供應鏈團隊建設和管理范文

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篇1

根據以上分析及本文研究目的，本出如下四個假設：

（1）物流企業對成本管理的戰略意識的解讀能力和認知程度與其成本管理質量水平存在正相關關系。根據業界研究分析結果，物流企業供應鏈物流成本管理體系完善除了與企業物流成本管理的戰略意識存在正相關關系以外，還與一個重要因素即物流企業的成本核算報告體系和流程的完備優化程度直接相關，一個體系完善、結構優化的供應鏈物流成本核算體系對于物流企業的日常經營管理決策具有重要的信息支持作用。鑒于此提出假設（2）。

（2）供應鏈物流成本管理運作績效與物流企業成本核算報告體系的明確性和完善程度存在著顯著的正相關關系。跨組織、跨職能的組織結構設計和管理是供應鏈物流企業的成本管理體系績效的決定因素之一，其起作用的主要原因是它能夠對企業的物流活動進行流程化成本分析，從而改善供應鏈物流企業的業務運行成本費用、績效，并減少相關低效率物流資源耗用，在對物流客戶更為準確地把握和分析的基礎上提高物流業務運作的價值。所以跨職能、跨部門結構的物流成本管理運作團隊的形成和構建對于整個供應鏈物流成本的節約和降低具有重要作用，從而對整個供應鏈物流運作績效產生影響。因此提出假設（3）。

（3）供應鏈物流企業成本管理績效與跨職能、跨部門結構的物流成本管理團隊的形成具有重要的正相關關系。運行高效、信息傳遞順暢的物流信息管理系統與供應鏈物流企業成本管理具有十分密切的關系，盡管物流信息系統本身不對物流供應鏈業務運作績效產生實質性影響，但它能改善和優化供應鏈物流作業活動的流程和機制，從而實現物流成本費用降低和價值增加的目的。物流信息系統對于物流作業活動和物流成本管理體系具有交互作用，它能幫助供應鏈物流成本管理的核算報告系統更加準確、及時和有效，在跨職能、跨部門結構的物流成本管理團隊形成的狀態下,物流信息系統對于物流成本管理體系的流程化更具有作用。為此提出假設（4）和假設（5）。

（4）供應鏈物流企業成本管理績效與物流信息系統的運行效率和完善程度存在正相關關系。

（5）供應鏈物流企業成本管理的績效與物流信息系統和跨職能跨結構的成本管理團隊的交互作用存在正相關關系，兩者交互作用越明顯，供應鏈物流企業成本管理的績效越高。

2成本管理及績效實證分析的數據樣本收集和測量

2.1數據樣本收集

本文對于供應鏈物流企業成本管理體系及績效的研究采用了調查問卷的方法來進行數據收集，從供應鏈上下游節點企業的范圍和整體統籌，重點考察了物流企業、中間經銷商以及生產制造型企業在內的共730家企業或機構，在730份調查問卷中經過整理最后獲得120份有效調查問卷，問卷的有效率為16.3%。

在120份有效調查問卷中，來自煙草行業的企業數量比例為15%，來自食品、日用消費品行業的企業數量比例為8.1%，生產制造型工業企業數量占比為20%，物流行業的企業占比為11%，電子家電行業的企業數量占比為9%，醫藥行業的企業數量占比為6%，汽車機械行業的企業數量占比為3%，石油化工行業的企業數量占比為20%，通訊行業企業的數量占比為4.9%。企業的年銷售額規模中約有5.8%的比例數量小于1000萬元，在1000萬元至3000萬元區間的企業數量比例為4.2%，在3000萬元至15000萬元之間的企業數量占比為11.7%，15000萬元到30000萬元的企業數量占比為15.8%，30000萬元以上銷售額的企業占比為62.5%。從企業的經營業務和服務類型等方面來看，生產制造型企業數量占比為32%，生產制造分銷型企業數量占比為30%，批發零售類企業占比為27%，其他服務類企業占比為11%，在所有類型的企業中物流成本在企業經營成本中的比重都占有重要地位，物流成本的管理對于總成本的降低和節約具有重要意義。

2.2樣本參數變量設計和測量

Likert的5級量表是本文在進行變量研究時所使用的基本方法，變量值大小和重要性程度都在調查時由被調查者根據自己的判斷和經驗給出。在供應鏈物流企業成本核算報告體系方面設計了兩個主要變量，一是供應鏈物流企業運作中核算報告體系完善程度和成本透明度，二是物流企業是否制訂了制度性機制性的物流成本報告，測得的科隆巴赫系數置信度為0.723。在供應鏈物流成本戰略價值認同體系中主要設計了三個變量，一是供應鏈物流企業成本管理意識，二是企業對物流成本管理與競爭力的關系認識，三是物流企業是否有專職的物流成本核算崗位和具有崗位勝任力的人員，測得的克隆巴赫系數置信度為0.927。

在物流信息管理系統方面設計了兩個問題，一是物流企業是否擁有先進適用的物流信息系統且其業務數據是否完備，二是物流企業的成本核算系統平臺和體系是否清晰，測得的克隆巴赫系數置信度為0.771。在跨職能跨部門結構方面設計了兩個問題，一是跨職能跨結構的團隊對于物流成本管理的支持程度，二是企業中高層管理人員在物流成本管理和作用機制中的效能，測得的克隆巴赫系數置信度為0.737。在物流成本管理效果方面設計了兩個問題，一是企業是否有計劃對供應鏈物流成本進行長期改善和優化，二是企業對目前物流成本對績效影響作用大小的估計，測得的克隆巴赫系數置信度為0.625。

3物流企業成本管理及績效實證研究

根據以上分析和對收集的120份有效調查問卷的綜合處理，利用多元線性回歸模型進行檢驗，得出了描述性變量統計分析計算結果的矩陣（見表1），同時運用層次回歸檢驗模型進行分析，對樣本所述行業、企業銷售規模以及業務服務類型作為控制性變量，得出了上述5個基本假設的檢驗結果（見表1）。

從表1的檢驗計算結果來看，假設（1）得到了論證。在不考慮其他因素影響的情況下，物流成本管理戰略價值認同度對物流企業成本管理績效在0.05的檢驗水平下具有顯著的影響。假設（2）也得到了論證。在檢驗水平為0.05的水平下物流企業的成本核算報告系統對于其成本管理績效具有顯著性影響，同時成本核算報告系統對于物流企業的成本管理績效具有效能增加效應，具體的比例系數為成本核算報告系統運行績效每提高1個百分點，就可以對企業物流成本管理績效增加79.9%的提升幅度，從檢驗結果模型2來看（見表2），這一點可以解釋物流企業成本管理績效69%的變化率是怎么產生的。假設（3）也得到了論證。戰略價值認同度、成本核算報告系統以及跨職能成本管理團隊在回歸方程中的估計值分別為0.139、0.649和0.234，在0.05的檢驗水平下都存在顯著性影響，跨職能成本管理團隊建設對于供應鏈物流成本管理績效也具有效能增加效應。模型3解釋了72.4%的物流企業供應鏈成本管理績效是怎么產生的。

從檢驗結果來看，假設（4）表面上也得到了論證，物流信息管理系統對于企業成本管理績效具有某種程度的效能增加效應。但是綜合考慮模型5，可以發現當考慮到物流信息系統和跨職能成本管理團隊的交互作用時，檢驗結果表現出了較高的相關度，但是兩者單獨的影響力非常弱，在0.05的檢驗水平下影響不顯著。從這種現象中可以看出單純的物流信息系統建設并不能直接帶來企業物流成本管理績效的提高，而如果同時輔之以跨職能成本管理團隊的建設則其效果會非常明顯，這說明物流信息管理系統和跨職能的管理團隊建設將會極大地提升物流企業成本管理的績效。

4結論

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[關鍵詞] 教學團隊 ERP系列課程 SAP

根據教育部、財政部《關于實施高等學校本科教學質量與教學改革工程的意見》（教高（2007）1號）和教育部《關于進一步深化本科教學改革全面提高教學質量的若干意見》（教高（2007）2號）精神可以看出，以教師為主體開展教學團隊建設是提高高校教學質量的基礎性工程，是學校教學工作的核心內容之一。加強教學團隊建設工作，對于強化質量意識，深化教學改革，推進教育創新，規范教學管理，提高教學質量，促進專業建設和課程建設，培養具有創新精神和實踐能力的高素質人才，發揮著關鍵性作用。

因此，學校應繼續大力推進課程建設，課程建設是教學團隊建設的首要任務。教學團隊應該緊密聯系學校的發展實際，結合各自專業特點，優化課程結構，協調不同課程之間關系，從課程教學質量入手，在教學大綱、教學內容、教學方法和手段、教材、主講教師等方面下功夫，在精品課程建設上加大課程建設力度。本文結合我校教學團隊建設的實際，談談ERP系列課程教學團隊的建設。

一、教學團隊的組成

ERP即企業資源計劃（Enterprise Resource Planning），是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源、最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存發展的基石。可以從管理思想、軟件產品、管理系統三個不同角度來理解ERP。

1.從管理思想角度

ERP 是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團 Garter Group Inc.提出的一整套企業管理系統體系標準，其實質是在制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning，MRP-II）基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想。

2.從軟件產品的角度

ERP 是綜合應用了 B/C/S 體系、大型關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通信等信息技術成果，面向企業信息化（或數字化）管理的軟件產品。

3.從管理系統的角度

ERP 是整合企業管理理念、業務流程、基礎數據、制造資源、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。

企業資源規劃（ERP）系列課程教學團隊是以ERP相關課程教學工作為主線，以理論與實踐相結合的教育理念為指導，立足于信息化人才培養質量的提高，以省級精品課程建設為牽動，以信息管理與信息系統專業的ERP相關課程建設、ERP實訓基地等建設為重點，開展教學研究和教學建設以及專業建設的隊伍。

