰(zhàn)略、取消戰(zhàn)略等。

2國外企業(yè)實施的知識產權戰(zhàn)略

在進入21世紀以來，知識產權成了刺激技術進步和開發(fā)，驅動經濟增長的新動力。發(fā)達國家的企業(yè)通過實施成功的知識產權戰(zhàn)略，建立知識產權管理體系，使企業(yè)得到迅速的發(fā)展。而在發(fā)達國家中，日本和美國企業(yè)的知識產權戰(zhàn)略的實施是最為成功的。美國作為知識產權戰(zhàn)略的創(chuàng)始國，運用知識產權戰(zhàn)略已有一個世紀之久；日本則是在二戰(zhàn)后遭遇美國知識產權戰(zhàn)略攻勢后急起直追的，最終形成與美國知識產權戰(zhàn)略攻勢相抗衡的知識產權戰(zhàn)略。

美國實施"企業(yè)進攻性"知識產權戰(zhàn)略。美國為了維護鞏固其在市場競爭中的優(yōu)勢，實現其維護技術優(yōu)勢和謀取經濟利益，實施企業(yè)進攻性知識產權戰(zhàn)略，主要包括：利用專利法的發(fā)明原則和實質審查制的規(guī)定將先發(fā)明創(chuàng)造成果予以保密，最大限度地限制競爭對手的利用；美國企業(yè)為了維護其技術優(yōu)勢，為了保護國內市場，將專利戰(zhàn)略融于其貿易政策之中。阻止侵犯美國專利權的國外進口商品進入美國市場；美國在知識產權保護工作專業(yè)化、市場化的運作中，面向全社會的經營性律師事務所承擔了公司企業(yè)和個人的大部分知識產權保護工作。

日本實施集專利技術開發(fā)、引進、轉讓于一體的主體化知識產權戰(zhàn)略，是日本企業(yè)經濟實現飛躍的成功經驗。日本企業(yè)專利管理工作被視為企業(yè)發(fā)展、競爭、再創(chuàng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，他們視知識產權為一種經營資源。其知識產權戰(zhàn)略主要包括：重視海外專利申請，進攻他國市場；注重技術的消化與吸收，并不斷加以改進創(chuàng)新；將專利戰(zhàn)略作為企業(yè)生產經營戰(zhàn)略重要組成部分；促進專利發(fā)明商品化發(fā)展。日本在專利實施這方面一直居世界前列，其平均實施率為52%，遠遠高于世界平均水平。

3我國企業(yè)面臨"知識產權戰(zhàn)略"的新挑戰(zhàn)

就目前國內企業(yè)的情況來看，電子商務尚不能成為有效管理和推動"科技專利"發(fā)展的手段。我國企業(yè)在電子商務發(fā)展方面還僅僅是初創(chuàng)階段，還不能利用網絡有效開創(chuàng)新的專利，還不能通過網絡有效利用別人的專利發(fā)展自己，還不能利用電子商務的各項新技術建立起行業(yè)的"專利網絡"。其中存在的問題主要有以下幾個方面：（1）知識產權戰(zhàn)略無措施。在我國，設置專門知識產權部門、安排專職處理知識產權事務的企業(yè)是非常少的。而且企業(yè)不注重自身智力勞動成果的保護，有發(fā)明不申請專利保護，不知道創(chuàng)造與積累無形資產。

（2）自主知識產權缺乏，特別是涉及高新技術領域專利標準嚴重缺乏。2003年，江蘇省新增內資出口企業(yè)3034家，相當于全省歷年內資進出口企業(yè)總數的3/4，但其中2701家私營企業(yè)的出口總額只有30億美元，平均每家只有110萬美元，而且絕大部分出口產品沒有自主知識產權。在核心專利、關鍵技術的發(fā)明專利申請中，國內申請不到國外申請的25%。

（3）專業(yè)專職人員缺乏。美國的IBM公司僅專利工程師就有500余人，德國西門子公司在為知識產權服務的工作人員達1500人。而我國配備專職人員管理知識產權事務的企業(yè)所占比例較低，沒有任何配備的企業(yè)仍占不低的比重。（4）資金投入少。我國企業(yè)一直在短期經濟利益的驅使下急功近利，不愿在核心技術領域投資，進行自主研發(fā)，更沒有及時地將技術專利化、將專利標準化、將標準許可化。從研發(fā)投入上說，德國、美國等發(fā)達國家在高新技術產業(yè)研發(fā)上的投入，一般在GDP的3%～5%以上，一些中等水平的國家也在2%以上，而2001年我國用于研發(fā)的投入僅占GDP的1%，僅相當于西門子一家公司用于研發(fā)新產品的高新技術上的投入。

（5）政府工作滯后。我國知識產權保護有效性較差，專利侵權訴訟時間過長，已經嚴重損害了企業(yè)申請專利的信心。一部分企業(yè)已經不敢申報專利，而采用技術秘密方式加以封鎖保護。

