供應(yīng)鏈管理策略范文

導語：如何才能寫好一篇供應(yīng)鏈管理策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文摘要：現(xiàn)代物流是以滿足消費者的需求為目標，把制造、運輸、銷售等市場情況統(tǒng)一起來考慮的一種戰(zhàn)略措施。但是從物流構(gòu)成環(huán)節(jié)中的商品運輸、倉儲、包裝、搬運裝卸、流通加工，以及相關(guān)的物流信息等環(huán)節(jié)運作過程中往往會出現(xiàn)一系列問題。因此，在日常物流管理中就要將物流危機管理滲透其中，并加強供應(yīng)鍵這一環(huán)節(jié)的管理工作，確保物流管理的暢通。 

 

1 物流危機管理策略 

 

1．1物流危機管理要滲透到日常物流管理中 

眾所周知運輸行業(yè)是物流市場的載體，這些資源應(yīng)全部進入市場，在市場上能自由買賣，通過市場對物流資源優(yōu)化配置，而目前，行政管理體制把這些基礎(chǔ)資源分割了，橫向的經(jīng)濟聯(lián)系常常被縱向切斷。比如現(xiàn)有的鐵路網(wǎng)與公路網(wǎng)接點不同，各自規(guī)劃，甚至完全分離，相互之間轉(zhuǎn)換起來很困難，需要不斷地重新裝卸、運輸和組織，由此帶來一系列問題。因此，日常物流管理工作應(yīng)該圍繞危機管理加以規(guī)范。要使現(xiàn)代物流管理能夠有效地處置和化解危機，關(guān)鍵建立快速應(yīng)變機制，以準確及時的危機預(yù)警和完整有效的危機預(yù)案做保證，保證現(xiàn)代物流管理工作在危機狀態(tài)下也能應(yīng)對自如。 

1.1.1以危機意識為契機，為物流管理建立良好的宏觀制度保障環(huán)境，減少行政割據(jù)對區(qū)域間物流整合的影響。物流管理既是企業(yè)內(nèi)部管理活動的重要組成部分之一，也是構(gòu)成企業(yè)之間完整供應(yīng)鏈的重要組成部分。運輸、倉儲等物流功能的實現(xiàn)不僅需要企業(yè)與企業(yè)之間的銜接與協(xié)同合作，更需要企業(yè)與地方之間、地方與地方之間的溝通與配合。宏觀環(huán)境方面的制度保障對于物流管理渠道是否順暢具有直接的影響力和關(guān)鍵作用，而行政割據(jù)對物流管理的影響最終會導致交易成本的增加。因此，在行政割據(jù)的情況下，應(yīng)當通過建立有效的行政協(xié)調(diào)機制來抵消地方保護主義或條塊分割對物流管理所產(chǎn)生的負面影響。 

當機制建立后，有關(guān)的政府部門還必須推行健全的政策進行相應(yīng)的支持，協(xié)調(diào)機制才能起到真正的作用。如果沒有適當?shù)恼吆蛷娪辛Φ陌才艁砼浜蠙C制的建立，那么，機制的協(xié)調(diào)作用將難以得到發(fā)揮，企業(yè)的物流管理仍會面對很大的風險和阻礙。 

1.1.2加強供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的物流管理合作，協(xié)同防范危機風險。為了減少危機造成的負面影響，處于供應(yīng)鏈上的各企業(yè)應(yīng)該共同增強風險意識，加強在物流整合和物流聯(lián)盟等方面的合作?？梢源_定的是，不確定因素往往會帶來難以預(yù)料的影響，因此，物流管理活動是否能夠在最短的時間內(nèi)做出真正有效的，并且與社會應(yīng)急機制相配合的快速響應(yīng)是降低不利影響的重要保證。 

1.1.3在日常物流管理中要建立各種應(yīng)急預(yù)案，對風險做到“早發(fā)現(xiàn)，早預(yù)防”。物流管理職能是企業(yè)的重要職能之一，因此，物流的危機管理目標與企業(yè)的危機管理目標是一致的。在企業(yè)的物流管理活動中不僅要樹立危機意識，更重要的是建立應(yīng)急機制來貫徹危機意識并將其制度化、規(guī)范化和長效化，從而達到對危機實現(xiàn)常態(tài)管理的目的。 

1.2積極探索開展“第三方物流” 

第三方物流是指由物流勞務(wù)的供方、需方之外的第三方去完成物流服務(wù)的運作方式，通俗地講就是將企業(yè)的物流服務(wù)進行“外包”，聘請專業(yè)的物流公司來為企業(yè)服務(wù)，它是近年來國外企業(yè)比較推崇的一種企業(yè)管理模式。第三方物流的出現(xiàn)很好地解決了部分企業(yè)在物流管理上存在的經(jīng)驗不足、設(shè)施不全、專業(yè)人員匱乏的矛盾，使企業(yè)騰出更大的精力去發(fā)展生產(chǎn)，同時由于第三方物流的規(guī)模性、專業(yè)性還能使企業(yè)的物流費用得到大幅度的降低。 

第三方物流特別適合于生產(chǎn)鏈條短、產(chǎn)品單一的中小企業(yè)。規(guī)模小的企業(yè)本來在市場競爭中就處于劣勢地位，如果在企業(yè)的發(fā)展中片面追求“小而全”，不切實際的建立一套自己的物流體系，勢必會造成企業(yè)精力分散，專業(yè)不突出，有限的資源被浪費，最終導致企業(yè)效益低下，甚至會走向破產(chǎn)的邊緣。相反，如果有效的運用第三方物流，便可以使上述矛盾得到有效的緩解或解決。有資料統(tǒng)計顯示，利用第三方物流服務(wù)比本公司自營可節(jié)省可見成本約20%左右。 

1.3積極倡導“零庫存”管理模式 

在現(xiàn)代物流體制下，“零庫存”管理模式已為越來越多的企業(yè)所接受。它可以大量地為企業(yè)節(jié)約倉儲費用。“零庫存”并不是庫存真正為零，而是指通過實施特定的庫存控制策略，實現(xiàn)企業(yè)庫存的最優(yōu)化，消滅呆滯物資。 

首先，應(yīng)大力開展“代儲代銷”業(yè)務(wù)。對于“代儲代銷”物資可以根據(jù)每月的使用情況定期向供方承付貨款，這樣在不占用采購資金的情況下就具有了保險儲備，但從目前情況來看，有相當一部分企業(yè)還沒有意識到或者說還沒有充分重視這個潛在的效益增長點。 

其次，充分利用供應(yīng)商庫存。批量訂購可以節(jié)約采購費用，但大批量到貨卻增加了企業(yè)的倉儲費用.對此，企業(yè)要充分利用“買方市場”這個有利形勢，盡可能地利用供應(yīng)商的庫存.對于大批量采購的物資，完全可以結(jié)合生產(chǎn)使用情況要求供應(yīng)商分批到貨，這樣，物資到貨后就可以直接用于生產(chǎn)，從而減少倉儲費用。 

再次，大力開展“配送”業(yè)務(wù)?！芭渌汀笔侵钙髽I(yè)及時地把按照訂單生產(chǎn)出來的物品送到用戶手中，它是通過物資的流通來減少庫存。 

最后，消滅不合理庫存。對于企業(yè)長年積壓的呆滯物資應(yīng)該充分面向社會市場，通過調(diào)劑、置換、處理等方式變現(xiàn)，變“死庫存”為“活資金”。 

 

2 加強一體化的供應(yīng)鏈管理，降低物流管理的危機機率 

 

供應(yīng)鏈管理要的是一體化運作，切忌各自為政，“各人自掃門前雪”；供應(yīng)鏈管理要的是信息的速度、準確度，切忌虛假信息；供應(yīng)鏈管理要的是快速反應(yīng)，切忌麻木遲鈍；供應(yīng)鏈要的是資源優(yōu)化組合，切忌基礎(chǔ)設(shè)施過剩（過多的重復(fù)與重疊）；供應(yīng)鏈要求有效的成本控制，切忌大起大落，等等?！坝脩羰巧系邸?，消費者要求“更好、更快、更便宜、更個性化”，這是全球的總趨勢，這是各個企業(yè)的壓力，也是推動供應(yīng)鏈管理發(fā)展的主要動力。因此供應(yīng)鏈管理應(yīng)特別注重以下七個方面的管理，以確保降低物流管理的危機機率。 

所謂供應(yīng)鏈管理，就是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷直到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務(wù)最好的目標。一體化供應(yīng)鏈物流管理的精髓是實現(xiàn)信息化，通過信息化實現(xiàn)物流的快捷高效的配送和整個生產(chǎn)過程的整合，大大降低交易成本。 

2.1理念的轉(zhuǎn)換。中國的許多事情難于啟動，或發(fā)展緩慢，究其原因，不是客觀的就是主觀的，建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，我認為在中國已到了可以啟動的時期，特別是沿海地區(qū)。關(guān)鍵在于理念。我們長期以來生活于計劃經(jīng)濟體制下，對于供應(yīng)鏈這一新的營運模式很陌生，不熟悉，不理解，所以必須理念轉(zhuǎn)換。 

2.2把客戶的需求放在第一位，建立供應(yīng)鏈拉式系統(tǒng)。先確定需求，然后按需生產(chǎn)，減少產(chǎn)品過剩和缺貨的風險。 

2.3實施企業(yè)供應(yīng)鏈流程再造。供應(yīng)鏈好比一條管道，里邊有工作流程、實物流程、資金流程與信息流程，要對企業(yè)資源進行整合、流程進行優(yōu)化。并根據(jù)需求及時修正與改進。 

2.4建立起供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中企業(yè)之間的信任度。中國一個很大的問題是信用，缺少信用體系，也缺少信用認證制度，企業(yè)之間有一種不信任感，恐怕受騙上當，惶惶不可終日。在這種狀態(tài)下，供應(yīng)鏈無法建立也無法運行。所以，實施供應(yīng)鏈管理一個基本條件就是信任度。這要從每個企業(yè)自己做起。 

2.5既要在供應(yīng)鏈中成為主角，也要甘當配角。一個企業(yè)要以自己為核心建立供應(yīng)鏈，自己要當好主角，但一個企業(yè)在不同的供應(yīng)鏈中不可能都當主角，有時也可能是配角。因為一個企業(yè)可能是供應(yīng)商，也可能是生產(chǎn)商，也可能是銷售商。有時在供應(yīng)鏈中處于上游，有時處于中游，有時處于下游。不同的角色，就有不同的功能，要在供應(yīng)鏈上扮演一個專門的、不可替代的角色。 

篇2

【關(guān)鍵詞】服裝供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；快速反應(yīng)

隨著全球化經(jīng)濟和國際化市場的形成，以及信息技術(shù)的高速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，越來越多的服裝企業(yè)意識到，獨立地進行生產(chǎn)和銷售已經(jīng)不能適應(yīng)快速發(fā)展的市場和不斷變化的顧客需求。金融危機導致人們的服裝購買力下降，但是人們對于服裝的個性化、時尚化和品質(zhì)化的要求沒有變，人們更加注重服飾的自我個性的張揚和突現(xiàn)。這種消費末端的多元變化，使得我國服裝供應(yīng)鏈鏈條上的企業(yè)普遍面臨著對市場需求響應(yīng)度低的困境。解決這一困境的關(guān)鍵是提高服裝供應(yīng)鏈的響應(yīng)效率，建立服裝供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)機制。

一、快速反應(yīng)機制下服裝供應(yīng)鏈存在的問題

（一）供應(yīng)環(huán)節(jié)供貨不及時

供貨緩慢影響到生產(chǎn)、配送、銷售等一系列環(huán)節(jié)的速度都減慢，最終產(chǎn)品到達市場的時間滯后，導致不能及時滿足消費者的需求。

（二）制造環(huán)節(jié)生產(chǎn)滯后

大多制造企業(yè)一味看重制造成本，不愿把資金用在設(shè)施設(shè)備和高素質(zhì)人員的更新上，導致生產(chǎn)時間一拖再拖，服裝產(chǎn)成品最終進入市場的時間也延誤了。

（三）運輸環(huán)節(jié)配送緩慢

大部分制造商會選擇價格相對較低的運輸商，因為其價格較低，運輸緩慢是理所當然。

（四）銷售環(huán)節(jié)市場需求波動大

面對不穩(wěn)定的市場需求，銷售商對于市場需求的預(yù)測也是不穩(wěn)定的，從而訂購數(shù)量忽高忽低，導致積貨、缺貨嚴重。

二、快速反應(yīng)機制下服裝供應(yīng)鏈問題的成因分析

（一）供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的流程繁瑣

供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的流程繁瑣，作業(yè)量大且沒有效率，不能及時對市場需求作出快速反應(yīng)。

（二）“牛鞭效應(yīng)”的影響

供應(yīng)鏈上的各級供應(yīng)商只根據(jù)來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應(yīng)決策，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達最源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場的顧客需求信息發(fā)生很大的偏差，這就導致出現(xiàn)服裝企業(yè)無法做出準確預(yù)測、不能對市場變化做出及時反應(yīng)。

（三）缺乏信息服務(wù)平臺

激烈的市場競爭要求供應(yīng)鏈所有成員運作協(xié)調(diào)一致。要做到這點，必須使信息在供應(yīng)鏈中能迅速準確地傳遞。

（四）缺乏供應(yīng)鏈協(xié)作

當今商業(yè)市場的競爭已從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化到了供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，服裝企業(yè)并沒有把其供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)看作戰(zhàn)略伙伴，缺乏利益共識，缺乏協(xié)作。

三、快速反應(yīng)下服裝供應(yīng)鏈的管理對策

（一）優(yōu)化供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)

1.優(yōu)化供應(yīng)環(huán)節(jié)

在服裝供應(yīng)鏈中，可以效仿供應(yīng)商管理庫存的理念，即面輔料供應(yīng)商管理制造商的原材料庫存，對原材料庫進行庫存補貨，進而對制造商的原材料需求進行快速而準確的反應(yīng)。實施要點如下：

（1）建立完善的信息化系統(tǒng)。通過建立顧客的信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況。

（2）建立生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的面輔料需求信息和物流暢通。

（3）建立供應(yīng)商和制造商合作框架協(xié)議，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)（如再定貨點、最低庫存水平等），庫存信息的傳遞方式等。

2.優(yōu)化制造環(huán)節(jié)

建立MRPⅡ“推進式”和JIT“拉動式”相結(jié)合的制造體系，可將MRPⅡ作為企業(yè)的計劃系統(tǒng)，用于主生產(chǎn)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)計劃和物料需求計劃管理；將JIT作為企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)，用于拉動式制造過程的看板控制。這樣正反向的管理，有助于優(yōu)化制造環(huán)節(jié)。

3.優(yōu)化配送環(huán)節(jié)

（1）建立高效合理的聯(lián)建物流配送中心

就全國目前情況來看，由于大多都是中小型服裝企業(yè)，規(guī)模較小，缺乏資金，聯(lián)建配送中心是較為現(xiàn)實可行的選擇方案。配送中心根據(jù)渠道的網(wǎng)點設(shè)置，依照渠道、門店、柜臺的數(shù)量多少和分布廣泛程度，可以依次建立一級配送中心和二級配送中心。渠道位置一般盡量設(shè)在靠近配送中心的區(qū)域之內(nèi)，并且均勻散布，既有利于供貨，又有利于渠道之間相互調(diào)貨。確定合理布局和最優(yōu)配送路線，縮短服裝在途時間，盡量減少中間環(huán)節(jié)，以最低的貨損，最高的效率使配送成本達到最小，實現(xiàn)服裝企業(yè)規(guī)模經(jīng)營的最大利潤。

（2）實行敏捷配送

敏捷配送是在經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內(nèi)，在現(xiàn)代技術(shù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)價值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的需求，迅速進行物品的揀選、加工、包裝。對于少數(shù)大型服裝企業(yè)來講，由于其規(guī)模大，效益好，服裝庫存空間大、倉儲設(shè)施設(shè)備先進，實行敏捷配送是最好的方法。

4.優(yōu)化銷售環(huán)節(jié)

以顧客為導向的精益銷售。在生產(chǎn)者與消費者關(guān)系上，消費者是起支配的一方，企業(yè)應(yīng)盡量迎合顧客。于是，零售商在銷售過程中應(yīng)做到：

首先，小批量、高頻率訂單。對于服裝零售商來說，服裝的款式、顏色、質(zhì)地等各方面日益變化意味著服裝品種不斷的更新?lián)Q代，所以小批量、高頻率型訂單是零售商的銷售策略之一。

其次，根據(jù)終端需求調(diào)整企業(yè)預(yù)測計劃。零售商是直接接觸顧客的一個供應(yīng)鏈節(jié)點，零售商的需求預(yù)測數(shù)據(jù)是較為完善的，掌握了顧客需求就可以對企業(yè)預(yù)測計劃進行適度的調(diào)節(jié)。

再次，快速送貨滿足顧客需求。當顧客購買行為完成后，零售商要做到迅速為顧客提品，以便滿足顧客需求。

（二）有效消除“牛鞭效應(yīng)”的影響

從純粹的供應(yīng)鏈整合理論來看，在把面輔料從供應(yīng)商運送到制造商、服裝成品從供應(yīng)商運送到銷售商的過程中，庫存環(huán)節(jié)越少越好。把制造商庫存和分銷商庫存結(jié)合成為產(chǎn)銷聯(lián)合庫存，把分銷商庫存和零售商庫存結(jié)合成為銷售聯(lián)合庫存，對其進行統(tǒng)一管理，將大大減少庫存量。。聯(lián)合庫存管理強調(diào)多方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者(制造商、分銷商、零售商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。

（三）加強信息共享和信息系統(tǒng)建設(shè)

實現(xiàn)信息的充分共享，將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等與合作伙伴交流共享，信息在整條鏈上迅速流通，實現(xiàn)企業(yè)間的資源共享和鏈上各企業(yè)對彼此信息的快速反應(yīng)，有利于供應(yīng)鏈之間的協(xié)調(diào)管理，提高供應(yīng)鏈整體的快速反應(yīng)能力。

加強信息系統(tǒng)建設(shè)和管理，除了要建設(shè)好統(tǒng)一的信息平臺之外，還要建好各種功能的子系統(tǒng)，要實現(xiàn)各子系統(tǒng)信息技術(shù)與管理模式的現(xiàn)代化，從而形成快速反應(yīng)機制。

（四）服裝供應(yīng)鏈各方建立合作伙伴關(guān)系

對服裝供應(yīng)鏈來說，服裝制造商就是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，其上游是面輔料供應(yīng)商，下游是服裝銷售商、客戶。服裝制造商要積極尋找和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴，并在合作伙伴之間建立分工和協(xié)作關(guān)系。在如今服裝市場的慘烈競爭中，服裝企業(yè)應(yīng)該意識到自己在整個供應(yīng)鏈中所處的核心位置，與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶乃至一切向后的關(guān)系組建一個鏈網(wǎng)結(jié)構(gòu)，并與其建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，細化作業(yè)流程，通過重組流程，把自己的核心精力放在服裝設(shè)計和新技術(shù)的采用上，從而提高整個網(wǎng)鏈對于市場多元變化的反應(yīng)能力。

參考文獻：

[1]馬士華.供應(yīng)鏈管理(第三版)[M].機械工業(yè)出版社,2010.

