供應鏈運營戰略范文
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篇1
一、供應鏈管理
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它把供應鏈上的各個企業視為一個整體以增加其效率，使其成為一個協調發展的有機體。供應鏈管理包括了對供應鏈各企業內部和企業之間物料流﹑信息流﹑資金流的管理。
二、 競爭戰略與供應鏈戰略的匹配
公司競爭戰略以一個或多個顧客市場為目標，目的是提供能夠滿足顧客需求的產品或服務，最終實現贏利。為了執行競爭戰略，公司的所有職能都會發揮作用，制定自身的戰略，包括產品開發戰略，市場營銷戰略，供應鏈戰略，以及財務﹑信息技術﹑人力資源等戰略。
其中的供應鏈戰略是確定物料的獲取和運輸，產品制造或服務提供，以及產品配送和售后服務的方式和特點。庫存﹑運輸和生產設施的決策及供應鏈中的信息流構成供應鏈戰略的全部。
供應鏈戰略與競爭戰略必須相互匹配，為實現戰略匹配，企業必須確保其供應鏈能力能夠支持其滿足目標顧客群的能力。
企業獲取戰略匹配應通過以下3個步驟：
1、理解顧客。理解顧客的需要能幫助企業確定預期成本和服務要求。需求不確定性反映了顧客對某種產品的需求的不確定性；而潛在需求不確定性是指供應鏈必須予以滿足的需求部分和顧客需求特點是不確定的，它是供應鏈不確定性的直接后果。例如，僅僅為緊急訂單供貨的企業所面臨的潛在需求不確定性，要高于以較長供貨期提供同樣產品的企業。
2、理解供應鏈。企業進行供應鏈管理，就是在反應能力與贏利水平之間進行權衡，對供應鏈各環節進行相應的計劃﹑協調與控制，適應市場競爭提出的高質量﹑高柔性和低成本的要求。
供應鏈反應能力是指供應鏈完成以下任務的能力：對大幅度變動的需求量的反應；滿足較短供貨期的要求；提供多品種的產品；生產具有高度創新性的產品；滿足特別高的服務水平的要求。
3、獲取戰略匹配
獲取戰略匹配，即供應鏈反應能力的高低應該與潛在需求不確定性一致。換句話說，潛在需求不確定性越高，則供應鏈的反應能力就該越強，這樣才能取得戰略匹配。
三．提高供應鏈運營水平，獲取戰略匹配
決定一條供應鏈運營的驅動要素主要有4個：庫存﹑運輸﹑設施和設備。對于每一個獨立要素，供應鏈管理者必須在反應能力與贏利水平之間權衡。下面以沃爾瑪公司為例，討論其供應鏈運營水平對其供應鏈戰略和競爭戰略匹配的決定性作用。
競爭戰略：成為絕大多數大眾消費品的可信賴的﹑低成本的零售商。
供應鏈戰略：既強調贏利水平又具有相當強的反應能力。
供應鏈運營：
1.庫存：庫存的改變會在很大程度上提高該供應鏈的贏利水平和反應能力。庫存水平高，反應能力增強，顧客潛在性需求不確定性減少，但成本增加，降低贏利水平。
沃爾瑪在這一要素上關注贏利水平勝過反應能力，保持較低的庫存，以維持一條贏利型供應鏈。沃爾瑪的商品品類繁多，品種數萬，在配送中心的停留不超過48小時；通過交叉配送，從不同廠商運來貨物的卡車在配送中心彼此交換貨物，在進貨時直接裝車出貨，轉運到各個連鎖店，沒有入庫儲存和分揀作業，降低了成本，加速流通。
2.運輸：不同的運輸方式技術經濟特點不同，運輸可采取多種方式與路徑聯合的形式，運輸速度快，服務水平高，反應能力強，但成本高，贏利水平相應降低。
沃爾瑪在這一要素上要求保持高水平的反應能力。在美國本土，沃爾瑪擁有自己的運輸車隊，配置了gps/gis系統，進行運輸的實時追蹤，保持高速運轉。雖然增加了成本和投資，但高水平的市場反應能力所帶來的收益超過了所支付的成本。
3.設施：要提高反應能力，設施應靠近消費者，部署的密度會增加，成本增大，降低贏利水平。沃爾瑪在設施上更注重贏利水平。以320公里為一個商圈建立一個配送中心，設立在100多家連鎖店的中央位置，運輸半徑比較短，比較均勻，滿足銷售需求。沃爾瑪的商場設施僅在需求水平提高到有必要設置它們的地方建設，以便減少設施數目，提高利潤水平。
4.信息：信息包括整條供應鏈中有關庫存﹑運輸﹑設施及顧客的資料和分析。信息是供應鏈運營中最大的驅動要素，直接影響其余三個要素。
沃爾瑪投入巨大資金，使信息在供應鏈上充分共享，通過便捷的信息技術使自己反應能力極大提高。沃爾瑪將需求信息沿供應鏈一路向上反饋，一直傳到只生產所需產品的供應商，供應鏈上各環節通過信息及時完成本職工作，滿足顧客需求。沃爾瑪先后建立物流管理信息系統（mis）,處理系統報表；發射物流通訊衛星，使用gps/gis技術；采用銷售時點系統（pos系統）；使用edi，實現無紙化作業；建立qr，使用供應鏈管理（scm）軟件；廣泛應用射頻技術（rf）﹑物流條形碼（bc）及便攜式終端設備（pdf），等等。利用先進的信息技術，沃爾瑪將供應鏈的不同環節聯系起來，相互協調，并使每個環節高效率的運營，實現整條供應鏈利潤的最大化。
沃爾瑪利用每一個驅動要素，來實現反應能力與贏利水平之間的良好平衡，從而使它的競爭戰略和供應鏈戰略協調一致。
隨著供應鏈管理在國際跨國公司的普遍應用，中國企業高層管理者對它的深入認識，國內優秀企業（如聯想﹑華為﹑海爾﹑寶鋼等）的率先實施，必將推進中國企業提高供應鏈運營水平，實現供應鏈戰略與競爭戰略的匹配，使供應鏈管理快速高效地發展。
參考文獻:
篇2
【關鍵詞】供應鏈戰略聯盟；和諧管理；機制
一、導論
1987年，西安交通大學席酉民教授根據對有關組織系統和諧運行機制的思考提出了“和諧理論”，其理論研究的對象是有可持續發展特性的組織。和諧管理理論將將“人的能動作用”對應為“和”，而“優化設計”對應于“諧”。其中“諧則”定義為有關“優化設計”的機理、規律或者主張；“和則”定義為有關“人的能動作用”的機理、規律或者主張。“優化設計”與“人的能動作用”對應的工具和方法分別稱為“諧則工具庫”與“和則工具庫”。同時將和則、諧則圍繞和諧主題在不同層次間的關聯互動定義為和諧耦合。[1]
二、供應鏈戰略聯盟和諧的機理分析
供應鏈戰略聯盟和諧管理作為和諧理論在供應鏈領域的運用，要解決三個問題：即供應鏈戰略聯盟系統在運行過程中，是否存在一個使該系統實現均衡的和諧機制？如果有這個機制，該機制是如何運轉的？該機制的運轉能否達到預期的供應鏈戰略聯盟效益？
根據和諧理論，供應鏈戰略聯盟系統的和諧運轉必須要求聯盟系統在供應鏈和諧主題的統領下，在促協力場和協同力場的共同作用下，以供應鏈戰略聯盟系統的和則與諧則作為控制手段，來保障供應鏈戰略聯盟系統的和諧運轉。供應鏈戰略聯盟系統的促協力場就是影響供應鏈戰略聯盟系統契約約束；協同力場是指供應鏈戰略聯盟系統內部影響聯盟運行的文化、聯盟精神供應鏈理念等和激勵供應鏈戰略聯盟運行的各種措施。而供應鏈戰略聯盟諧則就是有關優化供應鏈戰略聯盟系統設計的制度和規則，供應鏈戰略聯盟和則就是聯盟系統中促使各聯盟成員發揮能動作用的價值理念。[2]
具體地講，從供應鏈戰略聯盟系統的內部來說，聯盟核心企業是推動供應鏈內部各個子系統和諧發展的決定力量。我們知道，供應鏈戰略聯盟核心企業的經營水平、供應鏈中的商品、供應鏈費用、生產技術水平都會對聯盟結構、供應鏈方式、供應鏈渠道、供應鏈體制、供應鏈條件等供應鏈戰略聯盟子系統產生影響，但是對供應鏈戰略聯盟各子系統起直接作用的是供應鏈戰略聯盟核心企業經營能力的變化。只有供應鏈戰略核心企業對不同商品束的經營水平發生轉化，才會導致聯盟運營條件的變化，進而導致供應鏈方式發生改變，從而造成供應鏈聯盟結構的變動，最終引起供應鏈戰略聯盟效益的變化。從供應鏈戰略聯盟內部系統同外部系統的和諧來看，供應鏈戰略聯盟核心企業同樣是影響聯盟系統與外部系統和諧的根本因素。
三、供應鏈戰略聯盟和諧的基本內容
供應鏈戰略聯盟和諧可以分為供應鏈戰略聯盟系統的內部和諧與外部和諧兩個部分。[3]其中供應鏈戰略聯盟內部和諧又可分為聯盟要素和諧、結構和諧、組織和諧；外部和諧包括供應鏈戰略聯盟與經濟增長的和諧、供應鏈戰略聯盟與自然的和諧等兩個部分。
（一）供應鏈戰略聯盟內部和諧
供應鏈戰略聯盟內部和諧是指供應鏈戰略聯盟系統內部各子系統之間的均衡與協調。它主要包括供應鏈戰略聯盟要素和諧、組織和諧。
（1）供應鏈戰略聯盟要素和諧
供應鏈戰略聯盟要素是指完成供應鏈戰略聯盟所需要的基本要件。它包括供應鏈戰略聯盟核心企業、供應鏈戰略聯盟客體、供應鏈戰略聯盟手段三個方面。所謂聯盟核心企業，就是指從事供應鏈戰略聯盟活動的行為核心企業。所謂聯盟客體，是指在生產領域與消費領域之間運動著的供應鏈物，即供應鏈戰略聯盟運營中的商品。供應鏈戰略聯盟手段是指商品供應鏈正常運行的所必須借助的工具，它包括兩個因素：貨幣和信息。供應鏈戰略聯盟要素的和諧就是要求在聯盟管理過程中要實現物流、資金流與信息流的協調一致。
（2）供應鏈戰略聯盟組織和諧
供應鏈戰略聯盟組織是指聯盟內部各企業間相互關系所構成的組織結構狀態及其發展變化過程。在供應鏈戰略聯盟內部，企業之間存在著交易關系、競爭關系、協作關系，而這些關系可以通過市場結構、市場行為、市場績效來表現出來。市場結構是決定供應鏈組織競爭性質的基本因素，市場行為是指供應鏈核心企業為了獲得更多的利潤和更高的市場占有率所采取的策略性行動，它包括價格策略、產品策略、促銷策略、渠道策略等。
（二）供應鏈外部和諧
供應鏈戰略聯盟外部的和諧是指供應鏈戰略聯盟系統與外部系統之間的協調與均衡。它主要包括供應鏈戰略聯盟與行業增長的和諧、供應鏈戰略聯盟與自然環境的和諧。
（1）供應鏈戰略聯盟與行業增長的和諧
供應鏈響應速度的加快和供應鏈費用的節約對經濟增長發揮著關鍵作用。因此，供應鏈戰略聯盟發展水平的高低，對供應鏈行業增長具有重要作用。隨著均衡分工水平的提高，社會的均衡綜合生產力也提高。
（2）供應鏈戰略聯盟與自然環境的和諧
實現供應鏈戰略聯盟與自然環境的和諧，就必須發展綠色供應鏈。綠色供應鏈不同于一般的和傳統的商品供應鏈。傳統的商品供應鏈活動集中在滿足某一經濟核心企業的經濟利益上。而綠色供應鏈則又加上了節約資源、保護環境這一既具有經濟屬性、又有人文屬性的目標。節約資源、保護環境與經濟利益從長遠的和宏觀的角度是一致的，但對于特定的供應鏈戰略聯盟核心企業而言，二者往往又是矛盾的。因此，如何把二者協調好就成為綠色供應鏈所要處理和解決好的一個中心問題。
四、小結
和諧管理理論注意到，管理問題的有效解決無法簡單地將主觀情感的一面歸結或轉化為客觀科學的一面。也就是說，管理必須遵循兩個規則，用優化思路解決客觀科學的一面，用減少不確定性的思路解決主觀情感的一面，并設法使二者有機地結合起來，互動作用，實現整體的一致性和更高的績效。而本文將和諧管理理論引入供應鏈戰略聯盟管理中，分析了其運作機理，闡述了供應鏈戰略聯盟和諧的基本內容，為供應鏈戰略聯盟持續運營及發展提供新的管理思維，具有理論及實踐意義。
參考文獻：
[1]席酉民，韓巍，尚玉釩.面向復雜性：和諧管理理論的概念、原則及框架[J]，管理科學學報，2003，（8）
篇3
[關鍵詞]供應鏈協同；供應鏈績效；綜述
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.15.083
1 引 言
