建筑行業盈利模式范文

導語：如何才能寫好一篇建筑行業盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：過程控制；商業銀行；營業費用；管理模式

中圖分類號：F830.49文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）03-0054-02

營業費用（以下簡稱“費用”）是中國商業銀行活性最強、最為可控、也最為敏感的財務資源。隨著中國金融體制改革的不斷深入，中國商業銀行陸續進行了股份制改革，加大了對費用監督和內部控制的力度。與此同時，在總結歷史經驗和借鑒國外先進經驗的基礎上，費用管理方式逐步從粗放管理轉變為精細化管理，例如：對費用預算主體進行了細分，費用預算的方式逐漸摒棄了先前單一的定額控制方式，對費用的投入產出分析水平有所提高，開始按照成本中心核算費用等。但是，由于受歷史因素、管理理念、系統支持等因素的影響，商業銀行的費用管理方式還存在一些不足之處，比如：費用配置和經營導向不盡吻合，當期費用開支和戰略轉型沒有進行恰當的銜接，存在操之過急、影響主業發展的情況等；費用審批的內部控制還不健全，特別是基層分支機構的費用開支監督權和審批權沒有進行有效的分離；費用開支的透明度還不夠，存在跑、冒、滴、漏的情況；對費用投入產出的分析還不深入等等。

一、過程控制方法和商業銀行費用作業過程分析

過程控制的基本理念是：重視作業環節和日常控制，對影響預定目標的作業過程進行分解，并針對性的采取一系列措施對影響目標實現的變量進行分析和控制，從而確保目標的實現。借鑒這一理念，商業銀行在進行費用時，首先要結合經營管理的實際情況，對費用開支的作業過程進行分解；然后針對每個環節的不同特點，采取分門別類的控制措施。

從現實情況來看，商業銀行的費用管理也不外乎事前、事中、事后三個主要步驟。其中，事前主要是指編制費用預算，保證費用資源的總體配置符合商業銀行的總體經營導向；事中主要是指執行費用預算，也就是費用實際開支的過程，這是日常費用管理的著力點，事中管理直接體現了費用管理的精細化程度；事后主要是指對費用開支結果的考核分析，在這個過程要強化費用管理的約束力，并為后續經營決策提供足夠的論證和支持，發揮著未雨綢繆、亡羊補牢的作用。上述每個步驟又可區分為更為細致的作業環節，針對每個環節采取不同的管理方法，便造就了以過程控制為主導的商業銀行費用管理模式。

二、構建以過程控制為主導的費用管理方式

（一）強化編制費用預算環節的過程管理

1.編制費用預算時要充分體現經營導向。圍繞經營開展費用管理和優化資源配置，促進業務發展，是費用管理的終極目標。否則，再充足的財務資源，再靈活的管理方式，都無濟于事。在這個環節，要處理好以下關系：一是預算主體之間的關系。各經營單位、業務條線、業務品種、員工個人都是費用預算的主體。編制預算時要細化預算單位，把費用資源層層分解到各預算主體，并在相互之間建立良好的對接，避免出現簡單的費用切塊做法。二是提升盈利能力和戰略轉型的關系。充分結合自身經營情況，重點鼓勵優勢業務發展，確保把資源投入到效益好、風險小、發展前景好的業務上，突出業務發展優勢，提升盈利能力；適當鼓勵戰略轉型，在保持盈利能力持續提高的前提下構建新的盈利模式，切忌操之過急。這對中小型股份制銀行來講特別重要，要避免盲目擴大對見效慢的個人業務的投入，避免盲目擴大網點布局和增加人員等。三是固定費用和變動費用的關系。固定費用雖然是剛性支出，但可在一定條件下實現和變動費用的轉換；變動費用可控性強，但是在一定時期內又是相對固定的。

2.實行集體決策、專業人員審核。充分聽取各方面的意見是科學決策的表現。對于寶貴的費用資源，在編制費用預算時，更是要實行集體決策、專業人員審核。一方面，編制預算時，應采取“自下而上”和“自上而下”相結合的方式，確保溝通的順暢。財務審查委員會牽頭負責全行費用預算。具體編制時，先由各業務條線管理部門、經營單位分別結合經營目標編制自身費用預算，上報至上級行財務部門和總行業務條線主管部門；上級行財務部門統籌全行費用預算，報財務審查委員會審議修改后，反饋給業務條線和經營單位。經過層層反復溝通確認后，形成全行費用預算。另一方面，要切實提高預算編制、審核人員的專業能力。