[2]魏修建,姚峰.現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理[M].西安:西安交通大學出版社,2008.

篇3

關(guān)鍵詞：造紙企業(yè)；GSCM；環(huán)境策略

中圖分類號：F407.83 文獻標識碼:A 文章編號:1005-6432(2008)36-0088-03

GSCM Tactics of Papermaking Corporations

Jiang Ping Fan Xingchang Sun Weiwei

(Management Engineering Department, Qinhuangdao Vocation and Technology College)

Abstract: Papermaking corporations bring larger hazards to environment. How to make best use of resources and reducethe reverse side-effect of papermaking corporations exerting on environment has caught the foreign and domestic scholars’attention. And the green supply chain management (GSCM) is a new management mode to solve this focused problem. Thearticle adopts the systems analysis method, implements GSCM tactics to papermaking corporations in green purchasingsystem, green producing system, green consumption system and green logistics system. Papermaking corporations canimprove the product green and strengthen friendship to the environment by putting GSCM tactics into practice.

Key Words: papermaking corporation; green supply chain management; environment tactics

一、GSCM內(nèi)涵

綠色供應(yīng)鏈的概念提出較晚，學術(shù)界對綠色供應(yīng)鏈管理至今也沒有一個成熟的、統(tǒng)一的、權(quán)威的定義。筆者認為綠色供應(yīng)鏈管理是在集成供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢技術(shù)基礎(chǔ)上，使供應(yīng)鏈各個節(jié)點企業(yè)對產(chǎn)品從物料獲取、制造、包裝、倉儲、銷售、運輸、使用到報廢處理的整個生命周期中，實施環(huán)境管理和控制措施，從而使整個供應(yīng)鏈對環(huán)境的影響最小，資源效率最高。因此，綠色供應(yīng)鏈管理是一種在整個供應(yīng)鏈中綜合考慮環(huán)境影響和資源效率，創(chuàng)造經(jīng)濟效益和社會效益協(xié)調(diào)優(yōu)化的一種現(xiàn)代管理模式。

從這個定義可以看出，綠色供應(yīng)鏈管理具有深刻的內(nèi)涵：

(1)GSCM是一種充分考慮資源、環(huán)境這兩大問題的一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。

(2)G S C M實質(zhì)上是人類社會可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略在現(xiàn)代企業(yè)的體現(xiàn)。

(3)G S C M注重對環(huán)境的保護，強調(diào)環(huán)境與經(jīng)濟的協(xié)調(diào)發(fā)展。

二、造紙企業(yè)實施GSCM的必要性

我國造紙業(yè)進入快速發(fā)展時期，紙張生產(chǎn)量和消費量居全球第二位，但這只能說明我國是造紙大國，而不是造紙強國，我國造紙業(yè)在發(fā)展中還存在著諸多問題，我國造紙企業(yè)的“綠色性”不夠。主要體現(xiàn)在三個方面，一是資源缺乏，原材料結(jié)構(gòu)不合理；二是能源能耗較高，在降低能耗方面和國外發(fā)達國家有很大差距；三是環(huán)境污染較為嚴重，造紙企業(yè)仍然是污染的大戶。這些難題是我國造紙企業(yè)亟待解決的問題，實施GSCM是解決這些難題的有效模 式。

三、構(gòu)建造紙企業(yè)GSCM模型

結(jié)合造紙企業(yè)供應(yīng)鏈的特點，構(gòu)建造紙企業(yè)綠色供應(yīng)鏈模型，如圖1所示。

四、造紙企業(yè)GSCM策略

造紙企業(yè)的綠色供應(yīng)鏈包括綠色采購、綠色制造、綠色銷售、綠色消費、綠色回收、廢棄物綜合處理以及在整個過程中貫穿的綠色物流，將這些環(huán)節(jié)劃為4個系統(tǒng)，分別是綠色采購系統(tǒng)、綠色生產(chǎn)系統(tǒng)、綠色消費系統(tǒng)和綠色物流系統(tǒng)，本文針對這4個系統(tǒng)提出具體策略，如圖2所示。

1.綠色采購系統(tǒng)

進行綠色采購應(yīng)該從兩個方面著手，一方面是要盡量選擇對環(huán)境和生態(tài)無危害或危害小的原材料；另一方面要慎重選擇供應(yīng)商，進行綠色供應(yīng)商管理。

(1)選擇綠色材料。造紙企業(yè)在原材料的選擇上應(yīng)該優(yōu)先使用木材、蘆葦、竹子等原材料，工藝質(zhì)量較好；增加廢紙、廢渣的回收和再利用，對環(huán)境污染降低，減少或杜絕麥草等原料。造紙企業(yè)選擇綠色造紙原料，不僅有益于環(huán)境保護，同時有利于提高產(chǎn)品的檔次。

(2)進行綠色供應(yīng)商管理。核心企業(yè)最終紙產(chǎn)品質(zhì)量與一級供應(yīng)商和二級供應(yīng)商供應(yīng)的原料質(zhì)量有直接關(guān)系。

2.綠色生產(chǎn)系統(tǒng)

綠色生產(chǎn)系統(tǒng)里，主要推行綠色制造。綠色制造是一種綜合考慮環(huán)境影響和資源、能源消耗的現(xiàn)代生產(chǎn)模式，其手段是借助于各種先進制造技術(shù)、制造工藝、管理技術(shù)，其目標是使得產(chǎn)品在從設(shè)計、生產(chǎn)、包裝、運輸、使用到報廢處理為止的全生命周期中，對環(huán)境負面影響最小，資源利用率最高，并使企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益協(xié)調(diào)優(yōu)化。

(1)推行綠色設(shè)計。產(chǎn)品設(shè)計階段是決定企業(yè)供應(yīng)鏈綠色化程度的最重要環(huán)節(jié)之一，也是綠色制造的首要環(huán)節(jié)之一。其基本思想是把改善環(huán)境的努力和對污染的預(yù)防從設(shè)計開始做起，在充分考慮產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、開發(fā)周期和成本的同時，優(yōu)化各有關(guān)設(shè)計因素，使得產(chǎn)品及其制造過程對環(huán)境的總體影響和資源消耗減到最小。

(2)推行綠色生產(chǎn)――清潔生產(chǎn)。造紙企業(yè)應(yīng)以“減量化，再利用，資源化”為原則，采用新工藝、新設(shè)備、新材料，從工藝流程、技術(shù)革新、設(shè)備管理、節(jié)能降耗、資源利用等全方位入手，對生產(chǎn)過程中的消耗、排污進行全程控制，實現(xiàn)經(jīng)濟增長模式的根本變革，達到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。

3.綠色消費系統(tǒng)

從綠色銷售和綠色消費兩方面來實施環(huán)境策略。(1)綠色銷售。綠色銷售是綠色供應(yīng)鏈中十分重要的一環(huán)，通過銷售活動達到協(xié)調(diào)人類、環(huán)境與發(fā)展三者之間的關(guān)系，改善生態(tài)環(huán)境，提高人們的生活質(zhì)量。造紙企業(yè)應(yīng)

從以下方面開展綠色銷售：

首先，進行綠色引導。綠色銷售的任務(wù)就在于把顧客的需求和需要引向?qū)ι鷳B(tài)負面影響最小的產(chǎn)品。其次，進行綠色包裝。進行包裝時材料節(jié)省，廢棄物量少，節(jié)約能源和資源；易于回收和再循環(huán)使用；廢棄物能用各種方法加工成新能源或新材料，不產(chǎn)生二次污染；材料可以在自然界降解不污染環(huán)境。最后，設(shè)計綠色分銷渠道。

(2)綠色消費。主要指消費無污染的產(chǎn)品，消費過程中盡量避免對環(huán)境造成污染，自覺抵制和不消費那些破壞環(huán)境的產(chǎn)品。從企業(yè)來講，進行如下活動：

一是開展公眾綠色教育。國外很多國家將綠色教育引入了課堂，我國也應(yīng)該開展綠色教育，增強公眾的綠色環(huán)保意識。二是造紙企業(yè)要協(xié)調(diào)好和政府、綠色組織、著名科學家和學者等的關(guān)系，得到他們的認可和支持，加強綠色產(chǎn)品的影響力和認可度。三是建立與競爭者的綠色戰(zhàn)略聯(lián)盟。行業(yè)競爭者們共同推廣綠色消費，共同發(fā)掘綠色消費市場，共同獲利。

4.綠色物流系統(tǒng)

綠色物流系統(tǒng)主要分為綠色運輸與配送、綠色儲存等正向物流和廢紙回收、廢棄物再利用等逆向物流環(huán)節(jié)。

(1)綠色運輸與配送。為降低運輸和配送的不經(jīng)濟行為，造紙企業(yè)應(yīng)該采取以下措施：

首先，采用合理運輸方式。一是選擇聯(lián)合運輸方式。使各種運輸方式揚長避短，既節(jié)省了能耗，又降低了運輸成本，方便了貨主，減少了人力支出；二是開展共同配送，減少貨流，有效地消除交錯運輸，緩解交通擁擠狀況，提高市內(nèi)貨物運輸效率，減少空載率，提高配送服務(wù)水平，降低企業(yè)庫存水平，降低物流成本；三是采用夜間行車的方式。從環(huán)保的角度講，夜間運行方式可減少燃料消耗。其次，要合理選擇綠色運輸工具。不同運輸方式對環(huán)境的影響不同。另外，企業(yè)應(yīng)盡可能地選擇如以天然氣、酒精與汽油混合作為燃料的汽車，也可積極發(fā)展電動汽車及排放尾氣為水蒸氣的新型燃料汽車。

(2)綠色儲存。造紙企業(yè)庫存物品主要為原材料木漿、草漿、進口漿板及進口廢紙等；主要化工原料有燒堿、硫化堿、石灰水等；產(chǎn)成品是大量紙張。在對這些物品保管過程中的非綠色因素主要有兩個方面：一是用一些化學養(yǎng)護方法防止紙張變黃、發(fā)霉、生蟲；二是對于化工原料，保管不當容易爆炸或泄漏。這兩方面對周邊環(huán)境造成污染和破壞。綠色儲存措施主要是要根據(jù)物資的性能、特點，分門別類的采取不同的方法儲存保管。

(3)廢紙回收系統(tǒng)。利用各種措施，建設(shè)廢紙回收系統(tǒng)，提高廢紙利用率。第一，組建大型廢紙回收中心。有實力的造紙企業(yè)應(yīng)聯(lián)合本地區(qū)同行業(yè)造紙企業(yè)，建立聯(lián)合大型廢紙回收中心，創(chuàng)造廢紙回收的規(guī)模優(yōu)勢，規(guī)范中心的廢紙交易規(guī)則和制度，提高廢紙管理人員的素質(zhì)。對于無實力的造紙企業(yè)，則可以借助行業(yè)內(nèi)其他廢紙回收系統(tǒng)。第二，引進使用先進設(shè)備和技術(shù)，提高廢紙的利用率。大型廢紙回收中心，要上先進的技術(shù)裝備，依靠科學技術(shù)開發(fā)、利用廢紙,比如，加強脫墨劑、脫墨工藝的研究，開發(fā)、研制更先進的篩選凈化、脫墨設(shè)備,同時加強使用特制廢紙(如瓦楞紙)的處理方法及再生利用技術(shù)，有效提高廢紙的利用率。第三，拓寬廢紙利用的途徑。

(4)廢棄物再利用系統(tǒng)。由于造紙工藝特點，在造紙過程中必然會產(chǎn)生一些廢棄物，諸如：廢水、廢漿渣、工業(yè)廢氣等，我們要想方設(shè)法將這些廢棄物進行處理，使其能夠得到二次利用、多次利用，給企業(yè)創(chuàng)造新的財富。

第一，重視廢水處理，提高廢水的循環(huán)回用。造紙廢水主要來源于3個環(huán)節(jié)，即化學制漿產(chǎn)生的黑液、漂白過程中產(chǎn)生的污水、造紙過程中產(chǎn)生的白水。這些廢水經(jīng)過處理后可以廣泛用于工廠消防、道路抑塵、綠化灌溉等。第二，廢漿渣回收再用，實現(xiàn)增產(chǎn)減污。如果廢漿渣遺棄仍會產(chǎn)生污染，通過過濾機濃縮后回用生產(chǎn)紙板，只要添加量合理，不會影響質(zhì)量，變廢為寶，增產(chǎn)減污。第三，進行黑液堿回收工程?；厥諒U液中堿，并可制成碳酸鈣用于造紙輔料，減少外購，減少廢棄物排放污染，一舉兩得。第四，回收黑液木質(zhì)素。第五，綜合利用粉煤灰。可建成粉煤灰綜合利用工程，將粉煤灰通過配制法生產(chǎn)硅酸鹽水泥。

在面臨來自國內(nèi)外環(huán)境法律法規(guī)、ISO 14000環(huán)境系列標準及社會公眾的環(huán)保壓力下，造紙企業(yè)通過實施綠色供應(yīng)鏈管理策略，可以實現(xiàn)經(jīng)濟和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展，提高整條供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。

作者單位：秦皇島職業(yè)技術(shù)學院管理工程系

參考文獻：

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篇4

［關(guān)鍵詞］服裝行業(yè)敏捷供應(yīng)鏈管理策略

服裝行業(yè)具有進入門檻低、技術(shù)設(shè)備和資金投入較少等特點，我國的服裝消費市場需求不斷擴大等因素，造成我國服裝行業(yè)競爭尤其激烈。國內(nèi)外大小型服裝行業(yè)都想通過降低成本、減少庫存、增加銷量、提高服裝產(chǎn)品以及提高企業(yè)的良好信譽來實現(xiàn)企業(yè)盈利的最大化和良好發(fā)展前景的目標?？墒?，目前全球服裝市場高度發(fā)達，企業(yè)無法通過其內(nèi)部管理而較大地提高其競爭力，而服裝企業(yè)想要降低成本和擴大產(chǎn)品銷售，也需要供應(yīng)商以及分銷商等的極力配合。因此，服裝企業(yè)運用敏捷供應(yīng)鏈管理策略是增強企業(yè)競爭力的有效途徑之一。服裝行業(yè)的敏捷供應(yīng)鏈管理，即是以核心的企業(yè)為中心點，通過控制其物流、信息流以及資金流等管理線，把企業(yè)的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商以及零售商、最終消費者串聯(lián)到一條統(tǒng)一的、嚴謹?shù)暮凸δ芏鄻踊姆b企業(yè)管理――銷售網(wǎng)絡(luò)鏈，形成具有強大競爭力的企業(yè)。

