供應商管理的有效方法范文

導語：如何才能寫好一篇供應商管理的有效方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、引言

 

在現代企業管理中，供應商管理已經逐漸成為企業的重要發展戰略之一，對企業的發展具有十分重要的影響。當前供應商質量管理在企業中顯得越來越重要，其在很大程度上直接決定著企業的運營成本，影響著企業的而市場發展潛力、市場競爭優勢以及市場聲譽等。但是，當前我國企業在實施供應商質量管理的過程中還存在著諸多的問題，供應商質量管理理念較差、缺乏專門性的相關投入、缺乏完善的相關政策體系、缺乏專業化的供應商質量管理人才等長期困擾著企業的供應商質量管理。因此，必須要對其存在的問題進行全方位的分析，并提出相應的對策建議，提升企業的供應商質量管理能力。

 

二、供應商質量管理對企業的重要性分析

 

1.直接決定著企業的運營成本

 

當前，隨著市場競爭的不斷加劇，企業的各項成本支出具有不斷提升的趨勢，實施全面的成本控制對企業的生存和發展具有十分重要的意義。對企業而言，實施有效的供應商質量管理能夠使其在市場中不斷對供應商進行挑選，最終根據自身的發展情況選擇合適的供應商，并不斷加強對其的有效管理，使得企業能夠在物資采購等方面可以大大節約相關的成本，因此企業可以將這部分成本運用到其他的發展方面，這就在很大程度上降低了企業的運營成本，對企業的健康長期發展具有十分重要的影響。

 

2.影響著企業的市場發展潛力

 

隨著市場經濟的進一步發展，企業實現全球化發展，其生產過程中的各項原材料來自于國內外不同的企業，對供應商的管理情況將直接決定了企業在未來市場中的發展潛力。實施有效的供應商質量管理能夠使得企業在市場競爭的過程中不斷對其未來的發展趨勢進行有效的預測，并根據供應商所提供的相關信息，制定有效的發展戰略，并能夠在此基礎上不斷拓展其現有的市場，與供應商形成良好的合作供應關系。因此，供應商質量管理將在很大程度上影響著企業的市場發展潛力。

 

3.影響著企業的市場競爭優勢

 

企業的市場競爭優勢受到多方面的影響，其各項因素均對企業的市場競爭優勢具有重大的影響。供應商質量管理將在很大程度上直接影響著企業的市場競爭優勢。一方面，其影響著企業的生產和發展成本，進而通過資金層面對企業的市場競爭優勢產生一定的影響。另一方面，供應商質量管理將直接決定著企業生產和發展的效率，良好的供應商質量管理能夠最大程度上提升企業的生產效率，進而提升其發展效率，使其能夠在市場變化過程中及時應變。因此，供應商質量管理影響著企業的市場競爭優勢。

 

4.影響著企業的市場聲譽

 

在現代市場中，企業的市場聲譽對企業的生存和發展具有十分重要的作用。加強供應商質量管理將在很大程度上直接決定著企業產品和服務的質量，這將成為企業的核心競爭優勢之一。高質量的產品和服務能夠使得企業的享譽整個市場，使其能夠提升產品和服務質量，并不斷增加銷售收入，進而能夠為企業在市場中樹立其模范作用，提升企業的市場聲譽，進而在很大程度上有利于實現企業的健康長期發展。

 

三、供應商質量管理在企業中實施存在的問題

 

1.供應商質量管理的理念較差

 

在現代企業管理中，必須要根據企業自身發展和市場變動的趨勢實時更新相關的管理理念，只有這樣才能夠全面促進企業的發展。當前，大部分企業在供應商質量管理的過程中還缺乏完善的管理理念，使其管理的各項職能難以有效發揮，供應商質量管理也難以取得應有的效果。一方面，我國大部分企業的管理者都十分重視供應商的相關管理問題，但是在具體如何實施有效的供應商質量管理卻難以做出準確的選擇，這樣一來就使得供應商質量管理難以得到創新和發展。另一方面，供應商質量管理雖然對企業的生存和發展具有十分重要的影響，但是其需要較長的時間才能顯現，很多企業對其認識不足，難以將其視為一項重要的管理和發展戰略。這是當前我國大部分企業在供應商質量管理層面面臨的重要問題之一。

 

2.缺乏專門性的相關投入

 

在對供應商質量管理的過程中需要相應的投入，比如要在短期內花費一定的成本才能實現對供應商的有效管理，這將會在很大程度上成為企業很重要的一項成本支出，會對企業的發展造成一定的影響。當前，我國大部分企業在實施供應商質量管理的過程中還缺乏專門性的相關投入。一方面，資金投入不足，使得供應商質量管理只是停留在理論層面，難以得到有效的落實，其難以發揮供應商質量管理應有的作用，使得企業在供應商質量管理方面并沒有太大的改進。另一方面，缺乏人力投入，供應商管理需要專門的人員和團隊對供應商進行跟進，對其具體的現狀進行管理，以進一步選擇和維護與供應商之間的關系，大部分企業難以在供應商質量管理方面投入相應的人力，使得供應商質量管理難以得到全面的落實。同時，缺乏相關制度的投入，雖然很多企業都建立了供應商管理制度，但是其在企業中所占的地位較低，往往容易被忽略，使得很多企業的供應商管理缺乏有效的制度保障。

 

3.缺乏專業化的供應商質量管理人才

 

供應商質量管理不僅需要投入大量的人力，更是建立在一批具有專業化知識的人才團隊基礎之上的。當前，我國大部分企業在供應商質量管理方面還缺乏專業化的供應商質量管理人才。一方面，很多企業難以對其現有的供應商管理人員和其他人員進行培訓和教育，其所掌握的知識和技能較為陳舊，難以有效促進企業供應商質量管理的提升，使其供應商質量管理的層次依舊處于較低水平;另一方面，大部分企業在發展的過程中不注重從外引進專業化的供應商質量管理人才，其現有的人才團隊整體質量不高，管理能力相對有限，不僅難以提升供應商質量管理的水平，還會在很大程度上造成一定的不利影響。

 

四、強化供應商管理在企業中實施的對策建議

 

1.提升對供應商管理的重視程度

 

一方面，要對企業現有的管理人員進行培訓和教育，使其能夠充分提升對當前供應商質量管理的認識度，對其重要程度有進一步的重視，使其不斷學習當前先進的供應商質量管理理念和方法，進而有效促進企業供應商質量管理的水平。另一方面，要樹立長期發展戰略眼光來看待供應商質量管理問題，將其視為企業的一項長期發展戰略之一，根據企業的現狀和市場發展變化趨勢不斷對其進行修正和完善。

 

2.加強相關的投入力度

 

加強相關的投入力度其一要不斷加強對供應商質量管理的資金投入，為其提供全方位的資金支持;其二，要不斷加強相應的人力資源的投入，使得企業的供應商質量管理有充足的人員團隊作為保障，實時跟進與供應商合作，為其發展奠定良好的基礎。其三，要制定相應的規章制度，為企業實施相應的供應商質量管理提供有效的制度或者政策方面的保障，切實保證其供應商質量管理的順利進行。

 

3.培養和引進專門的供應商質量管理人才

 

培養和引進專門的供應商質量管理人才，是提升供應商質量管理的關鍵舉措。一方面，企業要對其現有的供應商管理人員或者其他員工進行培訓和教育，使其掌握先進的供應商質量管理的方法和技能，并不斷在實踐中進行提升，逐步走向供應商質量管理的關鍵崗位，為企業的供應商質量管理提供必要的人才保障;另一方面，要從高校及科研院所中引進一批具有專業性的供應商質量管理人才，使其為企業的供應商管理團隊注入新鮮的血液，使其為企業的供應商質量管理出謀劃策，進而不斷提升企業供應商質量管理的整體水平。