目前，教學團隊主要承擔企業資源規劃、SAP Business One平臺應用課程、SAP R/3應用課程、SAP R/3開發課程等系列課程的教學研究和課程建設。該系列課程既有ERP的基礎理論課―企業資源規劃，又有ERP的典型產品的課程―SAP Business One平臺應用課程和ERP的高端產品課程―SAP R/3應用與SAP R/3開發課程，是發展較為完善和建設較為成熟的系列課程，企業資源規劃課程是該系列課程中的基礎而又核心的課程。系列課程構成如圖所示。

根據學校的“實用型”的人才培養目標，教學團隊在教學過程中既重視理論知識的學習，同時更加注重實踐能力的訓練和培養。通過系列課程的學習，不僅要求學生掌握ERP基礎理論，更注重ERP的實踐操作技能和實際應用技能。因此在課程總體設計時，既注重理論教學的設計又加大實踐環節的設計，通過典型ERP平臺（SAP Business One）的實際應用，使學生對ERP的理解不僅僅局限于概念層次。另外，為了滿足學生需求的多樣性，針對那些對ERP感興趣、想進一步深入理解或者想畢業后從事與ERP相關工作的同學，教學團隊在《企業資源規劃》理論授課結束后的實踐學期，設置SAP Business One 平臺應用課程，通過SAP平臺強化學生ERP實際應用的能力，來滿足這部分學生的需求。同時針對學生對ERP高端知識體系的渴望，教學團隊又開設了SAP R/3應用課程與SAP R/3開發課程。

基于這種培養目標和課程的總體設計思想，教學團隊拋開了傳統教學框架，大膽進行教學改革與嘗試。特別是2006年東軟集團與SAP公司實現了戰略合作，為教學團隊的新型的信息化人才培養戰略與模式打下了基礎。

東軟集團與SAP公司的戰略合作實現了將世界上著名的ERP供應商SAP公司的SAP Business One平臺融入到企業資源規劃課程體系中的飛躍，將國際上先進的管理知識同中國的實際情況相結合,為學生講解最優秀、最適合的管理方案;同時針對社會的實際需求,教學團隊將SAP的開發技術ABAP納入ERP的系列課程體系。

二、教學團隊的特色

1.合理的教學梯隊

企業資源規劃（ERP）系列課程教學團隊以中青年骨干教師為主體，由教授、副教授、講師、助教組成梯次合理的隊伍。成員的學歷結構、年齡結構、學緣結構等相對優化，團隊中既有教學、科研骨干，又有朝氣蓬勃的新生力量，還有相應的學科依托和支撐。

2.鮮明的團隊精神

“讓每一個人都成功”的理念是企業資源規劃（ERP）系列課程教學團隊所倡導的團隊精神，是整個團隊的境界、追求、模式、標準的集中體現。它可以調動團隊成員的所有資源和才智，并且會自動地驅除不和諧和不公正現象，同時能夠給予那些誠心、無私的奉獻者以適當的回報，個人的價值也會因為這個團隊而變得更大。民主和諧、理解信任、支持幫助，使團隊形成有機的整體；積極進取、敢于創新、追求卓越，為團隊的成功開辟道路；分工明確、職責清晰、協同合作使團隊目標得以實現。

3.明確的發展目標

“會做人、會學習、能做事的應用型人才”是學院的培養目標，也是整個教學團隊的發展目標。企業資源規劃（ERP）系列課程教學團隊在先進的文化理念引領下，在現代教學思想指導下，圍繞學校培養目標定位，以提高人才培養質量為核心，以促進學生的成功和成才為目標，在專業建設、課程建設、教學基地建設等工作中，設定明確、可行的教學改革目標，有相對集中的、具有特色和優勢的教學研究和改革實踐方向，工作有新思路、新措施，設計合理、實施有效。

4.顯著的建設成果

通過多年不斷地培育和建設，團隊形成了良好的教學建設基礎和一定的教學改革經驗積累，并取得企業資源規劃省級精品課的標志性成果。教學創新團隊同時取得較大的科研工作成果，并能夠將學科最新研究成果引入企業資源規劃（ERP）系列課程教學領域，有效促進教學內容、方法和手段的改革，促進教學質量的提高。

三、專業設置特色

企業資源規劃（ERP）系列課程是信息管理與信息系統專業核心支柱課程，本專業培養具備現代管理學理論基礎、計算機科學技術知識能力，掌握信息管理及信息系統開發與應用等方面的知識與能力，能在國家各級管理部門、工商企業、IT企業、金融機構、科研單位等部門從事信息管理及信息開發及應用等方面工作的人才。

本專業依托東北大學計算機學科優勢、東軟集團IT產業優勢以及大連軟件園國家軟件產業基地的環境優勢，建立集產、學、研相結合的信息化人才培養基地。同時，通過學院與SAP公司的國際化合作，引進國際前沿的IT知識，實施與國際接軌的課程體系，為中國企業的信息化建設提供大量的SAP專業化人才。以此為契機，教學團隊深化人才培養模式改革，積極培育與東軟集團等公司的“校企合作”、“3+1”等多樣化的應用型人才培養模式。

四、團隊建設的創新性

1.學院強化IT技能實踐、以應用為導向的教學體系

根據東軟的企業優勢和軟件學科優勢，學院實施一種《面向領域的課程體系反向推導流程》，即根據市場對IT人才的需求，在專業課程體系上，以培養技術應用能力和職業技能為主線，以IT企業的實際人才需求為導向，采用素質、能力、知識的倒推流程，構建出全新的IT教育課程體系。在課程體系中，分為理論課和實踐課兩部分，理論課以應用為導向，教學內容緊密結合專業核心能力對理論知識的要求，形成有技術應用特點的理論課程體系。實踐課有實驗課、實訓課、概念實習、技能實習、項目實習等多種形式。教學大綱按照“精講多練”的模式，突出實踐。

2.“1321”的教學管理模式

“1321”的教學模式，即1學年被安排成3個學期，2個學期基于案例的理論教學，1個學期的實踐教學。根據學生專業學習進度情況，把整個學生在校實踐分為概念實習、技能實習、項目實踐、畢業設計四個階段，并且每個階段均需進行答辯。“1321”的教學模式是學院創新教學模式的一個重要形式，它的實施加快了學生學業的進程，使學生有機會在SOVO公司、合作企業參與最新技術項目的開發與實踐，保證了學生具有較強的動手能力、創新思維、廣闊的視野。

3.以研發中心為平臺、以市場為導向的實訓體系

研發中心是以項目研發及企業信息化實踐為主要活動的學生組織。研發中心是以完善的組織體系結構為支撐，強大的師資力量為后盾，以培養與企業實現無縫鏈接的實用型人才為目標的學生實踐平臺。研發中心下設研發部，商務部，SAP事業部和研究生部。其中SAP事業部以學習、研究SAP的ERP產品為主要工作內容，輔以項目實踐，主要分為SAP Business One和SAP R/3兩個方向。研發中心最終由信管系專職教師負責，各部門由具有相關資質或豐富實踐經驗的教師指導，在時時處處貫徹信管系的親情教育精神的同時，集中的內部培訓和完善的績效考核機制保障了組織的可持續發展能力。研發中心致力構建與企業協作的橋梁，全面提高學生綜合素質與實踐經驗，真正的把時下的大學后教育移到學歷教育中來。

參考文獻:

[1]孫福權王曉煜吳迪王琨:企業資源計劃（ERP） [M].沈陽:東北大學出版社,2006

[2]溫濤梅叢銀:Neusoft/SAP Business One 敏捷商務解決方案[M].大連:東軟電子出版社，2007

篇3

又是一年雙十一，眾多化妝品品牌全場五折的促銷再一次令化妝品專營店陷入尷尬境地。雙十一之前，一些化妝品專營店老板都在紛紛議論雙十一實體店該不該做活動？有些人支持做，有些人覺得做活動也沒有意義，但有一點大家基本達成了共識：做活動沒有利潤、不做活動沒有銷量，即使實體店做活動也很難阻止電商的瘋狂。

面對電商的瘋狂和實體店逐漸減少的客流，有人表示無奈、有人表示憤慨。無奈的是面對電商的迅猛發展我們束手無策，憤慨的是一些品牌商的急功近利和背信棄義。最后我們把化妝品專營店客流減少、業績下滑的元兇算到了電子商務的頭上。但化妝品專營店的頭號元兇真的是電子商務？電商對實體店的影響是毋庸置疑的。但為什么從2009至2012年間，中國電子商務市場保持了71%的平均增長率，而美國僅為13%？相關數據統計，中國消費者2012年的網購總開支達到2124億美元，僅次于美國的2287億美元。管理和咨詢公司貝恩（Bain &Company）預計，2013年中國電子商務市場將會首次超過美國，成為全球消費者網購開支最大的市場。但與此同時我們還看到，中國的商品零售總額只有美國的一半多。是什么造成了這種不對稱的現象？

筆者認為是中國過高的房租成本和冗長的供應鏈，讓實體店的商品價格居高不下，是我們過高的商品價格把顧客趕到了網上，而不是電子商務革了我們的命。首先是房租，隨著房價的猛漲，商業地產的價格也水漲船高，特別是租金上漲的幅度遠遠高于店鋪銷售額增長的幅度。現在中國大部分化妝品連鎖店的房租成本已經超過了其銷售額的10%，而凈利潤率呢？達不到10%，這就意味著，整個行業都有可能淪為為房地產商和房東打工的境地。而房租成本非我們所能控制，所以供應鏈整合對于化妝品專營店的生存和發展至關重要。