一、當前我國服裝行業(yè)的競爭形態(tài)

我國服裝行業(yè)發(fā)展至今，基本上已經(jīng)形成了較為完整的三種競爭形態(tài)。（1）單純的產(chǎn)品生產(chǎn)服裝企業(yè)。該企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是在接到國內(nèi)外客戶的產(chǎn)品訂單后進行生產(chǎn)產(chǎn)品，企業(yè)必須保證質(zhì)量優(yōu)質(zhì)、交貨時間準時。但是這種模式的服裝企業(yè)利潤較少，面臨的行業(yè)競爭壓力相對較?。唬?）以企業(yè)品牌為主的服裝企業(yè)。這種企業(yè)也被稱之為“虛擬企業(yè)”，以提高企業(yè)產(chǎn)品品牌為手段，重視對消費者的消費習慣、行為、心理和需求等的研究，進行新產(chǎn)品的研發(fā)，進一步完善其產(chǎn)品配送以及銷售網(wǎng)絡(luò)。該企業(yè)往往面臨著較大的市場競爭，對市場的預(yù)見性要求相當大。（3）供、產(chǎn)、銷形成一體、有著完整的產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。該種企業(yè)面臨的市場競爭是最激烈的。市場要求其有上游供應(yīng)商與下游供應(yīng)商形成聯(lián)系緊密的戰(zhàn)略合作伙伴，同時要求其具有新產(chǎn)品研發(fā)能力強、產(chǎn)品生產(chǎn)能力強和品牌管理意識等能力。

二、我國服裝行業(yè)存在的問題

（1）從最初的面料供應(yīng)商、服裝生產(chǎn)廠家、服裝品牌經(jīng)營商、服裝零售商到市場上的最終消費群體之間尚且未形成一個完善的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，彼此之間缺乏強硬的供應(yīng)鏈鏈接。主要體現(xiàn)在面料供應(yīng)商與服裝品牌的經(jīng)營商之間聯(lián)系較少、幾乎脫節(jié)；服裝品牌商和產(chǎn)品零售商之間的交流脫節(jié)，無法達成雙贏；（2）部分服裝品牌商過于片面地追求其全面發(fā)展，從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)到最終的銷售整體運作，由于其企業(yè)管理策略過長，顧此失彼，無法突出自己的優(yōu)勢；（3）產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的品牌經(jīng)營商、產(chǎn)品制造商、服裝產(chǎn)品零售商等之間缺乏長期的合作，導致無法適應(yīng)瞬息而變的市場信息，從而削減彼此的競爭力。雖然在供應(yīng)鏈理論上，所有企業(yè)之間相互依存，但是在實際操作上，之間的合作較少；（4）從最初的面料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、服裝品牌經(jīng)營商、服裝零售商到消費群體之間的信息交流、共享缺乏，對于市場的信息反饋速度緩慢，導致彼此之間的合作能力削弱，無法提高企業(yè)利潤和競爭力。

從國際的服裝行業(yè)發(fā)展看，我國是重要的服裝加工、銷售基地之一，服裝行業(yè)較為發(fā)達?？墒悄壳拔覈b行業(yè)上的敏捷供應(yīng)鏈管理策略只是片面的“服裝品牌經(jīng)營商――服裝產(chǎn)品制造商”模式。關(guān)注成本、質(zhì)量、交貨期等環(huán)節(jié)，沒有形成全面性的敏捷供應(yīng)鏈管理。無法達到從面料供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營商、制造商、銷售商、最終消費者的完整敏捷供應(yīng)鏈管理，尚未形成敏捷供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略性管理策略，未形成真正意義上的敏捷供應(yīng)鏈管理策略。

三、服裝業(yè)實施敏捷供應(yīng)鏈管理策略的重要意義

現(xiàn)代服裝業(yè)具有的特性，要求其應(yīng)當具備反應(yīng)速度快的現(xiàn)代物流系統(tǒng)的支持。敏捷供應(yīng)鏈管理策略的運用，有助于消除服裝生產(chǎn)地區(qū)與最終消費市場之間存在的時間、地域之間的隔閡，提高企業(yè)的時間價值與空間價值。最終達到提高其服務(wù)水平，培養(yǎng)忠實客戶，提高企業(yè)的利潤和競爭力。（1）服裝行業(yè)的敏捷供應(yīng)鏈管理，其動力來自于目標消費者。由消費者的動態(tài)而引導面料供應(yīng)、服裝零售、服裝品牌以及服裝制造等企業(yè)隨著其有所改變、創(chuàng)新。敏捷供應(yīng)鏈的管理策略，能夠使得服裝銷售更多、更快；（2）服裝業(yè)實施敏捷供應(yīng)鏈管理策略，能夠使得企業(yè)減低管理成本。使得各個環(huán)節(jié)上的企業(yè)獲得更多的利潤，使得消費者獲得更多的實惠；（3）服裝業(yè)實施敏捷供應(yīng)鏈管理策略具有高度的集成性，使得信息的交換、分享速度加快。因此對于產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，可快速分享、反饋市場信息，從而改變其戰(zhàn)略計劃；（4）服裝業(yè)實施敏捷供應(yīng)鏈管理策略有助于企業(yè)的庫存保持在最有效的水平，有助于零售商根據(jù)市場需求進行小批量、多次數(shù)地進貨，及時更新貨品。

四、我國服裝業(yè)實施敏捷供應(yīng)鏈管理的策略

敏捷供應(yīng)鏈管理策略的本質(zhì)便是通過整合供應(yīng)鏈為客戶創(chuàng)造更多的價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化與持續(xù)發(fā)展。企業(yè)選擇目標消費市場、消費者、滿足客戶需求、并且能夠快速、有效地為其提品是實現(xiàn)提高企業(yè)競爭力的策略，而敏捷供應(yīng)鏈管理便是有效地制定、實施、控制企業(yè)這個過程的有效、便捷方式。敏捷供應(yīng)鏈的管理模式是以服裝企業(yè)所面臨的新環(huán)境為基本，對企業(yè)原先的管理模式做出相應(yīng)的改變，使得企業(yè)的競爭力有所增強，并且形成核心競爭力。

1.以顧客為中心的敏捷供應(yīng)鏈管理策略

敏捷供應(yīng)鏈運作成功與否最基本的要求是否可為最終市場消費者提高高質(zhì)量的消費環(huán)境，因為服裝的敏捷供應(yīng)鏈的最終結(jié)果是把產(chǎn)品送至消費者的手中，并且尋求獲得忠實的消費群體。實現(xiàn)消費者利益的最大化，相關(guān)企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)效益最大化。服裝行業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)和零售業(yè)態(tài)，使得消費者的選擇更為廣泛，可隨著生活的快節(jié)奏化，消費者可以花費的時間和精力相對地減少，而且在該過程當中所出現(xiàn)的問題往往使得消費者的購買欲望減退。合理的敏捷供應(yīng)鏈管理策略，應(yīng)當簡化消費者的購買過程，其可降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，同時也可使得消費者的購買時間大大減少，達成雙贏，從而可獲取良好的敏捷供應(yīng)鏈績效。企業(yè)的營銷管理核心是以消費者為中心，同時以消費者為中心也是企業(yè)的根據(jù)與基本出發(fā)點。企業(yè)的成功理念不僅需要成功的營銷管理策略，同時也需要成功的以顧客為中心的敏捷供應(yīng)鏈管理。隨著消費市場的擴大化，影響消費者的消費行為除了服裝產(chǎn)品質(zhì)量外，還需要企業(yè)制定一系列的配套服務(wù)。敏捷供應(yīng)鏈能夠給消費者帶來最好的消費效率和避免消費行為過程中的麻煩。

2.以服裝生產(chǎn)商為核心的敏捷供應(yīng)鏈管理策略

敏捷供應(yīng)鏈管理策略應(yīng)當以一個企業(yè)為產(chǎn)業(yè)鏈中的核心，以便能夠進行供應(yīng)鏈的管理、協(xié)調(diào)相關(guān)企業(yè)的具體活動。服裝行業(yè)中的敏捷供應(yīng)鏈的核心應(yīng)當是服裝生產(chǎn)商。因為，影響消費者的消費行為，從而帶動市場的服裝產(chǎn)品是服裝生產(chǎn)商創(chuàng)造的。服裝生產(chǎn)商在產(chǎn)品的設(shè)計、產(chǎn)品個性特征、產(chǎn)品質(zhì)量等方面上有著最為直接的影響流。服裝生產(chǎn)商要依據(jù)市場上的反饋信息迅速做出相應(yīng)的產(chǎn)品生產(chǎn)決策，從而帶動面料供應(yīng)商、服裝零售商等的行為。從而對服裝行業(yè)的敏捷供應(yīng)鏈進行適當?shù)恼{(diào)整，并對物流、信息流以及資金流等進行有效的調(diào)整與控制。

3.明確服裝企業(yè)敏捷供應(yīng)鏈定位

明確了服裝企業(yè)的敏捷供應(yīng)鏈定位，有助于企業(yè)注重發(fā)展其核心業(yè)務(wù)，從而建立起企業(yè)的核心競爭力。明確企業(yè)敏捷供應(yīng)鏈定位的實質(zhì)就是企業(yè)在其核心競爭力業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，把除了服裝企業(yè)自身的核心業(yè)務(wù)的其他業(yè)務(wù)外包給上游和下游的服裝企業(yè)，有助于服裝企業(yè)更好地集中利用現(xiàn)有資源，強化核心業(yè)務(wù)的競爭力，并且通過與上下游服裝企業(yè)之間的親密合作，增加核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的彈性。敏捷供應(yīng)鏈協(xié)同有助于敏捷供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)改變其以往的經(jīng)營理念，加強企業(yè)之間的合作，共同承擔風險，共同享受敏捷供應(yīng)鏈所帶來的利潤。服裝企業(yè)的敏捷供應(yīng)鏈定位，能夠促進服裝企業(yè)在最早的時間內(nèi)完成面料的采購、資源利用的控制、服裝生產(chǎn)、服裝銷等職能部門的最終建立。前期的分工明確有助于企業(yè)的專業(yè)效率，提高其生產(chǎn)能力。

4.創(chuàng)建和敏捷供應(yīng)鏈管理策略相適應(yīng)的組織管理結(jié)構(gòu)

敏捷供應(yīng)鏈可以實現(xiàn)制造商、零售商多品牌以及少批量的個性化生產(chǎn)與批發(fā)，主要是由于其運用敏捷的產(chǎn)品制造技術(shù)、行業(yè)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的柔性管理技術(shù)等方面的策略。服裝行業(yè)實施敏捷供應(yīng)鏈管理策略，便應(yīng)當創(chuàng)建和敏捷供應(yīng)鏈管理策略管理緊密的相關(guān)組織管理結(jié)構(gòu)，同時也能夠保證可依據(jù)需求而進行快速的變化，及是動態(tài)的組織管理機構(gòu)，能夠為企業(yè)的敏捷供應(yīng)鏈管理策略提供更好的環(huán)境，防止企業(yè)因為各自的利益要求而錯過大好發(fā)展機會。

5.信息技術(shù)推動服裝企業(yè)敏捷供應(yīng)鏈的流程優(yōu)化

運用信息系統(tǒng)對服裝行業(yè)敏捷供應(yīng)鏈進行優(yōu)化運作，不斷地對敏捷供應(yīng)鏈的各個流程進行改進，把服裝行業(yè)的工作流程、實物流程、信息流程以及資金運轉(zhuǎn)流程進行全方位的優(yōu)化，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，以適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需求。信息技術(shù)強有力地支撐著企業(yè)的流程優(yōu)化，信息技術(shù)能夠改變企業(yè)員工在工作上傳統(tǒng)、繁雜的工作習慣，提高其工作效率，增強企業(yè)的競爭力。服裝行業(yè)敏捷供應(yīng)鏈上的信息延遲、物流延遲等會使得其成本增加、企業(yè)信譽降低等不良影響。采用高科技的信息技術(shù)，能夠使得服裝敏捷供應(yīng)鏈上各個企業(yè)產(chǎn)生有效的市場信息共享、交流。信息的傳遞由原先單一的線性結(jié)構(gòu)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)樨S富的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)傳遞，敏捷供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)能夠接收到訂單的信息，也同時能夠接收到消費者的需求信息和市場競爭信息。信息技術(shù)能夠改變以往信息滯后的不良局面，使得顧客需求信息迅速傳遞到敏捷供應(yīng)鏈上的各個相關(guān)企業(yè)中。

6.加強起始計劃與最終執(zhí)行之間的整合

服裝行業(yè)實行敏捷供應(yīng)鏈管理策略通常需要有相應(yīng)的軟件來配合其進行運轉(zhuǎn)，但是也會有造成計劃和執(zhí)行的脫節(jié)。由于服裝行業(yè)上的某些計劃通常是按照某些前提進行制定實施的。倘若服裝企業(yè)所預(yù)測的市場流行趨勢無法和市場上實際的狀況相符合，甚至市場服裝產(chǎn)品的更新比原先預(yù)料中的還快，或者所運用的配套軟件不支持變化中環(huán)境的需求等，都可造成滯后現(xiàn)象，最終造成計劃和執(zhí)行的脫節(jié)。所以，服裝企業(yè)除了要有嚴謹?shù)牡拿艚莨?yīng)鏈管理策略外，也有必要選擇與其相適應(yīng)的系統(tǒng)軟件，甚至可以依據(jù)自身的實際情況進行自主研究開發(fā)，要最大化地縮小最初計劃于最終實施之間的差距。

五、結(jié)語

服裝行業(yè)的敏捷供應(yīng)鏈管理策略有助于為服裝企業(yè)帶來快速適應(yīng)市場需求、使得產(chǎn)品個性鮮明和降低生產(chǎn)成本等優(yōu)勢。服裝行業(yè)自身的特性也為其運用敏捷供應(yīng)鏈管理提供了強有力的支持，使得敏捷供應(yīng)鏈得到最大優(yōu)勢的發(fā)揮，從而實現(xiàn)企業(yè)最終的發(fā)展目標。當前，我國服裝企業(yè)面臨著一些敏捷供應(yīng)鏈上的缺陷，所以應(yīng)當樹立優(yōu)化以及動態(tài)聯(lián)盟的策略進行敏捷供應(yīng)鏈的管理，達到彼此之間的優(yōu)勢互補，協(xié)調(diào)合作，從而更好地適應(yīng)服裝市場需求，增強企業(yè)整體的競爭力，最終實現(xiàn)我國服裝行業(yè)能夠持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

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關(guān)鍵詞：發(fā)展策略；供應(yīng)鏈管理；農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)；案例法；物流管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F273 文章編號：1009-2374（2017）05-0227-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.05.110

1 供應(yīng)鏈概述

什么是供應(yīng)鏈？物流的權(quán)威機構(gòu)給出了具體的定義：供應(yīng)鏈管理是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流以及需求。而進行供應(yīng)鏈管理的主要目的有：首先，減少原材料采購，庫存和運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本；其次，以企業(yè)利益為中心，以市場對產(chǎn)品需求作為原動力；最后，縮短產(chǎn)品完成時間，提高效率，使生產(chǎn)盡量貼近實時要求。

2 案例分析――以千山f園為例

千山莊園農(nóng)產(chǎn)品科技開發(fā)有限公司成立于2003年，一直以來專注于研發(fā)生產(chǎn)和銷售南果梨酒。其生產(chǎn)的南果梨酒是鞍山特產(chǎn)，被授予國家“地理標志保護產(chǎn)品”。下文將結(jié)合千山莊園自身的地理優(yōu)勢和南果梨品牌特色，詳細闡述公司是如何以物流管理為依托進行企業(yè)供應(yīng)鏈管理的。

2.1 供應(yīng)物流環(huán)節(jié)

供應(yīng)物流是指包括原材料等一切生產(chǎn)物資所需要的物流活動。千山莊園公司位于遼寧省鞍山市千山區(qū)，而特種南果梨的產(chǎn)區(qū)位于鞍山市，所以公司具有豐富的原材料，南果梨酒是該農(nóng)業(yè)生產(chǎn)公司的主營產(chǎn)品，然而南果梨的屬性是一種水果，易腐爛，所以公司采取了多次少量的方法；另外，作為南果梨酒的生產(chǎn)商，酒瓶和商標也是供應(yīng)物流產(chǎn)生費用的一部分，而本公司經(jīng)過多方實踐，最終決定采用鞍山當?shù)氐牟ＡВ數(shù)氐氖称凡ＡS位于公司生產(chǎn)倉庫的附近，所以公司會派遣一輛空車，而后會將所需要的原材料放在一輛車上，一同運往公司的生產(chǎn)基地，這樣做，將大大減小了原材料的配送所需要的費用。

2.2 生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)