3.采取科學的預算編制方法。在編制費用預算時要對費用的屬性進行區分，并分別采取不同的預算編制方法。編制預算之前已經可以確定具體標準的固定費用（如人工費用、辦公用品等），可以采取標準成本法，根據費用事項和預算主體逐項核定費用預算；未來期間預計要發生的固定費用，以及費用項目確定但通常情況下會有小幅變動的，可以在充分調查的基礎上，采取彈性成本法，根據現有標準和預計會發生的小幅變動核定費用預算；而與業務量密切相關的變動費用，可以以經營指標預算為基礎，在總結分析歷史數據的基礎上，采取邊際成本控制法，或者根據利潤費用率、收入利潤率計算費用需求后編制預算。

（二）強化執行費用預算環節的過程管理

1.嚴把事前審批的關口。事前審批是預算執行的關鍵環節，要注意以下事項：一是結合費用性質審批費用。對于已經實行“標準化”管理并納入費用預算的事項，要嚴格按照費用預算據實審批；對于采取彈性成本法編制的費用事項，要做好對審批人的逐級授權，規定可以審批的彈性幅度，對于超出彈性幅度的應規定由上級審批人審批。二是要以事前的投入產出分析作為審批費用的依據。特別是對于大金額的單筆支付，應在費用管理辦法的層面規定所需提供的投入產出分析報告。有權審批人驗證費用申請部門的分析報告后，作為審批費用的直接依據，涉及經營指標變動的，應同步調整經營指標考核指標，做到有承諾、必兌現則獎，有承諾、無兌現則罰。

2.設計合理的審批流程。本環節需要注意的管理方式包括：一是根據費用開支金額進行逐級授權金額，大額變動費用開支實行集體審批；二是審批流程應符合商業銀行的價值創造過程，特別是大額費用開支，要由價值創造各環節的部門負責人和財務負責人共同參與審批過程，以提升費用開支審批的專業性，促進效益的提高，降低盲目開支的風險；三是要賦予相關成本中心負責人的費用審批、確認權限，讓成本中心負責人事前知曉其成本耗費情況，并對計入其成本中心的費用開支充分發表意見；四是上級行要加強對分支機構費用開支的監督力度，借助網上報銷系統、網上掃描傳真等現代管理方式，上收大額費用開支的審批權，從根本上解決同一分支機構內部審批人權限高于監督者權限的錯位監督情況。

3.改進采購方式。對單項大額財務開支，均納入招投標管理；對于裝修類項目，要聘請外部會計事務所進行決算審計；對常規采購，采取了招標確定長期供應商的做法，采購時由雙人在長期供應商中三方詢價的方法，提高各項開支的透明度，把資源擺布置于陽光之下，接受公開監督，提高其配置的合理性。

4.推行零庫存管理。為了杜絕庫存環節的成本失控，減少資金占用，建議推行業務用品“零庫存”管理的方式。全部業務用品由相關部門按照各部門使用計劃集中采購，集中采購的物品不再入庫存，而是由供應商打包配送到各使用部門，采購成本直接計入各單位成本中心。這一管理方式可以一舉奪得，不但可以提高成本核算的準確性和透明度，促使各部門充分掌握自身成本耗費情況，主動壓縮開支，避免庫內消耗；而且可以減輕行政人員的管理庫存的壓力，提高配送效率。

（三）強化費用考核分析環節的過程管理

1.確保成本中心數據的準確。由于商業銀行比一般制造業具有更高的共同成本，如何把這些共同成本準確分攤到相關的部門和產品，是一個復雜的問題，離不開合理的成本分攤方法和強大的系統支持。只有在全面分析商業銀行價值創造過程的基礎上，進行成本動因分析，合理分攤作業成本，才能有效地加強成本投入產出分析。為此，商業銀行應合理設置成本中心，做好成本分攤工作，為成本考核提供數據支持。一是成本中心的設置一定要符合部門屬性。對于綜合性的部門，應根據部門職責進一步細分成本中心，以便成本能夠在后續的數據加工過程中可以準確的歸集到各預算主體，支撐商業銀行對經營部門、業務條線、業務品種和客戶經理的績效考核。二是優化財務會計的業務流程，實現內部費用核算系統和核心系統的有效對接，把最基礎的單個客戶經理、單個客戶作為最基層的核算單位，在核算的起點就根據后續分析的需要對每筆業務分別輸入不同的業務識別信息，以便于通過后臺的分析系統，將其歸屬到不同的客戶經理、客戶和業務條線、業務部門，實現管理會計和財務會計的有機結合。