傳統的供應鏈結構是：品牌商――商――零售商――消費者，而很多電商品牌的供應鏈是從品牌商直接到消費者。國內大多數化妝品知名品牌的天貓旗艦店，背后基本上是由品牌商和商操控，因此電商的供應鏈實際上比實體店要短很多，競爭力比我們強也是理所當然的。打個比方說，一片面膜的生產成本是2元，按照實體店10倍定價法，賣給消費者要20元，而零售商的進貨成本是5折也就是10元。如果電商品牌打五折，實際售價為10元，電商的毛利率高達80%。即使是很多商開的天貓店，按5折銷售其實也就是給到零售商的價格，但作為零售商卻沒有這樣的資源。我們經常說電商的成本不會比實體店低，這個說法可能是成立的，但不要忘了，供應鏈的長度不同這一點是毫無疑問的，化妝品專營店要想和電商展開競爭，起碼要有對等的供應鏈。

對于供應鏈整合，筆者認為可以分幾個階段進行。

首先自己要具備品牌推廣能力，不管是選擇和品牌方直接合作，還是推出自有品牌，品牌推廣能力必不可少。現在很多化妝品專營店也意識到了要縮短供應鏈，采取了直接和品牌商合作的方式。但我們知道，化妝品專營店是很難與國內一線品牌達成直接合作，而更多還是與商合作。真正能和化妝品專營店合作的一般是國內的二、三線品牌，這些品牌無論從營銷推廣、人員支持上和國內一線品牌還有很大的差距，靠顧客自然選購的幾率也很小，所以需要我們店鋪有強勢的推廣能力。而現實情況是，我們很多化妝專營店長期忽視團隊建設、人員培訓和促銷活動，還是更多的依賴于商和品牌商的背后支持，這樣即使選擇了和品牌方直接合作，很多時候也會因為推廣不力而造成品牌的夭折。對于很多小型的化妝品專營店而言，雖然沒有實力與品牌方直接合作，團隊建設和推廣能力也同樣重要。試想一下，如果省去了商的人員及支持費用，產品的折扣也會有相應的降低。

其次可以采取小范圍的聯合采購，以此來降低采購成本。同時彌補小型化妝品店采購規模小、品目少、采購經驗不足、對供應商無法形成吸引力等缺陷。雖然作為單體專營店，還沒有實力與品牌方直接合作，但可以采取小范圍的區域聯合。雖然參與聯合采購的各家專營店，可能在經營理念上存在一些差異，但為了更好地生存，必須求大同、存小異。在歐美等國家，聯合采購已被廣泛使用。我們也驚喜地發現，在當前的化妝品行業，已經出現了這樣的聯合行為，不管其結果怎樣，這都將是一次大膽的嘗試，也是一種積極應對的政策。

最后是自有品牌戰略，對于一些規模化的化妝品連鎖店來說，自有品牌策略勢在必行。而且行業中很多知名連鎖早些年就推出了自有品牌，憑借自有品牌的優勢在過去幾年得到了長足的發展。自有品牌對于任何化妝品連鎖店來說都不是一件容易的事，因為零售行業與生產領域畢竟差別很大，品牌的生產和運作對于化妝品連鎖店來說完全是一個全新的領域，因此風險也是非常大的。

篇4

在偉創力擔任倉庫主管期間，主要負責倉儲、物料的管理，對庫存進行管控，組織倉庫的盤點工作，合理規劃倉庫，節約倉儲空間和成本，制定貨倉的管理制度，參加公司內部和外部的審核，定期培訓下屬員工，組建團隊等工作。這此期間本人帶領的團隊最多超過80人。使我深刻的認識到了團隊建設的重要作用，團隊精神在企業中的意義。

同時參與了偉創力公司每月的改善活動。主要參加的改善項目有，降低生產制造前置時間，提高庫存周轉率，倉庫超市的流程改善，優化供應鏈管理，收貨、來料檢料流程改善，優化包裝材料在產線的庫存，降低過期物料的庫存等。通過這些改善活動，一方面使我認識到改善在企業中是永無止境，改善活動在不斷的提升企業的效率。另一方面，通過每個月五個工作日的親自參與，提升了個人管理能力，并接觸了許多新的工作領域，增加個人的工作經驗。

在工作實踐方面，偉創力公司有先進erp系統，十分注重物料、倉儲、庫存的管理，同時物料種類多，庫存量大，倉儲空間不足影響了企業的生產經營，為了解決這些問題，采取了增加物料超市和物料補充頻率，增加供應商送料上線的數量，實行供應商管理庫存的模式，取得了良好的成效，另外還外租倉庫由第三方物流公司進行管理，在緩解倉儲空間壓力和降低倉儲成本上起到了一定的作用。另一方面加強對貴重物料管理，專門建立貴重倉在保證物料安全性起到了重要的作用。推行了日循環盤點，保證了庫存的準確性。通過這些管理實踐，為公司倉儲和庫存管理作陳出了努力，貢獻了個人力量，也使我認識到了偉創力公司在追求零庫存和物資保管安全性方面不遺余力。

在人員管理方面，倉儲部是服務性質工作單位，所以團隊建設尤其重要。我帶領的團隊不論在工作績效，工作質量，團隊融洽度，合作性，員工穩定性方面都有良好的表現。這主要得益于對赫茨伯格的雙因素激勵理論的運用和個人的敬業、民主、親和的領導風格。雙因素理論使我認識到作為管理者不光要關注激勵因素，適時激勵員工，提高效率，同時也要關注保健因素，經常和員工溝通，解決他們的困難，更有利于增加員工的滿意度和凝聚力。

篇5

有很多人認為“客戶服務”和“市場營銷”是一回事，其實不然。老劉認為，市場營銷比客戶服務更加宏觀，包含的內容更多，涉及的上下游環節更多；客戶服務則比市場營銷更加微觀，兩者雖然都是卷煙供應鏈管理中的一環，雖然有很多交集但決不能混為一談。現有的煙草供應鏈模型可概括為：工業企業―煙草公司―零售戶―消費者。市場營銷活動貫穿于整個供應鏈的每一個階段，而客戶服務從商業企業角度來說就是指在供應鏈管理的“煙草公司―零售戶”這個中間環節需要開展的相關工作。

現實中的客戶服務工作遠沒有想象中那么“美好”

曾幾何時，煙草行業對于客戶服務工作是多么的引以為傲，幾乎全國所有的商業企業都會有一整套的客戶服務標準和各種客戶服務方案、方針、手段、方法，“標準化服務 、個性化服務、親情式服務、增值”等服務也已經被寫進了營銷人員的工作手冊中，“135工作法”更是將客戶服務推上了最。在整個營銷體系中客戶服務體系似乎是最早建立的、發展最好的、制度最完善的。零售客戶滿意度居高不下曾被大多數商業企業作為“成績”拿來自我標榜。但是，客戶服務工作恰恰是最近三年煙草商業企業幾乎停滯下來的一項工作，似乎已經被“終端建設”所替代，這種自欺欺人的想法恰恰暴露出我們在這方面的薄弱之處。根本原因就在于，我們已經習慣了把零售客戶看作是“管理的對象”，而非“服務的對象”，客戶服務模式僵化被動，主動服務意識不強，以客戶為中心的服務理念沒有真正確立，服務更多的是以口號的形式存在，客戶滿意度則多是以“掩耳盜鈴”的方式獲得。所以，現實中的客戶服務工作遠遠沒有想象中那么“美好”。煙草行業如果想深入推進市場化取向改革有一個前提，即徹底轉變客戶是管理對象的思維，真正樹立起客戶是“服務的對象”這一核心理念；必須在現有的客戶服務模式基礎上進一步開拓思維，采用新的手段和方式來拓寬客我之間的溝通渠道，建立一種“平等、合作，開放、靈活，互惠、互利，共同發展”的供應鏈管理新模式。隨著市場化取向改革的深入推廣，商業企業要想盡可能地發揮自身在卷煙整體供應鏈上的優勢，避免由于自身劣勢而被零售終端所放棄的情況出現，就一定要對企業的經營模式進行不斷創新，以適應市場化改革的每一步發展。

以供應鏈管理創新客戶服務模式

近年來，經過卷煙銷售網絡建設和訂單供貨工作的推廣和深入，目前，絕大多數市級公司都是這樣的流程，省一級公司基本不經營卷煙業務。地市級商業企業已成為市場營銷的主體來進行卷煙購銷調存送等各項業務活動。卷煙銷售網絡建設也完成了從批發部到大配送，由訪銷合一到訪銷分離，從單一的管銷合一到注重個性化服務的客戶關系管理的轉變過程。推行按客戶訂單組織貨源工作后，過去不會被考慮的供應鏈發展提到了煙草行業高層決策者的桌面上。各地商業企業都針對自身情況開展了許多供應鏈管理的系統研究和建設工作，例如最近正在推行的物流“（非）實體法人建設”其實質就是最基本的煙草供應鏈管理項目之一。

對于煙草商業企業來說，客戶服務工作在市場化取向改革中迫切需要進行卷煙供應鏈管理，以商業企業的核心業務為內容，以如何滿足零售客戶真實的服務需求為起點，以如何更有效、更合理地組織和分配卷煙貨源為手段，實現資源共享，通過各種現代管理方法不斷優化供應鏈節點的分工與合作來實現整個供應鏈的不斷增值。這樣做一是能有效消除重復、浪費與生產經營環節的不確定性，減少卷煙商品在商業企業和零售客戶環節的庫存，減少客戶的庫存負擔（解決客戶無法實現盈利的后顧之憂）；二是能實時優化供應鏈上成員（上游工業企業和下游零售戶）的組合，增加經營柔性，并對客戶需求做出快速反應，創造更多顧客讓渡價值和時間、空間上的優勢。