生產(chǎn)物流主要是指生產(chǎn)工藝中的物流活動，比如原材料的流動等，生產(chǎn)物流是企業(yè)物流的相關(guān)環(huán)節(jié)，始終體現(xiàn)著物料實體形態(tài)的流轉(zhuǎn)過程。而該公司采取的主要生產(chǎn)措施是，除了生產(chǎn)小規(guī)模商品以供應(yīng)零售店、超市以外，公司接到訂單后，才進行批量生產(chǎn)，減少了其他資源的浪費，節(jié)省了一大筆開銷。生產(chǎn)過程中，車間的動態(tài)則是有三個車間：第一個處理南果梨，將南果梨打壓成汁，將南果梨汁送至第二個車間，在第二個車間里，將南果梨汁放進一個可以密封的容器中，等待發(fā)酵，最后將發(fā)酵好的南果梨酒裝瓶、封口、打外包裝，生產(chǎn)物流則是將各個部分的半成品送至下一個生產(chǎn)車間，物流活動期間產(chǎn)生的費用相比于之前成品運送的費用降低了很多。

2.3 配送環(huán)節(jié)

該公司產(chǎn)品銷售范圍覆蓋遼寧、廣東、福建、北京、四川、江蘇、云南等地。所以公司采取的是用第三方物流，簽訂長期合同，大量運輸則費用相對較低，對于相對近的周邊地區(qū)，如果沒有特殊要求，公司將采取公路運輸，而遠地將采用空運，以保證產(chǎn)品的新鮮度以及高口感度。

3 我國農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

通過了解千山莊園農(nóng)產(chǎn)品科技有限公司，從這種生產(chǎn)型企業(yè)來看，發(fā)現(xiàn)主要存在以下四個問題：

第一，公司管理者對供應(yīng)鏈管理的認識跟不上供應(yīng)鏈自身的發(fā)展速度。水果生鮮類采用的物流形式是冷鏈物流。大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)把廣義的供應(yīng)鏈管理誤解成物流管理，大多數(shù)的管理人只注重從勞動生產(chǎn)率的提高以及資源的節(jié)省上努力，從而提高公司的效益，而并沒有從根本上認識到原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、零售商、分銷商和最終用戶的價值鏈所構(gòu)成真正供應(yīng)鏈的各部分流程，完成由被動到主動提供整個過程，包括服務(wù)和所需要的產(chǎn)品。同時管理層并沒有認識到優(yōu)化過程、強化市場的關(guān)鍵是供應(yīng)鏈管理，也沒認識到競爭壓力越來越大，而所需資源組合不一，市場機會變幻莫測，導致單個生產(chǎn)企業(yè)難以長久并迅速地形成競爭優(yōu)勢。

第二，整個社會的信用風氣差，導致合作力度驟然變小。我國的生鮮市場有著很大的發(fā)展空間，經(jīng)濟有待進一步的發(fā)展，但市場的最大阻力卻是整個社會的信任程度過低，債務(wù)之間的三角關(guān)系糾纏不清，市場中充斥著假貨，而各個企業(yè)作為供應(yīng)鏈的不同經(jīng)濟利益體，導致供應(yīng)鏈的整合和調(diào)整在實踐活動中不能高效實現(xiàn)。

第三，信息流動不迅速，信息流動緩慢會導致生產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)各部門之間的脫節(jié)，市場適應(yīng)能力下降變差。而物流、信息流和價值流三者的統(tǒng)一是供應(yīng)鏈的運行要求，而對信息依賴程度高，供應(yīng)鏈系統(tǒng)涉及到多個運營部分，受需求和供應(yīng)的影響，因此，供應(yīng)鏈的整合對信息技術(shù)的要求會越來越高，并對管理人員提出更高要求：根據(jù)供應(yīng)鏈的相關(guān)信息流預(yù)測并調(diào)整生產(chǎn)線，相關(guān)信息在供應(yīng)鏈上的傳遞既要快速又要精準，但由于處在我國供應(yīng)鏈各個部分的企業(yè)機構(gòu)相對復(fù)雜，往往會導致企業(yè)的供求關(guān)系的失衡。

第四，我國大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)中資源整合及設(shè)施利用率低。為了獲得更好的經(jīng)濟和市場的效益，企業(yè)必須要使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)資源的配資達到應(yīng)有的水平，同時要求供應(yīng)鏈各個子系統(tǒng)的一體化，以達到供應(yīng)鏈各部分的準確銜接。然而就目前的情形來看，供應(yīng)鏈各個部分沒有緊密的聯(lián)系，信息流不能發(fā)揮最大的運用，設(shè)備有閑置，且利用率較低。

4 我國農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)供應(yīng)鏈管理的對策

處理以上問題，本文認為可以進行如下的修整，將農(nóng)業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)的供應(yīng)鏈做到越來越好：

第一，加強供應(yīng)鏈的內(nèi)部管理關(guān)鍵在于增強自身核心競爭力，使得強項更能發(fā)揮領(lǐng)導的作用。對于我國的一些生產(chǎn)型企業(yè)加強內(nèi)部結(jié)構(gòu)管理時，具體措施有：理性分析供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀，在對物流、生產(chǎn)、計劃部門的全面了解下，在供應(yīng)鏈的整體上，對整個供應(yīng)鏈的發(fā)展進行系統(tǒng)管理和遠景規(guī)劃；在企業(yè)能力允許的情況下，最大程度地發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，以保證信息的及時性和科學性，要注意事前的分析以及風險的預(yù)測，提供有力的依據(jù)以發(fā)展科學決策；管理過程中，要注重管理手段的規(guī)范標準化，協(xié)調(diào)各節(jié)點的優(yōu)秀行為，緊密聯(lián)系上下游的企業(yè)，形成完整的整體優(yōu)勢；供應(yīng)鏈整體一體化管理，同時發(fā)揮各個節(jié)點的優(yōu)勢，形成一個可宏觀調(diào)控的統(tǒng)一整體。

第二，改變管理者對供應(yīng)鏈的認知，加強各個部分之間的合作，發(fā)揮其優(yōu)勢。提高員工樹立以客戶需求為中心的經(jīng)營認識，加強員工的工作基礎(chǔ)，包括基礎(chǔ)業(yè)務(wù)培訓，完善供鏈管理制度以及企業(yè)內(nèi)部的制度；各部分子系統(tǒng)所關(guān)注的重點重新轉(zhuǎn)移到其主營業(yè)務(wù)上，放棄不擅長的部分，從簡經(jīng)營，提高資源與設(shè)備的利用率，各節(jié)點真正形成良好的合作關(guān)系，以降低風險，提高效率，提高市場占有率為目標，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的壯大，使各節(jié)點的利益增加。

第三，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計，管理觀念的集成化與信息流通快慢的關(guān)系。供應(yīng)鏈想要發(fā)展得好，則必須投資監(jiān)理有效的信息系統(tǒng)，包括各企業(yè)之間以及內(nèi)部的信息流通，發(fā)展符合企業(yè)文化的信息方案，先完成內(nèi)部信息化，再實施計算機系統(tǒng)處理企業(yè)部分業(yè)務(wù)，然后建立企業(yè)外部信息網(wǎng)絡(luò)，處理好各部分之間出現(xiàn)的問題，選擇最優(yōu)的處理方案。此刻，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)變?yōu)榱藘?yōu)化信息系統(tǒng)以及優(yōu)化合作伙伴，并將各部分節(jié)點企業(yè)化為利益共同體，為此，供應(yīng)鏈的管理者要做：加強企業(yè)間的溝通合作調(diào)節(jié)的能力，合理規(guī)劃流程問題，核心企業(yè)的領(lǐng)導性，領(lǐng)導所有供應(yīng)商資源的集成統(tǒng)一，確保供應(yīng)鏈高效、有序地進行，并培養(yǎng)各部分的企業(yè)的協(xié)同能力，確保企業(yè)之間的利益共享以及風險

共擔。

第四，市場需求作為計劃生產(chǎn)的導向，管理方式要先進。企業(yè)對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計和規(guī)劃要根據(jù)產(chǎn)品全生命周期，根據(jù)用戶需求，減少生產(chǎn)盲目性，運用各種先進的管理思想和先進的信息技術(shù)，并加強信息的可靠性、安全性以及實用性。

5 結(jié)語

企業(yè)供應(yīng)鏈管理所涉及的領(lǐng)域和問題眾多，本文僅僅對一般性農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)的物流管理問題進行了分析。一家企業(yè)想要做大做強，必然會涉及到供應(yīng)鏈管理的問題，而供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)作為企業(yè)運營的支撐和骨架，需要越來越多專業(yè)性人才的引入。此外，企業(yè)應(yīng)認真處理好各生產(chǎn)車間之間的關(guān)系，將供應(yīng)鏈系統(tǒng)充分調(diào)整到最佳的狀態(tài)，從而使得供應(yīng)鏈在企業(yè)日常運營管理中發(fā)揮更大的作用。在此，農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)加工商要處理好其作為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中一個節(jié)點企業(yè)的責任，規(guī)避生產(chǎn)中的問題，使得整個農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)供銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展得越來越好。

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篇6

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理;快速反應(yīng);有效客戶反應(yīng)

中圖分類號:F274

文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374(2009)19-0089-02

20世紀80年代以來,隨著信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展,以及人們對供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略理解的深入,伴隨著全球化市場的形成,供應(yīng)鏈管理受到前所未有的重視,新的供應(yīng)鏈管理策略不斷出現(xiàn)。快速反應(yīng)(QR)與有效客戶反應(yīng)(ECR)戰(zhàn)略在供應(yīng)鏈內(nèi)部整合的基礎(chǔ)上,通過信息技術(shù)和改善合作伙伴關(guān)系重組供應(yīng)鏈流程,使訂貨提前期和成本極小化,進入到針對于外部環(huán)境的變化而不斷實施供應(yīng)鏈流程再造的階段,進而發(fā)展到整個企業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的集成。

一、快速反應(yīng)(QR)產(chǎn)生的背景及含義

快速反應(yīng)(QR)是美國紡織與服裝行業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。20世紀六七十年代,美國的紡織行業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮的趨勢,紡織品進口大幅度上升,到80年代,進口產(chǎn)品幾乎占據(jù)美國紡織品市場的40%。

1984年美國84家大型企業(yè)結(jié)成“愛國貨運動協(xié)會”,該協(xié)會在積極宣傳美國產(chǎn)品的同時,委托托克?特薩爾蒙公司調(diào)查研究提升美國纖維產(chǎn)業(yè)競爭力的方法。研究報告表明,美國纖維業(yè)的主要問題是,盡管在整個產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在生產(chǎn)效率較高的現(xiàn)象,但是整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率卻非常低。從原材料到消費者購買,總時間為66周,這樣長的供應(yīng)鏈不僅各種費用大,更重要的是,建立在不精確需求預(yù)測上的生產(chǎn)和分銷,因數(shù)量過多或過少造成的損失非常大。于是纖維、紡織、服裝以及零售業(yè)開始尋找那些在供應(yīng)鏈上導致高成本的活動,發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的長度是影響其高效運作的主要因素。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,人們的生活水平快速提高,個性化的消費傾向凸現(xiàn)出來,服裝行業(yè)的表現(xiàn)尤為突出:市場競爭更加激烈,客戶需求復(fù)雜而變化頻繁,依賴于對客戶需求快速作出反應(yīng)。在此背景下,根據(jù)用戶需求,快速反應(yīng)的戰(zhàn)略應(yīng)運而生。

快速反應(yīng)(QuickResponse,簡稱QR)就是為了實現(xiàn)共同的目標,零售商、制造商和供應(yīng)商之間相互配合,以最快的方式、在適當?shù)臅r間與地點為消費者提供適當?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù),即以最快的速度、最好地滿足消費者需要。

二、有效客戶反應(yīng)(ECR)產(chǎn)生的背景及含義

有效客戶反應(yīng)(ECR)的產(chǎn)生可歸結(jié)于上個世紀商業(yè)競爭的加劇和信息技術(shù)的發(fā)展。20世紀80年代特別是到了90年代以后,美國日雜百貨業(yè)零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系由生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位,轉(zhuǎn)換為零售商占主導地位。在供應(yīng)鏈內(nèi)部,零售商和生產(chǎn)廠家為取得供應(yīng)鏈主導權(quán),為商家品牌(PB)和廠家品牌(NB)占據(jù)零售店鋪貨架空間的份額展開激烈的競爭,使得供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)間的成本不斷轉(zhuǎn)移,供應(yīng)鏈整體成本上升。

從零售商的角度來看,新的零售業(yè)態(tài)如倉儲商店、折扣店大量涌現(xiàn),日雜百貨業(yè)的競爭更趨激烈,他們開始尋找新的管理方法。從生產(chǎn)商角度來看,為了獲得銷售渠道,直接或間接降價,犧牲了廠家自身利益。生產(chǎn)商希望與零售商結(jié)成更為緊密地聯(lián)盟,對雙方都有利。從消費者的角度來看,過度競爭忽視消費者需求:高質(zhì)量、新鮮、服務(wù)好和合理價格。許多企業(yè)通過誘導型廣告和促銷來吸引消費者轉(zhuǎn)移品牌?？梢奅CR產(chǎn)生的背景是要求從消費者的需求出發(fā),提供滿足消費者需求的商品和服務(wù)。

由于這些因素的影響,美國食品市場營銷協(xié)會聯(lián)合COCA-COLA,P&G等幾家公司對供應(yīng)鏈進行調(diào)查、總結(jié)、分析,得到改進供應(yīng)鏈管理的詳細報告,提出了ECR的概念體系,被零售商和制造商采用,廣泛應(yīng)用于實踐。

有效客戶反應(yīng)(EfficientConsumerResponse,簡稱ECR)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流費用為原則,能及時做出準確反應(yīng),使提供的物品供應(yīng)和服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理策略。ECR通過生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈組成各方相互協(xié)調(diào)和合作,實現(xiàn)以更好、更快、成本更低的服務(wù)滿足消費者需要的目的。

三、實施快速反應(yīng)(QR)與有效客戶反應(yīng)(ECR)的特征

(一)實施快速反應(yīng)(QR)的特征

快速反應(yīng)采用的技術(shù)主要有條形碼、POS掃描、EDI 運輸包裝標識、自動補貨系統(tǒng)、供應(yīng)商管理庫存 VMI 和聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)等?？焖俜磻?yīng)以制造商和零售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系為前提,關(guān)鍵是相互信任、相互溝通、共享信息、但不是所有的貿(mào)易伙伴都能變成戰(zhàn)略合作伙伴。戰(zhàn)略合作伙伴需要具備以下條:(1)關(guān)注顧客需要;(2)行業(yè)領(lǐng)先性;(3)長遠觀點和目標一致性;(4)資源投入程度高;(5)學習能力強。

快速反應(yīng)策略的實施過程,就是業(yè)務(wù)流程重組、供應(yīng)鏈再造的過程。快速反應(yīng)首先要求打破企業(yè)內(nèi)部的組織障礙,實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)務(wù)集成;其次要重塑制造商與零售商的關(guān)系,采用先進的管理技術(shù)和信息技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務(wù)集成。

(二)實施有效客戶反應(yīng)(ECR)的特征

有效客戶反應(yīng)采用的技術(shù)主要有:POS掃描、電子收貨系統(tǒng)、EDI 計算機輔助訂貨(CAO)、持續(xù)補充(CR)、數(shù)據(jù)庫營銷、品種管理和直接轉(zhuǎn)運等。有效客戶反應(yīng),以引入有效商品管理、有效補貨、有效促銷和有效新產(chǎn)品四大管理方法為顯著特征。有效商品管理通過了解顧客購買行為和偏好,將商品范圍限制在高銷售率的產(chǎn)品上,定期適當調(diào)整商品的分配空間,有效地利用店鋪空間和店內(nèi)布局來最大限度地提高商品獲利能力。有效補貨通過POS數(shù)據(jù)共享、電子數(shù)據(jù)交換、持續(xù)補充和計算機輔助訂貨(CA0)將正確的商品在正確的時間,以正確的價格、正確的數(shù)量和最有效的配送方式送給消費者,努力降低交貨時間和系統(tǒng)成本,從而降低商品售價。

四、快速反應(yīng)(QR)與客戶反應(yīng)(ECR)的比較

(一)QR與ECR的差異

QR的主要目標是對客戶的需求做出快速反應(yīng),是提高零售業(yè)中的一般商品和紡織品的設(shè)計制造和流通效率。QR早期的成功使它得到了廣泛應(yīng)用。當前許多大的零售商和供應(yīng)商都在其經(jīng)營業(yè)務(wù)中采用了QR的思想和技術(shù)。對普通店鋪(QR)來說,重點是補貨和訂貨的速度,目的是最大限度地消除缺貨,并且只在商品需求時才去采購。

QR的成功引起了其他行業(yè)零售商的注意,1993年1月食品和超市行業(yè)的零售商也提出了類似的戰(zhàn)略。ECR是雜貨業(yè)供應(yīng)商和銷售商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用,給客戶帶來更大的效益而進行密切合作的一種策略。對于食品行業(yè)(ECR)來說,改革的重點是效率和成本。ECR是由食品和超市行業(yè)的零售商提出的戰(zhàn)略,由于很多供應(yīng)商既為普通飯店服務(wù)又為超市服務(wù),所以ECR的采用比QR要快。