4結合實際情況，實施知識產權戰(zhàn)略

建立以知識產權管理為基礎的現代企業(yè)管理模式，實施符合本企業(yè)實際情況的知識產權戰(zhàn)略，這是入世后國內企業(yè)發(fā)展的重要途徑，而電子商務無疑為建立這種模式提供了最現代化手段。在電子商務環(huán)境下，我國企業(yè)應該從五個方面實施知識產權戰(zhàn)略：

（1）知識產權意識戰(zhàn)略。企業(yè)要設有知識產權部門，負責收集在全球范圍內與企業(yè)有關的情報和信息，及時了解整個行業(yè)中發(fā)生的變化、其產品在市場上的競爭力等，以幫助企業(yè)負責人做出正確的決策。政府要有創(chuàng)建有利于加強企業(yè)國際競爭力的制度環(huán)境意識，通過擴大工業(yè)企業(yè)的對外經營自，提高企業(yè)的國際競爭力，通過減少政府的直接干預增強企業(yè)的國際競爭力，而且要加強知識產權政策法規(guī)體系建設。

（2）知識產權創(chuàng)新戰(zhàn)略。①專利創(chuàng)新策略。企業(yè)要加強自主專利的研究，大幅度提高我國擁有專利的數量和質量，增加專利研究的投入，尤其要加大原始創(chuàng)新的力度，并在取得研究成果后，及時申請海內外知識產權；②標準策略。專利標準，在世貿組織規(guī)則中對我國企業(yè)影響是最大的。專利標準可以為企業(yè)帶來巨大的經濟效益。

（3）知識產權保護策略。利用世貿組織實施和管理的多邊協議與協定中允許的保護措施，大力保衛(wèi)企業(yè)貿易，以"與貿易有關的知識產權協議"保護我國的知識產權；加大打假力度，保護企業(yè)知識產權。擁有知識產權的企業(yè)，要盡快進行專利申請、商標注冊、商業(yè)秘密保護，防止被跨國公司搶先注冊專利、知名商標、竊取商業(yè)秘密。

（4）知識產權應用戰(zhàn)略。包括：企業(yè)合作，組成戰(zhàn)略聯盟；善于將無形資產轉化成資本；跨國申請專利；行業(yè)標準與國際標準并舉，應對國際貿易中的技術壁壘。

（5）知識產權人才戰(zhàn)略。知識產權人才培養(yǎng)對于知識產權事業(yè)發(fā)展關系重大。應采取切實有力的措施，加快知識產權人才培養(yǎng)步伐。企業(yè)要培養(yǎng)知識產權創(chuàng)造人才，讓更多的發(fā)明創(chuàng)造者能運用知識產權制度來促進創(chuàng)新，增強創(chuàng)新能力。此外要培養(yǎng)知識產權管理人才，以促進知識產權制度的實施，增強企業(yè)的科學決策意識。加強科技創(chuàng)新、增強科技持續(xù)創(chuàng)新能力的關鍵是知識產權人才。因此，企業(yè)必須建立公平合理、有效運行的激勵機制來充分發(fā)揮科技人員積極性和創(chuàng)造性。

總之，不同的企業(yè)應根據自身所處的競爭環(huán)境、技術研究能力和經濟實力，結合自己的經營發(fā)展戰(zhàn)略目標，靈活地、主動地、有選擇地加以利用。同時，無論是選擇哪種戰(zhàn)略，企業(yè)都應將企業(yè)知識產權戰(zhàn)略與企業(yè)管理工作、經營發(fā)展戰(zhàn)略、科技發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯系起來，建立健全的知識產權戰(zhàn)略的保障體系，完善企業(yè)的知識產權管理體系，從而形成本企業(yè)的核心競爭力，不斷拓展本企業(yè)的生存和發(fā)展空間，使其不斷發(fā)展壯大，最終促進我國社會科技、經濟的全面發(fā)展。

參考文獻

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篇8

關鍵詞：低碳經濟；環(huán)境管理會計；管理會計

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）04-0-01

一、低碳經濟和環(huán)境會計的內涵

低碳經濟是以低能耗、低污染、低排放為基礎的經濟模式，是人類社會繼農業(yè)文明、工業(yè)文明之后的又一次重大進步、低碳經濟實質是能源高效利用、清潔能源開放、追求綠色GDP的問題。目前低碳經濟在我國國民經濟與社會發(fā)展規(guī)劃中占有較大地位。2011年8月，國務院下發(fā)《“十二五”節(jié)能減排綜合性工作方案》，下達節(jié)能減排硬指標（央企）確定“十二五”節(jié)能減排總目標，到“十二五”末，萬元產值綜合能耗（可比價）下降16%左右。

隨著京都協議書的簽訂、哥本哈根峰會等一系列國際環(huán)境會議的召開以及協議的簽訂，低碳經濟的影響不斷滲入到企業(yè)行為，環(huán)境事項不僅成為每個企業(yè)的社會責任，更是企業(yè)的經濟成本。同時，為了滿足企業(yè)內外部利益相關集團對企業(yè)環(huán)境信息的需求，相關環(huán)境經濟事項需在企業(yè)會計系統中公開披露財務信息和非財務信息。基于以上兩原因，可見，低碳經濟對會計環(huán)境帶來了重大影響，因此，筆者認為，涉及到財務信息和非財務信息，管理會計可作為靈活的手段解決低碳經濟下的會計事項處理和管理。