 

五、總結

 

當前，供應商質量管理在企業的生存和發展過程中的作用不斷被強化，但是從其面臨的諸多問題來看，必須要從提升對供應商質量管理的重視程度、加強相關的投入力度、完善相關的政策體系、培養和引進專門的供應商質量管理人才等方面出發，全面加強企業對供應商質量管理的能力，通過有效的供應商質量管理來提升企業的市場競爭優勢，促進企業的健康長期發展。

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[關鍵詞]汽車零部件；供應商；質量風險分析

中圖分類號：F426.471；F272.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）16-0281-01

1 質量風險概述

一般指不確定性對目標實現的影響（GB/T24420），這種影響往往是消極的、負面的。企業的質量風險則是由于質量問題或消極質量事件產生的不確定性對企業獲利、生存及發展產生的影響。汽車制造業是典型的供應鏈式結構，鏈上節點企業的質量風險具有相關性、積累性和傳遞性等特點。整車企業作為鏈上的主導企業，其質量風險既存在于企業內部的運行過程中，更來自于眾多的一、二級供應商。值得注意的是，供應商質量風險的范圍不僅局限于產品質量本身，對于整車企業而言，供應商的生產能力、人員管理水平、組織結構變更等要素都是需要關注的重點。因此，本研究根據風險的不同來源將供應商質量風險分為四個大類：產品風險、過程風險、產能風險和變更風險。（1）產品風險這里是指與產品本身屬性密切相關的一類質量風險，包括產品質量的控制狀態、實物抽檢狀態、缺陷產品鑒別等。（2）過程風險過程能力指的是輸出特性滿足規定要求和標準的能力，而過程風險表示該過程處于穩定（加工）狀態下的波動性，反映了過程的質量控制水平。（3）產能風險產能風險是由于供應商生產能力的原因，在合同規定的時點內可能發生的風險，主要涉及生產設備效率、故障停線時間、訂單交付等。（4）變更風險由于軟硬件資源（人、機、料、法、環、測）發生了變更，可能會對供應商產生積極或消極的影響，這部分影響被認為是變更風險。

2 質量風險分析方法

質量風險分析是供應商質量風險管理中的重要過程之一，更為供應商的質量風險評價奠定了基礎。主觀分析包括專家評分法和層次分析法；客觀分析包括目標偏離度法、測量系統能力法。（1）主觀分析該種方法主要適用于變更風險，這些指標需要供應商向整車企業進行實時通報，以便整車企業及時知曉變更的情況。由于變更之后對供應商的質量既有可能產生正面的影響，也有可能產生負面的影響，因此需要對變更的情況進行優劣的判斷。整車企業應針對各種變更風險，建立專家評分調查表，質量管理專家根據收到的供應商變更信息完成表中問題的評分工作，必要時須前往供應商現場進行變更核查。通過層次分析法確定問題間的權重，得到專家對于變更風險的加權得分，進而確定風險高低程度，實現主觀層面的量化分析。（2）客觀分析與主觀分析的專家評分相對，另一部分風險指標能夠經過客觀的數據分析過程來進行風險程度的劃分，以達到準確評估風險的目的。

2.1 目標偏離度法

對于可以直接通過日常數據計算得出的風險指標，如產品合格率、設備綜合效率、訂單交付率等以百分率作為指標，以偏離目標值的幅度大小進行風險等級的劃分--低、中、高。目標值的確定應充分參考顧客（上級供應商或整車企業）的期望、歷史數據，以及同行業水平等，明確目標值后，可采取層差法、插值法、比例法等方法設置各個風險等級對應的百分率區間。使用該種分析方法的風險指標主要包括產品風險和產能風險。

2.2 測量系統能力法

優異的測量系統是進行其他過程能力分析的前提條件。測量系統的波動會造成供應商生產、加工過程的輸出問題，為了防止或降低測量系統的風險，需要考察人為操作或者量具誤差所產生的波動大小，同時還要橫向評測測量產品間的波動，進行測量系統風險等級的綜合劃分。對于計數型測量系統，使用假設試驗分析―交叉表法進行風險等級的劃分。依次計算評價人之間的一致性（Kappa準則）、評價人與基準間的一致性，在兩者一致性較好的基礎上，進一步根據評價人的有效性G1、漏判率G2和誤判率G3來綜合確定測量系統性能G。風險等級以三項指標對應的最高風險等級為準，即LG=max{LG1，LG2，LG3}。

3 提升汽車零部件質量的具體措施

3.1 提高供應商高層及管理層的質量意識，為質量提升爭取足夠的資源

對于業績差、難于管理的供應商，其中最大的題來源于供應商管理層不重視質量提升，他們將主要精力放在公司效益上，質量意識淡薄。供應商的管理層對質量提升的態度直接決定著提升的成敗，因此提高供應商管理層的質量意識是推動供應商質量提升的關鍵。提高供應商管理層質量意識的方法有很多，比較有效的方法例如可以通過汽車企業管理層與供應商管理層互訪溝通傳達汽車企業對供應商的質量要求、召開供應商大會、適當增加供應商的危機意識等推動質量提升進程。

3.2 和供應商成立質量提升小組，雙方參與團隊合作

業績差且難于管理的供應商普遍存在部門之間合作差、沒有團隊合作精神等問題，產品出現質量問題后，各部門推卸責任不能相互合作及時解決問題。對于這種供應商，汽車企業要參與質量提升的全過程，成立覆蓋與產品質量有關的所有部門的質量提升小組，并建立橫向和縱向溝通渠道，以會議溝通如制造系統及質量晨會制度和微信溝通為主要形式，保持信息溝通流暢，決策效率高，對問題反應迅速、有效，配合供應商管理層消除各部門之間的障礙。

3.3 重視過程質量，找出過程控制的薄弱環節

質量提升的重點應該是找出過程控制的薄弱環節，針對薄弱環節進行有針對性的質量提升。汽車企業組織的工廠審核以及汽車企業和供應商以外的組織實施的二方審核都是供應商尋找生產過程薄弱環節的有效方法，工廠審核是基于汽車企業的質量要求，二方審核該能夠比較全面地發現問題。對于業績較差的供應商，建議采用二方審核，審核的重點是過程控制，找出生產過程中每個工序的質量問題，確定薄弱工序，將薄弱工序作為質量提升的重點，并要求供應商薄弱工序的管理者和操作者作為質量提升的主要責任人，實行全員參與。

4 結語

質量風險的分析僅是供應商風險管理的環節之一，風險管理還應包括內外部環境分析、風險識別、風險評價和風險應對等環節，因此風險分析方法的科學、合理和可行性需要放在風險管理的全過程當中進行衡量。本文主要是對質量風險指標的部分分析方法進行探討，并沒有涉及全部的風險指標和方法，只期望能夠在供應商質量風險分析方法體系的基礎上進行一些探索。

參考文獻：

[1] 樊瑋. 汽車零部件供應商供貨風險分析方法的研究與應用[D].重慶大學，2005.