QR主要用于普通商品,ECR主要用于干貨商品,它們重要的差別在于商品的特征,不是商品表面的物理差異,而是指商品的價值,周轉(zhuǎn)率和品種上的本質(zhì)差異。服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品,QR所實施的對象是創(chuàng)新型產(chǎn)品,如普通商品(如服裝)的單品數(shù)量非常多,產(chǎn)品生命周期短、季節(jié)性強庫存周轉(zhuǎn)慢、存貨削價幅度大、毛利高;雜貨業(yè)和食品行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是功能性產(chǎn)品,ECR所實施的對象是功能型產(chǎn)品,如食品的單品數(shù)量少,商品單價低、周轉(zhuǎn)快,而且消費者很容易判斷店鋪的差異,所以超市通常以低毛利有效地經(jīng)營。由于所處的環(huán)境不同,改革的重點也是為了應(yīng)對不同的挑戰(zhàn)。

(二)QR與ECR的共同特征

1.共同的外部變化。實施QR和ECR的主要行業(yè)受到兩種重要的外部變化的影響。一是經(jīng)濟增長速度的放慢加速了競爭,因為零售商必須生存并保持客戶的忠誠度。二是零售商和供應(yīng)商之間發(fā)生了變化。在引入QR、ECR之前,供應(yīng)商和零售商兩者往往缺乏信任感,不能滿足客戶真正的需求。

2.共同的威脅。對于零售商來說,威脅主要來自大型綜合超市、廉價店、倉儲俱樂部和折扣店等新型零售形式,他們采用新的低成本進貨渠道。這些新的競爭者把精力集中在每日低價、絕對的凈價采購及快速的庫存周轉(zhuǎn)等策略上。對于供應(yīng)商來說,壓力來自有品牌商品的快速增長,這些商品威脅了他們的市場份額。

3.共同的目標和策略。以最低的成本向消費者提供他們真正想要的商品,整個系統(tǒng)高效率運行。它們都重視供應(yīng)鏈的核心業(yè)務(wù),對業(yè)務(wù)進行重新設(shè)計,以消除資源的浪費。但QR解決的是補貨問題,而ECR注重的是過量庫存問題。

五、不同供應(yīng)鏈QR與ECR策略的選擇

對于功能型產(chǎn)品應(yīng)當側(cè)重于降低物流成本,采用有效性供應(yīng)鏈,實施有效客戶反應(yīng)(ECR)策略。提高商品供應(yīng)的效率入手,與上游供應(yīng)商和制造商之間利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立相互協(xié)調(diào)的供應(yīng)模式。零售商總部利用POS系統(tǒng)提供的商品銷售信息,以及對銷售量的預(yù)測,利用電腦輔助訂貨系統(tǒng)向供應(yīng)商訂貨,并由供應(yīng)商或區(qū)域配送中心向各零售商店提供即時補貨,拉動制造商進行產(chǎn)品生產(chǎn),形成銷售和配送的同步運轉(zhuǎn),共享物流設(shè)施和倉庫資源,降低配送成本,最大限度地減少生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的各種浪費。

對于創(chuàng)新型產(chǎn)品應(yīng)當側(cè)重于降低商流成本,采用反應(yīng)性供應(yīng)鏈,實施快速反應(yīng)(QR)策略。對于反應(yīng)性供應(yīng)鏈而言,市場的調(diào)節(jié)成本是絕對重要的,而實物成本是相對次要的。從提高顧客響應(yīng)的速度出發(fā),與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和合作機制,采用EDI電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的分工協(xié)作和信息共享,縮短商品的設(shè)計和生產(chǎn)周期,實施JIT 生產(chǎn)方式,進行多品種中小批量生產(chǎn)和高頻度小批量配送,降低供應(yīng)鏈的庫存水平,迅速地滿足顧客的個性化和定制化需求,提高整個供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力。

六、快速反應(yīng)(QR)與客戶反應(yīng)(ECR)的發(fā)展趨勢

到貨滿足率低和庫存量高是目前整個供應(yīng)鏈體系所面臨的一對矛盾,涉及整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。為了實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效運作和管理,以及對市場變化的科學預(yù)測和快速反應(yīng),一種面向供應(yīng)鏈的策略――CPFR(Collaborative Planning, Fore-casting and Replenishment )聯(lián)合計劃、預(yù)測與補貨應(yīng)運而生,并逐漸成為供應(yīng)鏈管理中一個熱門的研究問題。

從本質(zhì)上來說有效客戶反應(yīng)是快速反應(yīng)在食品行業(yè)中的創(chuàng)新,是快速反應(yīng)發(fā)展的第二階段。目前快速反應(yīng)已發(fā)展至第三階段,即合作計劃預(yù)測與補給CPFR。CPFR適用于所有的行業(yè),覆蓋整個供應(yīng)鏈的合作過程 。CPFR提供了一整套工作流程,該流程以提高消費者價值為共同目標,通過供應(yīng)鏈上企業(yè)的相互協(xié)作,共享標準化信息,制定有的放矢的計劃,開展精確的市場預(yù)測,有效地管理庫存,根據(jù)需求動態(tài)及時補貨,以提高整個供應(yīng)鏈的業(yè)績和效率。CPFR既是一種理念,又是一系列活動和過程,它幫助合作伙伴建立準確預(yù)測和高效的補貨計劃,使得在高水平的服務(wù)上擴大銷售并降低庫存。CPFR以消費者為中心,面向價值鏈的成功運作,強調(diào)合作貿(mào)易伙伴共同負責開發(fā)單一、共享的消費者需求預(yù)測系統(tǒng),并由這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈計劃,與貿(mào)易伙伴承諾共享預(yù)測,并在消除供應(yīng)過程約束上共擔風險。

綜上所述,應(yīng)用供應(yīng)鏈管理QR與ECR這兩種策略以實現(xiàn)提升供應(yīng)鏈的整體反應(yīng)速度,降低供應(yīng)鏈的運行成本,提高顧客滿意度。但為了實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效運作和管理,以及對市場變化的科學預(yù)測和快速反應(yīng),一種面向供應(yīng)鏈的策略-合作計劃、預(yù)測與補給(CPFR)是近來出現(xiàn)的供應(yīng)鏈管理的一個新模式,越來越受到人們的重視和企業(yè)的實踐應(yīng)用。

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篇7

[Abstract]This paper explains the significance of coordinated development of manufacturing and logistics industries in the context of supply chain management. The status quo of supply chain management in manufacturing industry in Hangzhou is analyzed and the barriers to its coordination with logistics industry are documented, upon which and integrative and coordinating strategy is put forward.

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理 制造業(yè) 物流業(yè) 聯(lián)動 杭州

[Key words]supply chain management manufacturing industry logistics industry coordination Hangzhou

本文來源:杭州市哲學社會科學常規(guī)性規(guī)劃課題B09GL12

一、供應(yīng)鏈管理下現(xiàn)代制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動意義

供應(yīng)鏈是從原材料采購開始,經(jīng)過生產(chǎn)、存儲、運輸、銷售、配送等環(huán)節(jié),最終將產(chǎn)品送達消費者的過程,涉及了供應(yīng)商、制造企業(yè)、配送中心、批發(fā)商、零售商和各節(jié)點單位之間流動的原材料、在制品和產(chǎn)成品,是具有一定流量,環(huán)環(huán)相扣的“鏈”?，F(xiàn)代制造企業(yè)就是處在從生產(chǎn)采購到加工倉儲,再到配送銷售的一體化管理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中,此時企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取不能僅僅局限在企業(yè)內(nèi)部,而必須考慮上下游乃至整個供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng),進行供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容包括貫穿整條鏈的供應(yīng)與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷以及向顧客交貨等活動。其中,由單個企業(yè)向外延伸的物流成為鏈上企業(yè)的合作紐帶,物流的高效和現(xiàn)代化成為實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)和保證。在供應(yīng)鏈管理背景下,現(xiàn)代制造業(yè)脫離不了物流業(yè),沒有現(xiàn)代物流支撐的制造業(yè)是血脈不通的制造業(yè),物流業(yè)已成為現(xiàn)代制造業(yè)發(fā)展的加速器。事實上,現(xiàn)代制造業(yè)與物流業(yè)的融合滲透、聯(lián)動發(fā)展已被國家列為十大振興規(guī)劃中的重點工程。

(一)整合資源,突破制造業(yè)發(fā)展瓶頸

物流業(yè)是制造業(yè)的引擎,制造業(yè)的升級和發(fā)展急需物流業(yè)協(xié)同配合。物流作為第三利潤源泉受到制造企業(yè)的重視,物流既是生產(chǎn)制造的外部必須條件,以原材料、燃料、零部件的采購和產(chǎn)成品的銷售等行為為制造企業(yè)正常運轉(zhuǎn)提供保障,同時,物流又是生產(chǎn)制造過程中的組成要素,對生產(chǎn)制造的連續(xù)性、銜接性具有重要的支撐保證作用。實踐中,大部分的商品在原材料到產(chǎn)成品的產(chǎn)出過程中,90%的時間處于倉儲、運輸、搬運、包裝和配送等物流環(huán)節(jié),真正創(chuàng)造產(chǎn)品價值的加工制造時間僅占了10%。而且,80%以上的制造企業(yè)將自己不擅長的物流業(yè)務(wù)一直保留在企業(yè)內(nèi)部,成為一種隱性成本,無法準確核查,更不用說優(yōu)化。專業(yè)的物流供應(yīng)商,具有專業(yè)的物流管理和運作技術(shù),在物流業(yè)務(wù)方面甚至以物流為主線的供應(yīng)鏈管理方面都具有強大的優(yōu)勢。顯然,制造企業(yè)如果能成功地與物流供應(yīng)商合作聯(lián)盟,實施主輔分離、物流業(yè)務(wù)外包,不僅能跨越企業(yè)邊界合理配置資源,把資源重點用于發(fā)展產(chǎn)品的生產(chǎn)加工、品牌打造及新產(chǎn)品的研發(fā)等核心業(yè)務(wù),還能降低成本和風險、精簡部門和人員,增加企業(yè)競爭力,進而實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型或升級。

(二)釋放需求,推動物流業(yè)快速成長

現(xiàn)代制造業(yè)的快速發(fā)展釋放了物流的需求,活躍了物流市場。功能性的簡單物流服務(wù)需求有了較大程度的增長,最近的第六次全國性物流市場問卷調(diào)查結(jié)果表明,以商貿(mào)企業(yè)為主要客戶群的物流企業(yè)所占比重為77.7%,而以工業(yè)企業(yè)為主要客戶群的所占比重為74.7%,即在物流企業(yè)主要客戶群中,商貿(mào)企業(yè)總體而言略多于工業(yè)企業(yè),但在新增客戶群中,工業(yè)企業(yè)略多于商貿(mào)企業(yè),所占比重分別為80%和77.8%,這可以反映出我國制造業(yè)物流需求釋放的力度正逐步加大。真正能促使物流業(yè)從質(zhì)和量上快速成長的市場,是由現(xiàn)代制造業(yè)發(fā)展而釋放的企業(yè)內(nèi)部的物流管理需求和基于供應(yīng)鏈的物流一體化管理需求創(chuàng)造的。越來越多的企業(yè)認識到現(xiàn)代物流發(fā)展已成為提升制造業(yè)核心競爭力、構(gòu)建制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的重要組成部分和基礎(chǔ),并開始從戰(zhàn)略高度重視物流功能整合,與物流企業(yè)加強深度合作,實施流程再造、分離外包等物流業(yè)務(wù),從供應(yīng)鏈角度整合上下游企業(yè)的物流活動。但是,目前制造業(yè)物流服務(wù)水平偏低,運作效率低、成本高,不能與“制造大國”相匹配,物流企業(yè)要適應(yīng)現(xiàn)代制造業(yè)快速發(fā)展的新形勢,深入了解制造業(yè)的供應(yīng)鏈模式,提供優(yōu)化物流管理方案設(shè)計和組織運作等綜合服務(wù),向現(xiàn)代物流發(fā)展。

二、杭州制造業(yè)供應(yīng)鏈管理及與物流業(yè)聯(lián)動現(xiàn)狀

以杭州為例,2009年6月杭州市發(fā)改委、市經(jīng)委、市信息辦等部門編制了十大產(chǎn)業(yè)的調(diào)整振興行動計劃,除了與國家、省規(guī)劃相銜接,還從杭州的優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)特點和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)出發(fā),制定了杭州產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點和調(diào)整方向。特別提到了物流業(yè)要堅持現(xiàn)代物流方向,以生產(chǎn)性物流為主,倡導制造業(yè)與物流業(yè)的聯(lián)動。為此,我們選取了杭州市的一些制造行業(yè),主要是醫(yī)藥制造行業(yè)、機械行業(yè)、家電行業(yè)及化學品制造業(yè)等,進行供應(yīng)鏈管理及與物流業(yè)聯(lián)動現(xiàn)狀的調(diào)研。

在此次調(diào)研中,私營企業(yè)約占企業(yè)數(shù)量的38.71%,股份公司約占32.26%,這兩種企業(yè)占了調(diào)研企業(yè)數(shù)量的七成以上,符合私營企業(yè)是杭州制造業(yè)經(jīng)濟主要力量的現(xiàn)實。

(一)杭州制造業(yè)由傳統(tǒng)方式逐步轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈管理

調(diào)研結(jié)果顯示制造企業(yè)的生產(chǎn)方式以大規(guī)模生產(chǎn)方式為主,約占51.61%;其次為定制化生產(chǎn),約占16.13%,還有部分企業(yè)大規(guī)模制造與定制化生產(chǎn)以及小批量多品種同時進行,這表明杭州市的制造企業(yè)基本還處于大規(guī)模制造階段,部分企業(yè)已經(jīng)開始逐步轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式,而且正在引入供應(yīng)鏈管理方式。

1.供應(yīng)鏈上下游關(guān)系管理受到重視

供應(yīng)鏈管理水平直接影響未來制造業(yè)的發(fā)展水平?？萍歼M步、生產(chǎn)專業(yè)化、顧客需求多樣化和個性化,加劇了企業(yè)在生產(chǎn)成本、產(chǎn)品性能、服務(wù)質(zhì)量乃至新產(chǎn)品的開發(fā)速度的全方位競爭。制造企業(yè)控制庫存成本、物流成本、提高顧客服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量的壓力越來越大。企業(yè)很難確保企業(yè)運作的各個環(huán)節(jié)都能保持競爭優(yōu)勢,為了提高競爭力,很多企業(yè)意識到供應(yīng)鏈管理的重要性。杭州市制造企業(yè)在回答“是否將供應(yīng)商視為企業(yè)物料規(guī)劃流程的有機組成部分”的時候,有92.5%的被調(diào)查企業(yè)回答是肯定的。而且價格不再是選擇供應(yīng)商的唯一評價,企業(yè)信用、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品是否齊全、采購響應(yīng)速度、貨損率和滿足緊急采購的能力等因素都成為選擇供應(yīng)商的重要標準。

企業(yè)與供應(yīng)商合作時間的長短也反映企業(yè)對供應(yīng)商的重視程度。與供應(yīng)商長時間合作不僅是企業(yè)對供應(yīng)商的信任,也是企業(yè)自身發(fā)展的需要,因為長時間合作可以使供應(yīng)商更加緊密地配合企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍,從而增加供應(yīng)鏈成本的可控性,提升供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。杭州目前有58.06%的企業(yè)與供應(yīng)商合作時間超過5年,其中與供應(yīng)商簽訂年度合同和長期合同的企業(yè)約占78%,還有部分企業(yè)依據(jù)采購商品的特點,以及新供應(yīng)商考核期的因素,同時采用臨時合同做為補充。顯然這些企業(yè)充分認識到供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中的作用,且有很好的供應(yīng)商管理制度,以及有繼續(xù)合作的期望。

2.供應(yīng)鏈管理中物流管理深度和廣度在逐步擴展

最能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理水平的指標是原材料采購和產(chǎn)成品庫存控制。據(jù)對杭州制造業(yè)原材料平均庫存周期與采購范圍的調(diào)研,原材料庫存約30天左右的企業(yè)超過四成左右,其中又以全國范圍內(nèi)采購的企業(yè)為多;其次是原材料庫存在10天以下的企業(yè),約占23%,庫存周期在三個月的企業(yè)也有10%左右。

杭州制造企業(yè)的產(chǎn)成品平均庫存周期與銷售范圍的情況與原材料情況類似,杭州制造業(yè)成品庫存約30天左右的企業(yè)將近一半左右,其中又以全國范圍內(nèi)銷售的企業(yè)為多;其次是成品庫存在10天以下的企業(yè),占22.58%,庫存周期在三個月的企業(yè)只有3.23%。部分企業(yè)的銷售物流業(yè)務(wù),尤其是反應(yīng)時間方面需要進一步提升,以降低企業(yè)成品庫存周轉(zhuǎn)時間。