環(huán)境會計，亦稱綠色會計，是將生態(tài)資源和環(huán)境狀況納入會計核算，以有關的環(huán)境、會計法規(guī)為依據，以貨幣為主要計量單位，采用多元化的計量手段與屬性，正確核算、評估企業(yè)的經濟、社會及環(huán)境效益，并向利益相關者提供企業(yè)環(huán)境信息的一門新興學科（伍中信，2005）。經過國內外的不斷研究，環(huán)境會計已逐步形成了環(huán)境財務會計和環(huán)境管理會計兩大領域。

二、環(huán)境管理會計的特點分析

1.環(huán)境管理會計的含義

管理會計的發(fā)展已經經過了以成本控制為基本特征的管理會計階段和以預測、決策為基本特征的管理會計階段。在低碳經濟的發(fā)展下正在朝著重視環(huán)境適應性為基本特征的戰(zhàn)略管理會計階段而向前發(fā)展。因此環(huán)境管理會計必然將完全低碳經濟下主流會計思想。

環(huán)境管理會計，則是指在低碳經濟環(huán)境下從更為靈活的管理會計范疇出發(fā)，針對企業(yè)的環(huán)境事項和經濟事項進行規(guī)劃、組織、控制、激勵、預測、決策、評價。通過設計和實施適當的與環(huán)境相關的會計系統和管理系統對環(huán)境業(yè)績和經濟業(yè)績進行的管理（IFAC，1998）。環(huán)境管理會計作為管理會計的新領域或環(huán)境會計的新領域，將環(huán)境事項從屬性、范圍、內容等方面納入管理會計研究和實踐中去。

2.環(huán)境管理會計和環(huán)境財務會計的聯系和區(qū)別

環(huán)境財務會計，顧名思義是指在低碳經濟環(huán)境下從傳統的財務會計范疇出發(fā)，針對企業(yè)相關環(huán)境事項的成本效益等進行確認、計量、記錄和報告。環(huán)境財務會計在理論研究和實踐中其特征為企業(yè)經濟效益和環(huán)境效益并重，將環(huán)境事項作為貨幣信息進行會計信息處理并對其進行會計規(guī)范處理，為企業(yè)外部利益相關者提供信息。

環(huán)境管理會計可發(fā)揮管理會計注重非貨幣信息的優(yōu)勢，有效地將環(huán)境事項相結合，可有效的保持企業(yè)經濟效益的有效增長，同時能夠兼顧企業(yè)責任——環(huán)境成本。環(huán)境管理會計主要用于企業(yè)，但也可以用于其他組織和政府部門，使企業(yè)管理者更清楚的認識環(huán)境成本，從而協調經濟利益和環(huán)境利益的平衡，更好地管理和降低成本，預測未來環(huán)境管理活動的利益，同時利用貨幣信息和非貨幣信息的優(yōu)勢，更為正確的計量和報告企業(yè)環(huán)境事項和單純經濟事項。

企業(yè)為提高自身的競爭和發(fā)展的能力，對投資項目的評價與取舍，不能僅僅考慮財務效益，還要考慮多樣化的非財務效益。環(huán)境財務會計僅僅以衡量企業(yè)內部經營管理的財務指標作為管理會計業(yè)務評價依據，顯然不能滿足管理者的要求，而環(huán)境管理會計引入與戰(zhàn)略決策相關性高的其他非財務指標作為業(yè)績評價指標，已成為一種必然趨勢。其次，環(huán)境管理會計以環(huán)境管理為核心，可用于成本分配與管理、存活生產規(guī)劃、投資評價、業(yè)績評級、采購和供應鏈管理等方面，由此，環(huán)境管理會計相比環(huán)境財務管理更具有實踐意義。

二、低碳經濟視角下環(huán)境管理會計的應用對策

1.管理目標

公司戰(zhàn)略目標是關于經營思想、經營方向、業(yè)務范圍等方面的目標，是最高層次的目標。特別是在低碳經濟的環(huán)境下，企業(yè)為適應激烈市場競爭的需要，需著眼于企業(yè)長遠目標、注重整體性和與環(huán)境的適應性。環(huán)境管理會計切合了戰(zhàn)略管理會計的特征，適應低碳減排的要求，超越單一會計期間的界限，著重從多種競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，并且將企業(yè)經濟利益和社會環(huán)境利益結合的最終利益目標作為企業(yè)戰(zhàn)略成敗的標準，而不在于某一個期間或幾個期間的利潤達到最大。對于環(huán)境管理會計的信息分析需基于整體利益，在會計主體和會計目標方面進行大膽開拓，將管理會計帶入一個契合低碳經濟社會的新境界。