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一、電力企業物資管理精細化的意義

企業物資管理是電力企業管理現代化的一項重要工作。電力企業物資管理，是通過計劃、預算、招標、訂購、運輸、儲備、發放、結算等方式，對企業在基建、生產和技術、環保改造過程中所需要的各類物資進行科學有效的控制、組織與管理。細節決定成敗。電力企業物資管理的精細化，不僅有利于電力企業科學合理的采購、存儲和使用物資，也有益于保證企業基建、發電和技改質量，幫助企業加快資金回流與周轉速度，降低基建、技改和生產成本，更有利于提高企業的盈利水平。

電力企業物資管理的精細化，有利于企業降低基建、技改和生產成本。電力企業物資管理是電力基建項目、生產和技改的前提條件，是一項重要而又復雜的物資準備工作。尤其是在電力基建項目和技改項目的開工之前，更顯得尤為重要。在市場經濟條件下，電力基建、生產和技改過程中的所需物資的價格是千變萬化的，價格差異也會直接影響基建、施工、生產和技改的質量。而電力物資在建設項目的總成本中的消耗大約占65%左右，在電力企業技術、環保改造項目和日常的檢修維護中的物資消耗，更是占到技改和檢修成本的70%以上。

二、電力企業物資管理精細化的內容

電力企業物資管理精細化的內容，主要是指對物資管理全過程中的各個要素及其物資運動軌跡進行有計劃的、科學的組織、指揮、調度、協調與監控的管理。精細化的物資管理涵蓋了對物資采購的計劃、預算、招標、訂購、運輸、倉儲、備用、發放和結算的全過程。通過對企業物資管理全過程設置特定的管理方法、管理程序和管理機制，達到企業物資管理精細化的要求。

電力企業物資管理實現精細化，要遵循制度健全、結構精簡、權責明確、統一高效的原則。要將不必要的各部門分散采購業務和采購權進行重組整合，統一交由一個物資采購部門或單位進行集中采購。同時，各物資需求部門或單位要提供技術、數據支持，在確保準確高質的基礎上，充分發揮集約化統一采購省時省力節約的優勢，做到降本增效。

中國水利電力物資集團有限公司正是這樣一家有進出口資格、工程招標機構甲級資質、國際招標甲級資質、設備監理甲級資質、中央投資項目招標機構甲級資格、 政府采購機構甲級資格以及煤炭經營等20項國家級經營資質的，并通過國內貿易部首批認證的全國物資流通（綜合經營）大型一類企業。中國水利電力物資集團有限公司有一流的物資管理經驗和精英團隊，組建以來一直服務于中國大唐集團公司系統和國內外眾多的特大型電力生產和建設單位，保質保量地完成了符合委托方要求的物資招標、采購、保管和監理任務，也得到國內外廠商的廣泛認可，我們也在物資管理的現代化和精細化上進行了積極有益的探索。

三、電力企業物資管理精細化的方法

電力企業物資管理精細化的方法和手段很多，首先應當遵循國家和各地方政府的法律法規，要以法律為準繩建立起完善可行、符合標準的企業物資管理的規章制度、管理機制和體系。如：建立物資采購的質量監督與評價管理體系，對采購從業人員進行監督評價；建立物資管理供應商數據庫，對供應商的信譽、質量、服務水平進行綜合評價；建立完善的運輸、入庫驗收管理機制，建立保管和發放管理機制等，以期對物資管理全過程實施精細化管理，這里不再一一贅述。下面，就電力企業在物資采購和庫存管理方法中，建立供應商數據庫的精細化管理以及運用ABC分類法對庫存進行精細化管理的方法，分別進行一下簡要闡述。

建立供應商數據庫的精細化管理。實現對企業物資采購管理精細化的主要目的，就是要降低物資管理的采購費用。在企業物資采購的供應商群體選定后，還要根據物資采購情況，建立起精細化的物資供應商數據管理庫。供應商數據管理庫，是對市場供應商群體進行科學的、精細化分類，一般將供應商分為三類，即：一類為核心供應商、二類為優秀供應商、三類為一般供應商。當然還可以根據物資供應的實際情況，有針對性進一步進行精細化分類。要結合物資供應情況分層次的處理好與供應商的關系，特別是要鞏固與一、二類供應商（核心、優秀供應商）的長期合作關系，實現互惠互利；同時可根據需要選擇維持與三類供應商（一般供應商）的關系，并參照供貨情況及時調整三類供應商數量。建立精細化的物資供應商管理數據庫，就是要創建一條擁有優秀的供應商群體、通暢的物資采購運轉流程和高效的信息傳遞與共享通道的供應渠道，實現企業內部的物資需求部門、物資采購部門與物資供應商的高效合作。通過建立起精細化的物資供應商管理數據庫，可以整合各類物質、信息和市場關系資源，提高供應鏈的整體競爭力和運轉效率，保證企業物資供應、降低采購成本、滿足物資需求和規避從業人員廉潔風險，進而實現共生共贏的目標。

運用ABC分類法對庫存進行精細化管理。實現物資庫存管理精細化的主要目的，也是要降低物資管理的庫存費用。我們運用ABC分類法，對庫存進行分類，就是物資庫存精細化管理的基本方法之一 。ABC分類法，是把在物資的總體價值中占相當大比重的物品、且在數量上只占很小的比例，也就是說把物資組類中的少數項目占總值的大部分的物資作為管理的重點進行有效管控的方法。這一方法對電力物資庫存管理是特別適合的。電力物資中的電力設備等大宗物資對電力系統最重要、且具有數量少和價值高的特點，而一般的電力物資，就是數量和品種繁多而價值量相對較少的物資。ABC 分類法，就是將庫存的物資分為 ABC 三個等級。A 類物資是少數項目的價值占整個庫存量總值特別高的物資，通常為 15-20%的物資約占75-80%的總值；B類物資是指數量較多而總值不高的物資，通常有30-40%的物資約占15%的總值；C 類物資是指數量很多而價值占總量很少的物資，通常為40-50%的物資僅占5-10%的總值。將庫存物資分為 ABC 三類，也不是絕對固定的，也可以根據情況分為多個類別，只是為了對不同類型的物資更有效的控制。多年來，電力企業在物資倉儲保管和發放上，運用ABC 分類法的精細化管理，收到了很好的效果。

參考文獻：

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[關鍵詞 供應鏈 供應商管理 優化方法 評價模型

企業資源計劃（Enterprise Resources Planning，簡稱：ERP ）的概念是上世紀90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是當前國際上通用的管理信息系統，根據 Gartner Group 的定義，ERP 系統是“一套將財會、分銷、制造和其他業務功能合理集成的應用軟件系統”。 它順應企業面臨全球化市場競爭的管理需求，在供應鏈流程中進行信息集成處理，把原來的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業內外部資源計劃系統，把客戶需求和企業內部的經營活動，以及供應商的資源融合在一起，以達成企業內部和外部資源充分調配和平衡，適應不斷變化的市場需求，提高企業的市場競爭力。

一、供應商優化管理的思路

ERP的基本思想就是將企業的業務流程看作是一條供應商、企業本身、分銷網絡，以及客戶等各個環節緊密聯接的供應鏈，企業內部又劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、服務維護、工程技術等，同時ERP體現的是面向企業供應鏈的管理模式，可對供應鏈上的所有環節進行有效的管理，如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、投資管理等。在其中融合了如精益生產、敏捷制造、并行工程等先進的管理理念，在EBP環璋下的供應商管理應從以下幾方面加以思考：

1.系統性原則把供應商管理作為整個ERP的一個子系統來研究，使其具有系統性和完整性，以利于企業外部資源的有效利用。

2.系列性原則根據供應商的不同資源，設置不同的指標系列，進行不斷線的改進、評價，克服傳統企業的不連貫性和內容設置上的缺陷。

3.可選性原則建立備選供應商，使企業可在一定范圍內，根據自身在不同階段、不同項目的不同需求進行選擇。

4.獨立性原則將供應商進行相對獨立的研究，進行不同層次、不同范圍的比較，找出比較優勢，確定優劣。

5.交替性原則遵循“優化-實踐-再優化-再實踐”的原則，對不同的供應商要分階段進行優化組合、合理配置，使企業的內外資源相互協調和配套。

二、供應商管理的優化方法

在供應鏈管理的實踐中，應加強對供應商考核和優化，具體的方法如下：

1.對供應商建立高標準的績效目標。建立高標準的績效目標，意味著企業希望供應商能夠以比他們競爭對手的供應商更快的速度來改善他們的表現。企業通常使用標桿法來進行對比，目的是使自己的供應商以優于競爭對手的供應商的速度完善供應商的工作。