以上調(diào)研結(jié)果表明整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中依然存有超額庫存,遠未實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理中的物流一體化,說明供應(yīng)鏈上的物流還未得到整合優(yōu)化。

(二) 物流供應(yīng)商在供應(yīng)鏈管理中的作用日趨重要

社會分工不斷細化,供應(yīng)鏈上的成員不僅包括供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商和零售商,第三方物流服務(wù)商業(yè)也逐漸成為供應(yīng)鏈中不可缺少的一員。第三方物流的專業(yè)性、低成本性及其日益提高的服務(wù)水平,使越來越多的企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包,而只專注于自己的核心業(yè)務(wù)。

經(jīng)調(diào)研,60%的杭州制造企業(yè)外包了物流業(yè)務(wù),同時也有40%的企業(yè)擁有自營物流。這種情況主要是由于制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動還沒有形成一種氛圍,或是兩者聯(lián)動缺乏有效的機制來釋放需求潛能;也有部分制造企業(yè)還沒有面臨提升企業(yè)核心競爭力的迫切性,雖然他們也認同可以適當?shù)夭捎猛獍绞健?/p>

在已將物流外包的企業(yè)中,外包的程度不斷加深。有31.58%的企業(yè)外包了80%以上的物流業(yè)務(wù),而外包10%以下物流業(yè)務(wù)的企業(yè)僅占10.53%,這表明物流供應(yīng)商已經(jīng)逐漸融入杭州市的制造業(yè)。

三、杭州制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動中的障礙

(一)制造企業(yè)從物流自營到物流外包都需要假以時日

制造企業(yè)一般都擁有自己的物流部門和一定數(shù)量的自營物流基礎(chǔ)設(shè)施,習慣于自己采購、自己庫存、自己銷售,物流功能分散在各個環(huán)節(jié),如果實施物流外包,企業(yè)的前期投入將會帶來巨大的浪費,同時面臨工作流程改變重新適應(yīng)的風險,和安置原物流人員的困難,為此,高額退出成本成為企業(yè)在決策是否外包時最為擔憂的問題。

另外,制造企業(yè)在尋求物流服務(wù)的過程中,不僅要考慮到成本,還有物流供應(yīng)商的能力以及實施過程中的監(jiān)控。杭州市制造企業(yè)沒有將物流業(yè)外包的主原因:其一外包服務(wù)質(zhì)量差,其二外包服務(wù)費用高,還有一個是物流服務(wù)的績效難以考核。

(二)物流社會化程度依然較低

已經(jīng)進行物流外包的制造企業(yè)多數(shù)僅停留在運輸?shù)裙?yīng)鏈末端環(huán)節(jié),而不愿意外包供應(yīng)物流與生產(chǎn)物流的高端物流,導致物流企業(yè)都擠在運輸環(huán)節(jié)惡性競爭。根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù),杭州制造業(yè)物流外包項目中有36.77%的企業(yè)將專線運輸項目外包,因為專線運輸是最初始的物流功能,也是相對比較容易的物流業(yè)務(wù)項目,所以是外包最多的項目,隨后依次是門到門運輸為24.52%、倉儲保管為18.39%、包裝與流通加工為12.26%,退貨回收物流為3.06%,這表明杭州制造業(yè)物流的開發(fā)程度依然有待提到。

(三) 制造業(yè)與物流業(yè)的合作伙伴關(guān)系尚未成熟

杭州制造企業(yè)與物流服務(wù)提供商關(guān)系正在形成,但還需要時日進行磨合。本次調(diào)研主要從制造業(yè)與物流業(yè)的合作形式以及合同期限來衡量兩者關(guān)系的穩(wěn)固程度。結(jié)果表明杭州制造企業(yè)與物流企業(yè)的合作形式主要是簽訂合同,與物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟的僅占4.55%,而與物流企業(yè)互相參股的形式?jīng)]有,這種現(xiàn)象是由于目前物流企業(yè)都是中小型企業(yè),沒有必要進行參股或沒有達到戰(zhàn)略聯(lián)盟的規(guī)模,也可能是制造企業(yè)需要時間來了解物流企業(yè)。合同期限也說明了這一點,杭州制造企業(yè)與物流企業(yè)簽訂的合同主要是年度合同,占到85.71%,長期合同(一年期以上的合同)只有9.52%,制造企業(yè)對物流企業(yè)長期服務(wù)的穩(wěn)定性有一定擔心,這與當前我國物流服務(wù)提供商的整體服務(wù)水平較低有關(guān),杭州市也不例外。

四、杭州制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動發(fā)展策略

有效地促進杭州制造業(yè)與物流業(yè)的有機融合、聯(lián)動發(fā)展,政府層面要創(chuàng)造并優(yōu)化能形成制造業(yè)與物流業(yè)協(xié)同發(fā)展市場機制的政策環(huán)境,為制造企業(yè)與物流企業(yè)積極搭建交流平臺,創(chuàng)造合作機會,加強制造業(yè)和物流業(yè)的信息溝通;制造企業(yè)優(yōu)化物流管理,為物流業(yè)發(fā)展培育堅實的需求主體;物流企業(yè)要提升物流服務(wù)水平,滿足生產(chǎn)性物流的要求。在聯(lián)動過程中,要樹立合作共贏的理念,探索聯(lián)動的新型模式,建立合理的物流績效評價標準體系。

(一)樹立合作共贏的理念

制造業(yè)要樹立與物流業(yè)“雙贏共享”的觀念。制造業(yè)在獲取物流服務(wù)過程中普遍存在一個誤區(qū),尋求“第三方利潤源”就是不斷地壓低物流企業(yè)價格,把原本屬于物流企業(yè)的應(yīng)得利潤變成制造企業(yè)的“第三利潤源泉”,這是對物流是“第三方利潤源”的一種曲解。同樣情況也出現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理中對“零庫存”的認識,很多制造企業(yè)所謂實現(xiàn) “零庫存”是強勢企業(yè)向上下企業(yè)轉(zhuǎn)嫁庫存風險而實現(xiàn)的 ,這是對供應(yīng)鏈“雙贏”原則的違背。在聯(lián)動過程中倡導、探索的是制造企業(yè)與物流企業(yè)的共贏合作模式,并非“你賺我虧,我讓你賺”的博弈狀態(tài)。合作共贏模式是物流企業(yè)通過向制造企業(yè)提供一體化的物流供應(yīng)鏈管理服務(wù),真正融入供應(yīng)鏈的管理中,為制造企業(yè)節(jié)約了一部分成本或者幫助企業(yè)找回失去的利潤,物流企業(yè)因此獲得相應(yīng)的贏利。

(二)探索聯(lián)動的新型模式

根據(jù)本土制造業(yè)的物流特點,建立新型的聯(lián)動模式。發(fā)達國家的制造業(yè)物流模式比較成熟,引入到我國的主要有自營物流模式、雙贏物流模式和物流業(yè)務(wù)外包模式,實踐結(jié)果并不完全適合我國制造業(yè)物流的發(fā)展。新型的聯(lián)動模式需要考慮到制造業(yè)自身的狀況,要避免不加判斷地將物流業(yè)務(wù)外包,喪失控制權(quán),帶來經(jīng)營風險,因此,需要通過重組、改造和提升制造業(yè)的物流運作模式。新型的聯(lián)動模式包括物流戰(zhàn)略聯(lián)盟模式、物流托管模式、合資模式、物流集成外包模式、物流交易所模式。物流戰(zhàn)略聯(lián)盟模式是制造業(yè)與物流業(yè)因物流供需而建立的一種有計劃的持久合作關(guān)系?？梢允闺p方緊密地結(jié)合成一體,形成相互信任、共擔風險、共享收益的關(guān)系。同樣可以有多種合作形式:簽訂長期合作伙伴協(xié)議、股權(quán)參與、物流系統(tǒng)接管、共同投資建立專用性的資產(chǎn)。物流托管又叫物流業(yè)務(wù)管理外包,是指企業(yè)擁有物流設(shè)施的產(chǎn)權(quán),將管理職能外包出去,即將物流設(shè)施出租。這種方式解決了很多大中型制造企業(yè)物流外包后面臨的體制和市場經(jīng)營方面的困難,通過物流托管可以在短時期內(nèi)實現(xiàn)市場資源的優(yōu)化配置,取得制造業(yè)與物流業(yè)的雙贏。合資模式是制造企業(yè)整合內(nèi)部的物流資源,與外方、國內(nèi)的物流業(yè)法人實體組建中外合資或國內(nèi)的股份制物流公司,可以獲得長期高效的服務(wù),物流業(yè)可以獲得可靠的客戶源。集成外包模式適合于更多的小型制造企業(yè),小型制造企業(yè)沒有能力成為供應(yīng)鏈的核心成員來進行供應(yīng)鏈集成,而物流企業(yè)恰恰可以做到把若干物流需求相近或相同的小企業(yè)物流資源整合起來,形成集成外包。物流交易所模式是為物流供需雙方提供信息交流平臺,公開行業(yè)信息與信息共享。

(三)建立合理的物流績效評價標準體系

在物流介入以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈管理的服務(wù)過程中,存在績效無法界定的難點。供應(yīng)鏈優(yōu)化管理涉及到整個跨企業(yè)的合作伙伴,不僅是要說服企業(yè)自身的決策者,更重要的是能夠讓整個供應(yīng)鏈上的合作伙伴理解供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的整合舉措具有長遠的戰(zhàn)略意義,用量化的結(jié)果來告訴合作伙伴的利益所在就很有說服力。同樣,物流的運作效果也不能單一地將某個項目的成本降低作為衡量標準,全面的績效評價標準不僅包括:準時發(fā)貨率、準時交付率、提貨準確率、訂貨完成率、庫存準確率、缺貨損失等,還應(yīng)從企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、供應(yīng)鏈反應(yīng)時間、供應(yīng)鏈總成本三方面進行量化考評。

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篇8

耐克（Nike）公司是～個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應(yīng)商，甚至沒有自己的工廠。

在很多發(fā)展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商??布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。而這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商……。

耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務(wù)外包與采購戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調(diào)研等等，都是通過業(yè)務(wù)外包與采購得以實現(xiàn)。

應(yīng)該說，社會主義市場經(jīng)濟觀念在我國不斷深化，國內(nèi)企業(yè)尤其是民營企業(yè)已經(jīng)越來越認識到采購的重要性。作為改革的第一步，企業(yè)承擔的社會職能和政府職能已經(jīng)大為減輕?，F(xiàn)在，很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認識到采購的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業(yè)已經(jīng)從母體分離出去，成為母體的供應(yīng)商。雖然這種分離由于保留了采購的優(yōu)先權(quán)而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時，一些新興民營企業(yè)由于沒有計劃經(jīng)濟的歷史負擔，已經(jīng)把采購納入了成本戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略甚至技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、 業(yè)務(wù)外包和采購與信息產(chǎn)業(yè)

信息技術(shù)的發(fā)展促進了生產(chǎn)方式的變革，業(yè)務(wù)外包和采購的興起與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。第一，信息產(chǎn)業(yè)以新興的小企業(yè)為主要力量，而小企業(yè)利用業(yè)務(wù)外包與采購是當然的最佳選擇，如上所述，小企業(yè)采取業(yè)務(wù)外包和采購對于小企業(yè)的發(fā)展有許多有利之處。第二，在于信息產(chǎn)品本身的可分割性，譬如計算機的生產(chǎn)，硅谷可以生產(chǎn)芯片、新竹生產(chǎn)主板、東蕪生產(chǎn)設(shè)備。第三，虛擬制造體系之下的業(yè)務(wù)外包和采購適合于信息產(chǎn)業(yè)本身的特點，從總體上講，信息產(chǎn)業(yè)將實現(xiàn)數(shù)字化，非常適合于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬經(jīng)營，隨著軟件產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)奶攸c將使業(yè)務(wù)外包和采購如虎添翼。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進業(yè)務(wù)外包與采購的普及，業(yè)務(wù)外包與采購?fù)苿有畔a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的前景更使業(yè)務(wù)外包與采購的優(yōu)越性日益顯現(xiàn)出來，有志于發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)的地區(qū)和企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注這種模式的演變，并在規(guī)劃和經(jīng)營過程中充分加以應(yīng)用。

三、 業(yè)務(wù)外包和采購的優(yōu)越性

為什么選擇業(yè)務(wù)外包和采購而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認為最根本的原因是競爭壓力。在競爭壓力面前，成本、質(zhì)量和效率只具有戰(zhàn)術(shù)意義和方法論意義。

競爭壓力究竟對企業(yè)的業(yè)務(wù)外包與采購意味著什么？要想回答這個問題必須首先解決另一個問題：競爭壓力要求企業(yè)做到什么？

競爭壓力要求企業(yè)對市場變化做出迅速的反應(yīng)。復(fù)雜的管理機構(gòu)往往成為快速反應(yīng)的障礙，并導致信息失真。所以，企業(yè)必須解決管理機構(gòu)臃腫問題。 企業(yè)的資源和精力都是有限的。技術(shù)的飛速進步和互聯(lián)網(wǎng)的普及所引發(fā)的知識快速傳播使得企業(yè)“核心能力”的門檻越來越低，企業(yè)為保持競爭優(yōu)勢，必須集中精力和資源于“核心能力”。

僅僅因為這兩個原因，中國的企業(yè)就有足夠的理由擴大業(yè)務(wù)外包和采購的規(guī)模。

四、 企業(yè)究竟應(yīng)該外包和采購什么

為回答這個問題，先看一看那些知名跨國公司不外包和采購什么。

在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務(wù)。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過業(yè)務(wù)外包與采購獲得。 世界飲料工業(yè)的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務(wù)、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領(lǐng)域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過業(yè)務(wù)外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結(jié)果的準確性，并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產(chǎn)進行業(yè)務(wù)外包與采購，即進行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。

我們可以說，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對于那些與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù)，則盡量通過采購獲得。這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。

核心能力是一個時髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現(xiàn)于產(chǎn)品和服務(wù)，但實質(zhì)是知識、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構(gòu)成對應(yīng)關(guān)系；核心能力是不穩(wěn)定的，隨著公司人員的改變和競爭環(huán)境的變化而變化；核心能力是企業(yè)可以控制的，至少是可以發(fā)揮重要影響力的因素；核心能力的數(shù)量很少，通常只有一兩個；核心能力是難以復(fù)制的；最關(guān)鍵的是核心能力可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)中最有價值的那一部分，是價值的根源。正是由于核心能力的不同，企業(yè)之間才產(chǎn)生差異。

五、 業(yè)務(wù)外包與采購的原則

很多跨國公司認為，企業(yè)對于不產(chǎn)生核心能力的業(yè)務(wù)都可以放在外包和采購之列，而企業(yè)則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發(fā)展。

許多人把核心能力簡單地理解為企業(yè)的技術(shù)能力。事情恐怕沒有那么簡單?？煽诳蓸返暮诵氖鞘裁矗菏恰吧衩亍钡呐浞剑渴歉叱氖袌鲞\作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發(fā)出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購并那些擁有良好市場前景的技術(shù)的小公司？對這樣的問題給出簡單的理論分析很容易，但只有企業(yè)家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的時候，某個特定技術(shù)的價值不大，真正有價值的是技術(shù)組合。所以，技術(shù)也是可以外包與來購的。從另一個角度理解，我們在從供應(yīng)商那里外包與采購產(chǎn)品和服務(wù)的同時，不是也獲得了包含在其中的技術(shù)嗎？

國內(nèi)的企業(yè)確實沒有達到跨國公司對于外包與采購的認識水平和管理水平?！按蠖薄！绑w內(nèi)循環(huán)”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個包裝，叫做“集團化”?！爱a(chǎn)供銷一條龍”。我們很為這些企業(yè)擔心。

如果以自己發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)的方式來代替外包與采購，必須同時滿足以下三個條件：（1）相關(guān)業(yè)務(wù)的成本、質(zhì)量和效率的綜合評價高于外包與采購。（2）相關(guān)業(yè)務(wù)增加的管理機構(gòu)至少不會影響企業(yè)的整體效率。（3）相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展的水平不低于最好的供應(yīng)商。

在大多數(shù)行業(yè)和領(lǐng)域這是不可能做到的。由于服務(wù)目標單一，這些業(yè)務(wù)不可能全面了解行業(yè)的發(fā)展；由于批量小，很難形成規(guī)模優(yōu)勢；由于依賴母體輸血，這些業(yè)務(wù)沒有發(fā)展的動力和緊迫感；由于與企業(yè)的相關(guān)部門存在復(fù)雜的利益關(guān)系，就需要投入大量時間和精力進行協(xié)調(diào)管理。所以結(jié)果經(jīng)常是事倍功半。