2.成本管理

在低碳經濟下，企業(yè)生產戰(zhàn)略的制定不能僅僅以產品價格、性能、質量來確定企業(yè)自身的產品生存空間，而應該綜合考慮環(huán)境因素和產品價格、性能、質量來控制成本。即在減排的情況下，以適當的價位生產出適當性能與質量的產品。因此企業(yè)必須制定一套質量、性能、成本、環(huán)境的綜合管理體系，使企業(yè)不僅能夠對顧客群的變化迅速作出反應，更能有效應對國家減排政策、社會低碳責任等的外部環(huán)境制約。

3.投資決策

環(huán)境管理會計對投資方案的評價不僅僅局限于傳統管理會計中的定量分析模型，還需應用大量的定性分析方法，如環(huán)境影響分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭優(yōu)勢分析等方法。在低碳經濟下，環(huán)境因素將成為決定企業(yè)管理者投資決策的重要考慮因素。

4.績效評價

傳統管理會計績效評價指標通常只看“結果”，不重視“過程”，更不重視環(huán)境影響，而在環(huán)境管理會計的范疇內的績效評價是將評價指標與企業(yè)對環(huán)境的貢獻相結合，將業(yè)務評價由單純的財務指標系統拓展到非財務指標系統。具體而言，既注重環(huán)境成本占全部收入的比率、環(huán)境產品交易（如碳）的利潤等財務指標，又注重企業(yè)對環(huán)境的貢獻所致公司企業(yè)形象的提高、技術進步率等非財務指標。

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篇9

關鍵詞：石油公司；社會責任；公司戰(zhàn)略；可持續(xù)發(fā)展；TOPSIS

中圖分類號 C939 文獻標識碼 A 文章編號 1002-2104（2013）05-0071-06 doi：10.3969/j.issn.1002-2104.2013.05.011

企業(yè)社會責任（簡稱CSR）運動已經發(fā)展成為全球化的浪潮， 得到世界各國政府、社會和企業(yè)的高度關注。長期以來，我國企業(yè)社會責任履行情況的披露多基于自身形象宣傳的目的，指標的選擇缺乏嚴謹性和客觀性，這既降低了企業(yè)社會責任的執(zhí)行力，又使企業(yè)間社會責任績效對比缺乏共同的基礎。因此，擺脫形象作秀，尋找切實有效的社會責任執(zhí)行路徑，必須從企業(yè)內部認知和企業(yè)自身主動性入手。本文試圖將公司戰(zhàn)略引入石油公司社會責任評價框架，尋找企業(yè)戰(zhàn)略使命與社會責任的關聯點。通過社會責任的戰(zhàn)略轉化，使企業(yè)社會責任在組織內部戰(zhàn)略層面形成共識，扭轉企業(yè)將社會責任敵視為外在約束力量的錯誤看法，并將戰(zhàn)略化的社會責任任務層層分解到次級組織單元和員工頭上，形成一種自發(fā)實施的推動力，使社會責任目標的實現作為企業(yè)自身發(fā)展與保持長期競爭優(yōu)勢的促進力量，從而增強石油公司社會責任的執(zhí)行力。

1 相關研究文獻回顧

20世紀80年代以后，隨著全球經濟一體化，企業(yè)間的競爭超越了國界。激烈競爭使企業(yè)千方百計尋找降低成本的一切機會。企業(yè)的私利行為帶來了侵犯勞工、消費者權益和環(huán)境問題等社會問題。隨著人們消費觀念的改變和可持續(xù)發(fā)展觀的認同，全世界掀起了廣泛、持久的社會責任運動，關于企業(yè)社會責任的理論如雨后春筍般涌現出來。學術界從社會契約論、利益相關者理論和制度理論等不同角度[1-5]進行研究，解釋了企業(yè)社會責任產生的根由，深化了人們對企業(yè)社會責任的認識，具有相當大的貢獻。同時，國際社會先后出現ISO9000、ISO14000和SA8000標準分別針對產品質量、環(huán)境質量和員工生存質量進行規(guī)定，推動企業(yè)依照標準履行社會責任。但是此類準則側重點、內容以及監(jiān)督公司的方式各不相同，從而使之缺乏一致性。國內學者盧嵐、劉開明對于國際上通行的 SA8000與我國的企業(yè)社會責任建設在其著作中做了較為詳細的介紹[6]。鄒覓基于國內外石油企業(yè)的比較[4]，指出了中國石油企業(yè)社會責任信息披露現狀和存在的問題，提出了推動我國石油企業(yè)社會責任披露的三項建議。徐泓、朱秀霞根據企業(yè)社會責任的內涵，將其劃分為經濟責任、法律責任、倫理責任、慈善責任，并據此建立了一套包含30項具體指標的評價體系[7]。王昶、周登、Shawn P. Daly回顧了企業(yè)社會責任研究的演變歷程，系統介紹和闡述了國外企業(yè)社會責任研究的主要內容，并提出企業(yè)社會責任研究的整合模型，拓展企業(yè)社會責任的內涵[8]。這些研究豐富了中國企業(yè)社會責任的理論和實踐，對構建石油企業(yè)的社會責任評價框架具有啟發(fā)意義。但在社會責任評價、披露和執(zhí)行時，通常不能得到企業(yè)的重視和有力配合。從理論和實踐上看，公司社會責任必須上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，從戰(zhàn)略視角思考和構建企業(yè)社會責任評價框架，使企業(yè)利益與企業(yè)責任息息相關，形成企業(yè)為之奮斗的具體目標，并有效分解到各個職能部門及員工身上，才能真正推動企業(yè)社會責任的執(zhí)行。因此，從戰(zhàn)略視角考慮石油公司社會責任評價框架的構建更具有現實意義。