Christopher（1998）提出，21世紀的競爭不再是產品的競爭，而是供應鏈之間的競爭[1]。要建立有競爭力的供應鏈，最重要的就是協調眾多節點企業之間的行為和決策，實現各節點企業的無縫對接，提升供應鏈總體價值，這就是供應鏈協同。全球著名的供應鏈管理專家David Anderson & Hau Lee（1999）明確指出，新一代的供應鏈戰略就是協同供應鏈[2]。這些都充分說明，協同已經成為提升供應鏈競爭力的主要手段之一。關于協同對供應鏈產生的巨大效益，通過實證和模型研究等均得到了不同程度的證實。
如何評價供應鏈的協同程度，如何確定供應鏈協同績效，已成為專家學者們越來越感興趣的問題。有效的供應鏈協同績效評價能夠促進供應鏈成員溝通交流，加強信息反饋，合理評判供應鏈協同運營效果，是供應鏈有效計劃、控制和決策的重要一環。因此，科學、全面地分析和評價供應鏈協同運營績效，是供應鏈協同運作中一個非常重要的問題。
2 供應鏈協同績效評價的概念與內涵
Maskell（1991）較早地討論了供應鏈績效評價問題，認為供應鏈績效評價是關于供應鏈制造戰略、需求變化、時間性和合作機制的評價問題[3]。Beamon（1996）提出供應鏈績效評價應具備包容性、普遍性、一致性等特點[4]。Bowersox（1998）將供應鏈績效評價定義為系統評價方法，認為這種評價應當可以比較，既能適用于功能部門，又能適用于行政渠道[5]。
國內學者普遍將供應鏈績效定義為：圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環節（尤其是核心企業）運營狀況以及營運關系等所進行的事前、事中和事后分析與評價。而關于供應鏈協同績效，并沒有一致的定義。葛亮，張翠華（2005）指出供應鏈協同績效評價是指運用一定的數學方法，采用特定的評價指標體系，對照既定的評價標準，通過定量、定性分析，對一定時期內供應鏈協同各方面的有效性和效率所進行的客觀評價[6]。鄒輝霞（2007）指出供應鏈協同管理績效評估系統是一個循環的過程，包括五個步驟：供應鏈協同管理戰略目標制定、績效評估目標和指標制定、績效評估計劃的制訂與執行、監控與評估、獎勵與指導修正[7]（見圖1）。
圖1 供應鏈協同管理績效評估體系
3 供應鏈協同對供應鏈績效的影響研究
2001年，Oracle公司和Laura Hooath指出，供應鏈節點企業間的協同對供應鏈有效管理起著非常重要的影響。Simatupang & Sridharan（2005）從信息共享、同步決策、激勵聯盟三個維度來測量供應鏈協同程度（見圖2），研究表明，供應鏈協同度與運作績效之間存在著顯著的正向關系[8]。Attaran等（2007）認為CPFR體系能顯著提高供應鏈管理績效，強制供應商提高其創新能力，但需要建立與制造商的一對一關系[9]。Nyaga等（2010）探討協同關系帶來的收益能否補償其維系成本，研究表明協同活動如信息共享等，將增進企業間的信任和承諾，從而增加節點企業之間協同滿意度與協同績效[10]。Cao & Zhang（2010）將供應鏈協同優勢劃分為過程效率、服務柔性靈活、業務協同、質量、創新五個領域，并通過實證證明，供應鏈協同優勢與公司績效之間存在強烈正相關關系[11]。
國內，張欣、馬士華（2007）量化分析了信息共享與協同合作在供應商與制造商的不同策略組合下對供應鏈收益的影響，研究結果顯示，在完全信息共享與協同合作模式下，供應鏈總體效率大幅上升，但總體收益并未在供應鏈各成員企業均勻分配[12]。曾文杰（2010）依托制造行業供應鏈，建立了供應鏈合作關系對協同運作，以及合作關系和協同對供應鏈運作績效的影響假設模型，并通過對163個國內制造企業供應鏈的實證分析得出，供應鏈合作關系對協同運作有很強的正向影響作用，同時，供應鏈合作關系、協同對供應鏈運作績效也有明顯正向影響[13]。謝磊等（2012）通過供應商與制造商協同、供應商之間協同、物流服務能力三個維度設計供應物流協同量表，建立供應物流協同、供應鏈敏捷性、供應鏈企業績效之間的關系模型，并實證分析了供應物流協同對供應鏈敏捷性、供應鏈企業績效的直接和間接效應[14]。曹永輝（2013）運用實證方法研究供應鏈協同與供應鏈運營績效的維度構成，以及供應鏈協同對供應鏈運營績效的影響，研究結果表明，供應鏈協同中的信息共享、同步決策僅對供應鏈運營績效中的部分維度具有正向作用，只有激勵聯盟對供應鏈運營績效的全部維度具有正向作用，因此，要特別注重激勵聯盟為供應鏈運營帶來的績效[15]。
4 供應鏈協同績效指標體系研究
篇4
[關鍵詞] 供應鏈;績效評價;平衡分析法;穩定性
[中圖分類號] F274 [文獻標識碼] A 文章編號：1671-0037（2015）11-37-3
Performance Analysis of Supply Chain Based on Stability
Wang Dandan Liu Gaoxi
（Henan Vocational College of Chemical Technology，Zhengzhou，Henan 450042）
Abstract：From the discussion of the overall performance evaluation system，this paper studies the overallsupply chain performance，combines the supply chain and enterprise performance evaluation index，and constructs the supply chain performance evaluation index. On the basis of this，the necessity of strengthening the supply chain stability is analyzed in detail，trying to understand the influences of the stable supply chain performance on the enterprise in depth.
Keywords：Supply chain;Performance evaluation;The Balanced Scorecard;The stability
供應鏈平衡計分法作為一種有效的績效評價的理論，在應用到供應鏈績效評價領域之后，依然表現出了其明顯的優勢，在很大程度上彌補了以往的各種績效評價系統的不足之處[1]，但是，從來沒有績效評價理論，將供應鏈的穩定性這一最重要也最直接的基礎納入其中。在績效評價的工作中，加入供應鏈穩定性方面的評價指標，將會使供應鏈的穩定性有前瞻性和量化性的保證。本文從供應鏈穩定性這一角度出發，結合基于平衡計分法的供應鏈，著重討論在整體績效評價體系中，企業評價體系的建立。
1 供應鏈整體績效
1.1 供應鏈的特征
隨著企業的變化，供應鏈形成了由大量供應商、制造商、倉庫、銷售中心和零售商組成的復雜網絡。為了有效作業，供應鏈中的各種功能單元必須協調一致，緊密合作。但企業內部和外部市場的動態變化使它面臨許多困難：產品生命周期更短，交易量波動，客戶突然更改或取消訂單等。大多數情況下這些問題不能自行解決，需要幾個部門或幾個不同的企業協商解決，以滿足客戶要求。開放性、復雜性、不確定性和動態性是現代供應鏈的主要特征，這些特征是開展供應鏈績效評價的主要依據。
1.2 供應鏈績效評價主要原則
在實際操作上，為了建立能有效評價供應鏈績效的指標體系，應遵循如下原則：
一是重點分析關鍵績效指標;二是績效指標體系能夠反映供應鏈業務流程;三是評價指標能夠反映整個供應鏈的運營情況;四是績效評價方法應采用實時分析與評價的方法;五是績效評價指標應能反映供應商、制造商與用戶之間關系。
2 供應鏈與企業績效評價指標
2.1 企業績效評價指標
從平衡計分法的思想出發，企業的績效評價體系應當包括以下幾個方面：
2.1.1 財務績效變量指標設置。常用的財務指標包括：現金流量，各項回報率，稅后凈利潤凈現值等[2]。
2.1.2 客戶績效變量指標設置。客戶指標包括：市場占有率，客戶滿意度，產品退貨率，顧客獲利率等。
2.1.3 內部業務流程績效變量指標設置[3]。內部業務流程主要指標：制造效率，管理環境，安全性，設計能力，資源獲得與整合能力等。
2.1.4 學習與成長變量衡量指標設置[4]。其中，信息系統相關指標有信息覆蓋率，信息系統靈敏度等;員工相關指標包括員工滿意度，員工流動性，員工生產力等。
2.2 供應鏈績效評價指標的構建
2.2.1供應鏈績效評價指標的特征。根據供應鏈的特征和現代績效評價的原則，優秀的供應鏈評價指標應具有以下幾個特征：準確及時、定量、前后一致、易于理解、適度的成本和指標的激勵性特征[5]。
2.2.2 指標的確定。以客戶導向角度，指標可以設置為：供應鏈訂單完成的總周期、客戶保有率、客戶對供應鏈柔性響應的認同、客戶價值率等。
第一，供應鏈內部運作角度。有如下幾個指標：供應鏈有效提前期，供應鏈生產時間柔性，供應鏈持有成本，供應鏈目標成本達到比率。
第二，未來發展角度。相關指標包括：新產品開發循環期、新產品銷售比率、流程改進效率，產品最終組裝點，組織之間的共享數據占總數據量的比重等等。
第三，財務價值角度。其主要的指標可以設置為，供應鏈資本收益率，現金周轉率，供應鏈的庫存天數，客戶銷售增長以及利潤。
3 增強供應鏈穩定性的必要性
3.1 供應鏈穩定性分析
在建立供應鏈績效評價指標時，應當在績效評價工作中反映出影響供應鏈穩定性的因素，從而根據相應的狀況，對供應鏈結構實現主動變動，以保證供應鏈的相對穩定，即供應鏈的運營穩定。
3.2 增強穩定性的績效評價體系
基于供應鏈的平衡性考慮，應當在企業的績效評價體系中，增加衡量供應鏈相應變量的相關指標，而在供應鏈績效評價體系中，增加衡量內部企業相應變量的相應指標[6]。
3.2.1 供應鏈變量衡量指標設置。作為供應鏈中的一部分，而且是供應鏈的組成要素中，最重要最具活力的組成因素，企業的績效在一定程度上能夠反映出所處供應鏈的運營狀況。供應鏈內企業應當存在為共同的供應鏈戰略目標共同努力而遵循的秩序。供應鏈維度的相關指標可設置為，企業與供應鏈戰略契合度，供應鏈目標實現程度，上下游企業滿意度，增值目標實現水平等。
3.2.2 內部企業角度。供應鏈的組成從組織結構的角度而言，是由處于不同位置的節點企業組成的，其目的在于實現整個供應鏈的價值最大化與收益最大化，從而實現各個企業的價值最大化與收益最大化。內部企業維度的評價指標可以設置為，供應鏈戰略與企業戰略契合度，供應鏈運營帶來的成本降低或收益增加率，供應鏈結構穩定性等。
4 績效評價指標動態調整
4.1 供應鏈指標動態調整