以營銷渠道整合創新客戶服務模式

渠道整合包括兩方面內容，即渠道再造和客戶關系管理。首先我們來看看渠道再造。其實，渠道改造貫穿于煙草商業企業近十年發展的全程，就現有的商業企業運作來看它經歷了以下發展階段：從沒有營銷網（純依托市場），到構建自己的營銷網絡（批發點），再到將批發部銷售變為訪銷（電訪）配送，直至目前依靠互聯網實現了網上訂貨、網上配貨、電子結算、網上互動服務。煙草商業企業經過渠道再造形成了煙草公司―卷煙零售戶―消費者的卷煙銷售鏈。同時，渠道再造為近十年的煙草商業企業的發展注入了強大的動力，造就了今日煙草商業企業的輝煌。

其次，我們再來看看客戶關系管理。如果說渠道改造為商業企業帶來了前進動力，那么客戶關系管理和市場營銷則為卷煙商業企業確立自身在供應鏈中的位置打下了堅實的基礎。市場化取向改革即將深入到卷煙市場的最深層次當中去。省級工業企業已經和地市級公司一樣被賦予了市場主體地位，那么商業企業也應該越來越意識到將來工商之間既存在協同培育市場的關系，同時也很有可能存在競爭關系。在競爭中贏得先機的關鍵就在于誰能夠更快、更深、更好地與卷煙零售戶建立牢不可破的合作伙伴關系。基于這樣的認識，煙草商業企業必須進一步強化客戶經理隊伍的打造和培養，將專業化和職業化隊伍建設作為營銷團隊建設的重中之重。換言之，市場經理、客戶經理、品牌經理等一線營銷人員被推上了市場競爭的最前沿陣地，由營銷團隊所主導的客戶關系營銷承載起煙草商業企業未來發展的生存之重。另一方面，客戶資源整合也是關系營銷的核心，它是根據客戶價值為其提供差別化的產品和服務，并努力與客戶建立定期合作的戰略伙伴關系。從長遠的觀點來看，商業企業的使命就是不僅要使客戶的當前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。所以，商業企業實施客戶關系管理，培養客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須要有企業長期發展戰略的指導。商業企業在使客戶價值最大化的過程中實現自身的價值和回報。

構建以客戶為導向的供應鏈管理模式

基于以上供應鏈管理與營銷渠道整合的思想，客戶服務工作對于卷煙商業企業而言的重要性已經不言而喻了。商業企業通過整合服務資源，培養戰略合作伙伴性質的客戶資源來增強企業核心競爭力，進而構建以客戶服務為導向的供應鏈管理模式。

老劉認為，商業企業應以現代供應鏈管理理念為指導，努力成為卷煙拉動需求鏈的一環，而非推動供給鏈的一環。這種轉變，即商業企業主動積極向上游生產企業靠攏，與上游生產企業形成戰略性聯盟。工商分離后，競爭由過去的企業與企業之間的競爭將轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。在這一轉變過程中，卷煙商業企業應定位于這樣的一條以顧客為導向的供應鏈中的一個環節：它是一條從消費者頭腦到市場，以消費者的要求、愿望、問題和生活方式為基礎的供應鏈，它實際上是一個以消費者需求為基礎，并由其驅動的需求鏈。在這樣一條供應鏈（需求鏈）上，卷煙商業企業實際上并不出售卷煙商品，只是替消費者采購卷煙商品，是消費者的采購商，承擔了卷煙商品的采購、存貯、運輸和交付的物流功能。商業企業打造這樣一條供應鏈的核心就是要堅持以客戶為導向，認真研究市場，通過逐步、持續地改進物流管理，降低成本，滿足顧客需要，實現以合適的價格、采用合適的條件，在合適的時間將合適的卷煙產品送達到合適的市場，完成卷煙商品管理、倉庫管理、運輸、分銷和支付的職能。

另外，卷煙商業企業也可以積極向零售終端滲透，通過連鎖經營模式，控制零售終端市場，進而確保自己的生存和發展。之所以要在客戶服務專題中建議商業企業建立屬于自己的零售終端，通過自營連鎖、加盟連鎖等等方式，把零售終端中最優質的客戶納入卷煙商業企業管理之中。連鎖經營是大流通的最具代表性的形式，連鎖經營的實質是把現代大工業、大生產的組織原則應用于商品流通領域，達到提高協調運作能力和規模效益的目的。它是一種現代化商業的經營方式和組織形式，同時也是客戶服務工作的進一步延伸和發展。

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[關鍵詞]采購成本；采購發展路線圖；企業實踐

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.165

1 前 言

中國經濟從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長（7%左右），而且這種調整將會成為常態化，這是中國經濟的新常態。新常態下中國企業將面臨更復雜多變的內外部環境：國內產能過剩導致的競爭加劇、國外巨頭的搶奪、新的商業模式不斷對行業進行的顛覆……在此宏觀背景下可以預見的是企業的生存與發展壓力也將常態化：經營利潤率下降（很多制造業凈利潤率不足5%，低于銀行貸款利率），勞工成本上升，應收、應付款拖欠，供應鏈管理難度日益加大……這些問題倒逼著企業向管理要效益，向變革創新要利潤。很多企業都開展了各種形式的降本增效活動。而在企業的成本構成中，采購成本（原料成本+MRO成本+工程建設成本）往往會占到企業總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據采購的利潤杠桿效應，采購降低的成本會直接反映在凈利潤之中，而且采購降本是企業內部行為，可控性較高。

通過查閱大量文獻并結合實踐調研原創設計了下圖1這套企業采購管理發展路線圖模型，以驅動的主體與關鍵手段兩個維度，因為分成了4個階段，所以把它稱之為采購4.0。采購4.0能夠比較清晰簡明的幫助企業認清所處的階段，為客戶的采購管理現狀進行診斷，明確當前階段的管理要點，并規劃未來的發展路徑。

圖1 企業采購發展路線圖模型

2 采購1.0

2.1 采購1.0的發展現狀

采購1.0的組織架構實質是一條龍式的采購模式，即采購員從接到內部客戶需求開始，開發、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個采購員負責。企業在1.0模式下緊急計劃多，而采購人員又有限，采購員往往把保證供應作為優先任務，認為把所需物資及時買回來就算完成任務。而企業高管實際上希望采購不僅能保證供應，還要買得物美價廉。由于采購各環節缺乏有效的過程監管和相關職能人員的參與，企業高管及其他部門往往會對采購人員持不信任態度，這就造成了在民營企業中采購管理崗位往往由老板的親屬、親信擔任。

2.2 存在的問題

采購1.0最大的問題是采購過程過于依賴采購員，采購績效取決于采購員的職業道德、操守與個人能力。采購管理者忙于具體業務，而忽視流程、制度與團隊建設，缺乏有效管理，采購員手握較大的權力，容易引發暗箱操作與腐敗事件。而企業的應對只是簡單、被動的加強對價格的監督審計。一方面，采購人員的工作因缺乏客觀依據，做好做壞不好定性定量評定；另一方面，采購員要花費大量精力在公司內部的協調上，疲于奔命，即便加班加點幫公司節省了成本，也未必能得到公司的認可與激勵。這就造成了在采購1.0狀態下采購員往往缺乏成就感，降本的主觀能動性大打折扣。

2.3 采購1.0的管控要點

由上面的分析可知，采購1.0模式下采購績效主要取決于采購人員，所以采購降本的對象應該圍繞著采購人員，總體策略是對采購員進行有效監管。采購1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對采購人員進行績效考核，提出年度降本指標要求（如每年5%～10%）；二是試行適當輪崗或競聘上崗制，制約腐敗現象產生；三是財務部門定期對采購部進行專業審計與價格稽核；四是適時添加新的備選供應商，貨比三家，而不應總是老三家，加強采購員與供應商之間的廉政約束，同時每次采購活動需備案待查；五是適當升級采購2.0。

圖2 采購1.0降本特征與策略

2.4 采購1.0的企業采購管理實踐

采購1.0企業案例：長城汽車的廉政建設與采購監管[1]。在國內企業的采購監管案例中，長城汽車的廉政建設與采購監管，制度設計合理全面、宣傳具體深入、落實到位，很有特色。在長城汽車業務洽談室的會議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來訪者：如遇長城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機和郵箱等方式舉報。對于公司內部人員參加有業務往來的供應商的宴請活動，長城汽車規定必須要提前請示，在得到批準后方可參加；如果私下接受宴請，一經發現將予以內部處分。

長城汽車設經營監察本部、秘密特工組，嚴格落實企業反腐行動，對商務人員的行為實施監控。廉政共建協議的條款，翔實具體，操作性很強。通過對采購人員的行為監管，既落實了采購廉政，保護了采購人員，又降低了供應鏈的灰色成本，贏得了供應商的尊重。

3 采購2.0

3.1 采購2.0的現狀與問題

采購2.0主要是依靠體系的建設，引發供應商之間的充分競爭。為達成這個目的，企業往往需要對內整合需求（如果是集團則整合分公司、子公司的需求），集成需求，形成量上的優勢，對外把采購需求信息充分公開給供應商，讓供應商參與競價，從而形成對公司有利的價格。在采購2.0模式下采購員的工作主要分成兩塊：一是前期的戰略尋源，不斷開發新的合格供應商來參與投標；二是對招標后期的訂單與問題進行處理與跟進。

采購2.0存在的問題是用體系來壓低供應商價格，可能造成優質供應商進不來、差的供應商不肯走的現象。以低價中標招標，不利于供需雙方之間長遠的合作關系，容易導致招標過后質量問題頻發，供應風險隨之加大，最后總成本不一定最優。同時隨著招標的常態化，供方逐漸熟悉規則后，容易出現串標圍標，造成價格高居不下，反而比詢比價價格更高的現象。