2 公司社會責任戰(zhàn)略視角理論框架及指標體系設計

2.1 公司社會責任戰(zhàn)略視角理論框架

克拉克森認為企業(yè)社會責任行為選擇是企業(yè)的一種決策，這一決策能充分反映出組織對CSR的態(tài)度和動機[9]。企業(yè)的態(tài)度和動機取決于企業(yè)的戰(zhàn)略設想，因此，企業(yè)的CSR能否真正有效的實施取決于企業(yè)高層能否將CSR納入戰(zhàn)略規(guī)劃中。可以看出，企業(yè)社會責任只有在組織內部戰(zhàn)略層面形成共識，才能有實施的推動力。同理，波特將與企業(yè)所從事的商業(yè)活動相關的影響企業(yè)的社會問題分一般性問題、價值鏈社會影響力問題、競爭環(huán)境中社會層面問題三類[10]。波特認為倡導對企業(yè)社會責任問題的戰(zhàn)略視角，可使企業(yè)在應對社會責任問題時不再把它敵視為外在的約束力量，而是作為企業(yè)自身發(fā)展與保持長期競爭優(yōu)勢的促進力量。企業(yè)與社會之間不是“零和博弈”，而是可以在相互作用過程中不斷創(chuàng)造“共同價值”。從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)社會責任，也即將企業(yè)社會責任視為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的形成是同外部環(huán)境、內部環(huán)境協同適應性的過程，是企業(yè)目標、組織的內部條件以及外部環(huán)境在時間和空間上相互協調一致的產物。企業(yè)社會責任戰(zhàn)略、企業(yè)績效與環(huán)境的系統相互作用如圖1所示。

從圖中可以看出戰(zhàn)略視角的企業(yè)社會責任是對企業(yè)所處社會環(huán)境的響應，是戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略行為的綜合體現。戰(zhàn)略視角論與社會契約論、利益相關者理論、制度理論有明顯的區(qū)別。社會契約論強調企業(yè)對社會普遍價值和標準的服從，要求企業(yè)遵守社會建立的指導準則，忽略了企業(yè)的內化動機。利益相關者理論強調企業(yè)應肩負起與之相關利益主體的各種責任，包括對雇員、客戶、供應商，甚至競爭者等。這種理論擴大了企業(yè)社會責任的外延，不利于企業(yè)社會責任的界定和執(zhí)行。制度理論認為企業(yè)社會責任以現存制度（法律或法規(guī)）為限，強調區(qū)分企業(yè)的法律責任和道德責任以及兩種責任執(zhí)行的區(qū)別。制度理論同樣存在忽略企業(yè)內化動機的問題，不利于企業(yè)社會責任執(zhí)行的主動性和真誠性。因此，從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)社會責任能夠使企業(yè)有效處理外部環(huán)境要求（社會契約及制度）和內化動機（出于宣傳目的或發(fā)自內心）的關系，增強社會責任的執(zhí)行力，提升企業(yè)的形象和影響力[11]。

2.2 石油公司戰(zhàn)略視角社會責任評價指標體系設計

石油公司戰(zhàn)略視角下企業(yè)社會責任是在戰(zhàn)略高度下定位公司社會責任的框架，社會責任的履行效果必需結合公司戰(zhàn)略設想和戰(zhàn)略目標進行總體評價。如圖1所示，在戰(zhàn)略視角下設計石油公司社會責任評價框架時，公司需要響應外部環(huán)境，根據環(huán)境要求企業(yè)自動內化為戰(zhàn)略動機。石油公司社會責任指標評價體系設計既要考慮相關利益者訴求，又要根據石油公司所處行業(yè)的具體特征，兼顧評價可操作性和可行性的要求形成清晰的戰(zhàn)略訴求和執(zhí)行指標，才能保證框架設計的科學性和合理性。