4.1.1 外部驅動因素影響分析。其一，行業特征：在制造業企業，供應鏈管理的重點從側重于采購過程及物料管理，并將其作為一個基本戰略。而在倉儲零售業，供應鏈管理則偏重于運輸和物流管理。其二，競爭者：供應鏈的核心競爭力為供應鏈在競爭過程中保持獨有的競爭優勢。競爭者的技術優勢、產品以及流程的創新、人力資源的整合都成為影響供應鏈績效的長期驅動力。其三，技術：技術的作用主要是在產品、服務以及信息流上對供應鏈的績效產生影響。供應鏈伙伴之間的信息集成也將信息的滯后和扭曲問題降低到最小。其四，客戶：客戶作為供應鏈市場導向和利潤來源，是供應鏈績效評價的主要驅動因素。客戶不斷變化的個性化要求、不斷降價的要求和消費的偏好，都增加了供應鏈在運作成本和生產周期上的壓力，同時產品的質量、計劃的柔性不能有絲毫的下降。其五，經濟以及社會環境：它包括世界范圍內的普遍經濟前景和政治環境。經濟壓力通常會迫使供應鏈降低成本以而對世界范圍的競爭，而良好的供應鏈管理可以幫助降低成本。
4.1.2 內部動態因素影響分析。其一，供應鏈戰略變化：平衡計分法的特點之一是平衡了長期與短期目標，將戰略具體化[7]，因此當供應鏈的長期戰略發生變化時，各種具體指標以及在績效評價工作中各指標的權重必須做出相應的改變，以適應戰略的改變，讓供應鏈的運作不致于和新的戰略相左。其二，內部成員變化：供應鏈的特點是多企業之間的特殊競爭與合作關系，合作與競爭上的沖突都可能導致包括核心企業在內的任意企業的退出，或者是供應鏈以外企業的進入。當供應鏈的核心企業退出時，供應鏈必然命運是崩潰，而非核心企業的退出則必然引來新的企業的進入，這種情況和單純的企業進入一樣，各企業在內部關系的處理上增加了相應的工作。完成對新企業的關系處理的速度是供應鏈恢復穩定能力的主要標志。
4.1.3 確定性指標與可變性指標框架。在供應鏈這一動態聯盟發生各種變化時，毫無疑問將要對評價指標做不同的變化，具體指標將根據具體情況，做出不同程度上的增減以及權重上的變化，但是某些指標如財務，將會是確定性的指標，無論供應鏈動態聯盟發生什么樣的變化，都不會刪減，只是在不同的時期相應的權重作出變化而已[8]。其一，確定性指標：作為供應鏈績效評價中，不可避免的部分，一部分指標是不能隨意進行刪減的，如客戶滿意率，這一部分指標無論供應鏈的發展狀況如何，無論供應鏈所面臨的市場如何變化，都對績效評價具有決定性作用，對于供應鏈的運營具有指導性的作用。這一部分的指標包括，訂單完成總周期，客戶價值率;供應鏈持有成本，供應鏈目標成本達到比率;現金周轉率，利潤;內部企業維度。其二，可變性指標：當面臨市場變化、行業政策變化、供應鏈自身的變化等多方面的變化時，供應鏈的績效評價指標必須做出相應的變化，才能準確地反映出供應鏈的經營狀況[9]。可變化的這一部分指標中，變化的方式將會有兩種，即增加新的指標或者刪減原有指標，以及對指標在權重上進行調整。
4.2 企業相關動態調整
在外界環境，所在行業，以及供應鏈結構等各方面發生變化時，企業的績效評價指標必須根據相應的狀況進行調整，只有制定與經營狀況相適應的績效評價體系，才能準確地反映出企業的經營現狀，才能對企業的后續發展提供有價值的參考資料。
4.2.1 企業指標調整。企業績效評價的載體就是企業的績效評價指標，當企業的經營狀況發生變化時，只有改變企業績效評價的指標結構，使其與相應的狀況相適應，才能準確而全面地評價企業的經營績效。在對企業的績效評價指標進行調整時，必須遵循以下的基本原則：一是謹慎性：企業績效評價指標的調整必須保持謹慎，寧可少做變動，切忌胡亂調整。二是開放性：在增加新的評價指標時，所應該依據的應當是企業所面臨的變化，因此可以引入新的評價指標，而不應該僅僅拘泥于原有的指標[10]。三是適應性：作為供應鏈內的企業，其績效評價必須與所在供應鏈相適應。為保證供應鏈的穩定性、保證企業與供應鏈的經營方向的一致性，企業所作出的指標調整必須與供應鏈相適應。
4.2.2 內部評價體系調整。一是內部企業的增減：當供應鏈內成員企業的數量出現增減時，處于某一個層次的企業數量就會出現相應的變化，相應地，供應鏈內其他企業的直接間接相關性就會出現一定的變化。如上所述，企業的直接間接對象會出現變化，與各個企業的關聯性程度也會發生改變，所以，必須改變相應的權重。二是內部企業位置的調整：供應鏈變化的另一種可能則是，供應鏈內的企業并沒有發生變化，但是在供應鏈內所承擔的任務，所處的位置卻發生了不可逆轉的改變，如供應鏈內核心企業的變更。在這種情況下，內部評價所應該做出的調整則相對簡單，只需要根據供應鏈結構的變化做出權重上的調整即可。三是運營模式變化：當供應鏈的結構保持不變，而運營的模式發生變化時，如產品或服務發生變化時，供應鏈內企業之間相互評價體系也應當隨之做出相應的改變。這時的調整更多地表現在評價的指標上和指標所占的權重上，更多地會影響確定企業在供應鏈內的貢獻值。
5 結語
本文針對供應鏈的穩定性特性，增加了供應鏈平衡計分法中的內部企業維度，從戰略相適應性等各方面，對企業的績效評價體系和供應鏈的績效評價體系的相適應性做出評價，從而保證整個供應鏈基于戰略角度的長期穩定性。同時，對內部企業進行詳細且全面的評價，確定供應鏈內的企業問題能隨時被發現。在這樣的基礎上，能減少企業的經營決策問題，對于供應鏈最優化的影響。并且能為供應鏈內企業的增減和替換提供充足的依據和警示性。在這個基礎上，供應鏈可能不會一直維持著最初的企業結構，但是卻能保證供應鏈內企業的健康，從而保證供應鏈長期運營的健康和穩定性。
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篇5
[HT5”H]關鍵詞：供應鏈；生產運營計劃；計劃控制；信息共享；協同
[HT5”H]中圖分類號：TE6263文獻標識碼：
Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain
DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang
（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）
bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain
Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy
0引言
全球市場競爭的日益加劇使得企業內外部的競爭已從下游的客戶間競爭，擴展到上游資源的供給鏈競爭。同時，市場需求和資源供給呈現出個性化和多變性的特點，而客戶對產品的交貨期、種類、批量、質量、成本、個性化等方面都提出了更高的要求[1]。傳統企業的生產運營計劃模型偏重于對內部生產和物料需求計劃的編制與實行，較少考慮外部供應鏈的系統性和縮短外部關聯企業的響應周期，已不能滿足日益加劇的市場競爭要求[2]。在此背景下，企業亟需用一種快捷有效的滿足客戶需求的生產運營模式來滿足市場競爭的需要，供應鏈生產運營計劃由此應運而生。據統計，實施供應鏈生產運營計劃的企業，可使庫存減少50%，準時交貨率提高0%，庫存周轉率提高2倍，缺貨事件下降90%[3]。
基于供應鏈視域下的企業生產運營計劃和管控系統，在“互聯網+”技術的支持下，實現了供應鏈的系統優化，大幅度壓縮了內部交易時間成本，在供應鏈系統柔性和敏捷性生產的支持下，明顯增強了市場競爭能力，提高了市場占有率。因此，在供應鏈協同環境下，企業生產管理必須跳出以單個企業的“物料需求為計劃中心”的局限，轉而構建以“客戶需求為導向”的供應鏈生產運營計劃模式[]。為此，本文研究在統籌供應鏈各環節運作的前提下，通過供應鏈生產運營計劃，對上下游相關聯企業進行協調、控制、合作和優化，構建戰略利益同盟，共享產、供、銷、存、需等信息，制訂協同生產運營計劃；同時，通過對核心企業主計劃信息平臺模型的構建，對供應鏈的資源進行統籌與規劃，實現了持續柔性的生產機制。
供應鏈生產運營計劃的涵義
供應鏈生產運營計劃是指以客戶為中心，貫穿核心企業鏈，通過對商流、信息流、物流、資金流的一體化控制，以合理的成本通過供應商、制造商、外包商、物流配送商、分銷商、零售商，讓合格的產品按時輸送到終端用戶，并進行業務協同和合作控制，形成一個準時有序且相互緊密關聯的、信息高效傳遞的動態網絡系統[5]。供應鏈生產運營計劃是供應鏈系統中最核心的環節，是基于對系統整體流程的優化與資源的充分利用、計劃與控制，形成可調控鏈條，從而能夠對客戶的需求做出快速響應，達到在正確的時間、地點，向正確的內外部客戶交付正確產品的事前系統計劃[6]。有效的供應鏈生產運營計劃系統包含企業所有計劃和決策業務的范疇，其涉及的生產經營內容包括市場需求預測、供應鏈集成、新產品研發、工程設計、訂單處理、原材料采購、產能調配、生產運營計劃、生產制造、物流計劃、資源配置、設備管理、渠道優化、客戶服務、運行效能評價及人力資源的利用等環節。供應鏈生產運營計劃涉及不同的時間跨度、業務流程和企業成員，在不同的計劃模塊中存在不同層次的定位，而各計劃模塊又被水平和垂直信息流連接在一起，相互之間存在緊密的關聯[7]。
供應鏈生產運營計劃系統作為一種鏈式網狀結構，計劃制訂時必須考慮各方面因素及所有成員企業的共同利益。供應鏈生產運營計劃運作的成功與否，最終取決于各部門及各成員企業間的相互協作的程度與快速調整的能力。若任何一個環節出現問題，都將會影響到整個供應鏈系統的運作效能，甚至導致供應鏈的中斷，使供應鏈相關聯企業的利益受到損失。因此，在新的管理環境下，要求轉變生產運營計劃制訂的思維方式，既要注重微觀生產環境，更要兼顧宏觀供應鏈的運營。[JP2]核心企業制訂生產運營計劃的過程，其實質就是與供應鏈相關企業之間進行充分、有效地協商過程，要求供應鏈相關聯企業在信息、資源方面實現共享，通過透明合作實現互利共贏。供應鏈生產運營計劃的實施，既可實現供應鏈上各企業資源的優化配置，又可實現終端客戶、分銷、過程生產、資源支持等環節的協調。不斷提升整體供應鏈的運行效率，以成本贏效益，以機會贏成本。供應鏈生產運營計劃管理的目標是總成本、總庫存、總周期最小化，生產速度最大化，客戶服務及物流質量的最優化，通過供應鏈的整體優化，使客戶更滿意，甚至超越客戶期望，從而實現企業價值最大化。[JP]
2供應鏈環境下企業生產運營計劃現狀及存在問題分析
目前，供應鏈環境下企業的生產運營計劃管理存在著諸多問題，具體體現在如下幾個方面。
21多種不確定性因素影響計劃的穩定性
（1）市場內外環境不確定性。市場環境不確定性導致計劃與實際間的差異，主要需考慮兩方面：一是市場需求及市場外部環境出現突變，如供應商的意外變故而導致的缺貨、供貨質量不合格等情況；二是來自于系統內部資源的約束，如系統能力不平衡、接單無規則、設備故障、產能限制、提前期變化、人員配置不足及其流動變化大等，都會導致計劃方案無法執行。
（2）市場需求預測的不確定性。市場需求會受價格變化、促銷策略、新產品的出現等因素的影響。在沒有實現供應鏈同步與協作的條件下，企業的基礎數據不完整，需求預測的準確性存在一定的局限，造成這種現象的原因主要有兩點：其一，企業對市場真實需求缺乏準確判斷，這會給計劃增添復雜性；企業常遇到“多米諾骨牌效應”式的需求鏈崩潰問題，即：市場需求不確定計劃精度低牛鞭效應供應鏈庫存斷裂或積壓新產品進入市場延遲導致預期利潤下降資金積壓而無力投資研發產品或開拓市場企業決策困惑[8]。其二，內部各部門各自獨立，缺乏縱向一體化的供應鏈生產運營計劃協作理念。