2.減少供應商的數量，降低供應面，實現世界一流供應商質量與最優化或理性化企業的總供應面有關。最優化或理性化的過程，就是確定要保持合適數量的供應商及確定供應商的搭配和組合的過程，通過優化企業的供應面，從而影響供應商的質量。企業能夠正確地減少供應商，就能夠使供應商質量的平均水平得到提高。

3.將商業道德作為考核供應商資質的重要內容，對供應商進行評級，著重考查供應商所遵循的商業道德是否與自己的商業道德相符合，以企業所擁有的商業道德水準為標準，決定其能否成為合格的供應商的一項重要內容。

4.獎勵表現優異的供應商。過去，企業總是設法尋找優秀的供應商，而不愿意與供應商分享由此而得到的利益，這往往會妨礙供應商積極性的提高，也因此不可能讓供應商主動為改善工作而做長久的打算。縱觀供應商管理的實踐，獎勵的方式一般有以下幾種:由供應商改善工作而帶來的利益分享給供應商；獎勵以期限更長的采購合同；在總采購額中，提高向這些供應商采購的份額；公開承認其優秀供應商的地位；在本公司業務范圍內，為優秀供應商提供新的業務機會；獎勵排名位于前十名的供應商；把一些新技術介紹給這些供應商；提供讓它們參與新產品早期設計的機會，這樣的機會能為供應商帶來競爭優勢，有助于他們在合同競標時取勝。

5.對供應商實行認證制度。供應商認證是一種正式的考核供應商的業務和工作方法的認證過程，通常是由功能交叉的團隊執行高密度現場審計。供應商一旦經過認證，就意味著其工作過程和方法全部都在質量控制之內，它們提供的原材料、配件或子系統一般也無需進行檢驗。認證一般只對某些特定的部件、業務有效，而不是對整個企業和整個產品認證。具體工作步驟包括:在審計團隊到達之前，供應商進行自檢;由功能交叉的團隊進行綜合性的現場調查并及時將調查得到的結果反饋給供應商;對供應商，按其績效高低排隊。

6.參與供應商的產品和工藝設計。市場競爭使企業在發展的過程中應不斷根據市場的需求和變化及時調整經營策略，對于尋求差異化經營的企業，如何能在經營方式和管理水平上體現突出的優勢成為了企業發展所面臨的主要挑戰；對于尋求低成本經營的企業，如何優化采購、生產、銷售等各個經營環節的流程，來降低經營成本比率成為企業發展的關鍵。而這一切都必須維護與供應商的良好關系，優化企業的供應鏈是實現這一目標的重要手段。

供應商對企業具有非常重要的作用，而且其重要性有不斷提高的趨勢。因而與供應商建立緊密的伙伴關系，在供應鏈管理方面具有非常重要的意義。

三、供應商評價模型的建立

1.供應商評價指標體系建立的原則。評價指標涉及多類別、多層次的評價因素，建立一套通用的可擴充的評價指標，應遵循如下原則:

(1)完備性原則 評價指標體系應該從管理、技術和效益的角度出發全面反映被評價對象的各項特性。

(2)相關性原則 評價指標要反映被評價對象與評價目的相關的本質屬性。

(3)層次原則評價指標的設置應能準確反映各層次之間的支配關系，各指標有明確內涵，按照層次遞進的關系，組成層次分明、結構合理的評價體系。

(4)簡明原則指標體系大小應適宜，對評價對象影響大的重要指標可以進一步細分，其他指標可以粗分，以減少工作量。

(5)可測性原則指標含義要明確，對評價指標要進行量化，使不同指標之間具有可比性和可操作性。

(6)獨立性原則評價指標之間應具有最小的相關性，指標之間互不影響，具有互斥性，避免互相包容關系。

2.供應商評價指標體系的建立。由于企業生產產品的不同，其評價的指標體系也不同，根據指標建立原則，應選取不同類別進行評價，每個大類指標又分成若干二級指標，一些二級指標還可再細分若干三級指標。實際評價時，企業可根據實際情況取舍，常用批標有：

(1)產品的性能/價格比;

(2)產品質量一般事故次數、重大事故次數、其它事故次數、讓步事故次數;

(3)交貨能力準時交貨能力、柔貨能力;

(4)售后服務水平用戶隨訪、技術交流、服務響應速度、質量異議處理能力;

(5)發展能力。

價格/性能比:反映產品性能的一個綜合指標，其數值越小，則綜合性能越好，反之則越差;

質量：可通過發生事故和讓步接受次數來度量，根據影響生產的程度進行分類;

交貨能力：通過供應商準時交貨和柔貨能力來評價，若交貨日期比合同規定日期提前，會產生附加庫存管理成本，可能造成庫存能力緊張，而拖期交貨又可能影響正常生產，柔貨體現供應商接受緊急訂貨的能力，是度量交貨能力的一個重要指標。

發展能力：采用企業利潤增長率、固定資產凈值變化、培訓費用比例三項之和的近三年內的均值來度量

3.供應商的評價方法。隨著全球化競爭的不斷加劇，制造企業正不斷地調整自身的核心能力，在產品的開發過程中更重視供應商的作用，通過對已有產品設計的重用，以更快地響應市場需求。供應商的業績對企業的影響越來越大，在交貨期、產品、質量、提前期等方面都影響著制造商的成功與否。因此，選擇一種合適的方法對供應商進行評價就顯得尤為重要。供應商的評價、選擇是企業所研究的有關資源利用的經典問題。隨著企業制造方式的不斷變化，對該問題的研究也不斷產生了新的方法。目前常用的供應商評價方法主要有線性權重法、多目標數學規劃法、成本估算法、層次分析法、神經網絡算法等。

供應商的管理是一項系統性工作，其復雜程度高、數據采集準確、數據傳遞及時、可操作性強的工作，隨著計算機技術的發展，特別是ERP技術在管理中不斷深化，為供應商的及時管理提供了一個廣闊的發展空間和操作平臺，將企業的內外部資源及時、有效、最優化的配置，實現企業利潤的最大化。

參考文獻:

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[6]李恩科馬玉祥徐國華:系統信息綜合評價的灰色層次分析 法 [J].情報學報，2001,4

篇5

[關鍵詞] 供應鏈管理 供應商管理庫存 庫存管理

一、引言

供應鏈管理環境下的供應商管理庫存（Vendor Management Inventory，VIM），已經成為現代供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的重要內容之一。在現代信息技術的支撐下，VMI代表了一種新的供應鏈庫存管理方法。

美國生產與庫存控制協會（American Production and Inventory Control Society，APICS）對的VMI定義是：供應商通過獲取其用戶的庫存數據和負責維持用戶的庫存水平來優化供應鏈的運作績效，它的一個重要措施就是供應商有規律地定期檢查用戶的庫存，并快速完成補給任務，從而獲得較高的用戶滿意度。

VMI是一種以供應鏈各個環節的企業都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略，不但能降低供應鏈各個環節的企業的成本，而且能克服下游企業信息和技術的局限，從而實現供應鏈的整體優化。

二、SCM環境下的VIM問題分析

VIM問題和傳統的企業庫存問題有許多不同之處，SCM環境下的VIM控制存在的主要問題有三大類：信息類問題、供應鏈的運作問題和供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題可綜合成以下幾個方面的內容：(1)沒有供應鏈的整體觀念;(2)對用戶服務的理解與定義不恰當;(3)不準確的交貨狀態數據;(4)低效率的信息傳遞系統;(5)忽視不確定性對庫存的影響;(6)庫存控制策略簡單化;(7)缺乏合作與協調性;(8)產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響。