基于以上認識，在遵循利益相關原則、科學性原則、定量指標與定性指標相結合原則、突出石油公司戰(zhàn)略等原則下，本文從政府責任（股東責任）、社區(qū)責任（生產經營空間帶來的責任）、員工責任、消費者責任和生態(tài)環(huán)境責任（社會公眾責任）等五個方面來構建石油公司社會責任的評價框架。其中，政府責任是石油公司作為大型國有控股公司有義務對股東代表（政府）負責，公司除了滿足股東資產的保值增值外，還需要保障國家能源供給安全，維護市場經濟秩序穩(wěn)定并營造良好的經濟氛圍。社區(qū)責任是指企業(yè)有責任對所賴以生存的社區(qū)負責，吸納就業(yè)、促進經濟發(fā)展，保證社區(qū)正常的生產、生活秩序等。員工責任是企業(yè)對企業(yè)員工生活和發(fā)展肩負的責任，要求企業(yè)不斷提高員工的待遇水平，積極為員工提供各類教育培訓機會，使得員工有機會在企業(yè)得到充分發(fā)展。消費者責任是石油公司通過產品和服務滿足消費者的使用需求，努力向消費者提供物美價廉的商品，并且確保他們消費時的健康安全。生態(tài)環(huán)境責任是石油公司為社會公眾乃至生物系統肩負著維護和促進生存質量、避免油氣泄漏或企業(yè)化工產品所造成的空氣、土壤、水源或噪音污染等責任。通過文獻搜集[12-18]、調研和現場專家咨詢我們將上述評價框架進一步細化，設計出更為具體的38項測評指標，構成我國石油公司社會責任評價指標體系，具體指標體系見表1。其中，油氣價格波動幅度、經濟糾紛負影響度、男女員工比例偏度、安全事故、百萬工時死亡率、交通事故千臺車死亡率和污染物排放量為評價逆指標，其他31項指標為評價正指標。

3 石油公司社會責任評價量化模型構建

3.1 對評價矩陣進行標準化處理

為了便于比較和計算，本文采用以下相對隸屬函數對評價矩陣進行標準化處理。

正指標的標準化：

）

3.2 利用熵權法確定指標權重

熵是對不確定性的一種度量。在信息論中，信息量越大，不確定性就越小，熵也就越小；反之，信息量越小熵越大。根據熵的特性，我們可以通過計算熵值來判斷某個指標對綜合評價的影響程度。本文采用熵權法對石油公司社會責任評價指標權重的計算，步驟如下[22]：

在本計算方法中，熵權越大，權重越大，對應指標屬性就越重要。

3.3 運用TOPSIS法進行綜合評價

利用權重對標準化處理后的評價矩陣R進行加權，得到新的矩陣D。

p-={p-1，p-2，…，p-n}={mindij，i=1，2，…，m}

被評價對象的評價值與最理想的評價值集合和最不理想的評價值集合之間的距離可用如下的n維歐幾里德公式計算[22]：

Yi越接近于0，表明該評價對象越接近于最劣水平。根據TOPSIS評價值的大小可以對

評價對象進行排序比較。

3.4 基于熵權-TOPSIS 方法的石油公司社會責任評價應用

現在以A、B、C、D四家石油公司作為研究對象測評其社會責任的履行情況。A、B、C、D四家石油公司各項評價指標原始數值如表1所示，

利用公式（1）和公式（2）對評價矩陣進行標準化處理，即得到標準化評價矩陣R，標準化數值如表1所示。

利用公式（3）和公式（4）確定一級評價指標權重ω1（i=1，2，3，4，5）。

計算結果顯示，石油公司A的TOPSIS值最高，說明在四家石油公司當中，其社會責任履行情況最好；石油公司D次之；石油公司C的TOPSIS值最低，說明其社會責任履行最差。

進一步分析發(fā)現，A石油公司在原油年產量、天然氣年產量、油氣資源開采技術進步、成品油年供應量、經濟增加值、企業(yè)納稅總額、吸納就業(yè)人數、社會贊助金額、對經營地稅收貢獻、環(huán)保管理體系的完善程度等24項指標上名列第一，因此，總的評價結果也名列行業(yè)第一，符合評價預期，具有很強的說服力。B石油公司總資產報酬率雖然名列第一，但綜合排名卻位居第三，說明僅僅重視公司財務收益，忽略或弱化其他社會責任不能得到社會的廣泛認可。這進一步說明基于戰(zhàn)略視角構建的社會責任評價框架體系能夠重點突出石油公司經營中必須肩負的全面的社會責任，石油公司只有積極響應外部環(huán)境的各項要求，并轉化為自我行動，才能得到社會的認可。

4 結 論

近年來，社會、經濟和生態(tài)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展越來越受到關注。作為關系到國家安全和國民經濟命脈的石油行業(yè)，其社會責任履行的效果直接影響到整個社會的和諧發(fā)展。隨著企業(yè)社會責任意識的提升，越來越多的石油公司愿意主動承擔一些社會責任，公布其社會責任履行信息，為我們提供了一個研究契機。本文研究了戰(zhàn)略視角下石油公司的社會責任評價問題，通過評價框架構建、數據整理和計算，可以得出如下結論：

（1）從戰(zhàn)略角度考慮石油公司社會責任問題，公司高層決策者將社會責任轉化為清晰具體的戰(zhàn)略目標體系，能夠將石油公司戰(zhàn)略使命和企業(yè)社會責任有效關聯，既突出了石油公司經營中必須肩負的社會責任，又可以在年度（季度）考核中進行績效驗收，大大增強企業(yè)社會責任的執(zhí)行力。

（2）戰(zhàn)略視角下的社會責任評價體系將石油公司納入同一評價平臺，給出各石油公司社會責任績效在行業(yè)中的位次，可以清楚地得出各公司社會責任履行在整個行業(yè)的相對水平，便于公司間進行橫向比較，為石油公司下一步社會責任戰(zhàn)略的調整提供方向。