（3）供應鏈系統不確定性。在復雜的供應鏈網絡中，客戶需求、資源供應、生產組織、物流和銷售等，都存在不確定性。目前，傳統計劃排產以提高企業內部生產效率為導向，未形成以客戶訂單需求為導向的計劃理念，缺乏相應的應急處理機制，因此造成企業的采購提前期普遍較長。采購的時間越長，供應鏈外部環境發生不確定性事件幾率就越高，一旦企業外部環境如客戶需求、資源供應、倉儲、物流和銷售等發生變化，勢必給供應鏈戰術層面（中層或底層計劃）上的計劃制訂與管理帶來較多問題。
22供應鏈相關聯企業的協同生產理念薄弱，致使計劃變動大
（1）協同理念薄弱造成供應鏈各方的不同步。供應鏈相關聯企業，無論是制造商還是原料供應商以及分銷商，都無法從整體上獲取供應鏈系統信息，而只是被動地掌握局部信息。通常情況下，上游企業從自身的利益出發，下游企業則根據需求匹配自己的生產能力，以自己最優產量為最佳生產運營計劃，但相關聯企業的最大生產能力疊加并不等于整個供應鏈的最大產能。上下游企業的生產運營計劃由于缺乏協調導致相互沖突，無法發揮各企業的生產優勢，供不應求或供大于求的情況時有發生，最終導致交貨期延遲、服務水平下降、競爭力減弱等問題，直接影響產業利益和聲譽。
（2）生產運營計劃的制訂缺乏敏捷性和集中性。在實際生產中，經常發生緊急狀況需調整前工序生產運營計劃，而前工序不穩定的生產運營計劃又進一步導致生產紊亂與質量低下，致使前工序難以做到均衡生產，進而造成后工序時有停工待料的現象。又因客戶訂單需求變化，或內部突發性事件，或供應商延誤供貨等因素，原生產運營計劃不能有效執行，面臨調整的范圍和內容較多，造成生產缺少連續性和混亂，加之生產運營計劃未能及時反應客戶訂單變化需求，多生產或少生產的現象時常發生。
（3）供應鏈生產運營計劃體系不健全。生產運營計劃往往需要多部門分段完成，因此要保證計劃的合理性需要滿足兩個條件：一是預測相對準確；二是管理部門、層次之間的溝通要充分、協作要緊密。但是目前我國多數企業內部的組織結構設置都是以職能部門形式存在，缺乏一體化規劃，導致生產的步調不一致、作業流程的不規范。最終，企業多半采取召開產銷協調會的辦法去協調，但由于利益不同協調起來較為困難，甚至會上升到人員和部門之間的矛盾。
（）傳統企業經營管理理念只注重自身績效，以及市場的“零和”博弈。不能誠信合作，各自只想利用或從對方那里獲取最大利益，這種做法顯然和供應鏈生產運營計劃的基本思想格格不入。最終表現為資產周轉率低、庫存大、資金占用大、經營戰略偏移等。
23企業未對下游客戶訂單進行有效評估，導致計劃失真
營銷部門為爭取銷售額有時也未結合企業現有實際生產能力，就直接向客戶承諾訂單交貨期，往往未經企業的內部評審，導致新訂單承諾交貨期少于正常生產所需周期。為了滿足新訂單的交貨期，導致正常生產節拍被打亂，使原已制訂的生產運營計劃不能正常執行。另外，對客戶的需求預測與實際需求之間可能存在較大差異，由于營銷部與客戶的溝通不夠，致使預測失誤而產生庫存積壓或者丟失訂單。在實際商務活動中，多數情況下制造企業方在訂單交貨期與價格方面往往處于劣勢位置，很多客戶不太接受企業的實際情況而過多“討價還價”，尤其是訂單的交貨期方面。
2生產運營計劃缺少系統控制
（1）企業生產的產品種類多、批量不固定、波動幅度大，往往憑經驗和不完整的數據分析去組織生產，以經驗和不充分的數據分析指導下的生產計劃帶有一定盲目性。當客戶需求或生產發生變化時，車間往往主觀地進行制造順序的安排，存在輕重緩急的訂單無法得到合理的安排，關鍵的瓶頸設備得不到合理利用，造成生產計劃與實際脫節的現象時有發生。
（2）生產運營計劃缺乏科學性、規范性和合理性。企業在編制生產運營計劃時，缺乏對市場需求、產品預期的庫存、生產能力、現有資源和原輔材料供應能力等方面的通盤考慮，然而這些數據分布在不同的供應鏈組織中而不能完全共享，造成供應鏈相關聯企業之間供需脫節的現象，致使生產效率低。供應鏈相關聯企業從自身的角度考慮生產得失，從而引發企業間的沖突。加之，市場部經常出現插單，導致出現不急的任務先已完成，緊急的臨時任務還未進行的情況，影響訂單的按時交付。
25信息系統缺乏一體化
計劃部門、生產部門與供應鏈相關聯企業之間的信息共享不順暢，經常造成信息滯后甚至偏差，無法使生產、銷售、庫存三者形成合理的協作關系，常導致額外運輸和庫存成本，而且會增加內外部供應鏈的矛盾。計劃員在制訂各類生產運營計劃過程中，不能實時了解與計劃相關的信息，關鍵性的生產信息難以及時收集，導致制訂生產運營計劃所需時間較長。另外，生產進度監控是由人工進行統計匯報，工作量大、信息反饋滯后、動態更新不及時，無法及時追蹤當前的狀態，致使計劃調整困難，很難對生產進度實現有效管控，極大地影響了生產交付周期。
26供應鏈生產運營計劃不準確導致庫存高
[JP2]由于“供”與“需”的協同計劃機制的缺失，相關實時庫存信息得不到及時的反饋，會導致供應鏈中的原材料、半成品和成品的庫存偏高。因企業為了避免缺貨，通常還會增加庫存量，導致需求放大而造成庫存積壓。在缺乏生產協同的情況下，各環節之間庫存分布不合理，往往出現總庫存很高但頻繁斷貨的情況，從而導致庫存周轉率和客戶服務水平的降低。[JP]
27績效評價存在缺陷
對供應鏈生產運營計劃的績效評價，有些企業只簡單采用單一指標，如庫存周轉率作為評價指標，沒有考慮用戶反應時間與服務水平，常常忽視一些其他服務指標，如訂貨周轉時間、平均回頭訂貨次數、平均延遲時間、提前及延遲交貨時間等；有的企業采用訂貨滿意率為評價指標，但它不能評價訂貨的延遲水平。此外，由于供應鏈各成員企業以及企業內部各部門都有各自不同的目標、績效評價尺度不同，造成績效指標無法客觀、真實地反映供應鏈生產運營計劃管理的實際效能。
3供應鏈視域下生產運營計劃的模型構建
科學編制基于供應鏈的生產運營計劃，是企業管理體制變革、計劃控制系統優化的轉換過程，也是一個復雜的系統工程，它需要配合以組織架構重組和跨企業流程再造。要實現預期的既定目標，就需要構建一個供應鏈環境下的生產運營計劃系統總模型，使其從單向內需模式轉換為內、外需兼顧的雙向模式，通過項目進度管控方式，完善企業協調溝通機制，力求滿足市場環境的動態變化。供應鏈視域下生產運營計劃的模型如圖1所示。
31實現供應鏈信息集成
（1）集成化思想貫穿于企業內、外部的供應鏈中，通過供應鏈全程的信息集成管理，將內外供應鏈在功能、流程上進行整合，最終達到整個供應鏈系統的動態最優化，從而提高生產效率和快速反應能力。供應鏈生產運營計劃的主體是基于各自利益的合作關系、由多個相互獨立又相互依賴的分散企業共同組成，因此制定生產運營計劃時，不僅要考慮自身的利益訴求，還要兼顧供應鏈上其他成員的利益。
（2）信息集成貫穿于供應鏈生產運營計劃編制過程的始終，是計劃編制的關鍵和基礎。生產運營計劃編制的集成性，體現在上下游的縱向信息和核心企業與外協企業間的橫向信息兩方面，供應鏈相關聯企業間共享什么信息、如何共享成為信息集成建設的關鍵點。在供應鏈環境下，需要圍繞客戶需求進行全面系統信息集成設計，既要考慮單個企業的內部情況，又要考慮供應鏈的系統性。這項工作需通過規范信任機制，來約束供應鏈上各企業的行為，明確上、下游企業之間信息共享標準和范式，使其形成高效暢通的信息集成系統。
32提高供應鏈生產運營計劃的柔性
（1）編制供應鏈生產運營計劃是一項十分繁雜的作業，需要在“鏈階點階鏈”的層級結構中從宏觀到微觀進行反復調整，并綜合多方不確定因素，使供應鏈生產運營計劃能順利實施。在宏觀層面，要保證整個供應鏈的高效運轉；在微觀層面，要以客戶需求為中心的子生產運營計劃來支撐整個供應鏈網絡的運行。另外，編制的計劃應保持一定柔性，以保證在實施過程中訂單、運營等狀態發生變化時，能夠快速調整，以適應環境的變化。
（2）主生產運營計劃、物料需求計劃以及生產作業計劃的制訂，通過對關聯企業生產活動的統一指揮、協調與控制，實現面向供應鏈的生產運營計劃的執行。而且對供應商和分銷商要進行能力與成本分析，將成本管理從傳統的單一企業核算擴展到整個供應鏈生產運營計劃的相關成員中，并實施全程管控，這充分體現供應鏈生產運營計劃的科學性與整體性。
33提高生產運營計劃的同步性
（1）外包外協和自制加工生產，是企業的兩條生產運營計劃的思路。客戶訂單經由銷售部門傳遞給生產運營計劃部門后，企業應當根據需求與訂貨的情況，并結合市場預測，以及企業生產能力和成本測算等因素，決策是否需要外包以及如何外包，以確保供應鏈供給的連續性。供應鏈生產運營計劃可分為兩組模塊：一是核心企業主控的生產運營計劃主模塊，二是關聯企業生產運營計劃子模塊。供應鏈核心企業應及時獲取市場動態信息，制訂合理的生產主計劃；非核心企業應根據核心企業的生產主計劃制訂自身的生產主計劃與車間作業計劃。
（2）將主計劃及其完成日期信息即時傳送至公共信息平臺，讓供應鏈透明有效運行。供應鏈相關聯企業在核心企業的協調下，在主計劃運營節奏的約束中，在供應鏈系統運營基礎上，確定出各階層生產周期的范圍和允許偏差，使供應鏈相關聯企業合理安排自己的生產進度和節拍。同時，制訂出各階層總體計劃框架，明確過程關鍵線路，并把焦點集中在關鍵資源上，優先制訂關鍵資源的運作計劃，并以此為實施標準，運用同步制造的理念，協調同階相關聯企業的交貨期，以確保生產負荷與生產能力的匹配。
（2）對訂單的前期評審是工作的首要環節。在計劃部門主持下，與訂單生產涉及的相關部門共同參與評審，明確其品質要求、技術保證、生產工藝、交貨期等。針對訂單每個環節的處理時間節點，將責任落實到每個部門每個人。同時，生產計劃人員全程監控，及時反饋過程異常，快速解決主要問題，確保保質保量和按時交付。完善的訂單評審，能夠使生產、倉儲、搬運、運輸、包裝和分銷等環節，趨近“零時間成本”對接，使得生產運營計劃準確度和協調度得到提高，以速度和質量為優勢，為企業贏取更高的市場滿意度。
（3）核心企業要對自身和上下游企業的供需能力，進行全面的系統評估。計劃人員組織相關部門主管，對短、中和長期的銷售和供應計劃，作實時的預測、調整和系統的安排。其中，企業短期和中長期的幾項指標，如對需求預測、生產供應、采購調整、實際訂單、新品上市期、庫存等指標的評估、分析和再確定工作，這是重要評估內容。同時，供應鏈物流部門對幾項關鍵指標，包括零售終端銷售狀況、渠道銷售流轉速度、供應鏈庫存周轉周期、生產供應快速響應程度、促銷及價格調整后需求變化等，也需要定期監測、預警和調整。這些指標的變化，直接影響企業戰略目標的實現。因此，一旦變量中的任何一項產生變異，與之相關的部門，必須在計劃部門的統一協調下做出迅速響應、分析，并調整生產計劃。
實施提前期優化策略