3.2 采購2.0的管控措施

采購2.0的問題出在其體系建設上，為此提出如圖3所示的改善措施。

圖3 采購2.0降本策略

第一，招標前對供應商進行分類，即區分管理。企業采購是在具體的市場環境下進行的，不能用一刀切的模式對所有的供應商進行招標，招投標絕對不是萬能鑰匙。建議企業招標前先對供應商進行科學分類，依據企業與供應商之間的博弈，把供應商分為戰略、瓶頸、日常、杠桿四類。其中瓶頸類供方由于供應市場的強勢地位，戰略類供方由于需要考慮未來的長期合作，可不進行招標采購。第二，小采購轉變為大采購。除原材料外，MRO、建設工程、服務類項目應進入集采―招標范圍，實現從小采購（只買原料）轉變成大采購（向供應商付款的所有項目），從而實現更大的成本降低。第三，建立綜合評價體系。隨著招標的深入，低價中標引發的質量問題、供應商關系惡化問題等后遺癥漸漸顯現，企業應適時把低價中標變為價格、技術品質與以往合作歷史等多維度加權的綜合評標。

3.3 采購2.0的企業采購管理實踐

河南心連心化肥的采購創新實踐：河南心連心化肥有限公司在采購管理創新中，以招標辦為抓手順利推行集中招標采購，降本效果明顯。歸納講有三個創新。創新一：河南心連心化肥為加強招投標管理，發揮集團化優勢，規范招投標行為，降低采購成本，設立招標監督管理辦公室。以招標辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購納入到集團的招標管理范圍內；創新二：心連心化肥分公司、子公司所有的采購招標信息，必須通過招標辦在公司官方網站上公布，方便供應商及時了解招標信息，參與投標；創新三：實行技術標與商務標分離，生產部門與技術部門的采購需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標辦也有權力引進新的合格供方，3家以上供方進入商務標環節，以實現充分競爭。河南心連心化肥招標辦成立以來，降本效果明顯，贏得了支持與認可。

4 采購3.0

4.1 采購3.0的現狀與問題

采購3.0階段成本管理開始從外求（供應商降價）轉為內求（產品成本設計的優化）；從關注價格到關注TCO總成本；從末端管理轉變為前端管理。采購3.0主要是以采購降本為目標，對采購物資的品類進行標準化、通用化。從實踐上看，這部分往往對企業降本貢獻極大：通過實施標準化，物料品類減少，單次訂量倍增，供應商的成本下降，企業的采購、庫存、檢驗成本也開始下降。標準化的實施后期，企業對產品設計進行優化檢驗：包括對老產品進行VA（價值分析），及對新產品做VE（價值工程）；同時對公司的流程也進行優化。

采購3.0存在的主要問題一言以蔽之是各部門配合的問題。推行產品設計優化，往往加重了研發人員的工作負擔，有些企業缺乏有效的配套激勵措施，研發人員工作積極性不高，另外更會加大跨部門推動的難度。如何有效推進跨部門協作，推動包括研發部在內的部門實施標準化、VE/VA；如何激發供應商，讓其參與進來，利用供應商的專業能力幫助企業實現產品設計優化及流程優化；這都是采購3.0需要重點考慮的問題。

4.2 采購3.0的管控措施

針對采購3.0存在的各部門配合問題，給出的解決意見如圖4所示。借助合理化改善形式進行個體改善；借助QC小組形式開展專項改善；高層領導者強有力介入，親自掛帥來推動；發動行動學習小組，進行專項活動推進；公司配套的有效激勵政策與考核、獎勵機制。

圖4 采購3.0降本策略

4.3 采購3.0的企業采購管理實踐

華立儀表推行行動學習，實施采購降本。行動學習，又名群策群力，行動學習法產生于歐洲，英國瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要創始人，是團隊通過解決組織實際存在的難題實現學習與發展的學習模式。其核心是在主持人的引導下，通過質疑與反思，達成個人和組織在認知、行為和心智模式的根本轉換。

華立儀表通過近幾年的行動學習，進行了持續的采購降本活動，每年降本金額高達3000萬元以上。這點可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報告上可以看到推行行動學習的收益。

5 采購4.0

5.1 采購4.0的現狀與問題

進入采購4.0階段的企業，大都是管理卓越，目標遠大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業里謀求領導地位的企業。在這個階段，協作優化供應鏈整體成本，共同發展成為重要課題。參與主體為供應鏈上下游伙伴，包括客戶、供應商共同參與，形成一個共贏整體。這時采購部門的職能，重點是支持、輔導、幫助供應商。有的企業甚至將采購部改名為供應商發展部或供應商支持中心以表明決心與立場。這時的問題在于供應鏈上的伙伴如何構建互幫互助、共同發展的生態圈；如何利用專業SQE團隊等對供應商進行幫助與輔導；如何創造有效的機制激發供應商進行創新改善；公司內的組織架構該如何設計才能支撐供應鏈的優化，實現可持續發展。這些是處在采購4.0模式下需要面對與解決的問題。

5.2 采購4.0的管控措施

針對采購4.0模式下企業所面臨的問題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種：一是組建專業團隊，輔導供應商，幫供應商降本；二是提升供應商能力，授人以漁，讓供應商學會自己降本、持續改善；三是簡化合作流程，信息透明，協作默契，形成一體化供應鏈增值系統；四是發現、利用供方創新，變成供應鏈全體成員的創新；五是對物流、信息流、資金流全方位的供應鏈改善與創新；六是有條件的形成采購聯盟或產業平臺。

圖5 采購4.0降本策略

5.3 采購4.0的企業采購管理實踐

利用供應商創新：河南世林工業“無憂管家+降本分成”。對于使用大型液壓系統或大型設備的公司，設備用油一年使用量驚人，而供應商幾乎都是大品牌公司，價格貴，成本降低難度很大。

世林工業針對企業客戶上述痛點，做了“無憂管家+降本分成”模式創新：具體而言就是三個創新：一是技術創新；二是服務創新；三是項目收費模式創新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成。客戶前期不需要投入購買凈油設備的資金及人員，收費是從通過油品成本降低的費用中分成。企業不需要購置設備，還可以大幅度減少油品的購買成本，減少公司資金占用，同時減少了排棄廢油帶來的一系列環保處理及費用（可以向國家申請相關節能環保專項補貼），真正實現了多方共贏。世林通過“技術創新+服務創新+收費模式”創新，為客戶節省了成本，這種創新得到了行業客戶的廣泛認可。

6 小 結

總體而言，采購4.0是企業在發展過程中不同階段下的管理選擇，無論如何，通過采購與供應鏈降本獲得利潤的同時，也能使企業體質變得更加健康強壯，采購人獲得尊重與認可。這是一個最壞的年代，舊企業的利潤率會越來越低；這是一個最好的年代，不斷誕生偉大的創新型公司；這是一個新常態的年代，野蠻與文明，挑戰與機遇并存的年代；這是一個互聯網+等新概念不斷生產的時代；這是一個供應鏈管理不斷自我變革的時代。就讓我們擁抱變革，不斷學習與創新，迎接采購與供應鏈人的黃金時代！

參考文獻：

[1] 劉燁.長城汽車斷想之六：反腐與貨真價實的汽車[N].中國經濟網，2014-09-17.

[2] 胡松平.企業采購與供應商管理[M].北京：北京大學出版社，2003.

[3] 李艷成.采購管理的新趨勢[J].中國物流與采購，2003（11）.

[4] 宋玉卿，沈小靜.采購管理[M].北京：中國物資出版社，2009.

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論文關鍵詞：物流企業知識地圖知識管理

0引言

知識地圖(KnowledgeMap)~稱知識分布圖、知識黃頁簿，其概念最初由英國情報學家布魯克斯(B．C．Brooks)于2O世紀80年代初提出，并廣泛應用于企業知識管理之中。布魯克斯認為，人類的客觀知識結構可以被繪制成以各個單元概念為節點的學科認識圖。當前。在企業知識管理中，知識地圖有其特定的含義，通常是指一種能夠幫助使用者知道在什么地方迅速找到其所需知識的管理工具，是一種數據庫管理系統(DatabaseManagementSystem)與互聯網技術相結合的新型知識管理技術。

知識地圖是知識的庫存目錄，如同交通旅游圖能夠清晰地顯示出街道名稱、公交線路、風景名勝等各種資源的地理位置一樣，知識地圖就是要告訴使用者，組織擁有哪些知識以及這些知識地處何處，以便使用者能夠快捷準確地尋找到他們所需的各項知識。

在美國物流管理協會年的定義中，物流管理是指以滿足客戶需求為目的，對產品、服務和相關信息從生成點到消費點的有效率和有效果的正向和逆向流動與儲存進行計劃、執行和控制部分的供應鏈過程。對信息資源尤其是對知識的管理，已日益受到物流企業及其供應鏈合作伙伴的高度重視，積極繪制知識地圖，有效實施知識管理，已成為物流供應鏈網絡實現“共贏”的重要策略。

l物流企業構建知識地圖的必要性

1．1有效應對信息技術的迅猛發展

20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速進步金球經濟環境發生了重大變化。大量信息的飛速產生和通訊技術的迅猛發展，使企業面臨著新的機遇和挑戰，企業的工作重心由如何迅速獲取信息轉移到如何準確過濾信息和充分利用有效信息。

1．2實現智能化、準時化物流

當前，消費者的需求日益多樣化和個性化，產品生命周期相應縮短，企業問基于時間的競爭態勢已經確立。如果顧客的第一選擇未得到及時滿足，他們就更愿意接受替代產品。在這種情況下，物流企業面臨著各式各樣的挑戰，其中包括：訂單更小、更頻繁，客戶對物流服務水平的期望越來越高等。在傳統的物流企業中，受信息交流渠道和速度的限制，完成一項物流活動所需的時間較長。同時，傳統物流過程的業務流程不是單一的，而是由多個中間環節構成，受人為因素影響較大H。繪制知識地圖后，物流企業可借助知識地圖，以更低的成本對客戶需求作出快速響應。