六、 供應(yīng)商的創(chuàng)新能力是企業(yè)的重要資源

從某種意義上說，廠商的產(chǎn)品是供應(yīng)商產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價值蘊含在其各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產(chǎn)品的價值就自然得到增加，而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價僅有數(shù)百元，這個例子生動地告訴我們，供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力對廠商產(chǎn)品的價值有多么大的影響。

也可以把廠商和供應(yīng)商的關(guān)系看作以一個廠商為中心的巨大網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)并不是由一個廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時代，可以說，誰善于使用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的港碼。

在運用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，跨國公司有很多成功的先例，而國內(nèi)的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，似乎還沒有意識到這方面的問題。

美國通用汽車公司（GM）從20世紀80年代中期就開始與供應(yīng)商聯(lián)合進行汽車發(fā)動機的研究開發(fā)，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應(yīng)商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關(guān)鍵零配件的研究開發(fā)工作全部交給供應(yīng)商去做。

七、 供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新存在兩種類型

創(chuàng)新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對性的，和傳統(tǒng)存在聯(lián)系的。在供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新活動中，為達到提高自身競爭力的目的，通常進行兩種類型的創(chuàng)新：（l）為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應(yīng)商進行改善生產(chǎn)流程、引入 的設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動。這類活動并不導致最終產(chǎn)品的改變，只是對生產(chǎn)的過程進行技術(shù)創(chuàng)新。最典型的例子是生產(chǎn)自動化。（2）為了增加產(chǎn)品的附加值，供應(yīng)商對產(chǎn)品進行重新設(shè)計或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應(yīng)用于客戶的產(chǎn)品，將直接導致客戶產(chǎn)品附加值的提高。比如，某包裝供應(yīng)海新的包裝設(shè)計使消費者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。

應(yīng)該說，供應(yīng)商對從事第一種類型的創(chuàng)新活動更為主動。

我們主要關(guān)心和探討的是第二種類型的創(chuàng)新活動。我們不妨稱之為增值創(chuàng)新。

增值創(chuàng)新的回報是巨大的。對于供應(yīng)商來說，增值創(chuàng)新意味著獲得競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢，如果獲得自主知識產(chǎn)權(quán)，這種優(yōu)勢將會擴大。而且，這種創(chuàng)新面對的是全部客戶，而不是單一客戶。瑞典的利樂（Tetrapak）公司就是進行這種創(chuàng)新活動的典范。該公司的專利技術(shù)一超高溫滅菌技術(shù)和無菌紙包裝技術(shù)被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂包裝。該公司的技術(shù)優(yōu)勢被認為是不可模仿的。對于廠商來說，利用供應(yīng)商的增值創(chuàng)新，同樣會獲得難以模仿的競爭優(yōu)勢。

八、 探討采購合作模式

之所以以采購的方式來獲取技術(shù)創(chuàng)新而不是通過自己的研究開發(fā)部門來進行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮?？偟膩碚f，只有供應(yīng)商對其所在的行業(yè)技術(shù)最了解。同時，廠商進行自主研究開發(fā)會增加內(nèi)部的管理機構(gòu)，增加交易成本。

增值創(chuàng)新一定要通過供應(yīng)商和廠商之間的某種機制才能夠得到?？鐕驹谕?yīng)商的創(chuàng)新合作時探索出三種模式：交易型、服務(wù)型和伙伴型。

交易型。即直接采購供應(yīng)商的技術(shù)成果或創(chuàng)新產(chǎn)品。這種合作最為簡單，甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進行。一般來說，進行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的價值已經(jīng)得到驗證，風險較小。

服務(wù)型。供應(yīng)商根據(jù)廠家的要求進行技術(shù)創(chuàng)新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎(chǔ)上，技術(shù)創(chuàng)新作為增值服務(wù)。內(nèi)容多是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改變產(chǎn)品設(shè)計，創(chuàng)新并不復(fù)雜，風險較小?？蛻艨梢愿顿M，也可以不付費。有些精明的供應(yīng)商甚至主動向客戶提供這種服務(wù)?？鐕九c國內(nèi)企業(yè)的合作多屬于這種類型。

伙伴型。供應(yīng)商與廠家結(jié)成創(chuàng)新伙伴，雙方的研究人員組成技術(shù)創(chuàng)新小組直至成立專門的 研究機構(gòu)進行深度合作，成果共享，風險共擔。

一般來說，雙方具有長時間的合作歷史和深厚的合作基礎(chǔ)，技術(shù)的互補性很強，技術(shù)成果對雙方都具有重要意義。相對來說，合作項目的風險較高。這種伙伴關(guān)系在跨國公司和國內(nèi)企業(yè)之間并不多見，但可以肯定，跨國公司正在中國積極地尋求這種機會，IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就是一個很好的例證。

九、 外包與采購部門應(yīng)該如何去做

與供應(yīng)商進行增值創(chuàng)新，外包、采購部門和研究開發(fā)部門是主角。創(chuàng)新的技術(shù)細節(jié)和成果需要研究開發(fā)部門來把關(guān)，而采購部門在挑選合作伙伴、界定雙方的權(quán)利與義務(wù)和知識產(chǎn)權(quán)交易方面起決定作用。

無論對于哪一種合作模式，尋找合適的合作對象都是要做的第一步工作。采購部門憑借其廣泛的業(yè)務(wù)聯(lián)系和對采購品相關(guān)行業(yè)的了解，應(yīng)該主動地尋找合適的合作對象。在大多數(shù)情況下，應(yīng)該優(yōu)先選擇那些技術(shù)水平較高的供應(yīng)商，但必須注意，技術(shù)水平高的優(yōu)勢并不代表創(chuàng)新能力強，更不能代表供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力與企業(yè)的要求相匹配。在發(fā)掘供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，采購部門應(yīng)該多向技術(shù)研究開發(fā)部門請教。

“創(chuàng)新值多少錢”是一個非常棘手的問題。在交易型和服務(wù)型關(guān)系中，經(jīng)常會遇到這類問題。在供應(yīng)商那里，創(chuàng)新經(jīng)常被高估。要真正做到“物有所值”，采購部門必須學會尋找參照標準和先例。這是一個需要經(jīng)驗解決的問題。

合作技術(shù)創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)的保護密不可分，而且對于企業(yè)關(guān)系重大。在交易型和伙伴型關(guān)系中，知識產(chǎn)權(quán)都會預(yù)先達成協(xié)議，企業(yè)的警惕性也比較高，只要熟悉相關(guān)法律，問題不大。矛盾和糾紛經(jīng)常出現(xiàn)在服務(wù)型關(guān)系中，有些供應(yīng)商經(jīng)常把為某個客戶開發(fā)的產(chǎn)品推薦給其他的客戶。為避免這種情況，跨國公司的做法是與供應(yīng)商預(yù)先達成協(xié)議，企業(yè)享有對供應(yīng)商開發(fā)成果的優(yōu)先使用權(quán)，只有在使用該成果的產(chǎn)品上市后，供應(yīng)商才可以把該成果推薦給其他企業(yè)。這種做法已經(jīng)成為慣例。

十、 供應(yīng)鏈中制造商與供應(yīng)商

跨國公司對供應(yīng)商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運用的“組合拳”，針對供應(yīng)商本身的特點和企業(yè)的具體需求，采用有針對性的方法。

從某種意義上說，企業(yè)與供應(yīng)商之間存在利益對立，表1簡要地總結(jié)了這些對立所在：

優(yōu)秀的供應(yīng)商管理意味著在平衡供應(yīng)商要求的同時，盡可能多地滿足企業(yè)的需求；跨國公司就非常善于發(fā)掘供應(yīng)商的主動性。

十一、運用競爭駕馭供應(yīng)商

跨國公司總是避免來源單一的采購，他們認為：供應(yīng)商所處的市場也處于競爭狀態(tài)，利用供應(yīng)商之間的競爭可以從中得到很多好處。

很多跨國公司的供應(yīng)商發(fā)展計劃都強調(diào)“替補（Back－Up）”供應(yīng)商的發(fā)展，一般都同時與幾家類似的供應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)往來，即使在使用一家供應(yīng)商的時候，也會從另一家供應(yīng)商小批量訂貨用于生產(chǎn)線試驗。因而，一旦正在使用的供應(yīng)商發(fā)生問題，就可以馬上找到另外一家，買主的風險大大降低。

在選擇供應(yīng)商的談判中，跨國公司的負責外包和采購的經(jīng)理以下簡稱采購經(jīng)理）經(jīng)常上午參加一個談判，下午參加另外一個相同項目的談判，只不過談判對手變成了上午那個供應(yīng)商的競爭對手。如此，不僅可以使買主最大限度地了解市場行情，而且可以調(diào)整談判立場和改變談判技巧。

那些精明的采購經(jīng)理經(jīng)常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應(yīng)商的優(yōu)惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優(yōu)惠的條件，這個技巧經(jīng)常屢試不爽。 在大型工程的外包過程中，“招標”是常用的方法。運用競爭來駕馭供應(yīng)商的方法類似于“招標”，只不過從內(nèi)容到形式都更加靈活。

無論采購品處于買方市場還是賣方市場，鼓勵供應(yīng)商之間競爭的方法都是適用的。

十二、與戰(zhàn)略性原材料的供應(yīng)商結(jié)盟

所謂戰(zhàn)略性原材料具有以下幾個特征：數(shù)量少，成本比例高；不確定因素較多，風險較高；對產(chǎn)品的價值、質(zhì)量影響較大。

對于此類產(chǎn)品，跨國公司通常利用與供應(yīng)商之間的聯(lián)盟關(guān)系，鎖定合同條款，保證長期穩(wěn)定的供應(yīng)。也即，買主向供應(yīng)商承諾，在一定的時間范圍內(nèi)不與供應(yīng)商的競爭對手發(fā)展業(yè)務(wù)，某類采購品完全從供應(yīng)商處獲得；供應(yīng)商向買主承諾，優(yōu)先滿足買主的各類要求，采購成本將低于市場平均價格，并提供有關(guān)新產(chǎn)品研究開發(fā)信息。這類供應(yīng)商擁有如下特點：（1）在同行業(yè)中技術(shù)優(yōu)勢明顯。（2）買主的購買量占其生產(chǎn)能力的比例相對較高。（3）雙方經(jīng)過長期合作建立起深厚的信任關(guān)系。

可以看到，聯(lián)盟關(guān)系是嚴格限制在一定范圍內(nèi)的，聯(lián)盟雙方的目的性也非常明確。在買主（企業(yè)）看來，這種聯(lián)盟關(guān)系甚至能夠限制競爭對手的行業(yè)優(yōu)勢。 在國內(nèi)企業(yè)運用與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的時候，我們建議考慮時間的界限，這也是跨國公司在處理這類關(guān)系別注意的。誰也不能精確地預(yù)知未來，要為改變留有余地。

十三、標準化和程序化管理

為避免買賣雙方對于需求的誤解，避免企業(yè) 內(nèi)部采購管理出現(xiàn)不必要的麻煩，跨國公司對外包和采購需求進行嚴格的標準化和程序化管理。

外包采購品的規(guī)格（Specification）是必須嚴格加以保證的，外包采購品的技術(shù)指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等條目都被詳細地規(guī)定在規(guī)格文件中，一目了然。規(guī)格文件作為合同的一部分，供應(yīng)商必須確保所提供的外包采購品與規(guī)格相符。在很多國內(nèi)企業(yè)，對采購品規(guī)格的標準化工作做得非常好，但是在實際運行中，經(jīng)常會因為技術(shù)部門和采購部門的交流不通暢而導致執(zhí)行不力，規(guī)格標準被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應(yīng)該的。

在那些成熟的跨國公司，與供應(yīng)商打交道的流程有嚴格的規(guī)定，其基本原則是保持反饋的及時通暢，并保證立場的一致性。兩個主要的流程是潛在供應(yīng)商到正式供應(yīng)商的發(fā)展流程和付款流程。前一個流程主要是技術(shù)部門和采購部門的互動關(guān)系，后一個則是財務(wù)部門和采購部門的互動。這兩個流程都應(yīng)該成為正式的公司文件，保證責任的明晰。

十四、供應(yīng)商達標手冊

在諸如雀巢、聯(lián)合利華、和路雪等大型跨國食品企業(yè)，他們?yōu)樵o料的供應(yīng)商制定達標手冊，手冊中詳細地規(guī)定了GMP（優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)規(guī)范）、HACCP（危害分析及關(guān)鍵點控制）、GLP（實驗室規(guī)范）等質(zhì)量要求。能否達到這些要求，是成為其供應(yīng)商的先決條件。類似的做法也出現(xiàn)在汽車、化工等行業(yè)的大型跨國公司中。

制定供應(yīng)商達標手冊的思想基礎(chǔ)是“把質(zhì)量問題消滅在別人的工廠里”。實踐證明，這個做法不僅在解決質(zhì)量問題方面事半功倍，而且實現(xiàn) 了廠家和供應(yīng)商之間的雙贏。

十五、取消中間商

在很多行業(yè)中，在買主和供應(yīng)商之間，存在著形形的中間商（Trader），在一個行業(yè)市場形成的早期，中間商促進了市場的繁榮，但隨著市場的成熟，很多跨國公司認識到，直接從生產(chǎn)商進貨，會節(jié)省20％左右的采購費用，這個數(shù)目是驚人的。所以，大多數(shù)在中國開展業(yè)務(wù)的跨國公司除了在進入中國的早期通過中間商進行外包和采購，現(xiàn)在已經(jīng)避免和中間商打交道了。

十六、與供應(yīng)商建立定期會晤機制，建設(shè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫

與供應(yīng)商的關(guān)系是一個不斷磨合的過程，信任不是一蹴而就的。國內(nèi)企業(yè)在與供應(yīng)商的交往過程中，往往就事論事，常常等到出了問題才與供應(yīng)商進行個案交流；這是遠遠不夠的。那些成熟的跨國公司以半年為單位與主要的供應(yīng)商進行定期的交流，回顧合作關(guān)系，制定改進計劃，并配有詳細的改進時間表。

篇9

內(nèi)容摘要：供應(yīng)鏈管理要獲得高效率和效益，供應(yīng)鏈必須要有高可靠性作保證。保障供應(yīng)鏈可靠性，可以采取供應(yīng)鏈可靠性分配、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組和引入供應(yīng)鏈危機管理機制等策略。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 可靠性分配 業(yè)務(wù)流程重組 危機管理

近年來，供應(yīng)鏈管理是在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。供應(yīng)鏈管理要獲得高效率和效益，供應(yīng)鏈必須要有高可靠性作保證。FedEx Freight公司CEO和總裁Douglas G Duncan先生認為，供應(yīng)鏈可靠性就是向客戶交付貨物的可靠性。

有人說， 2 1世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。在當前買方市場條件下,市場競爭日益激烈,消費者需求個性化增強,如何有效而又可靠地保證最終用戶的需求,增強供應(yīng)鏈的市場競爭力具有十分重要的意義。本文將對供應(yīng)鏈可靠性保障策略進行探討。

供應(yīng)鏈可靠性分配

可靠性分配是保障工程技術(shù)系統(tǒng)可靠性的重要措施之一。供應(yīng)鏈可靠性分配就是要借鑒工程技術(shù)領(lǐng)域的可靠性分配的做法，將規(guī)定的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可靠性指標, 按一定的方法分解細化到供應(yīng)鏈的每一個成員企業(yè)，從而可以確定供應(yīng)鏈每一個成員企業(yè)各自要達到的可靠性目標?？梢?，供應(yīng)鏈可靠性分配實際上是一種目標管理的方式。

供應(yīng)鏈可靠性分配考慮的因素包括供應(yīng)鏈的每一個成員企業(yè)在供應(yīng)鏈中地位的重要程度、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度和參加該供應(yīng)鏈時間的長短等。

若有某個成員企業(yè)不能達到對其要求的可靠性目標，則可以采取如下的辦法：限期達到，否則將其淘汰出供應(yīng)鏈，并選擇能達到可靠性目標的同類型的其它企業(yè)代替它；不將其淘汰，而是對其同類型的其它企業(yè)進行考察后，擇優(yōu)錄取其它企業(yè)進入供應(yīng)鏈，在該環(huán)節(jié)與其組成并聯(lián)分系統(tǒng)，從而達到可靠性目標。

傳統(tǒng)的企業(yè)供應(yīng)鏈往往是單一的供應(yīng)商機制,整個供應(yīng)鏈缺乏可靠性和柔性。為確保產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定,重要產(chǎn)品應(yīng)該由兩個以上的供應(yīng)商提供, 不能單單依靠某一個供應(yīng)商, 否則一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題, 勢必影響整個供應(yīng)鏈的正常運行, 使整條供應(yīng)鏈變成一條危機鏈。設(shè)計柔性的多頭供應(yīng)鏈是解決供應(yīng)鏈瓶頸的重要措施, 多頭的供應(yīng)商機制不僅使供應(yīng)鏈具有足夠的柔性,而且還能在供應(yīng)商之間形成競爭態(tài)勢,保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)。