（1）供應鏈生產運營計劃不僅需要具有快速響應的敏捷性，還要求具有自我補償能力的柔性，以降低缺貨成本。因此，基于預訂單思想，實施提前期的優化策略，是實現“質量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客戶反應 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要條件[12]。關聯企業在訂單正式下達前，執行在“負提前期”內的資源調配等準備工作，將以生產計劃為核心的訂單事后流程控制，變為正式下單之前的準備流程控制，將供應鏈的節點串行運作，優化為并行運作，縮短多階響應周期，減少供求環節響應時間。通過縮短提前期，實現供應鏈的柔性和敏捷性，從而提高交貨期的準時性。
（2）實施提前期策略，有利于供應鏈的協調運作。核心企業提前一定時間，在將生產計劃的預訂單傳遞到上下游企業后，相關聯企業就可以提前進行物料需求分析、技術評審、采購申購、資源調度、通用件生產、前置工序加工等基礎準備工作。下游企業也可以通過信息反饋，預先了解上游企業的供給狀態。一旦正式訂單下達，就可“零等待”進入生產，從而將供求環節時間降低到最低限度，同時加快了物資流轉，降低整個供應鏈的庫存。
（3）供應鏈的采購和分銷訂單以“電子看板”或電子信息形式，共享傳遞。關聯企業可以據此對自己的生產運營計劃進行調整，提前消除協調障礙，使供應鏈運作通暢。
5打通瓶頸環節，提高供應鏈效率
企業生產運營計劃除了受到自身能力的約束之外，還會受到供應鏈配套廠商和分銷商等諸多外在要素的約束，因此，識別過程瓶頸并打通，是提高供應鏈效率的重要方面。具體如下：
（1）通常應考慮的約束要素主要有：①各關聯企業工序瓶頸。首先，把零部件加工計劃的工序按照無限排產倒排法，通過生產負荷率分析找出瓶頸點，即最高的為瓶頸設備。其次，生產依據瓶頸點的工序，把生產網絡分為瓶頸要素網絡和非瓶頸要素網絡。瓶頸要素網絡由瓶頸作業及其下游作業（包括市場需求和客戶訂單）構成，其余為非瓶頸要素網絡。第三，用“有限能力排產法”安排瓶頸點加工工序的生產作業進度計劃，再以瓶頸工序為基準，把瓶頸工序之前、之間和之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定。同時，動態制訂每個作業的運輸批量、加工批量，保證物流平衡，使在制品庫存合理，以及瓶頸工序利用率最大。②尋找出瓶頸后并平衡產能。能力平衡是企業進行外包決策和零部件（原材料）外購決策的重要依據。核心企業以及上游企業的產能狀況，反映了供應鏈的生產負荷，是制定供應鏈生產運營計劃的依據。但是，在動態的市場環境下，本企業和上游企業的能力投入狀態，存在實時變化的可能性。在信息技術的支持下，供應鏈相關聯企業通過生產能力的柔性組合，可以對供應鏈的生產負荷實時調整，以滿足市場的變化需求。當然，生產能力是有限能力，生產能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生產能力最佳點。此外，當環境變化時，各相關聯企業及時修改生產運營計劃，貫徹滾動編制生產運營計劃的思想，使生產運營計劃發揮最大效用。也可以選擇突破瓶頸點的方式，通過對超出負荷工序的改善或者外包支持，甚至調動全員進行攻關，優化瓶頸點工序，從而提高瓶頸工序的負荷，以保證生產的流暢。
（2）對供應鏈效率按照執行和計劃兩個層面進行分解。供應鏈效率包含多維指標，如客戶訂單的準時交貨率、到貨的準確率、倉庫提貨的準確率、貨物的破損率、運輸裝卸的速率等。供應鏈效率一旦按照執行和計劃兩個層面被分解后，管理者就會發現，影響供應鏈效率的因素，很多時候并非單獨來自于某一層面。由于在供應鏈系統運作過程中，存在著包括技術、時間、資源等，尤其是客戶需求的不確定變動，這些因素對供應鏈效率的影響很大。因此，企業與企業之間，企業與客戶之間，必須加強協商，打通瓶頸，提高供應鏈效率。
6優化生產運營計劃和控制流程
計劃由預測與決策兩個環節構成，是企業對需求的預測以及對生產流程的決策，而控制則是對生產流程的測量與評價。優化生產運營計劃和控制流程，是保證供應鏈生產運營計劃能夠順利運行的重要工作內容。具體如下：
（1）提升生產運營計劃和控制流程的敏捷與柔性。一般而言，供應鏈的生產運營計劃和控制，是諸多子計劃基于信息共享平臺，圍繞主計劃開展生產經營協調的過程。核心企業通過對內外信息動態掌握，可以依據市場動態，對子計劃供給能力進行優化整合，以此解決生產運營計劃中供需波動的不確定性，提高企業的應變能力。
（2）計劃與現實之間偏差的控制方法。供應鏈核心企業作為協同計劃的組織協調者，要定期對實際銷量和計劃數量的差異比率進行多角度和全方位地衡量。通過對計劃執行的定期評估，及時糾正偏差，并確定下一次計劃應注意的問題。供應鏈計劃的運營，需要企業之間信息的傳遞及時、準確，生產運營計劃與控制才更有效、更具可行性，也因此要求企業建立和不斷完善企業內外的信息處理流程。
（3）以生產進度信息核對、校正各流程的同步性。生產進度信息，是企業檢查生產運營計劃執行狀況的重要依據，也是滾動制訂生產運營計劃過程中，用于修正原有計劃和制訂新計劃的重要依據。通過檢查物料的投入和產出數量以及相應的時間和過程配套性，及時糾偏，動態控制和優化流程，保證產品能準時出貨。
（）加強信息的實時反饋，建立一套完善的生產協調控制工作流程。為了保證生產的同步性和實時響應，主計劃與子計劃之間應當建立緊密的信息跟蹤反饋和控制流程，使供應鏈的生產與供求關系同步進行。首先，通過信息的實時反饋，企業實現對訂單的全面跟蹤監控與協調檢查；其次，通過對子計劃流程細分的再分析，與主計劃比較，及時發現生產問題并予以糾正，提前消除可能發生的隱患，使整個計劃流程的執行，處于有效地可控狀態。
7動態控制生產庫存的存量與流量
影響庫存流量和存量的主要因素，一是庫存決策機制，二是企業生產運作管理效率，三是物流管理運作績效。其中庫存決策機制是主要影響因素。在滿足客戶需求前提下，如何進行庫存管理才最有效？這就是庫存決策機制所要回答的問題。如果企業能夠與客戶以及供應商建立緊密的合作關系，在設計開發上互相合作，特別是“物聯網”技術越來越普及，可以有效地縮短供貨提前期，并且相互之間的需求信息也將更為確定，從而減小因放大訂貨和增加安全庫存量而造成的“牛鞭效應”。具體來說：
（1）在一種網絡式的供應鏈模式下，通過建立多級、多點、多方管理庫存的策略，建立供應鏈上企業之間庫存管理合作模式，有利于加強供應商和制造商之間的合作關系，提高合作效率。
（2）供應鏈庫存管理的效率體現在，通過整體協作，各關聯企業能夠同步實時獲取終端市場信息，使整個供應鏈與市場變化同步，使供應鏈各節點上的庫存量相應減少，上下游企業可最大限度地減少對庫存資金的占用，從而達到節省庫存成本，提高資本使用率的目的。
8選擇適合企業發展的組織形式和績效考核
（1）調整企業組織機構。組織機構設置必須符合“生產交付”的核心目標，以生產運營計劃管理部門為主體，采購與物流、人力資源、質量、技術等為輔助支撐，組建一支以“生產交付”為核心的項目管理團隊，將人員定崗在生產各環節上，及時解決生產環節的設備和產品技術問題。
（2）建立員工晉升與淘汰管理制度，同時設立人員素質標準化評價體系，建立高效薪酬績效管理制度，采取科學激勵手段。
（3）完善企業績效考核機制。科學、全面地分析和評價供應鏈管理績效，是提升供應鏈整體服務水平的一個關鍵因素。企業的績效評價指標體系，只有根據企業發展需求，識別企業長處和不足，針對薄弱環節不斷調整，才能在客觀評價的基礎上，激勵企業的活力。各部門及崗位的考核要與企業總績效掛鉤。在考核指標上，充分體現崗位與績效之間的關系，有效控制偏離企業整體利益的行為。
5未來發展趨勢及結論
未來供應鏈生產運營計劃的發展是以所有相關配套企業為基礎，以組建完整的供應鏈為系統，形成產業合作戰略同盟，從而使各企業同步共享客戶信息，形成協調一致的生產運營計劃和靈活的應變機制。未來發展趨勢，主要體現在以下兩個方面：
（1）智能化、全球化將是供應鏈生產運營計劃管理的必然選擇。
供應鏈生產運營計劃系統的管控，已是大勢所趨。面對復雜的市場競爭環境，將人工智能技術與方法快速地植入供應鏈生產運營計劃管理的實踐當中，是信息時代供應鏈生產運營計劃管理的必經之路。統一標準的信息化平臺將給供應鏈相關聯企業帶來前所未有的優勢，建設智慧型供應鏈協同計劃信息平臺，是今后關注的熱點。另外，虛擬供應鏈也將成為未來的主流，它是基于全球化的信息技術而建立的動態供應鏈，它使各企業因擺脫供應鏈上的從屬地位而感到平等和安全，故而能使供應鏈條企業效益最大化。同時，面對消費者需求的不斷變化，生產運營計劃與控制也必須處在一個與之匹配的不斷完善的過程之中，采用PDC（又叫戴明環）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格瑪、新舊QC七大手法、質量屋等多種工具進行審視，查找生產運營計劃缺陷所在并持續改進，從而使企業整體利益最大化[13]。
（2）供應鏈生產運營計劃實施策略呈現多樣化。
企業如何選擇生產運營計劃與控制的策略或策略組合，是實施供應鏈戰略成敗的關鍵因素之一。制造企業供應鏈管理策略受制于多因素影響，如外部競爭環境和企業自身環境、不同階段的同一種產品、同一個階段的不同種產品、產品生命周期的不同階段、產品的保質期等，所選擇的生產運營計劃與控制策略不同，不能單純地比較每一種策略的優或劣，而應當根據企業與環境現狀的不同情況具體分析、綜合評價。
總之，要實現供應鏈生產運營管控系統的優化，其前提條件必須有先進的信息技術支持。無論是理論研究還是企業實踐層面，都需要做進一步地探索，使之匹配適應；與此同時，無論采用何種方式方法來實施供應鏈生產運營計劃，都要從企業戰略、經營理念、組織模式、業務流程等方面實施變革。運用有效的管理思維模式與實操工具，將分散型、經驗型、手工型管理改變為系統化、規范化、科學化、數字信息化管理，加強對基礎數據的收集和反饋，提高信息傳遞的效率和準確率，達到信息實時協同化，真正提高現有生產管理水平，優化生產運營計劃管理體系。未來供應鏈生產運營計劃將更加注重相關聯企業之間的協調與合作，向全球化、虛擬化、戰略協同化、一體集成化、高端化、敏捷化和綠色化方面發展。當然，本文研究也具有一定的局限性，如有非對稱信息情況，希望通過供應鏈生產運營計劃的相關理論和有效操作方法的更進一步改善使其落到實處。雖然集中式計劃與分布式計劃相比而言成本降低、利潤增加，但對于企業而言，信息完全對稱在實踐層面還需要一定的過程。今后的研究將更多考慮非對稱信息條件下的相關理論的探索和有效方法的創新，不僅僅通過供應鏈生產運營計劃單一的操作方法，更多地會從企業的實際問題來深度思考新的有效模式。
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篇6
當前國際供應鏈運營的最大特色就是其全球化趨勢越來越強勁,這是全球供應鏈業內外人士比較一致的觀點,國際供應鏈生存發展已經離不開全球化經濟。從全球制造業布局來看,截至2008年底韓國至少有42%,到2010年底將有51%家制造業基地不再在韓國本土,而是轉移到海外其他地區,由此產生的倉儲、分銷(配送)和運輸等供應鏈必不可少的環節也紛紛從韓國本土轉移到海外,或者外包到海外或其他地區,這就是所謂以制造業為基礎的韓國供應鏈全球化運營范圍的持續擴大效應,見表1。
現代物流業不再是輔助產業?