1．3實現供應鏈管理與合理配置資源

我國傳統物流企業普遍存在組織松散、機構龐大、難以提高物流服務水平等問題。為了保證及時、準確、安全、經濟地將商品送達需求者，需要對現有物流企業進行合理規劃和技術改造。物流企業運用知識網絡，可以根據商品的需求特點與供應特點，將散置在各地、分屬不同系統的物流設施資源通過虛擬企業連接起來，經過科學規劃和重組，發揮物流設施和服務優勢，擴大服務半徑和貨物集散空間，從而實現資源整合及合理配置，提高物流服務的專業化水平。

2物流企業知識地圖構建流程

物流企業知識地圖的構建流程主要分為9個步驟(見圖1)。

(1)成立項目組。物流企業知識地圖的繪制是一項復雜的系統工程，涉及企業內外多個部門，其成員應包括企業高層管理人員、企業業務部門、企業內部信息技術部門、外聘BPR管理專家、外聘IT專家等。

(2)需求分析。在現代供應鏈管理環境下，物流企業知識地圖的構建不應拘泥于企業內部，而應將其擴展至企業所處的整個供應鏈網絡，其主要功能模塊如圖2所示。

(3)知識獲取。對物流企業內部及外部不同類型的知識進行收集匯總，使之表述清晰。

(4)知識處理。對所獲取的知識應及時進行審核、歸類、補充等整理工作。行話說：“三分技術，七分管理，十二分數據”，進行知識處理工作量巨大，且非常重要，它是繪制知識地圖的基礎。

(5)知識封裝存儲。可結合企業現有IT系統，采用面向對象方法(Object．OrientedMethod)進行知識的封裝存儲。應保證知識的可繼承性、可重復使用性。

(6)提取知識元。對知識的基本信息進行簡要描述，并創建與其它知識的基本關聯。

(7)建知識鏈接。在知識元與涵蓋間接知識的知識庫之間創建鏈接’使用戶能便捷地調用相關知識或與有關專家進行溝通交流。

(8)繪制知識地圖。借助IT技術和自動化技術，建立顯性知識和隱陛知識的索引，為用戶提供直觀視圖及分析信息。

(9)維護與升級。知識地圖的維護與升級是一個不斷循環的動態過程，需要企業全員參與。應根據客戶需求的變化及時作出相應調整和補充，使企業知識地圖得以持續改善，從而為企業及員工的發展持續提供動力。

3物流企業知識地圖構建策略

3．1重視項目開發團隊建設

知識地圖項目主持人是企業成功實施知識管理的核心人物。主持人既需要熟悉矩陣制組織的控制協調方法，又要懂得知識地圖的繪制技術。理想的情況是，主持人精通復雜產品項目組織流程的管理過程，對構建知識地圖的方法體系了如指掌，并能根據項目特性將知識地圖進行個性化處理。同時，矩陣制組織成員及關鍵用戶的參與對知識地圖的開發有著至關重要的作用，它為繪制地圖的設計人員提供詳細的需求信息。此外，在項目團隊成立之前，企業必須為其派遣一位高層管理人員，作為該項目的直接負責人和主要協調人。

3．2對顯性知識和隱性知識進行合理編碼

對顯性知識的編碼可以從書面資料的電子化工作人手，將物流企業內部和外部的相關知識通過文字輸入或掃描方式以數字形式進行存儲和管理，這可以大大提高物流企業的知識管理水平，使所有新進人物流企業的員工在較高水平的知識管理平臺上實現知識共享，從而節約人力資源，提高勞動生產率。隱性知識存在于員工的頭腦中或組織的結構與文化中，難以用語言或書面材料進行準確描述，不易被編碼。因此，對隱性知識進行編碼先要解決隱性知識的顯性化問題。它要求物流企業培育相應的知識型物流企業文化，為隱性知識交流與共享創造良好的環境；充分利用互聯網絡的功能，利用數據挖掘、人工智能等技術獲取物流業務信息中的隱性知識，對隱性知識進行顯性化標引，并建立與顯性知識的關聯。

3．3加快物流企業信息化建設進程

進行物流信息化建設是物流企業實行知識管理的重要基石。隨著經濟全球化的進程日益加快，大批國際知名物流企業的涌入給我國物流企業的發展帶來了新的挑戰。眾多國外物流企業早已著手進行知識管理，而我國物流企業規模較小，技術水平較低，行業管理能力較弱。因此，只有加快物流信息化建設的進程，才能在此基礎上有效進行知識管理。

3．4改變投資觀念

把對信息系統構建及知識地圖維護的投資作為企業的正常開支(每年編制適當預算)；把重點放在應用系統的建立上；加大在管理咨詢與軟件開發上的投資。物流企業知識地圖的建設不是一蹴而就的，而是伴隨企業經營和業務運行不斷發展、完善的，沒有持續、穩定的投資，不可能滿足企業長期發展的要求。

3．5培養一支屬于企業自身的知識管理人才隊伍

知識管理是為企業核心業務服務的，只有企業內部的人員才最了解企業業務。因此，必須由企業內部具有較高威望的高級經理進行領導，將知識管理應用的學習作為人員培訓的重點，建成一支由具有創新意識、善于學習新生事物的企業管理骨干構成的內部知識管理專業隊伍。

3．6提高知識地圖的耦合度和時效性

由于知識的產生是動態的，在繪制知識地圖時，知識也在產生，因此在繪制知識地圖時要注意其動態性、可擴充性及兼容性，盡量減少對結構的控制，提高耦合度，以期將其設計成開放性的地圖結構，使得各類知識都能找到相應的輸入接口]。由于企業的知識體系是不斷發展和完善的，企業知識地圖的繪制和維護也是一個動態過程，因此應注重對知識的更正和補充。

3．7重視經營理念與管理制度的變革，進行持續改善知識地圖不同于CAD等技術性應用軟件，它的設計要與企業的經營理念相一致。我國的企業物流系統還不成熟，在許多業務流程上還需進行重組與改造，刪除一些不合理的因素，使之適應現代物流發展的要求。按照精益化的思想對企業流程進行重構(BPR)，就是要消除在物流中一切不增值的企業內部活動，建立系統化的工作標準和流程規范，為現代物流工作提供準則。事實上，這才是一切企業進行知識管理的根本基礎，不經過企業變革的知識管理，它的一切都只會成為“花瓶”。因此，面對舊的不合理現象，要打破限制勇于創新。領導者要通過制定能夠使系統實現精益化的決策，營造一種勇于創新的氛圍，從而在不斷完善的基礎上實現跨越式的提高，使企業形成強大的核心競爭力。

3．8建立知識共享與知識創新的激勵機制

企業將員工考核制度與其在知識共享、知識創新方面的成果相結合，實施有效的知識管理激勵策略，有助于促進隱性知識向顯性知識的轉換，豐富企業知識資源，從而提高企業知識管理的整體水平。企業除應運用物質獎勵和外部激勵之外，還應重視對員工的精神鼓勵和內部激勵，營造一個良好的促進知識共享與知識創新的企業文化氛圍。

3．9完善企業外部知識網絡

著名英國供應鏈管理專家MartinChristopher認為，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。物流企業與工商企業融合滲透、聯動發展，有助于實現二者的“雙贏”。完善企業外部知識網絡，重視企業外部知識地圖的繪制，對物流企業融入涵蓋工商企業的供應鏈網絡、提高物流服務水平有著重要意義。

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1當前飼料企業采購現狀

到目前為止，飼料行業的采購不外乎有以下幾種模式：第一，高度集中的采購模式。例如雙胞胎是一個業務管控型的集團，海大具有兩百多人的采購團隊，其基本特點就是信息和決策高度集中。第二，集中與區域相結合模式。例如通威，這種模式具有集中和區域采購結合的優勢。第三，分散采購。比如說南寶，具有非常靈活的子公司決策權，但是他們內部之間的信息非常串通，能做到無界溝通，靈活采購，這是分散采購的優勢。第四，家庭作坊式。有些小型飼料廠，甚至包括我們旺大剛起步的時候，也是由一個作坊式的采購成長過來的。

2四種采購模式優劣勢分析及采購策略

2.1采購模式優劣分析

2.1.1集中采購

高度集中的采購模式對于團隊的專業能力要求最高。例如海大的采購對采購人員的專業化要求很高，要求他們需要專業化，因此他們有非常強大的執行力，就像一個航空母艦。龐大的采購隊伍分工合作，有機結合，以整體配合的作戰形式，往往大訂單采購優勢很大。比如說采購魚粉、豆粕，包括進口玉米等，如果沒有信息收集的專業化以及集中的議價平臺，很難取得優勢。但這種模式也有弊端，由于高度集中，采購決策能力成為核心競爭力，采購準確率有時候也會產生概率問題，盈利的時候賺很多，虧起來一般也很慘，一旦出現失誤，船大難調頭，損失也是不可忽視的。

2.1.2集中與區域相結合模式

由于采購的品種多樣，比如說水產料的蛋白原料和能量原料都比豬料多，原料的供應渠道也比較具有地域性特點。大宗原料和高價值的原料采購一般是集中采購，地方性的原料是當地的企業自行決策。當然這里還會引入競價模式，如網上競價和拍賣等。適合才是最好的，企業需要的是適合自己企業的采購模式。在此分享一個我們旺大的采購例子。旺大有時候會采取集中與區域相結合的模式，因為預混料跟全價料在我們旺大集團是兩項業務，有不同的地點。我們全價料主要分布在江西、湖南、四川和廣州，做的品種又和許多企業不一樣，我們做的是高效全價料，講究斤豬成本。因此我們要從源頭抓起，比如說好玉米，我們在通遼跟農民簽署一對一的玉米專屬基地配給我們的大型規模養殖場，大型的豬場用我們的預混料，同時也解決了好玉米的問題。這種采購模式還是有差別的，但是比較適合。