三、SCM環境下的VIM的管理策略

SCM環境下的庫存管理和傳統的庫存管理模式的差別和面臨的新問題，要求供應鏈下的庫存管理方法必須作相應的改變。一般來說，在以下的情況下適合實施VMI策略：零售商或批發商沒有IT系統或基礎設施來有效管理他們的庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規劃運輸。

1.VIM的技術支持

VMI的支持技術主要包括：ID代碼和條碼技術、EDI/Internet、連續補給程序等。

(1)ID代碼和條碼技術。供應商要對用戶的商品進行正確識別，為此對供應鏈商品進行編碼，通過獲得商品的標識（ID）代碼并與供應商的產品數據庫相連，以實現對用戶商品的正確識別。目前國際上通行的商品代碼標準是國際物品編碼協會（EAN）和美國統一代碼委員會（UCC）共同編制的全球通用的ID代碼標準。條碼是對ID代碼進行自動識別且將數據自動輸入計算機的方法和手段。條碼技術是實現庫存管理的電子化的重要工具手段，它使供應商對產品的庫存控制一直可以延伸到和銷售商的POS系統進行連接，實現用戶庫存的供應鏈網絡化控制。

(2)EDI/Internet。供應商要有效地對用戶（分銷商、批發商）的庫存進行管理，采用EDI進行供應鏈的商品數據交換，是一種安全可靠的方法。供應商每天都能了解用戶的庫存補給狀態。采用基于EDIFACT標準的庫存報告清單能夠提高供應鏈的運作效率，每天的庫存水平、最低的庫存補給量都能自動地生成，這樣大大提高供應商對庫存的監控效率。分銷商（批發商）的庫存狀態也可以通過EDI報文的方式通知供應商。

(3)連續補給程序。連續補給程序策略將零售商向供應商發出訂單的傳統訂貨方法，變為供應商根據用戶庫存和銷售信息決定商品的補給數量。這是一種實現VMI管理策略的有力工具和手段。為了快速響應用戶“降低庫存”的要求，供應商通過和用戶建立合作伙伴關系，主動提高向用戶交貨的頻率，使供應商變為主動為用戶分擔補充庫存的責任，在加快供應商響應用戶需求的速度同時，也使用戶方減少了庫存水平。

2.VIM的實施步驟

企業實施VIM管理策略，可以極大地提高企業地資產利用率，縮短商品地交付時間，SCM環境下，企業成功實施VMI需要著重如下幾個步驟。

(1)建立顧客情報信息系統。供應商要有效地管理銷售庫存，通過建立顧客的信息庫，才能夠獲得顧客的有關信息，把需求預測與分析功能集成到供應商系統中來。

(2)建立銷售網絡管理系統。供應商要很好地管理庫存，還必須建立起完善的銷售網絡管理系統，保證自己的產品需求信息和物流暢通。

(3)建立供應商與分銷商（批發商）的合作框架協議。供應商和銷售商（批發商）一起通過協商，確定處理訂單的業務流程以及控制庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫存水平）、庫存信息的傳遞方式等。

(4)業務流程重組。VMI策略改變了供應商的組織模式，引入VMI策略后，在訂貨部門產生了一個新的職能負責用戶庫存的控制，庫存補給和服務水平。

四、VIM應用效益分析

供應鏈管理的環境下，實施VMI產生的效益可以從供應商的效益和零售商的效益歸納以下兩點。

1.供應商的收益

(1)通過信息共享，能夠更準確了解消費市場，獲取競爭者產品的信息;(2)增加了供應商對市場需求信息的透明度;(3)可以在一定程度上減弱銷售商對渠道的壟斷權;(4)同時在多個零售商中實施VMI時，可提高需求預測的準確性。

2.零售商的收益

(1)無需設立專門的庫存管理部門，減少流動資金的占用，減低庫存商品的風險;(2)專注企業自身發展戰略，開拓市場，提高客戶服務水平和庫存周轉率。

五、結論

VMI是一種SCM環境下庫存管理的新方式，消除了供應鏈間的組織障礙，有效降低了供應鏈各個環節的企業的成本，提高了供應鏈的整體競爭力。VMI必將受到國內更多企業的關注，應用前景也必將十分廣闊。

參考文獻:

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傳統的供應商管理以壓縮采購成本，獲得經濟利益為主要目標，因此企業和供應商之間是價格驅動下的競爭關系。生態型供應商管理在考慮經濟效益的同時考慮生態效益，即資源的使用效率和環境保護，這種模式的核心思想認為好的環境管理很大程度是好的資源管理，一個環境友好的供應商是有效率的供應商，而有效率的供應商從長遠來看具有更低的成本。

二、生態型供應商管理的興起

據美國一項調研顯示：幾乎所有被調查公司都收到過他們顧客關于環境改善方面的要求。除了來自顧客的壓力外，企業還受到來自競爭者和投資者等方面的壓力。企業為了生存和發展必須不斷的改進其環境行為，而要徹底的改變其環境狀況，必須從采購源頭開始，把供應鏈上的其他成員整合在其環境管理過程中。通過生態型供應商管理可使企業獲得額外的好處。

三、生態型供應商管理的核心內容

（1）供應商的評價與選擇。選擇好的供應商首先要有好的標準，開發基于環境標準的供應商評價系統對于選擇供應商和影響供應商的環境行為非常重要。目前供應商評價的主要標準包括：環境報告的公開披露；二級供應商的環境行為評價；有害物質和廢棄物排放；禁用物質的使用；ISO4001認證；清潔生產實施情況；資源使用效率；產品和包裝的環境友好性等。評價時，企業可通過發放調查問卷和實地調研等手段來獲取信息，并在此基礎上對供應商進行評價與分級，對于不同級別的供應商給予不同的采購數量和政策。通常根據企業的環境表現，可分為被動性、預防型和價值導向型三類。被動型企業以末端治理為主要行為方式。預防型企業的治理方式以生產過程為導向，在遵守環保法規的基礎上，將環境管理向供應鏈上下游延伸，與供應商在廢棄物管理等方面進行合作。價值導向型把追求生態效益作為企業的最高宗旨之一，把環境因素融入企業的各項管理活動中，將上下游企業納入其環境管理體系，注重對產品整個生命周期的環境改善，通過不斷降低環境成本和提高資源的使用效率來獲得經濟效益和社會效益的協調發展。（2）建立戰略伙伴關系。生態型供應商管理強調供應鏈企業之間的戰略合作，這也是生態型供應商管理的核心內容，通過供應鏈上企業的合作或聯盟可有效的分享技術與信息，分擔環境改善的成本和風險，提高資源的使用效率，而實現提高顧客價值和實現持續的競爭優勢。在這樣的管理模式中環境信息的流動是雙向的，企業可向其供應商提出環境要求，供應商也可對其顧客施加壓力。在環境問題上，供應鏈上各企業越合作，效率越高。

篇7

1傳統庫存管理中存在的問題

在傳統庫存管理中主要存在以下問題，①層層設庫，物資重復儲備現象嚴重;②局、礦之間庫存信息不能及時交流，難以實現資源共享、互調余缺;③采購權下放導致部分二級單位采購過程中，將許多質次價高的或不需用的物資大量采購入庫，導致產生大量的殘次物資，積壓報廢現象嚴重;④由于重復儲備、物資積壓等問題的影響，煤炭企業集團的儲備資金居高不下，嚴重地影響了企業的效益。