（3）根據評價結果，國家可以從宏觀層面調控石油公司經營的外部環(huán)境，引導石油公司做出公司戰(zhàn)略調整。政府借助上文所列評價指標，結合國家發(fā)展戰(zhàn)略，加大或減弱相應指標的考核強度，可以形成高效的外部刺激，讓石油公司主動將其戰(zhàn)略使命和企業(yè)社會責任有效關聯，以適應外部環(huán)境的各項要求，最終達到國家戰(zhàn)略調控的目的。

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篇10

【關鍵詞】中國跨國企業(yè)；海外；人力資源管理

一、背景

隨著我國加入世貿組織和我國政府大力推行“走出去”政策，我國對外直接投資迅速發(fā)展。據中國商務部統計，截至2015年底，中國超過21000家境內投資者在國外設立對外直接投資企業(yè)1.9萬家，企業(yè)范圍分布在全球177個國家和地區(qū)，對外直接投資累計凈額達到6372.9億美元。截至年末境外企業(yè)資產總額超過5萬億美元。根據2015年UNCTAD公布的數據計算，當前中國對外直接投資流量位居全球第三位，存量位居全球第五位，中國已經是世界范圍內最重要的對外直接投資輸出國之一。

因此，在國內大量的企業(yè)已經執(zhí)行“走出去”方針，逐步開始對外投資，在國外設置分支機構，進行跨文化的人力資源管理已經成為我國企業(yè)必須面臨的挑戰(zhàn)。近年來，不少企業(yè)開始越發(fā)重視企業(yè)內部的人力資源管理，員工已經成為影響企業(yè)發(fā)展的一個十分重要的因素，有效的人力資源管理可以極大地提升企業(yè)的績效，這一點已經被許多研究所證實。在對外擴張的過程中，我國不少跨國企業(yè)面臨著對國外員工進行招聘、培訓、績效考核、福利薪酬及工會協調等方面在實際人力資源管理中面臨的實踐問題，企業(yè)所采用的人力資源管理模式不能過于單一，肯定受到東道國政治、文化和經濟差異化的影響。雖然部分在華外企的經驗可以為中國企業(yè)的海外實踐帶來一些啟發(fā)，但是由于企業(yè)性質以及背景不同，不可能照搬其管理模式及實踐。因此，探索和總結目前中國跨國企業(yè)人力資源管理模式及其實踐就顯得十分重要。

二、中國企業(yè)海外人力資源管理的現狀分析

1.各個跨國企業(yè)人力資源管理模式上存在差異

目前，我國跨國企業(yè)經驗遍布全球177個國家和地區(qū)，從組織生命周期方面來看，目前中國企業(yè)的跨國經營大部分處在初始階段，但是由于成立時間及企業(yè)擴展速度的不一致，各個海外分公司/子公司在規(guī)模、實力方面存在一定差距，因此企業(yè)在人力資源管理模式的選擇方面存在較大區(qū)別。

據現狀而言，成立較晚進入東道國時間較短的公司，由于規(guī)模較小，各方面還不太穩(wěn)定，為了更好地對分公司進行控制和協調，在人力資源管理上偏向和母公司保持一致；而成立時間較早、規(guī)模相對較大、業(yè)務較為多元化的公司，企業(yè)在借鑒母公司做法的基礎上，則會較多地根據公司所在國的具體環(huán)境以及業(yè)務發(fā)展需要來調整人力資源管理活動。

2.多數公司根據東道國環(huán)境進行戰(zhàn)略調整

在公司經營戰(zhàn)略方面，多數子公司都能夠根據所在國家的具體環(huán)境適當調整其戰(zhàn)略，同時保證人力資源管理戰(zhàn)略能與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。母公司在進軍海外市場時，制定戰(zhàn)略往往會綜合考慮多方面，但是由于沒有在東道國實際經營，子公司在開展具體業(yè)務時往往會發(fā)現其戰(zhàn)略跟東道國具體環(huán)境往往存在一定的沖突，這時在戰(zhàn)略的執(zhí)行方面就不能單一而且死板，戰(zhàn)略就應該進行適當調整，促進業(yè)務的有效發(fā)展。就目前中國海外企業(yè)的現狀來看，大部分子公司都能以母公司的整體戰(zhàn)略為依托，同時根據東道國的環(huán)境來制定和調整人力資源管理戰(zhàn)略。

3.不同文化背景對人力資源管理模式的選擇實踐具有重要影響

目前我國多數的跨國公司在以國內文化為基礎的同時，根據所在國的不同文化背景對于人力資源管理模式和實踐進行調整。如果在印度的C公司就保持了總公司利用網絡平臺向廣大員工推出以記錄公司重大發(fā)展實踐、展現員工風采為主要內容的電子版雜志這一行為，同時取消了并不適用于印度人的上下班打卡制度。D公司在盛行的阿聯酋分公司則規(guī)定允許東道國員工和中國員工在分別在各自宗教節(jié)日和節(jié)假日休假。但在兩種模式混合的人力資源管理模式之下，仍然存在一定問題。首先是價值觀、思維習慣以及行為方式的差異，在日常工作和溝通過程中產生不少影響；其次是由于文化不同導致溝通障礙，語言不通是溝通障礙的原因之一，但是由于文化不同的表述方式上會對溝通產生更嚴重的影響。國內員工更為含蓄而國外員工則更為直接。最后是也影響公司的管理及員工的相處。