2.1.3分散采購模式

有的企業適合于授權管理的分公司負責制，包括理念本身的運用。就像有的企業經營制度框架，把管理制度搞得條條框框很多，而有些企業是在經營它的思維方式，比如溫氏的全員持股。對于分散模式來說，如果老板有授權管理的思維，且愿意授權，那么這種模式挺好。它的優勢是靈活激變，由于采購的體量小，船小好調頭，每個廠的船相對比較小且是獨立的，若決策失誤，損失處理相對靈活。而分散采購的弱勢，就是沒有發揮集中議價的優勢。

2.1.4家庭作坊式

家庭作坊式采購是很多企業在沒有做大的時候的做法，比如說很多夫妻店，拍著腦袋就干了。我們旺大也是這樣走過來的，后來才組建了二十多個人的隊伍，每個品種有人跟。在規模化的階段，雖然拍腦袋，但這個過程也是向前三種采購模式學習并有效結合它們的優勢的過程。拍腦袋的過程就是集中大量信息的決策性的采購。

2.2采購策略

每個地方的貨源情況，價格成本情況也都不一樣，采購模式更講究一個策略。全價料更加注重價格為前提下的采購模式，預混料則更加注重于質量為前提下的采購。如果說全價料是一包方便面里的面餅，那么預混料則是方便面里那一包調料，東西雖少，但是涉及的原料品種將近上百個。調料這種東西如果要做好需要非常講究，比如說每一種原料的衛生指標，它的重金屬鉛、砷、鎘、鉑，包括那些違禁的三聚氰胺、瘦肉精胺、黃曲霉毒素、面包菌素等，這些都要檢查。所以我們旺大在廣州科學城里投了兩千多萬，建了一個華南地區預混料行業首家安全監測中心，能夠監測188個項目。

3如何提高采購的管理效益和效率

3.1團隊建設

團隊建設包括兩個方面，人才選擇和人才培訓。有一句話叫選擇大眾主義，實際上人才多的是選的。采購人員的選拔，偏重金融期貨行業的人才，如果懂動物營養飼料方面的知識當然更好。當前主要原料表現形式以金融產品化，期貨產品化，如玉米、豆粕等，期貨公司有專業培訓體系，具有扎實的基本面和技術面的基本功。大家都知道基本面供求平衡表是應用最多的，可是誰能把這張表做的更漂亮、真實、準確和及時。所以科學的人才培訓體系對于提高提高團隊建設也是非常重要的。一個好的團隊的標準首先要有目標，即目標行動機制，當你的目標做出來，行動是否跟目標一致，行動又需要什么資源去支持它，這其中就包括分配機制。其實采購員是非常難調動的，做得不好容易被老板發現，做得好又容易被量化，所以我們在這個過程中需要通過形成一套機制去調動隊伍的積極性，在這一過程中，我們走過一些彎路，也推行過一些措施。

3.2考核體系

考核體系包括兩個方面，績效考核和晉升機制。首先，科學合理的考核機制可激勵團隊挑戰更高的目標，同時也讓落后的團隊奮起直追。對于績效考核我們的觀點是溝通大過考核，我們總結了一個比較好的方法可以分享一下。管理者每個月度都會讓采購人員做pbc月度計劃，把主要的事情列出來后再把行動曬出來，每天的行動過程就是一種結果，這個時候大家的壓力是挺大的。第二個方面是晉升機制。好的晉升機制使優秀的團隊有更高的平臺，淘汰落后的團隊，讓采購團隊始終處于一個高效運轉的狀態。我們的采購量不大，但是環節細節很多，所以這個過程中我們會去評斷怎樣才能做得更好，在這里需要形成一個能上能下能進能出的晉升氛圍。

4未來的采購模式升級的思考

4.1金融模式

由于商品的金融產品化，如飼料原料主要品種豆粕、菜粕、玉米、小麥，采購業務運作其實就是金融化運作。傳統現貨采購方式，由于時間時效的限制，其效益杠桿和風險有效防范有限，調控風險的模式需要升級，我們通過期貨的操作，將風險置于可控的范圍。金融模式下的采購我們要注意幾個問題，即飼料原料的標準化。比如玉米真的有標準化的產品嗎？東三省的玉米跟華北的玉米不一樣，河南跟長春的玉米也不一樣。河南的玉米皮比較薄，出粉率高，容易霉變；東北的玉米皮比較厚，能量比較高，出粉率低一點。豆粕相對來說比較標準化，但也不一定完全的標準，很多豆粕有時候是達不到標簽值的，比如說水分。因此，我們在下游做飼料就需要建立我們的技術驗收標準。我們旺大做清潔飼料對原料更是挑剔，但也有合作十多年的供應商。

4.2產業鏈的模式

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關鍵詞：工商管理；ERP；實驗實訓；體系建設

近年來，國務院和教育部積極引導地方本科院校向應用技術型大學轉型發展，鄭州成功財經學院作為一所地方民辦三本院校，在其工商管理類專業的發展中提出“基于ERP模擬實驗平臺和校企合作背景下工商管理T型人才培養模式研究”，在人才培養模式上大膽改革與創新，在緊密結合地方經濟發展的前提下，大力建設工商管理ERP實驗實訓體系，通過模擬實驗、實訓，培養學生實踐動手能力。

一、現有實驗室建設

2008年以來，我院大力建設ERP系列實驗室，建成了全新的ERP軟件、ERP物理沙盤、ERP電子沙盤、創業模擬、跨專業綜合實訓實驗室，并針對現有ERP軟件供應商格局，分別建立用友系列、金蝶系列實驗室，從而將我院經管專業學生實驗實訓教學水平提升到了一個全新的高度。

1、U8/K3 ERP軟件實驗室

用友U8、金蝶K3 ERP軟件實驗室，ERP系統集供應鏈、財務、人力資源、客戶關系、辦公自動化、商業分析等業務管理組件為一體，以成本管理為目標，計劃與流程控制為主線，建立企業人、財、物、產、供、銷科學完整的管理體系。

2、用友、金蝶ERP沙盤實驗室

該實驗室在原有用友、金蝶物理沙盤的基礎上，新引了用友公司的《創業者》和《商戰》電子沙盤軟件。該實驗通過模擬企業運營，讓學生參與決策、模擬經營、對抗演練、感悟提升等環節，融理論與實踐為一體、集角色扮演與崗位體驗于一身，使學生感悟企業經營管理的真諦，提高學生把握全局能力。

3、用友供應鏈管理沙盤實驗室。該課程在ERP沙盤的基礎上，從供應鏈管理角度，模擬生產制造商、渠道分銷商、終端零售商的運營與合作，開展供應鏈之間的對抗與競爭。

4、“經營之道”“創業之星”實驗室。通過《經營之道》ERP軟件模擬經營，感受公司科學經營之道；通過《創業之星》領先的商業模擬引擎，讓學生在虛擬創業空間里，全面體驗創業的全過程。并參加團中央主辦的挑戰杯創業模擬大賽。

5、跨專業綜合模擬實驗室

用友新道“虛擬商業社會環境VBSE”跨專業綜合實踐教學平臺，通過對真實商業社會環境中典型單位、部門與崗位的系統模擬，讓學生體驗身臨其境的崗位實訓，認知并熟悉現代商業社會內部不同組織、不同職業崗位的工作內容和特性，培養學生從事經營管理所需的綜合執行能力，使其具備全局意識和綜合職業素養。

二、轉型發展目標下ERP實驗實訓體系建設思路

為了響應教育部對地方本科院校轉型發展的號召，為了更好建設我院工商管理（ERP方向）省級特色、品牌專業，在現有教學設計和實驗室的基礎上，需要通過教學改革設計、深化實驗實訓平臺體系建設，來全面推進經管專業學生新型應用型人才培養改革。

具體內容實施分為以下三個層面：

1、深化試驗實訓教學計劃改革。首先，需要意識到新形式下實驗實訓教學對應用型人才培養的重要意義，需要認真領會國家對地方本科院校轉型發展的精神，改變實驗實訓教學從屬于理論教學的舊觀念，把實驗實訓上升到學院的質量工程上面來。其次，需要按照國家轉型發展要求修改教學計劃，改變傳統重理論教學輕實踐教學的現狀，增加實驗實訓課程比重，并認真論證理論課、實驗實訓課和就業、創業的關系，優化實驗實訓體系。

2、深化試驗實訓教學管理制度改革。更好地進行教學改革，必須改革實驗實訓管理體制，組建經濟管理實驗實訓中心，使從人才培養方案制定、實施到與實驗室建設與管理的高度協同，改變原先教務處只重視理論教學的狀況，改變原先教務處和各院系松散的狀態，為實驗實訓體系建設提供制度保障。

3、加強師資團隊建設。首先，從知識要求來看，ERP 系列實驗實訓課程是經管類專業綜合性課程，要求老師具有管理科學知識、計算機操作技術、信息化管理、企業運營流程、財務管理等課程等全面知識體系；其次，按照省級優秀教師團隊的要求高標準建設，將團隊教師分批次深入ERP和制造企業頂崗鍛煉，將理論教學、實驗實訓培養和實際工作要求結合起來，融會貫通，打造知識全面、操作能力強的復合型師資隊伍。