2改革思路及實施方法

2．1改革思路實施“三個三”管理:①通過明確相關部門職責，實現“三集中、三分離、三加強”。由物資公司對所需物資進行集中采購、集中儲備和集中配送，確保滿足集團公司安全、生產、經營對各類物資及相關服務的需求;加強物資批料領料、材料成本控制、使用管理，以及本單位油庫、坑木場、井下火工品庫的場所安全、實物收發存等現場管理;②充分發揮集團公司原總庫的廠地、倉庫設施、交通運輸和倉庫管理的優勢，根據庫存物資ABC分類管理原則，以儲備A類物資為主，兼儲部分B類物資，形成中央儲備格局;③根據礦井的地理分布，在礦區東西部設兩個大區儲備點，大區儲備點主要以儲備B類物資為主，兼儲少量A、C類物資，實現大區布點;④根據當月各生產經營單位需求計劃，結合生產消耗規律，定期進行物資配送，對安全生產急需物資，經確認隨時給予配送。成立專門的配送中心，實行24h承諾服務。積極組建了汽車聯運公司，承辦國家三級營運資質，開展集團公司內部及外部的聯運業務，實現儲運專業化;⑤建立與礦區現代物流模式相適應的信息平臺，各單位庫存資源查詢共享，充分發揮物流資源數字化信息平臺的作用;⑥積極推進建立具備多功能配送的中央儲備大區布點的物流模式，構筑物資批發市場和油料批發市場。啟動“零儲備“工程和“大物流”工程，通過批發市場延伸供應鏈，將集團公司內部與社會大物流融合，把物資批發市場建設成為區域性的現代物流中心。完善物流信息平臺:①構建物流信息網絡體系。實行物資集中管理信息化，運用信息網絡技術，實現走向全省、全國，最終納入全球采購系統，依托社會大物流，實現企業的自我發展;②充分發揮信息平臺功能。物流信息系統涵蓋了從計劃、采購、合同、倉儲、結算等主要物資管理過程。形成支持“中央儲備、大區布點、集中配送、管理信息化”物流管理目標和“三集中、三加強、三分離”物流管理模式的信息平臺，實現“編碼標準、數據實時、管理優化、集成財務”。通過物流管理信息化，推動集中管理工作向縱深發展，形成統一信息管理和物流信息化的良性互動。對物流的各個環節進行實時跟蹤、有效控制和全過程管理。依托物資大市場，實現物資體制改革:召集各大供應商入駐大市場，使企業與各供應商的關系變成合作性的、戰略性的伙伴性關系，使物資供應的貨源和質量有了更加可靠的保證;變自己存儲為代儲代銷，使供應商的庫存為自身儲備的一部分，減少了儲備資金的占用，除特種物資外，其余的物資可以實現零庫存，還可以對外部客戶開展供應業務，有利于物資供應總公司盡早向真正的物流企業邁進。推行準時采購制:在舊的物資供應管理模式下，煤炭企業大多實行的是一種二級采購、二級儲備的供應管理模式，物資供應總公司及各生產單位都設有倉庫。要改變這種現狀，必須取消各生產單位的物資儲備權，實行集中儲備，這就要求準時采購制的推行。這種供應方式，提高了供應系統對生產系統的響應速度，減少了不必要的庫存，體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性。組織機構的改革:由于歷史原因，供應站原屬各生產礦所有，負責協同各礦進行物資的采購與管理工作。而物資管理體制的改革則要求將原先分散的物資采購與管理的權力集中起來，因此供應站的收編就成為一個必然的趨勢。各礦供應站的人員定編由物資供應總公司根據各礦具體情況確定。各礦供應站的人員實行雙向選擇、競爭上崗、擇優聘用，選聘應以各礦在編的供應人員為主要對象。供應站站長由物資供應總公司征求所在礦意見后任命，副站長由總公司統一委派。供應站的勞動、人事、考核、獎懲等由物資供應總公司統一進行管理。

2．2實施方法物資供應管理改革實施辦法:①明確物資供應總公司是煤炭企業安全生產建設所需物資采購供應的指定單位，使用單位的財務部門不再發生材料采購相關科目;②實行供應商準入制管理。物資采購活動在準入供應商內進行，超出范圍采購，報請公司主管領導審批。集團公司每年審定一次準入供應商，定期公布，實現供應商的動態管理、優勝劣態;③推廣招標采購。凡一次采購單件價值5萬元以上，或年累計采購10萬元以上的物資，必須實行招標采購或公開比價采購。不具備招標采購條件的小批量、零星、急用物資，實行比質、比價采購;④加強內部多經產品管理。對多經產品實行“廠家、資質、產品、規格型號審核注冊、物資公司統一、最高限價管理”，已注冊的內部多經產品在質量、交貨期能滿足要求，價格在企業核定最高限價以內的，應優先擇優采購。三家以上生產的多經產品，在集團公司內部招標采購，優勝劣汰;⑤加強采購資金管理，實行采購資金預算制。集團公司財務部門按照采購規模，定期撥付采購資金，物資公司對外統一付款，統一結算。嚴格履行采購合同，實行付款合同化、程序化，積極維護集團公司的市場信譽。供應商管理:①搞好供應商管理的基礎工作。公司領導層要意識到供應商管理是整個公司業務管理中最重要的有機組成部分，與供應商建立信息交流和共享機制，建設供應商數據庫。適時地對供應商進行價格、訂單、商譽、淘汰等激勵;②實現供應商伙伴關系管理的程序化、規范化。要將供應商分析、選擇、關系的評估以及有關人員在供應商伙伴關系管理的職責等用程序性文件的方式固定下來，作為供應商管理的依據;③制定供應商管理的方法。建立供應商信用登記卡。通過對信用登記卡的應用，基本上可以把供應商分為良好型的供應商、可接受型的供應商、受限制型的供應商和終止型的供應商。對這四類不同類型的供應商在進行管理時應區別對待，確定不同的管理策略。庫存管理的改革:收回了各礦的物資采購與儲備權，以“集中采購，集中儲備，集中配送”的“三集中”思想來改革物資供應管理體制。以物資大市場的建立和完善作為改革的突破口，開展代儲貸銷業務。在對企業的主要物資供應商進行評價、選擇之后，引導其進入大市場，實現除少數特種物資外，其余物資均為零，變供應商的庫存為自己的庫存，企業不再儲備相應的物資。只在生產單位需要消耗物資從倉庫提貨進行配送時，才將這部分物資劃作企業的購入物資，并與供貨單位進行結算。

3結語

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關鍵詞：印刷制造業　供應鏈管理　采購管理

中圖分類號：F253.2　文獻標識碼；A　文章編號：1672-3791(2012)02(a)-0175-01

1　供應鏈管理下的采購及采購管理的定義

簡單的講采購就是等價交換，就是企業根據自身的需求選定好合適的對象和合適的物資進行等價交換的過程。從深層次來講通過除了以等價交換的方式來獲得物資之外，通過其他途徑取得物資的使用權，以達到滿足自我需求的目的。我們主要可以從以下幾點來更全面的了解其含義：(1)采購是一種經濟活動。(2)采購是從資源市場獲取資源的過程。(3)采購是物流和商流過程的統一。

2　供應鏈管理下采購的特點

(1)協同采購。對于集團公司而言，可以通過合并共同采購需求加以實現采購優勢。

(2)采購物流的整合。一體化要求銷售、生產計劃、庫存、采購和質量控制之間緊密合作，各部門不能只遵循自身的原則。

(3)采購管理集中化。采購管理集中化可以集中整個集團的采購力，對供方市場產生一定影響，增加采購商務談判的籌碼，使采購處于有利地位；同時，也有利于公司對供應商的管理，便于公司主體資源的優化。

(4)采購管理專業化和職能化。許多公司將采購部門從生產部門獨立出來，由總經理或副總經理直接管理并配備專業的團隊，對其相應地管理。采購部門職能越發的完善，既要滿足生產所需、又要做好采購需求分析、采購計劃、資金供應計劃、控制和形成采購供應戰略等等，達到節約資金、降低庫存指標等一系列管理戰略資源和供應商資源。