眾所周知,促進制造業生產和分銷全球化加速進程的主要因素就是全球各地,尤其是亞洲和北美國家和地區市場的積極參與;此外,迫使世界各地制造業降低生產成本和優化企業效益也是全球化進程加速的重要原因之一。例如過去30年中國改革開放激勵歐美和日本等發達國家為了降低生產成本,沖著中國大量廉價勞動力等優勢,紛紛將生產線或生產基地從本國轉移到中國,不久后,發達國家的生產線或生產基地又陸續從中國擴大到東南亞和東歐等地。
可以說,凡是可以被利用的廉價或低成本的海外生產基地都被發達國家幾乎全部用光了,但是全球化進程還在繼續,而制造業生產成本壓力不增反降,這是因為目前石油能源市場價格不斷飆升或者在高位震蕩,促使制造業成本居高不下,這個時侯的供應鏈本身運營成本必須降低的巨大目標任務終于被全球制造業、服務業和運輸業的有識之士目光鎖定。韓國制造業及其相關利益共生者認識到,當務之急是再考慮和重新規劃其國際物流供應鏈戰略,內容不僅要包括制造業和營銷本身,而且還要包括原材料采購、物資和產品輸送、投資開發績效管理、物流供應鏈功能和流程的優化,持續優化利用人力資源、積極培訓考核技術人才、提高資源利用率、降低物流供應鏈運營成本等,經過重新規劃和整合的嶄新國際供應鏈戰略肯定能夠在相當高水平上為整體制造業市場競爭力的提高和更大創收奠定堅實的基礎。
專門關注全球化市場的韓國物流專家大多認為,現在的物流產業已不再是制造業和生產基地的輔助產業,而是已經提升到制造業和生產基地決策參與者地位;換句話說,如果說昨天的物流僅僅是聽命服務于企業生產調度的一個車隊,那么現在的物流已經是參與企業決策議事日程的一個部門。因此,凡是高瞻遠矚的制造業和生產基地一定會在人才、技術、設備、設施和市場營銷等方面擴大投資,通過重新制訂戰略方針,創新改革,排除物流供應鏈操作規程中的一切障礙,積極開發物流供應鏈,最大化發揮國際供應鏈功能。隨著全球化進程加速,韓國政府當局也不斷出臺和創新全球物流市場政策,其內容主要包括:
前瞻性地支持收購兼并(簡稱M&As)。M&As是物流和其他企業擴張與增長的一種方式,而且也是通過內部或有機的資本投入實現增長的一種可供選擇的方法。M&As歸屬于投資銀行業務,購并的方式很多,主要是:股票購并,即以現金收購另一企業的股權。這里需要指出,資產購并,即以現金收購另一企業全部的資產等等。
建立用于幫助物流公司投資開發的12億美元物流基金,給予物流投資開發貸款利率優惠,為韓國物流公司海外提供貸款和在海外投資開發工程中的擔保,鼓勵國內物流公司積極打入海外當地物流市場,獨資或與當地合伙人合資投資開發和經營管理供應鏈,帶動當地物流供應鏈經營人開發其海外物流供應鏈市場,從而有力幫助當地第三方物流經營商迅速擴大其國際供應鏈業務。正因為3PLs(第三方物流企業)在獲得韓國政府的支持,迄今韓國海內外物流市場業務60%份額由3PLs掌控經營管理。
目前全球經濟環境復雜,物流供應鏈經營商面臨形形艱難挑戰和風險,為了充分提高供應鏈全程透明度和運營效率,韓國物流供應鏈經營商想方設法尋找國際市場機遇,持續優化其十分有限的運營效益,其中包括投資開發和引進供應鏈全程現代化信息技術網絡,最大化滿足供應鏈市場供求兩者之間的平衡,同時又能降低成本和提高企業運營效益。
海運為國際供應鏈的戰略核心
韓國政府非常清楚其國家潛力的強大在相當程度上依賴于以海運業為核心的樞紐港的發展,韓國的釜山港和光陽港目前正在積極地向海內外投資商開放,其中包括韓國政府海運和漁業部已經決定向外資出售釜山港和光陽港的部分股權,目標是擴大投資建設,加速提升其東北亞海運樞紐港地位。截至2008年底,日本,韓國和中國三國的國民生產總值(GDP)已經超過全球國民生產總值的20%。現在歐盟組織和美洲組織都在強化地區性經濟合作,地處東北亞的日本、韓國和中國也應該團結起來,緊密相互之間的關系,進一步促進東北亞經濟的快速發展。
篇7
美國的女童軍（Girl Scouts）就很好地體現了這一點。該組織每年三分之二的運營成本都靠其成員（大多是9歲到14歲的女孩）銷售曲奇餅的收入來抵補。這種曲奇餅在美國非常有名。2011年，女童軍組織簡化了產品線，把曲奇餅的種類從28種減少到11種，并重點推銷6種最受歡迎的曲奇餅（薄荷味、焦糖椰子味、巧克力派味、原味、花生油三明治味和檸檬奶油味）。顧客購買這些曲奇餅是出于對本社區女童軍組織的支持，因此經典口味即可，太多的口味并沒有意義。
簡化品種之后，女童軍就能夠提升供應鏈戰略的成效。曲奇餅的供應和銷售是由分散在各地的年輕志愿者“工作團隊”完成的，這些人每年只有幾個月時間聚集在一起，她們要完成小組和個人的曲奇餅分配、追蹤銷售情況、及時補貨、讓每個參與者都分到合適品種的曲奇餅等一系列任務。當品種簡化后，她們一下子輕松了許多。這一改變不僅提高了女童軍的效能，讓她們把力氣用在銷售技巧而非平衡庫存上，而且還讓年輕的銷售隊伍了解供應鏈方面的問題以及效率的重要性。
女童軍簡化供應鏈是為了更好地支持組織使命，而寶潔（Procter & Gamble）、可口可樂（CocaCola）、亞馬遜（Amazon）或沃爾瑪（Walmart）等公司的領導者雖面臨同樣的問題，表現形式卻不一樣。對于多品類、多市場的企業來說，它們的挑戰是如何應對供應鏈管理的復雜性。它們更需要協調供應鏈解決方案，從而為公司戰略提供更有效的支持。然而，在商業世界里，企業戰略和供應鏈能力之間真正做到匹配的少之又少。幾乎沒有哪家公司的戰略目標能夠和它的運營能力完美匹配。這些公司主管供應鏈的領導常常苦于平衡各種相互沖突的需求，包括營銷、銷售、工程設計、制造和采購等各方面的需求。如果整個組織沒有達到協調一致，對各種需求無法權衡取舍，就很難以有效的跨職能方式解決成本、定制化、速度和價格等問題。
反過來說，如果整個組織在戰略上保持協調一致，它的供應鏈就可能成為實現卓越績效的法寶。比如，服裝零售商諾思通（Nordstrom）就利用高超的庫存管理和產品生命周期管理能力來推動產品銷售，它的渠道周轉時間只需梅西百貨（Macy’s）或薩克斯第五大道精品百貨店（Saks Fifth Avenue）的一半，各季時尚新品的周轉都要比競爭對手更高效。諾思通之所以能夠在利潤率和息稅前利潤（EBIT）占銷售額比例這兩項指標上持續領先于競爭對手，供應鏈能力與企業戰略的協調一致是一個重要因素。
諾思通的供應鏈模式適合你們公司嗎？也許不適合。每一個成功的企業都應該有適合自己的目標和戰略的運營規劃及管理風格。在博斯公司（Booz & Company），我們常常根據公司應對市場的不同方式把戰略分成幾類，以下是在全球化企業中最常見的幾種類型。
創新型公司 它們以推出新型的、有創造性的產品和服務聞名。它們需要在前瞻性創造力與實用性、用戶接受度之間取得平衡。蘋果（Apple）、3M、寶潔和霍尼韋爾（Honeywell）都是典型的創新標桿。
高端公司 它們能提供高端產品或服務，以及卓越的客戶服務。它們的差異化定位使得它們有資格收取更高的價格。成功地做一家高端公司并不像表面看起來那么容易，這需要對提升質量和專注帶來的成本進行區分和管理。諾思通、赫曼米勒（Herman Miller）和寶馬（BMW）都是成功的高端公司。
定制化公司 它們利用顧客情報，向目標市場中的特定群體提供有針對性的產品或服務。它們能靈活地適應客戶不斷變化的需求。它們面臨的挑戰是，如何在贏利能力和靈活性之間取得平衡。著名的定制化公司包括戴爾（Dell）、漢堡王（Burger King，“我選我味”）和雅芳（Avon）、娜圖拉（Natura）等直銷化妝品公司。
綠色公司 它們都是注重聲譽的企業，認為可持續發展是很好的業務。它們注重低碳排放和無毒害產品的需求，贏得了自己的客戶；它們準備投資差異化技術，與此同時還必須學會以相對較低的成本管理綠色供應鏈。典型的差異化綠色公司有通用電氣（GE）、第七代（Seventh Generation）和諸如豐田（Toyota）、通用汽車（GM）等汽車廠商（生產混合動力車或電動汽車）。
聚合型公司 它們把不同來源的產品或服務整合到一起，為人們提供一站式解決方案。它們會自己生產某些產品，然后把另一些產品外包或分包出去。它們關心差異化，要確保自己所做的貢獻得到認可。聚合型公司的例子包括亞馬遜、eBay和固安捷（W.W. Grainger）。
價值型公司 它們打造低成本供應鏈，把省下來的錢轉移給顧客，或投資在其他方面。它們很快發現，為了避免同質化，不能讓低成本影響到質量和服務。宜家（IKEA）、沃爾瑪、西南航空（Southwest Airlines）、塔塔汽車（Tata Motors）和麥當勞（McDonald’s）等都是價值型公司。
當然，在現實生活中，每一個成功的企業都是獨一無二的。最成功的戰略往往是多種基本戰略類型的組合，在市場中獨樹一幟。舉例而言，亞馬遜公司的價值主張就包括了聚合型、價值型和創新型三種類型。該公司憑借自己獨特的在線營銷方式和創新的物流管理，以非常低的價格銷售各種來源的產品。所有這三種類型的基本要素都對亞馬遜的戰略至關重要，并且在其價值鏈中得以體現。
對每一種戰略類型來說，都需要不同的供應鏈特征組合與之相匹配。因此，在設計供應鏈時，需要知道公司的運作方式中有哪些戰略類型的關鍵要素。通常，一家公司一次只能投資三到五個方面來改善供應鏈（參見副欄“與公司戰略匹配的供應鏈模型”）。企業無須在各個方面都表現優異，它們需要確定自己想要成為一個什么樣的組織，然后設計出與這個志向相匹配的供應鏈方案。
如果你們公司是價值型公司，那么在供應鏈中就應當注重對復雜度的管理，確保每一種新產品都與現有的制造流程相符，這樣就能給顧客提供相對較低的價格。“制造足跡”（manufacturing footprint）也應該作為一個優先考量因素。比方說，把工廠設在發展中國家，采用不那么昂貴的物流方式，如鐵路或集裝箱運輸。公司應在戰略采購的指導思想下，培養持久的供應商關系，達到高水平合作，這樣所有階段的供應鏈都能夠持續地改進。事實上，在所有領域都應該強調持續改進，在所有工廠內都應當實施精益生產。遺憾的是，很多價值型公司都是以其他方式組織供應鏈的（參見副欄“與供應鏈不合拍的價值型公司”）。
公司戰略和供應鏈相匹配還有一個好處。因為每一種供應鏈模式都有不同的衡量標準，這樣你就有了一個衡量供應鏈健康狀況的有效方法。追蹤正確的衡量指標至關重要，這可以幫助你與其他競爭對手區分開來。對于一家注重價值主張的企業而言，一旦有了得力的供應鏈，就能獲得巨大收益。
篇8
關鍵詞：敏捷供應鏈；評價原則；指標體系
很多學者在對供應鏈績效進行研究的同時，指出了當前供應鏈績效評價研究中存在的不足，提出了需要進一步解決的問題。Beamon指出績效評價指標的設置應符合企業的發展戰略目標，要重視供應鏈的整體績效評價，強調評價應該從供應鏈整體角度出發，而不是從單個企業或部門出發。Edward指出評價指標體系應該根據不同的供應鏈戰略目標而構建，如供應導向和需求導向的供應鏈具有側重點不同的績效指標。本文將在闡述敏捷供應鏈的基本概念和特點、績效評價應遵循的原則及總結國內外學者研究的基礎上，就構建敏捷供應鏈績效評價體系作進一步的探討。
一、敏捷供應鏈的概念和特點