供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組與改進

在供應(yīng)鏈環(huán)境下, 業(yè)務(wù)流程重組與改進的范圍擴大到整條供應(yīng)鏈。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與改進是供應(yīng)鏈成員企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組與改進的基礎(chǔ)，應(yīng)該先進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與改進，之后才能進行供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程重組與改進。因此，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組與改進分三步完成：

第一步，企業(yè)職能內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組與改進。許多企業(yè)各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，通過在企業(yè)管理中的應(yīng)用,信息技術(shù)完全可以將大多數(shù)中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如，寶鋼實行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是企業(yè)職能內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組與改進的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層級取消全部職能機構(gòu)，使職能機構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強了企業(yè)運營的可靠性和應(yīng)變能力。

第二步，企業(yè)職能之間的業(yè)務(wù)流程重組與改進。這是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如，北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機動，適應(yīng)性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期，提高了企業(yè)運營的可靠性。

第三步，供應(yīng)鏈成員企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組與改進。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間的信息交流大大增加，企業(yè)之間必須保持業(yè)務(wù)過程的一致性，這就要求供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間必須進行業(yè)務(wù)流程重組與改進，對各企業(yè)采購、制造、營銷和物流等過程采取跨企業(yè)的平行管理，消除多余的交接工作等弊病，加強企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性，將不可靠性和延誤降到最低。目前，供應(yīng)鏈合作企業(yè)間可以通過Internet 方便的獲得需求方生產(chǎn)進度的實時信息，從而可以主動的做好供應(yīng)或出貨工作。通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是供應(yīng)鏈成員企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組與改進的典型例子。通用公司采用共享數(shù)據(jù)庫等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應(yīng)商通過通用公司的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給通用公司。通用公司的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，自動向供應(yīng)商付款。這樣，使通用公司與其零部件供應(yīng)商的運轉(zhuǎn)像一個公司，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈的有效管理，簡化了業(yè)務(wù)流程，縮短了訂貨周期、生產(chǎn)周期和銷售周期，減少了非生產(chǎn)性成本，提高了供應(yīng)鏈的整體可靠性。

引入供應(yīng)鏈危機管理機制

供應(yīng)鏈危機管理是保障供應(yīng)鏈正常運行，提高供應(yīng)鏈可靠性的重要措施之一。供應(yīng)鏈同時連接供應(yīng)商、制造商、分銷商和用戶，結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，每一個環(huán)節(jié)都存在著潛在的危機，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會給整條供應(yīng)鏈造成嚴重的影響。

供應(yīng)鏈危機管理是指供應(yīng)鏈在陷入危機時, 為擺脫危機維持供應(yīng)鏈正常運行而采取的一系列處理危機的行動與對策。供應(yīng)鏈危機管理有如下的特點: 一是協(xié)作性。供應(yīng)鏈作為一種“擴展”企業(yè)，它強調(diào)每一個成員企業(yè)都要去和其他成員企業(yè)進行合作。二是緊迫性。供應(yīng)鏈的很大一部分危機都是突發(fā)的, 如火災(zāi)等自然災(zāi)害的發(fā)生、流動資金周轉(zhuǎn)不靈、產(chǎn)品受到大規(guī)模的投訴等等, 如果不及時采取措施, 可能導致供應(yīng)鏈部分或整體停止運行、甚至解體。三是普遍性。過去，供應(yīng)鏈一直是擁有強大資金實力的少數(shù)大型企業(yè)才能采用的運作模式。進入21世紀，隨著信息技術(shù)的日臻成熟，互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模日益擴大，眾多的中小企業(yè)甚至也可利用網(wǎng)絡(luò)參加跨國供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈愈來愈普遍。四是靈活性。由于供應(yīng)鏈是多環(huán)節(jié)、多通道的一種復(fù)雜的系統(tǒng)，導致各種供應(yīng)鏈危機的原因不同, 很難找到處理危機的統(tǒng)一方法與固定模式, 只能具體情況具體分析, 采取靈活多變的方法應(yīng)對供應(yīng)鏈危機。五是預(yù)防性。設(shè)計供應(yīng)鏈危機管理系統(tǒng)時, 必須認識到供應(yīng)鏈危機管理的關(guān)鍵在于危機預(yù)防。

首先，要建立供應(yīng)鏈危機管理組織機構(gòu)。為應(yīng)付或更好地進行危機管理，供應(yīng)鏈應(yīng)設(shè)置危機管理組織機構(gòu)。供應(yīng)鏈危機管理組織機構(gòu)可以危機管理委員會的形式存在，由核心企業(yè)的最高領(lǐng)導者擔當委員會主席，其它各個供應(yīng)鏈成員企業(yè)的最高領(lǐng)導者擔當委員會的委員，定期召開會議。供應(yīng)鏈各個成員企業(yè)可視需要設(shè)立企業(yè)級的專門或兼職的危機管理機構(gòu)。供應(yīng)鏈危機管理組織機構(gòu)要建立包括危機管理委員會管理體系、危機管理會議制度、危機管理信息管理制度、危機管理培訓制度、危機管理應(yīng)急方案與評審、危機管理的評價與改善制度、委員會委員的職責與權(quán)力、危機管理手冊、危機公關(guān)宣傳、危機公關(guān)調(diào)查、危機公關(guān)效應(yīng)評審等規(guī)范的制度和程序。

其次，要建立供應(yīng)鏈危機管理數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈危機管理組織機構(gòu)要從服從供應(yīng)鏈戰(zhàn)略出發(fā)，識別各個成員企業(yè)內(nèi)部、外部潛在的危機，捕捉危機前的征兆性的信號，將歸納的潛在的導致危機產(chǎn)生的信息歸類編號，建立供應(yīng)鏈危機管理數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)，并定期對以往國內(nèi)外產(chǎn)生危機的現(xiàn)象進行多渠道、多方向、多性質(zhì)的判別診斷，形成系統(tǒng)的危機信息，并以前者的經(jīng)驗建立相關(guān)的管理方案，加入并補充到危機管理數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)中。目前國內(nèi)的危機管理信息系統(tǒng)，大多數(shù)還停留在靜態(tài)文本管理階段。有少數(shù)建立起預(yù)案信息系統(tǒng)的，也多是基于規(guī)則推理的系統(tǒng)，系統(tǒng)建立和維護困難，并且不具有自動的學習能力。而基于案例推理與基于規(guī)則推理兩種技術(shù)相結(jié)合,來建立智能高效的緊急預(yù)案信息系統(tǒng)，這不僅使系統(tǒng)的建立和維護較以往變得容易，更使得系統(tǒng)的運行效率得以較大提高，呈現(xiàn)出更強的智能化特征。根據(jù)供應(yīng)鏈危機管理信息系統(tǒng)發(fā)出的預(yù)警信息，供應(yīng)鏈成員企業(yè)就可以對危機事件的發(fā)生進行充分的準備，提早預(yù)測各種不可靠性的損失程度，制訂應(yīng)對危機事件的應(yīng)變措施。可見，供應(yīng)鏈危機管理數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)的建立能夠起到培訓和預(yù)警的作用，對供應(yīng)鏈危機管理的順利實施具有很重要的意義。

最后，危機發(fā)生后要正確應(yīng)對，善于總結(jié)經(jīng)驗教訓。在危機難以避免和轉(zhuǎn)嫁的情況下，正確應(yīng)對危機，就能將損失有效地控制在可接受的范圍內(nèi)。在危機事件出現(xiàn)后，要運用各種工具，對損失的后果及時進行補償，促使其盡快恢復(fù)，使供應(yīng)鏈免遭解體。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：季節(jié)性產(chǎn)品 供應(yīng)鏈 供需管理 促銷時機

隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的到來，市場競爭日益激烈，用戶需求的不確定性和個性化增加，產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，越來越多的企業(yè)認識到21世紀的競爭是以核心企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈中的每個節(jié)點既是后一節(jié)點的供應(yīng)商，又是前一節(jié)點的顧客，供需關(guān)系始終貫穿著整個供應(yīng)鏈。本文基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境，針對季節(jié)性產(chǎn)品的需求特性研究其供需管理策略問題。

一、季節(jié)性產(chǎn)品的需求特性分析

在現(xiàn)實生活中,有很多產(chǎn)品如羽絨服、空調(diào)等，由于受一些可預(yù)測變量的影響，其需求常常在不同時期之間波動，呈現(xiàn)出較強的季節(jié)性，同時對價格也較敏感。

季節(jié)性產(chǎn)品的供應(yīng)鏈常常會出現(xiàn)很多問題，如銷售旺季庫存不足，淡季庫存積壓等。這些問題增加了產(chǎn)品的成本，降低了供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力。在這種情況下，企業(yè)必須采用適當?shù)姆椒▉砉芾砉┬?，以達到供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，增加供應(yīng)鏈的競爭力。

二、企業(yè)供需管理策略分析

面對季節(jié)性產(chǎn)品所可能出現(xiàn)的供需不協(xié)調(diào)，企業(yè)可采用的供需管理策略主要有：

1．保有足夠的生產(chǎn)能力以滿足任何時候的需求。這種策略可使企業(yè)在不影響產(chǎn)品可得性的基礎(chǔ)上保有較低的庫存水平。但它要求企業(yè)按照高峰期的需求量規(guī)劃生產(chǎn)能力，因此生產(chǎn)能力閑置的代價很高。

2．在需求淡季建立庫存以滿足旺季的需求，從而保證全年較穩(wěn)定的生產(chǎn)率水平。這種策略的優(yōu)點是能減少生產(chǎn)能力閑置，生產(chǎn)計劃平穩(wěn)，易于組織。但它要求企業(yè)保有較高的季節(jié)性庫存，因此庫存成本很高。

3．在需求淡季開展價格折扣等促銷活動，將旺季需求的一部分提前或延遲到需求淡季，從而使需求趨于平穩(wěn)，降低季節(jié)性波動。

這三種策略分別從生產(chǎn)能力、庫存和價格三個方面協(xié)調(diào)供需，其中前兩種策略是基于對供應(yīng)的調(diào)節(jié)，后一種策略則是基于對需求的管理。如果企業(yè)將需求和供給管理決策割裂開來，將使供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)變得非常困難，從而降低供應(yīng)鏈績效。因此，為增加供應(yīng)鏈的競爭力，企業(yè)應(yīng)將供需管理的相關(guān)策略相結(jié)合，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)費用、庫存費用等綜合情況，考慮采用合適的價格折扣策略，將需求曲線近似調(diào)整到能使供應(yīng)鏈績效最大的水平。

三、基于供應(yīng)鏈的季節(jié)性產(chǎn)品供需管理策略

供應(yīng)鏈管理的目標是整個供應(yīng)鏈績效的最大化。因此，基于供應(yīng)鏈的季節(jié)性產(chǎn)品供需管理要求將供應(yīng)鏈中的預(yù)測、定價和總體計劃協(xié)調(diào)起來，即在需求產(chǎn)生之前進行需求預(yù)測，并決定需求得到滿足的程度，然后結(jié)合考慮促銷活動對需求的影響，制定總體計劃決定一定時期內(nèi)的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)安排、轉(zhuǎn)包生產(chǎn)、庫存水平及促銷時機等問題，從而使供需協(xié)調(diào)，實現(xiàn)績效最大化。

1.促銷對需求的影響分析

當在某一時期促銷時，該時期的需求會上升，這是由于促銷所帶來的市場增長、搶占市場份額、提前消費等幾個因素綜合作用的結(jié)果。在這里，市場增長是指新老客戶對于某種產(chǎn)品消費的增加；搶占市場份額是指顧客用一家公司的產(chǎn)品來替代另一家公司的產(chǎn)品；提前消費是指顧客將未來的消費轉(zhuǎn)為當前的消費。因此，第一個因素在增加本產(chǎn)品的市場份額的同時，也增加了整個市場的規(guī)模，第二個因素增加了本產(chǎn)品的整體需求而整個市場的規(guī)模保持不變，第三個因素只是把未來的需求轉(zhuǎn)化為當前的需求，既沒有增加本產(chǎn)品的市場份額，也沒有增加整個市場的規(guī)模。

2.總體計劃的制定

總體計劃要回答“怎樣利用現(xiàn)有資源”的問題。因此，總體計劃的制訂者必須在生產(chǎn)能力、庫存和積壓成本之間進行權(quán)衡，這可通過建立線性規(guī)劃模型并求解來實現(xiàn)。其基本步驟如下：

（1）獲得有關(guān)需求預(yù)測、成本和生產(chǎn)信息。需求預(yù)測包括對計劃期內(nèi)各段時期的需求預(yù)測。成本和生產(chǎn)信息包括生產(chǎn)能力水平、擴大和壓縮生產(chǎn)能力的成本、產(chǎn)品生產(chǎn)成本、產(chǎn)品儲存成本、庫存缺貨或積壓的成本以及任何限制上述因素的限制條件。

（2）確定一系列決策變量，一般包括：某月的勞動力人數(shù)Wt ；某月初雇用的員工人數(shù)Ht；某月初解雇的員工人數(shù)Lt；某月生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量Pt；某月末的庫存數(shù)量It；某月末的庫存缺貨或積壓的數(shù)量St；某月轉(zhuǎn)包生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量Ct；某月加班小時數(shù)Ot等。

（3）定義目標函數(shù)。總體計劃的目標是在滿足需求的前提下實現(xiàn)利潤最大化，在給定產(chǎn)品價格pt和所有需求都被滿足的情況下，追求利潤最大化和成本最小化是一致的。

（4）明確決策變量之間的限制條件。每個企業(yè)在致力于滿足顧客需求的過程中，都會受到一定的限制。因此，目標函數(shù)中決策變量的值不能任意設(shè)定，它們要受到一定的限制，如設(shè)施和勞動力的限制、產(chǎn)量限制、庫存平衡限制等。

（5）求解得到計劃期內(nèi)的相關(guān)運營參數(shù)。這些運營參數(shù)包括單位時間完成的產(chǎn)量、生產(chǎn)所需的工人數(shù)量或生產(chǎn)能力數(shù)量、計劃的加班生產(chǎn)量、生產(chǎn)所需的機器生產(chǎn)能力數(shù)量、計劃期內(nèi)的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)量、計劃期內(nèi)的未滿足需求量、計劃期內(nèi)各個時期的規(guī)劃庫存量等。

在這里，整條供應(yīng)鏈應(yīng)該協(xié)調(diào)計劃過程。如果供應(yīng)鏈各階段分別制定總體計劃將很容易造成計劃之間相互沖突，使供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品供不應(yīng)求或供過于求。理想條件下，供應(yīng)鏈的所有階段應(yīng)該協(xié)同工作，制定一個能使供應(yīng)鏈績效最大化的總體計劃。

另外，由于預(yù)測只是對未來需求的一種科學判斷，為了提高總體計劃的質(zhì)量還應(yīng)該考慮用安全庫存和安全生產(chǎn)能力來解決總體計劃誤差問題，使其具有一定的彈性，并通過對總體計劃的輸入信息進行敏感性分析，在一些可選擇的解決方案中找到一個最佳的方案。例如，如果計劃建議在面臨不確定性需求時斥資擴大生產(chǎn)能力，管理者就應(yīng)該在需求比預(yù)期高或低時，檢查總體計劃的執(zhí)行結(jié)果。如果結(jié)果表明，當需求比預(yù)期高時擴大生產(chǎn)能力會帶來少量節(jié)約，而當需求比預(yù)期低時擴大生產(chǎn)能力的成本會顯著增加，那么就應(yīng)推遲擴大生產(chǎn)能力。

3.促銷時機的選擇

促銷的最佳時機（是否促銷和何時促銷）取決于各個時期促銷的收入和需求變動的成本，主要包括促銷對需求的影響、產(chǎn)品的邊際收益、庫存的成本、改變生產(chǎn)能力的成本等4個因素。關(guān)于促銷最佳時機的決定，我們可以在分析促銷對需求影響的基礎(chǔ)上制訂若干方案，然后分別制訂總體計劃，比較方案，選出總利潤最大的方案。

一般來說，在旺季促銷平均庫存會增加，在淡季促銷平均庫存會減少；如果需求增長大部分來自提前購買，在需求旺季促銷會使需求比不促銷時還要不確定，因而會降低整體的贏利水平；如果提前購買只占需求增長的一小部分的話，在旺季促銷的贏利性大；隨著產(chǎn)品的邊際收益遞減，旺季的促銷會使利潤下降。各因素對促銷時機選擇的影響可歸納如下表：

面對季節(jié)性產(chǎn)品所可能出現(xiàn)的供需不協(xié)調(diào)，供應(yīng)鏈的所有階段應(yīng)該協(xié)同工作，將供需管理的有關(guān)策略相結(jié)合，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)費用、庫存費用等綜合情況，在分析促銷對需求影響的基礎(chǔ)上制訂若干方案，然后分別制訂總體計劃，比較方案，選出使供應(yīng)鏈績效最大的方案。

作者單位：武漢科技大學

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