4、第一、二課堂無縫對接。目前來看，第一、二課堂比重失衡現象嚴重，并且第二課堂中的實驗實訓活動孤立，與第一課堂脫節嚴重。其實，開展ERP系列實驗課程第二課堂并不是一個“孤立”的課外行為，而是作為第一課堂“補充”、“延伸”和“升華”的基礎之上，因此，使第二課堂與第一課堂之間的無縫對接顯得尤為重要，甚至成為高效開展第二課堂教育活動、完善實驗實訓體系建設的關鍵。

1）將一步完善ERP創新創業者協會建設，成立理事會和監事會，采用公司化運作模式，完善公司制度，擴大協會規模，并聘請財經、計算機、校外專家組建專業指導老師團隊，從而將實驗室轉變為連結第一課堂教學與第二課堂課外創新創業活動的的“橋梁”，使得第一課堂教學自然延伸到第二課堂課中去。

2）建立青訓、聯賽及集訓制度。首先，每一屆協會將納新一批還沒有接觸ERP實驗的同學，需要花大力氣開展青訓工作，將建立老師以講座的形式講授 ERP原理及企業信息化知識，協會指導委員會及老會員采用師徒制模式召開日常訓練。其次，建立聯賽制度，協會定期舉辦校內模擬大賽，并頒發院級證書，同時，積極外聯，同兄弟院校一道舉辦聯賽，以賽促學，切實提高同學們訓練水平。再次，完善學院代表隊選拔及集訓機制，采用聯賽累計積分制的形式選拔我院 ERP 代表隊，參加多項省級、國家級全國大學生企業模擬經營大賽，并進行賽前集中訓練。

5、平臺集成化實驗室管理。面對眾多的ERP教學軟件及松散的實驗室，除了通過課程體系建設來理順邏輯關系以外，我們將建立“集成化的實驗室管理平臺”。通過統一集成網絡管理，來整合現有的實驗軟件，通過校級空間平臺，使實驗室管理、課程講解、預約答疑、課程作業、評價考核等一系列程序，學生通過手機等、通過空間平臺得以實現。既避免實驗零散、孤立等問題，又使得教學、試驗不受傳統空間等約束，實現移動化、即時化。即實現對各類實驗軟件的統一管理和操作，方便學生進行遠程實驗，并實現教師遠程輔導學生實驗。

6、實施校企人才培養合作，深化人才培養建設。在第一、二課堂的基礎上，實施校企人才培養機制，開展訂單式人才培養模式，或者深入企業建立學習營，延長人才培養渠道，充分利用用友等相關企業在ERP信息化及其龐大客戶群的優勢，培養真正的管理信息化的實踐型人才。

本文認為在轉型發展新形勢下，工商管理類專業創新、創業、應用型人才培養實驗實訓平臺的構建，應該將“工商管理人才培養教學模式改革”與“ERP實驗實訓中心建設”、“學生第二課堂活動”三合一。這是在堅持地方三本院校工商管理類專業教育定位錯位發展的整體思路下，強調大力實施實驗實訓模擬教學（特別是在校企合作模式下），并使其與學生第二課堂活動相結合，構建“基于ERP模擬實驗平臺和校企合作背景下工商管理T型人才培養平臺”，適應新形勢下人才培養需求。（作者單位：鄭州成功財經學院商學系）

該論文是教育廳人文社科項目《基于ERP模擬實驗平臺和校企合作背景下工商管理T型人才培養模式研究》（2013-QN-055）的研究成果。

參考文獻：

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【關鍵詞】專業建設;教學模式;課程體系;雙師型;實踐性教學

1引言

物流業是融合運輸業、倉儲業、貨代業和信息業等的復合型服務產業，是國民經濟的重要組成部分，在促進產業結構調整、轉變經濟增長方式和增強國民經濟競爭力等方面發揮著重要作用。煙臺作為14個沿海開放城市之一，制造業得到了較好的發展。為推動制造業與物流業聯動發展，進一步貫徹落實國家《物流業調整和振興規劃》和《山東省現代物流業振興發展規劃》，煙臺市大力發展現代物流業，建立了國際綜合物流園區、國際商貿物流園區、國際冷鏈物流園區和國際保稅物流園區。煙臺大學成立了校企合作的物流管理專業，本著“以人才需求為導向，以能力培養為本位”的辦學理念，以“主動適應，整體優化，定位準確”的辦學特色，構建對接物流管理企業崗位群的情境教學人才培養模式，培養具有運輸、配送、倉儲、報關報檢等專業核心能力，熟練運用現代信息技術，熟悉現代物流相關技術與流程，會經營、懂管理，適應產業發展、就業急需的高素質、高技能人才。

2專業建設思路與教學模式

2．1總體指導思想

校企進一步優化“基于專業崗位分析”的課程體系，共同開發1個物流管理專業核心課程資源庫;建設一支專兼結合、結構合理的“雙師型”教師團隊;構建遞進式實踐性教學體系，并充實校外實訓基地教學功能。總體框架如圖1所示。

2．2多層次立體化的課程設置

專業理論課的內容和深度以理論在指導實踐中的“必需、夠用、能發展”為度，嚴格按照工作崗位的需要和發展去滾動式地精選適合的專業理論知識，強調理論在實際中的應用，突出專業理論在生產實踐中的實效性。對傳統的課程體系進行調整和完善，對課程結構進行了優化，增設了更符合物流業發展的多層次立體化課程，主要包含基本實務操作、電商物流、國際運作、第三方物流、物流案例分析等。具體課程設置如表1所示。教學質量工程建設成就顯著，組織撰寫了《物流外包與管理》和《現代物流(雙語)》等教材，其中《現代物流(雙語)》教材被高等學校規劃教材，國家雙語教學示范課選用教材，獲得山東省高等學校優秀教材二等獎。依托現代物流雙語示范課和物流管理省級精品課，建立物流與供應鏈管理省級或者國家級精品課程群。

2．3專兼結合的“雙師型”教師隊伍

物流管理專業要保證承載基于工作過程所需的知識傳授和職業技能訓練的順利展開和高質量，教學團隊建設的一個基本要求，是培養既有高校教師資格和專業職稱，又有職業資格和技能等級證，德、識、藝三磬的“雙師”結構師資隊伍。通過企業鍛煉、培訓進修等方式優化師資隊伍的“雙師”結構，實現物流管理專業人才培養的模式創新，探索并完善工學交替的人才培養模式。在校企合作中，從企業委派的指導教師中有目的的選拔符合教師條件的在職人員為兼職教師，并在校企合作教育工作中有意識地加以培養。特別是注重培養他們的教育教學理論和提高授課技巧，使其成為穩定的校外兼職教師。在教師管理上建立“二元”師資管理模式，把兼職教師作為整個師資隊伍結構的重要組成部分來建設和管理。借助科學研究，提高整體教學層次。近五年，該專業教師承擔國家社會科學基金項目1項，國家自然科學基金項目2項，國家軟科學項目1項，部省級項目10余項;出版各類著作5部，發表學術論文40余篇，其中SSCI/SCI/EI收錄期刊論文10余篇;省部級以上科研獎勵1項。1名教師被聘為山東省省級教學名師。1名教師獲得煙臺大學首屆青年學術骨干和“152”人才工程。

2．4構建遞進式實踐性教學體系

深化校企合作，打造校內外實訓、實習、實踐基地，如表2所示。建成物流管理實訓室，以供應鏈及物流業務流程為基礎，以供應鏈及物流系統為模擬平臺，以先進的物流設備如條碼、射頻、電子標簽、分揀設備等為實現手段，形成一個整體、先進、實用的現代物流生產性實訓中心。軟件部分主要包括:倉儲管理系統、配送管理系統、運輸管理系統、第三方物流系統、供應鏈管理系統;硬件部分主要包括:信息采集設備(RF手持終端、RF接收機、條碼打印機等)、物流作業設施設備(POS硬件系統、電子標簽、托盤貨架、流利貨架、推車、托盤車、周轉箱等)、網絡設備(學生用計算機、教師機、服務器及其它網絡設備組成局域網)等。建立沙盤模擬實訓室，包括物理實物沙盤、ERP沙盤、ERP電子沙盤、機器人、AGV小車、投影儀、擴音系統等。與煙臺交運集團、德邦物流、安德水產集團、東方電子集團、張裕集團和東岳通用汽車公司等企業合作建立校外實訓基地，建立較完善的實訓基地管理制度，為物流管理專業學生提供出入庫、揀選、理貨、配送等多項實訓，為相關物流企業提供倉儲、配送、人員培訓等業務，為學生提供了良好的實訓平臺。目前，每學期都組織學生到這些物流企業進行相關的實訓，學生在為企業提供服務的同時，專業技能也得到了有效訓練和提高，初步形成了校企互惠共贏的局面。在山東振華物流公司、煙臺市物流園區等現有多個校外實訓基地的基礎上，依托合作企業網融公司，在山東省及周邊拓展萊蕪市物流園區、淄博物流園區、濟南物流園區等物流企業及流通型企業為校外實習基地。在萊蕪物流園區建立1個示范性頂崗實習“工作站”，實現教學過程與工作崗位的有效對接，實現校企之間的物質資源共享、智力資源互補，實現“企業生產與學校教學”一體化、學院教師與企業員工深度交流及共同培訓。

3結語

本文本著“以人才需求為導向，以能力培養為本位”的辦學理念，構建對接物流管理企業崗位群的情境教學人才培養模式，建立“基于專業崗位分析”的多層次立體化課程體系，培養專兼結合、結構合理的“雙師型“教師團隊，構建校企合作的遞進式實踐性教學體系。只有不斷進行專業建設改革，符合行業的發展，市場的需求，才能使學生真正成為滿足企業、社會需要的高素質、高技能型人才。

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