1．敏捷供應鏈的概念。自從1991年美國Lehigh大學的學者們會同眾多的企業界人土在“21世紀制造業發展戰略”的報告中提出敏捷制造以來，這一概念日益受到學術界和企業界的關注。國內外學者紛紛撰文試圖從不同角度對其進行定義和解釋，但基本思想都是通過虛擬企業或動態聯盟、先進的柔性生產技術和高素質的人員進行全面信息集成，使企業能夠從容應付快速變化和不可預測的市場需求，從而獲得生存和發展的能力。
供應鏈中的敏捷性是指在易變的市場中，利用市場知識和虛擬企業而獲得利益機會的能力。敏捷供應鏈(簡稱ASC)是指在競爭、合作、動態的市場環境中，由若干供方、需方等實體(自主、半自主或從屬)構成的快速響應環境變化的動態供需網絡。
2．敏捷供應鏈的特點。
(1)快速響應性。敏捷供應鏈以增加顧客滿意度為目標，而顧客滿意度是市場敏感的，這就要求敏捷供應鏈能對市場需求做出快速響應。當前許多企業是利用歷史數據或訂單分析來驅動生產，而不是以顧客需求作為驅動力，造成了市場響應的滯后。隨著信息技術的發展，使得多渠道快速、準確地收集顧客對產品或服務需求信息成為可能，從而能夠真正做到以市場需求為驅動力來安排生產計劃。
(2)知識驅動性。有關研究表明，影響敏捷制造企業競爭力的最重要因素是工作人員的技能和創造能力，而不是設備。員工的創造性和響應能力越強，企業取得成功的可能性就越大。要想成為敏捷企業，就必須注重對員工素質的培訓和開發，使其成為一支具備多種技能、專業知識和目標明確的隊伍，只有這樣的員工隊伍是促進企業持續發展的根本動力。
(3)虛擬性。瞬息萬變的市場環境要求企業做出快速反應，為了贏得競爭優勢，必須以最快的速度把企業內部的優勢和企業外部優勢集合在一起．集成為一個臨時的虛擬企業。虛擬性實質上就是高度靈活的組織結構，它既可以是企業與供應商和用戶組成的項目組織，也可以是相互競爭對手組成的針對某一產品項目的臨時組織機構。
(4)過程集成性。敏捷供應鏈不是簡單的信息交換和信息共享，必須打破組織界限，在供應鏈內來進行業務過程重組。供應鏈內各節點企業必須將注意力集中在其核心競爭力上，將非核心業務交給供應鏈的其他伙伴來完成。只有實現供應鏈內的業務過程重組，才能真正實現對市場環境變化的實時性響應，達到敏捷、快速響應需求的目的。
二、評價體系構建原則
由于供應鏈運營過程中包含有大量的模糊信息，績效評價時應該選取哪些數據，對這些數據又如何進行加工處理；另一方面，供應鏈本身的特點決定了面臨的決策要追求統籌兼顧、協調平衡和總體優化，這些問題的解決都需要遵循一定的原則。為了建立高效的供應鏈績效評價指標體系，現將評價供應鏈績效時應遵循原則歸納如下：
1．一致性原則。供應鏈績效評價的目的是為實現供應鏈戰略目標提供服務，因此評價指標體系的構建必須能反映供應鏈戰略目標并與其保持一致。通過評價體系讓員工知道企業在關注什么，讓管理人員了解目前的運作是否符合企業戰略。
2．全面性原則。評價體系應能夠反映供應鏈的所有相關方面。供應鏈是由多組織、多因素、多目標相互作用組成的復雜系統，各個目標之間不可避免的存在相互沖突，決策時要追求統籌兼顧、協調平衡使供應鏈總體達到最優化，這就要求評價體系能夠反映各個利益相關者所關注的
四、結語
綜合全文的分析結果，可以得到敏捷供應鏈整體績效評價體系(ASCPMS)。該評價體系由四個一級指標構成：顧客滿意度、敏捷性、合作關系、運作成本。其中顧客滿意度反映顧客服務水平，敏捷性反映對環境變化的響應能力，合作關系節點企業之間協調計劃和生產的能力、提品或服務的質量以及伙伴間信息共享程度，運營成本C反映資源利用水平。每一級指標又被細化為若干個二級評價指標，最終構成了一個可操作的、多級樹狀評價指標體系結構。
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篇9
關鍵詞：供應鏈管理 供應鏈金融 資金流優化
引言
21世紀的競爭不僅是企業與企業之間的競爭，更是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理作為當代國際上最有影響力的一種企業運作模式得到廣泛應用。供應鏈管理通過功能間和企業間的整合來優化企業內部和企業間的物流、信息流和資金流。關于供應鏈管理的研究主要解決物流和信息流的設計和優化，供應鏈中企業間的資金流經常被忽略。近幾年，供應鏈中金融資源的流動越來越成為人們關注的焦點，引起學術研究的極大關注，而供應鏈金融以一種面向供應鏈所有成員企業的系統性金融安排，增強了供應鏈成員信貸可得性，減少了整個供應鏈成本。本文系統地闡述了供應鏈金融與供應鏈資金流優化的相關問題。
供應鏈管理中的資金流和資金成本問題
供應鏈管理以構成供應鏈的各種流的整體優化為理念。在過去20年里，企業通過流程改進技術徹底地改變了其實物供應鏈。同時，信息技術革命和互聯網的應用導致信息供應鏈的跨越式進步。然而，卻很少有人改進財務供應鏈。每個企業依然根據固定的規則運營，如標準的支付和折扣條款，沒有人注意到資產和負債對每個貿易伙伴的相對價值。每個貿易伙伴只實施內部優化，沒有考慮貿易伙伴之間資金流的優化（Siva Padmanabhan，2007）。
（一）供應鏈中凍結了大量的運營資本
當供應鏈企業間的信息進行實時交換、貨物在訂貨24小時內送達的同時，人們仍然要花30-45天完成財務交易，因此，在結算周期中凍結了大量的運營資本（Siva Padmanabhan，2007）。據估計，運營資本成本超過500強企業收入的1%。運營資本優化傳統上屬于企業財務功能的范圍，導致人們僅關注現金的利用率和提高現金收益率。應收賬款和應付賬款的功能受交易過程的有效性驅動，而不是以改進財務供應鏈為目標。
（二）供應鏈中中小企業資金流短缺問題嚴重
對于供應鏈中的中小企業而言，資金流問題更加嚴重，面臨著嚴重的資金短缺困境。中小企業由于實力弱小，在供應鏈中面臨著大型企業的壓迫。供應鏈金融電子平臺提供商Demica公司的一份研究報告指出：73%的歐洲大型企業一方面不斷向供應商施加降價壓力，另一方面又不斷延長向這些供應商付款賬期，導致供應鏈中中小企業應收賬款不斷增加，資金短缺問題日益嚴重，供應鏈也面臨資金鏈斷裂的風險。
（三）供應鏈伙伴的融資成本較高
Aberdeen-Group（2006）研究表明，供應商在融資上受到更多的限制，并且比核心企業支付更高的利率，這導致了供應商的高成本和更高的銷售成本。在尋求供應鏈成本最優化時，融資是一個常被忽略的因素。他們發現，融資成本占成品的4%，而且幾乎沒有公司從戰略的角度看待融資成本，然而它們確實能帶來更多利潤。關注主要貿易伙伴的金融優勢和劣勢的企業產生了不斷增加的利潤。
供應鏈金融的界定及系統構建
近些年，物流管理、供應鏈管理、合作和金融等問題已被廣泛探討，然而供應鏈金融卻是一個相對較新的學科。
（一）供應鏈金融的界定
關于供應鏈金融（Supply Chain Finance），國外學者在對供應鏈資金流優化問題的研究中，從不同的側面給出了供應鏈金融的定義。
Erik hofman（2005）根據供應鏈金融的特征，基于操作層面給出供應鏈金融的定義：在物流、供應鏈管理、合作和金融交叉領域，供應鏈金融是為供應鏈的兩個或多個組織提供的一種方法，包括外部服務供給、通過計劃共同創造價值、引導和控制組織間的金融資源流動，在確保各自法律和經濟上的獨立的同時，合作伙伴共同致力于分享關系資源、能力、信息和中長期合同風險。
Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm（2009）則認為供應鏈金融是企業間融資的優化，也是融資過程在客戶、供應商和服務提供商之間的整合，以便增加所有參與企業價值。供應鏈金融的任務是通過更好的相互調整或供應鏈中完全新的融資概念來節約資本成本。供應鏈金融可以給企業提供更有成本效益的融資，因此，有學者將供應鏈內部企業間融資稱為“供應鏈金融”（Daniela Fabbri，Leora F.Klapper，2009）。
供應鏈融資是世界范圍內小企業和大企業一個重要的資金來源（Petersen and Rajan，1997）。供應鏈融資的一個有意思的特征表現為：許多企業使用商業信用不僅為自身的購買籌措資金，而且還提供融資給它們的客戶，這種模式在規模較大的上市企業和受信用約束的小企業間廣泛傳播。
綜上所述，在供應鏈金融的研究中包括了許多相關的概念，如：供應鏈融資、金融供應鏈、財務供應鏈管理、物流金融等。從廣義上說，供應鏈金融指供應鏈企業間金融資源的流動。從狹義上看，Supply Chain Finance可以譯為供應鏈融資，是利用供應鏈企業間的合作關系，獲得更有成本效益的融資。
（二）供應鏈金融的概念框架
Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm認為研究供應鏈金融必須考察供應鏈中的某項資產是由誰以什么條件提供的，這三個維度總括起來形成供應鏈金融的概念框架。
1.供應鏈金融對象。融資的對象可以是固定資產，根據Christopher的研究，構成物流網絡的生產設施和庫存，清關和運輸所需要的設備，以及固定資產都被整合到供應鏈中。運營資本包括流動資產的所有項目，它在一次生產周期或至少一年內被再轉化成流動資產。流動資產減去短期負債就是運營資本凈值。考察資金流的一個主要數據是資金周轉周期，它反應了企業內部和供應鏈中動態和整體的凈運營資本的績效，計算方法如下：
資金周轉周期=平均周轉周期+應收賬款期限-應付賬款期限
2.供應鏈金融參與者。Lambert（1998）認為供應鏈金融參與者主要包括供應商、客戶和作為供應鏈主要成員的核心企業，有時物流服務提供商被認為是支持成員。如果從資本轉移和金融服務的角度擴大供應鏈，它的范圍就變大了。
Pfohl（2003）認為，供應鏈金融參與者范圍還包括財務供應鏈、廣義和狹義的金融中介組織，如：銀行、保險公司、租賃公司、保付公司、投資公司和私人股本公司等。
3.供應鏈金融工具。供應鏈金融的融資規模包括三個方面：多少資產（融資數量）需要被融資多長時間（融資期限），以什么資金成本率？它們之間的相互作用形成了資金成本。
資金成本＝融資規模*期限（時間）*資金成本率（%/時間）
資金成本率由投資的期望收益和投資者的期望風險、外部債權人的需求和企業的融資結構（加權平均資金成本）決定。傳統的供應鏈管理和物流方法只考慮到融資規模和融資時間，例如：準時制生產或其他庫存優化方法，而供應鏈金融則在研究中明確加入了融資的資金成本率。
（三）供應鏈金融系統構建
根據Erik hofman（2005）的研究，供應鏈金融系統構成主要包括核心企業和一級供應鏈合作伙伴及潛在服務提供商，企業間的合作還會擴展到二級供應鏈成員，直至滿足最終需要的完整的供應鏈（見圖1）。企業間的財務和運營活動緊密連接并相互依賴，上部（財務方面）的合作或下部（運營方面）的合作，只表示了次優化，潛在損失的利益可以通過合作的方法獲得。供應鏈金融系統涉及財務職能、制度和供應鏈方法的合作，不能把它理解為一個孤立的概念，而是一個更復雜的系統。為了減少這個系統的復雜性，必須選擇一個企業整合和管理供應鏈，連接不同的經營過程。
供應鏈金融對供應鏈資金流優化的影響