(5)即時采購和全面質量管理。質量的提高和生產率的增長得到企業越來越關注。企業內部實行即時采購和全面質量管理。為能保證即時生產的順利運行，嚴把質量關。

3　我國印刷制造型企業采購管理現狀

3.1　分級、多頭采購，一致性差

印刷制造業采用職能管理模式，企業確定了當年的產銷計劃后，報上級公司審批。而上級公司審批時，只關注投資是否超限，大型項目是否有可行性研究報告等宏觀進行控制；企業又分為不同的產品，除了資金規模、項目大小界定不同外，管理模式相同。由于實行分散式采購，企業在實施采購中，首要考慮的問題是采購的價格和以何種方式與供應商進行交易。一般而言，是通過多個供應商進行報價，充分利用多頭競爭，從中選擇價格最低的供應商作為合作者。與價格比起來采購的質量、數量和交貨及時率卻處于次要地位，而且這些問題都是通過一些事后驗證和控制的方法來實現，及時性很差，經常造成生產上的重大損失。

3.2　高度關注采購“殺價”，綜合效益意識淡薄

企業根據自己想要采購的相同或功能相近的項目，組織采購而不是統一調度或籌集資金進行一次性的安排，無法從源頭上給予“通盤的、宏觀上的”考慮，無法產生規模效應。

3.3　采購成本高

每個企業都有自己的采購模式，管理水平也參差不齊，許多資源浪費，包括人員、物流、供應商等等，造成了整個集團采購成本的居高不下。就全集團而言，對相同或功能相近的采購項目，出現分散進行多次、重復采購相同類別的問題，重復勞動增大了工作量，又不能獲得更大的規模采購效益，降低了工作效率和經濟效益。

3.4　事后把關，質量控制不及時

由于采購由企業單獨實施，企業很難參與眾多供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，供應商的產品質量的信息在采購之前很難被知曉，往往只有在采購后的驗收過程中才能知道所購商品的質量是否符合預訂的標準，這時再換貨、退貨或另外尋找其他供應商有可能給企業的生產造成巨大的損失。因此，缺乏合作的質量控制會加大采購商品質量控制的難度。

4　供應鏈管理下印刷企業采購管理面臨的挑戰

4.1　需要完善并規范供應商管理體系

對于供應商的評估在后評估環節做得不夠，缺少具體的應對措施，往往只停留在根據權威人士評估的排序上；各部門之間往往得不到評估結果的有效分享，不能實現供應商的動態循環和對供應商做出比較客觀、全面、具體、動態的評估；其實對供應商的規范管理我們應該還是從頭抓起，從基礎落實，從點點滴滴一步一個腳印，不要好高驁遠，什么獎什么牌的，其實真正做到了，企業的地位、影響力會隨之而來。

4.2　需要加強供應商管理環節的銜接

對于供應商的管理，每個企業也有自己管理供應商的一套辦法。比如：采購部門對供應商進行選擇與評估；技術部門會對產品進行技術交底；制造部門會對產品的使用質量和服務質量有一定的評價等等。目前上述環節沒有形成一個管理的閉環結構，要把這些環節有機地結合到一起。應產生一個信息共享平臺，有機地將各個環節銜接到一起，還要利用上下環節有效地結合。

4.3　建立供應商信息平臺，不斷完善信息共享管理

由于供應商管理中的重要信息涉及到企業內部不同的部門，而每個部門提供的信息又是迥然不同的，比如合同執行、運行質量、供貨及時性、服務到位等信息可能分散在不同的部門，而這些信息需要信息管理機制來追蹤和采集并完善的。其中信息共享和利用尤為重要。目前，從橫向層面來講：企業內部不同部門收集到供應商管理的信息不能很好地實現共享。

4.4　供應商選擇方法需要補充和完善

(1)傳統的供應商評估指標已不健全、不適應集團發展要求；(2)供應商評估方法認為因素太濃，主要缺乏定量分析。(3)供應商評估程序有待改進。只注重為評估而評估，缺乏對供應商評估的長效機制，缺少實時監控以及事后評估。

4.5　供應商管理模式需要補充和完善

根據目前供應商情況和供應商管理模式的情況。可以采取多元化的供應商管理模式來分門別類的管理不同種類的供應商，從而更大限度的激發供應商的積極性。供應商管理的特點以及供應商管理現狀來看：采購的產品基本用于產品，最終消費者就是企業本身，而采購管理的核心問題就是供應商。另一方面，正面臨從采購模式轉變的關鍵時期，這種采購模式雖然可以提高采購效率、降低采購成本，但是采購風險在客觀提高了，對供應商管理提出了更高的要求，應急需解決下面兩個關鍵問題：(1)供應商管理體系的構建，從戰略高度構建集團供應商管理體系以及落實具體實施步驟，包括供應商管理的體系框架、支撐環節、關鍵環節等。(2)急需建立基于產品的供應商選擇評估方法和模型。

所以，在采購管理集中化、職能化、專業化的發展趨勢下，印刷制造業應由傳統采購方式，將逐步建立企業發展戰略的供應鏈，堅持全生命周期采購，由“按需定采”向“按需定采”、“按存定采”、“按實際供貨能力定采”相結合的供應鏈采購策略值得印刷制造業的借鑒。

參考文獻

[1]王忠宗.采購管理實務[M].廣州：廣東經濟出版社，2001：18～20

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(一)監督管理作用

財務監管是指以貨幣形式監督和管理企業的生產經營等活動，簡單地說，就是監督和管理企業資金的籌措，使用，消耗，回收以及分配等活動。例如:分析企業資金周轉指標，監督和管理企業資金的獲得和使用狀況，可以有效加強企業的生產經營管理，使物資的供應工作得以保證;分析產品成本指標，能夠反映生產過程中存在的浪費現象，促使企業有效地使用勞動力，物力，財力資源，盡可能減少損耗，節約成本;分析企業利潤指標，可以看出企業的生產經營狀況和整體管理水平，嚴格監督管理利潤分配，可以提高企業的總體競爭力，最大程度挖掘企業潛力，使企業獲得最大利益。

(二)資本合理運營

如果說企業管理的核心是財務管理，那么資本運營就是財務管理的核心內容。廣義的資本運營既包括產品的運營，又包括資本的運營。資本運營所采用的方法也很特殊，不同于財務會計的記賬，算賬，報賬的方法和管理會計中預測利潤的方法，資本運營采用的是投資組合選擇原理以及資本結構理論，將投融資作為重要內容。

二、現代企業管理意見

(一)建立與供應商的合作

要想實現建立戰略聯盟的目標，首先要端正態度，合作雙方要相互信任，相互尊重，公平合理，互利互惠，為著相同的目標共同努力，從而實現雙贏的企業戰略。這樣一來，一方面減少庫存成本，另一方面也減少了資金的占用。

(二)嚴格管理供應商

企業應該積極關注整個產品的供應鏈，盡可能減少供應商的數量。通過限制供應商數量，最終篩選出高質量的供應商，更加密切合作，確保高質高量的完成企業目標。與此同時，還要優化結構，培養長期合作的戰略合作伙伴，從而提高對供應商的管理。

(三)提高財務預測精準度

企業對銷售狀況進行預測，就是需要從供應商和銷售商了解消費者詳細信息，諸如:產品運輸路線，需求狀況以及銷售狀況等。根據市場，消費者需求以及環境的變化對銷售進行更加準確的預測，需要使企業，供應商和銷售商各自發揮優勢，充分了解市場需求，從而提高預測精準度。

(四)強化庫存管理

企業使庫存管理得以加強的關鍵在于端正對于庫存管理的認識。庫存管理不僅僅只是滿足于生產和銷售的需要的作用，也包含了儲存成本。不少企業沒有認識到這一點，就不能協調這兩者之前的關系，所以不能確定正確的存量。而在現有不少企業中，實行供應商管理倉庫，多余的存貨就被退回供應商那里，大大降低了存貨的風險，有效地提高了反映速度，也使生產商的存貨周轉速度得以提高。