4.人員配置、培訓、績效考核和激勵方面，員工執(zhí)行標準靈活

在針對國內外派員工以及東道國員工人力資源管理實踐方面，國內員工和東道國員工采取不同的標準，本地員工多數公司都針對公司所在國的相關法律規(guī)定，對于中方員工，由于涉及到外派等因素，針對中方員工的相關制度則相對靈活。

但在針對東道國員工和國內員工的績效考核和激烈機制方面，在具體的實施過程中仍然存在考核標準不公平和不透明的問題。在中國，許多企業(yè)在制定薪酬還有績效考核標準方面首要看重的仍然是個人的道德和資歷等，這點不利于東道國員工的積極性。同時部分企業(yè)招聘的本地員工往往從事的是業(yè)務性及技術性工作而非管理性工作，企業(yè)也少有針對于本地員工的晉升計劃，這樣的做法不利于提升本地人才的工作積極性。

三、全球化下中國企業(yè)海外人力資源管理優(yōu)化建議

1.人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配

人力資源管理戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配，同時靈活調整。分公司在開展人力資源管理活動時，既要保留母公司先進的優(yōu)秀管理模式，又要因地制宜適當調整，最終得出與東道國具體環(huán)境適合同時也與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理模式。最終目的是擺脫東道國的制約因素，在跨國經營中獲得成功。

2.整合不同文化，在各種文化相互的借鑒融合創(chuàng)新過程中實行人力資源管理

首先，應該加強國內外員工對彼此價值觀、思維方式、以及行為方式等的了解，在公司內部開展活動，做到文化融合，其次，培養(yǎng)雙方員工適應和包容其他文化的能力。最后，在企業(yè)經營過程中，將東道國文化和母公司企業(yè)文化進行充分融合。融合兩者建立一套有效的能被雙方所接受的企業(yè)文化，將有利于培養(yǎng)員工的歸屬感以及有利于工作的積極開展，在不斷的比較和選擇中形成適合于自身發(fā)展情況的人力資源管理模式。

這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式的一成不變，它還需要隨著時代的發(fā)展和全球日新月異的環(huán)境變化不斷進行發(fā)展和創(chuàng)新，使組織也隨之充滿生機和活力。

3.選拔適應不同文化差異的管理人員

在人力資源配置方面，應該選擇外派與本地招聘相結合的方式。對于高層管理人員，堅持國內人員的外派。在外派人員的選擇上，主要看重其國際化技能而不是單純的業(yè)務技能。同時要設置好相應的規(guī)章制度，保證外派人員的歸國歸屬。

在海外管理人員的選拔方面，應側重于考察其能否承受別國文化的相應沖擊，對于不同的民族文化是否具有較強的適應能力。就當前的情況而言，中國企業(yè)應該以母國公司管理人員為核心，將東道國優(yōu)秀人才為主導，充分汲取當地文化精髓，在組織內部核心文化和外部核心文化之間取得相應平衡。

在中國的海外企業(yè)中，華為是優(yōu)秀的典型代表，自從1996年華為開始進入香港以來，華為將自身市場逐步擴展到全球發(fā)展中國家市場以及其他地區(qū)，在全球多個國家設立了子公司。在人力資源管理方面，華為也具有自身的優(yōu)勢。

傳遞和優(yōu)化核心價值觀。華為總裁任正非曾親自為一線主管示范如何向外籍員工詮釋華為價值觀，同時要求“我覺得華為文化就是一種開放的、兼容并蓄的文化。因此對待本地員工，不要用中國的思維去要求他們，要以開放的心態(tài)去吸收他們的精華，充實我們的文化。”由于華為各級領導的身體力行、言傳身教，華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀成為全球整齊劃一的行動準則。

優(yōu)化激勵方式。作為一家員工持股的非上市企業(yè)，由于各國法律不同等多種原因，對外籍員工的長效激勵一直是一個老大難問題。2013年，華為針對外籍骨干員工開始實行新的TUP（Time Unit Plan）持股計劃，解決了這一長期遺留下來的關鍵問題，對華為加速全球化將起到重要的推動作用。

4.進行跨文化人力資源培訓

在企業(yè)的日常培訓中加入跨文化人力資源培訓，主要內容應該包括對不同文化的認識、文化的適應性訓練、語言相應學習、跨文化溝通以及沖突的處理以及地區(qū)環(huán)境等。把不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化討論、實地考察、情景對話等，這樣可以緩解其他人心中對于文化的陌生感和排斥，讓員工在文化培訓中找出文化的差異性，加強每個人對于不同文化的適應性，更能提高不同文化間的融合意識。

參考文獻：

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