從本質上說，供應鏈金融通過連接買方、供應商和金融機構，以為企業提供運營資本融資為目標，連接了供應鏈項目和融資決策，加速了供應商的現金流，最終目標是優化整個供應鏈的運營資本，減少供應鏈總成本，增加供應鏈彈性。目前關于供應鏈金融對供應鏈資金流影響的研究，其焦點主要集中在供應鏈財務方面的影響，即利用供應鏈貿易伙伴的資金成本差異。許多美國的企業與其坐落在新興市場國家的供應商相比，美國企業的資金成本更低。Aberdeen-Group（2006）的研究表明，在相關供應鏈交易中，將金融負擔向具有最低加權資本平均成本的企業轉移的戰略，使按照不同資金成本運作的供應鏈產生更高的利潤。
（一）通過供應鏈內部企業間融資優化供應鏈資金流
Hans-Christian Pfohl和Moritz Gomm根據資金成本由融資資產和資本成本率決定，從資金成本率的角度，構建供應鏈金融的數學模型，闡明如何利用供應鏈中不同的再融資利率來減少整體的融資成本，同時指出供應鏈內的信息能夠被用來減少投資風險和供應鏈內融資項目的資金成本。
其研究假設一個需要資金的實體N計劃為項目P融資。模型包括兩個參與者的供應鏈和金融市場（外部的），由于不同企業的風險不同，金融機構提供給雙方企業資本的利率不同。供應鏈內部，存在其他的投資替換產品，一個企業能被另一個企業資助。因此，企業N有兩種可供選擇的融資方式：通過外部投資者K（金融市場）或供應鏈內部企業G獲得融資。兩種融資方式如圖2所示。
模型涉及的變量如下：企業再融資利率iN，iG；供應鏈中潛在投資者G的信息水平p；項目的實際回報率rproject，G給項目P融資要求的回報率rG=rG（iG，p）；G的供應鏈融資運營收益y（供應鏈融資的外部影響）；供應鏈中以較低的成本c進行信息傳遞的可能性。
在該模型中，供應鏈外部投資者K不能判斷項目P成功的可能性，但知道公司G和P的總體風險，假設公司G的財務可靠性高于公司N，則iG
其研究通過分析無信息成本和有信息成本條件下單周期靜態模型，認為供應鏈融資在一定條件（rproject；p；y；iN；iG）下，存在一個回報率rG，對雙方都是有利的。供應鏈金融將供應鏈內的參與者轉變為中介機構，為其它企業提供融資，它能部分地克服銀行和籌資者之間的信息不對稱問題，降低融資風險，使籌資者以較低資金成本獲得融資。
（二）有金融機構參與的供應鏈融資對資金流的優化
William Roland Hartley-Urquhart（1998）認為供應鏈融資可以簡單地理解為“準時制借款”，就像物料計劃的“準時制”一樣，供應鏈融資要減少由于供應鏈伙伴沒有協調它們的需求而產生的低效率。很多情況下，供應方的資金成本比買方的資金成本高。如果采用應付賬款融資或賣方融資等供應鏈融資模式，可以使供應方以買方的較低融資成本融資。
應付賬款融資潛在節約價值，可以通過對供應鏈內每個企業的凈營業周期評估來考察。商業周期中資產可以被認為是由供應鏈每個參與者的庫存和應收賬款構成。在傳統供應鏈中，通常供應商承擔了最大的融資負擔，在凈營業周期中，占用供應商資金的天數約為70%，占用買方（制造企業）資金天數僅為30%，而買方相對于賣方卻擁有較低的資金成本率。潛在的供應鏈成本的節約可以從供應鏈融資公式中得出：
其中，V表示年批發價值鏈成本節約率；n表示參與企業數量；P表示參與企業年價值鏈貢獻比例；d表示參與企業為價值鏈融資的天數；t表示供應鏈的凈商業周期；Δ表示資金成本率與倫敦銀行同業拆息利差；D表示供應鏈參與企業最低資金成本率與倫敦銀行同業拆息利差。
應付賬款融資減少了供應鏈中擁有較高資金使用成本的供應商的資金占用，保證供應鏈的資產轉換周期的資金成本盡可能最低，從而優化了供應鏈中的資金流。由于供應商利率成本的節約，買方可以獲得額外的應付賬款天數，從而增加買方的股東價值。另外，可以更好地激勵供應商降低銷售價格，或作為供應商的低價的補償。
（三）物流金融對供應鏈資金流優化的影響
Stemmler and Seuring是最早使用“供應鏈金融”的作者之一，他們論及由物流產生的資金流的控制和優化。由物流引發的財務過程包括：庫存管理、處理物流引發的資金流，以及對物流即刻反映的支持過程，如：庫存風險管理。供應鏈中資金流優化的一種方法是“物流金融”。Erik hofman（2009）從物流和資金流的關系分析中發現了對物流金融的需求。他認為供應鏈成員企業之間存在與庫存相關的利益沖突。在供應鏈中，生產企業和零售企業經常遇到物流和資金流的臨時分離。一方面在發貨時發票沒有簽發，另一方面，應收賬款的管理允許一定的支付期限，結果導致銷售企業需要資金來彌補其中的資金缺口。
供應鏈參與者的困境導致了對集成的物流服務和金融服務的強烈需求。Stenzel提出：“物流服務提供商除了提供物流服務，還有金融服務”；Steinmuller考察了物流不動產融資的可能性。
Erik hofman（2009）探討了基于物流服務提供商的存貨質押融資業務，認為物流金融可以降低企業的融資成本，拓寬企業的融資渠道；能降低企業原材料、半成品和產品的資本占用率，提高企業資本利用率，實現資本優化配置；還可以降低采購成本或擴大銷售規模，提高企業的銷售利潤。
結論
綜上所述，供應鏈金融業務不僅讓大企業的信用條款延伸到他們的供應商，并且能夠利用應收賬款的信用質量，使他們的合作銀行以優惠利率為其供應商的未償付票據提供融資。供應鏈金融可以顯著優化供應鏈資金流。從整體上看，供應鏈金融減少了整個供應鏈的成本，而不是將成本從一個供應鏈成員轉移到另一個成員。對買方而言，通過增加應付賬款天數和降低庫存減少了運營資本投入；減少整體借貸水平和成本；增加現金流。對供應商而言，供應鏈融資能夠降低供應商資金成本率，并盡早取得貨款。供應鏈金融戰略的實施，對于加強企業供應鏈管理、增強企業競爭能力和提高企業盈利能力具有重要作用。
參考文獻：
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5.William Roland Hartley-Urquhart.Supply chain financing system and method[P].United States Patent，1998
6.Erik Hofmann.Inventory financing in supply chains-A logistics service provider-approach[J].International journal of Physical Distribution & Logistics Management，2009，39（9）
作者簡介：
篇10
中心詞匯:中小企業、供應鏈管理、處置方案
1中小企業實施供應鏈管理的偶然性
隨著市場競爭的加劇,市場競爭由企業和企業之間的競爭向供應鏈與供應鏈之間的競爭轉變。在現代市場競爭中,由于中小企業自身的實力與技術要素大都處于優勢,而中小企業要成為具有競爭實力的供應鏈中的一環,只要經過實施供應鏈管理,充沛發揚企業自身的特征,才干依托供應鏈在未來競爭中不被淘汰。
供應鏈各環節可供選擇的節點對象多,有利于市場競爭,有利于經濟資源的有效配置。供應鏈管理中重要的特點是具有靜態性,靜態性特點要求供應鏈的構建以市場需求為動身點,需求靜態的更新供應鏈的節點企業。中小企業在實施供應鏈管理時,肯定要使供應鏈構建中可供選擇的節點企業添加,經過節點企業的選擇和比擬,促進和提升企業總體的競爭力水平。
2中小企業實施供應鏈管理面對的機遇
由于中小企業中心競爭力的不時添加,越來越多的具有共同優勢的中小型企業成為大型企業追逐的對象。擁有這些具有共同優勢的中小型企業,這種優勢不是哪一個企業所具有的,而是整個供應鏈的綜合才干。中小企業應積極自動地發揚和改良自己的專長,與供應鏈中其他協作同伴共同任務,使整個供應鏈受益,同時也可促進自身的業務。
中小企業由于規模小,業務流程重組相對來說就比擬輕易。同時企業管理層次少,新的管理理念、方法往往只需失掉企業一切者的支持即可實施。中小企業可以從一末尾就采用供應鏈觀念,增強與供應鏈中其他企業的協作關系,進而在業務生命的前期就可在供應鏈管理中獲益。
供應鏈管理的實施需求信息技術和信息管理信息系統設計設計的支持,如EDI、MRPⅡ、ERP等。如今中小企業的經濟實力逐漸增強,同時信息技術的引入和實施本錢大大降低,中小企業完全可以擔負,因此可以順利地實施供應鏈管理戰略。
3中小企業實施供應鏈管理面對的應戰
中小企業自身由于存在許多效果,例如中小企業全體素質不高、信息化樹立基礎單薄等,所以使得中小企業在實施供應鏈管理進程中面臨諸多應戰。
企業誠信的應戰。供應鏈是一種協作運轉形式,需求良好的經濟運轉環境和次第、健全的法律制度、公正嚴厲的執行體系,更需求正確的協作觀念和良好的誠信表現。但是目前大多中小企業的誠信度普遍較低,這就使得和供應鏈中其他企業構建臨時動搖的協作志愿與機制存在一些困難。
信息技術的應戰。供應鏈的一體化,需求高端技術的支持。一些信息技術改動了企業的運作方式,減速企業運作進程的同步化。中小企業由于后天存在信息技術、IT人才和資金投入的缺乏,使得其難以跟上信息技術開展的步伐。
信息共享的應戰。由于一些中小企業抵御風險才干較弱,而供應鏈系統運作的一體化要求企業在一定水平上將一些屬于企業商業秘密的信息在協作企業之間共享,要共享關系“自身利益”的商業秘密,這將是對中小企業傳統運營理念的嚴重應戰。另外,企業在數據搜集、處置、貯存、運用的進程中規則不一致,也阻礙了企業間信息共享。
規范運作形式的應戰。高效率的供應鏈管理要求各個節點企業要有規范一致的運營運作形式,在企業間的信息溝通和商務運作順序上實行一致的規范。這就要求中小企業對原有的業務流程、管理體制,組織結構、甚至開展戰略停止必要的改造,這些關于很多中小企業來說都是困難的。
4中小企業實施供應鏈管理的處置方案
轉變觀念,樹立良好的企業籠統。如今市場競爭曾經轉變為供應鏈之間的競爭,作為供應鏈上的節點企業必需樹立與其他節點企業相互信任、相互依存的觀念,要考究誠信、提高運營誠信度,積極尋求與中心企業的戰略協作,成為中心企業臨時、動搖的戰略同伴。
突出優勢,提升中心才干。供應鏈管理實質是使供應鏈節點上的各相關企業充沛發揚各自的中心才干,構成優勢互補,從而有效地完成最終客戶價值。中小企業經過自身在供應鏈中的定位分析發現自身的中心才干,并積極采取行之有效的措施,盡快構成中心專長;經過參與產品聯盟和知識聯盟來提高自身的消費和技術水平;也可以經過采取模擬創新戰略構成企業的中心才干。
提升信息技術和管理水平。信息的集成和共享是供應鏈管理的重要內容。只要完成了信息的共享,才干對客戶的需求及其變化做出快速的反響,并以較低的本錢完成產品及效勞。因此中小企業應以供應鏈中中心企業為依托,逐漸構建和開展自身的信息技術,提高企業的管理水平。
增強企業協調協作。供應鏈管理是經過強調“價值星群”和行業價值觀,追求用整個供應鏈系統的低本錢來完成向消費者提供低價值效勞的目的,以到達“共贏”的效果。這就要求組成供應鏈的各成員具有互補的才干,由于無論企業在供應鏈中處于主導或附屬位置,都不能夠包攬供應鏈的一切環節。因此中小企業應改動傳統的思想方式,順應新的管理理念,增強供應鏈內企業協調協作,樹立節點企業間新型同伴關系,共享企業信息和資源。