(五)結合存貨管理與物流管理

存貨管理實則是一個動態的過程，這一點在現代企業管理中不容忽視。存貨成本增加是現代企業共同面對的一個難題。隨著物流行業的發展，這一難題也迎刃而解，企業可以充分利用社會物流資源，加強對物流行業的管理，對渠道庫存加以清理，從而減少庫存渠道，提高企業收益。

(六)實現信息化管理

企業要實現現代化的管理模式，使企業的人力，物力，財力等都實現集中管理。從而有效降低存貨水平，使企業的庫存管理水平有大幅度提高。

三、結語

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[關鍵詞]供應商管理選擇考核　管理流程

供應商管理就是對供應商的開發選擇,使用和考核等綜合性的管理工作的總稱,是企業用來改善與供應商之間關系、實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的一種管理機制,其中,開發選擇是基礎,使用是目的,考核是手段。對供應商進行管理的目的是要建立起一支穩定可靠、品質優秀的供應商隊伍,為高校教學,管理更好地提供物資保障。對供應商進行更有效的管理,這既是高校物資供應管理工作的一個重要環節,也是完善高校物資供應流程的需要。

美國管理咨詢公司科爾尼公司(A.T.Kearney)為供應商管理提供了一個基本的參照系。科爾尼公司認為,企業的供應商管理可從供應商選擇、供應商關系、供應商談判和供應商評估4個方面劃分為3個階段。

高校國資部門在供應商管理方面做了大量的工作,制訂了一系列相應的規章制度,保證了教學科研的正常進行,但對照上表可以看出還有許多不足之處:

(1)在供應商關系處理方面,還不到位。目前高校國資部門與供應商的關系僅是一種基于合同性的利益關系,這是臨時的或短期的合作關系,還沒有形成互相信任的關系。如信息不共享,為了獲得更好的供貨價格,部分供應商在參加競爭的過程之中盡量隱瞞自己的信息,甚至出現生產商控制供應商調控價格的行為,這樣就增加了采購過程之中的不確定性。

(2)在供應商考核方面,還是一個空白。由于我們自身管理水平,專業技術能力等方面的欠缺,對供應商的考核還停留在比較感性的認識上,考核制度沒有建立,考核指標也沒設定,這樣就無法準確、客觀地評價供應商的好壞,也很難對供應商提出明確要求和改進意見,導致在供應商管理方面缺了一個重要環節。

對供應商管理涉及方方面面,是一項系統工程,本文擬就供應商選擇及考核二個方面作詳細探討,并在此基礎上建立供應商管理新模式。

一、供應商選擇

供應商選擇是供應商管理的首要環節,我們必須建立完備的供應商篩選程序,使用統一的供應商選擇標準。

首先,對不同類型的物資,由國資部門經市場調研后,提出5家左右潛在供應商名單。國資部門尋找潛在供應商要經過對市場的仔細分析,通過向供應商主動問詢和介紹,專業媒體廣告,互聯網搜索等各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯系方式和供應商的有關信息,包括注冊地,注冊資金,主要股東結構,生產場地,設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息,可以評估其供貨能力、貨源的穩定性,貨源的可靠性等,從而初步判斷其綜合競爭能力。

其次,高校成立一個由國資部門、監察審計部門組成的供應商評選小組,可視具體情況邀請財務、技術、部分物管員一起參與,這種供應商選擇的分權評選方法,不僅會帶來專業的知識與經驗,有助于采購行為在高校內部的溝通和協調,而且有利于廉潔自律,也是廉政建設的需要。

最后,評選小組對供應商初審并根據需要有選擇進行實地考察后,從質量,價格、服務、其它四個方面對供應商進行打分,并計算出總分排序后決定取舍。其中:

質量:占50%權重,主要從三方面考慮:①質量水平,包括:是否通過質量保證體系,樣品質量,對質量問題的處理承諾:②技術能力,包括產品設計能力,對技術問題的反應能力情況:③服務團隊,包括:經營團隊,員工素質。

價格:占20%權重,主要從其價格水平來考慮,包括優惠程度,消化漲價的能力,成本下降空間。

服務:占15%權重,主要指后援服務承諾,包括:零星訂貨保證,配套售后服務能力。

其他:占15%權重,主要包括以下承諾:交貨的及時性,擴大供貨的彈性,出樣的及時性,增、減訂貨的反應能力等。

打分按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意,可分為若干個分數段(0分～100分區間),根據各分項要素計算平均得分,如80分以上為合格供應商,60分以下為不合格供應商。核準為合格供應商的,始得采購。60分～80分之間的,繼續改進,保留其未來候選資格。

二、供應商考核

供應商考核是供應商管理的重要內容,對供應商考核由高校國資部門負責,并視具體情況邀請使用部門代表、技術部門代表一起參與,主要對供應商供貨質量,供貨價格,供貨情況,服務水平,柔性供應情況,誠信合作,貨款支付等7個要素進行綜臺考量,并且賦予上述7個要素不同的權重,見表2:

在對供應商進行考核時,先對以上7個指標進行單項考核,并在此基礎上,對供應商進行綜合考核。綜合考核就是對以上各個指標進行加權平均計算而得到的一個綜臺考評成績。在各指標考評中,質量,價格兩個指標采用定量考評方法。其公式為:質量分值=(100%-拒收百分比)×100,價格分值=(了解到的市場最低價格/實際支付價格)×100(如計算有小數點時,采用四舍五八方式進位至個位數),其余指標均采用定性考評方法。

考核結果根據不同的分值分為4個檔次,并給予不同的獎懲,具體如下

從高校國資部門提供候選供應商、評選小組初審、實地考察,到簽訂供貨合同、考核,僅僅是做好供應商管理工作的第一步。在這個過程中,過程后均應以項目小結、專家論證、兄弟單位或使用部門訪談的形式不斷發現新問題,并通過問題的解決推動工作流程,制度的改進,尤其是在下一輪合同簽訂前,要對整個過程和結果進行回顧和總結,使供應商管理工作日益完善,走上良性發展的道路。

當然,新模式的實施還需要高校國資部門建立相應的新理念和新措施:

1　拋棄舊的單一的甲乙方理念,樹立互為甲乙方的理念,增強雙方的信任

信任是合作的根本,只有在彼此信任的基礎上,合作伙伴關系才能長久地維持和鞏固。相信對方,也是相信自己的選擇,有了信任作保障,可以降低合作中的逆向選擇和道德風險,合作伙伴就可以共同致力于如何改善供應各環節,更好的提高供貨效率。

2　對供應商實施有效的激勵措施

激勵機制是保持雙方長期關系、協調利益的有效措施,可以開發供應商的潛在能力,變消極為積極,從而保持供貨的有效性和高效率,還可以造就良性的供應商競爭環境,還可以留住優秀的供應商。如對于考核優秀的供應商,可以建立合作伙伴關系,優先訂貨或加大訂貨量,還可請其一起監管低一級的供應商,從而激發優秀供應商的主人翁精神+高校也可以取得增值服務;對于考核良好的供應商,可以優先訂貨或維持原有訂貨量。

3　要加強供應商檔案管理

(1)供應商檔案要集中統一專人管理,并對營業執照、稅務登記證、組織機構代碼、特殊行業經營證以及其他相關證書進行動態管理,還應及時收集、補充、更換到期的檔案材料,確保檔案資料完整性。

(2)注重管理手段創新,建立供應商電子檔案信息,并通過計算機管理手段對電子檔案數據庫數據的有效性進行實時跟蹤,在接近有效期時通過數據庫信息自動進行提示,內及時更換即將到期的資質信息資料,確保檔案材料的及時有效性。

(3)每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔,高校國資部門的采購必須在已歸檔的供應商中進行。