2.加強費用考核的力度。對費用投入進行考核，是增強費用預算的約束力、優化資源配置、提高費用開支透明度的需要。為此，建議把全部費用開支（包括直接費用、間接費用）全部納入對經營主體的考核。其原因在于：（1）直接費用是直接用于經營主體的開支，成本中心對其可以控制，理應納入其考核。對于擅自超權限開支費用的予以扣減考核利潤或者采取其他紀律措施進行懲罰。（2）間接費用有的雖然是業務支撐部門發生的，對經營主體并不可控，但是若將其納入對應經營部門的考核，則一方面可以全面反映同一個商業銀行內部各經營單位真實的成本耗費情況，真實反映其盈利能力；另一方面也可以讓經營主體對間接費用有足夠的認知，提高營銷部門對管理支撐部門的監督意識，也提高管理部門的自律意識，從而增加費用開支的透明度。

3.做好費用開支分析。歷史數據往往是費用預算的基礎，事后的費用開支對后續費用管理具有重要作用。在此環節，應注意做好兩項工作：一是做好費用預算差異分析，結合預算主體的各項費用預算，逐項計算分析其執行差異，提交決策層參考。二是做好事后多維度的投入產出分析，通過“本量利”分析法，全面深入地分析網點、業務品種、客戶的投入產出情況，并作為改進經營管理和調整戰略的主要依據。

參考文獻:

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關鍵詞 EPC業務模式；內部資源；能力分析

中圖分類號TU2 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2012）68-0061-02

0引言

近年來，具有行業特長（如化工、石油等）的勘察設計企業EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程總承包發展迅速，但民用建筑設計行業的工程總承包業務發展緩慢。筆者希望通過對民用建筑設計企業內部資源和能力分析，闡述民用建筑設計行業拓展“EPC業務模式”發展的前景和可能受到的制約。

1 不利的內部資源與能力

1.1 傳統民用建筑設計行業組織架構和業務模式不利于EPC業務集成

傳統組織構架，使人力、技術等資源獨立地分散在各科室和分子公司；同時由于設計的施工配合工作處于被動狀態，不能為設計單位產生實際的效益，設計人員對提高設計施工一體化技術水平的動力不足。同時，設計、咨詢業務以單一業務為主，設計、成本顧問和項目管理相互之間協作深度不夠，以項目控制為中心的生產模式尚待健全和完善，內部企業EPC 經營渠道機制尚未建立。

目前，民用建筑行業總承包仍以自行完成施工業務為主，但由于與施工企業的采購資源、現場管理能力還存在差距，贏利能力較低，難以支撐總承包業務的資源聚集和持續發展。以設計和項目管理技術優勢為工程總承包基礎的知識管理、知識集成體系及標準化工作模式尚未建立。

1.2 以設計為龍頭的工程總承包贏利模式尚未明確定位

相比于傳統民用建筑設計行業的設計咨詢業務，EPC工程總承包屬于新興業務，大家理解的總承包還只是停留在設計＋施工或單純施工承包的理念上，尚未形成以集成優勢發展以設計為龍頭的EPC總承包盈利模式，以實現本項業務在資源聚集、人才培養上的健康持續發展。

按照建設工程的管理過程，民用建筑設計行業可在下述贏利模式中確定主要的發展方向：

1）施工總承包的主要盈利模式

以勞務分包、專業分包及材料采購的總分包差價作為總承包的盈利點，這需要有規模較大的項目來源和供應商渠道，在當前激烈的施工總包競爭環境下，較難達到這種優勢。

2）項目管理等咨詢單位的盈利模式

以項目的綜合管理能力作為盈利來源，主要以代替業主的管理工作、由業主從建設單位管理費支付管理成本及酬金為主，由于這部分費用的調節比例相對有限，難以支持大規模工程總承包業務的發展要求。

3）以設計為主體的工程總承包盈利模式

以項目設計和前期策劃等技術能力作為盈利來源，通過優化設計、精心管理、在合理的范圍內控制好各項建設目標來實現企業效益，這是設計企業發展EPC工程總承包業務的主要利潤來源，也應作為民用建筑設計行業今后的主要發展方向。

1.3 傳統行業管理模式與工程總承包尚存在差異

傳統民用建筑設計企業目前的年度經營指標考核方式適合于企業設計主業，但由于總承包項目的規模大、承接的成功率較低，年度考核指標逐年遞增的管理辦法對承接單位形成較大的顧慮，應考慮設立新興業務積累和成長期，以促進工程總承包業務的發展。

由于設計和施工管理在總承包項目運作模式和職責上分工不明確，對可能出現的虧損和盈利分配不明的情況，設計方有顧慮；因此應建立合理的總承包各業務單位的共享、共贏的利益分攤模式，促進設計、咨詢業務單位在EPC總承包中分擔合理的生產產值和利潤，并為專業設計人員帶來切實效益。

傳統民用建筑設計企業總承包業務采用事業部型的組織管理體系，可在企業實現統一歸口管理下設置獨立的EPC總承包公司，提高管理措施的有效性和效率。

1.4 開展工程總承包業務的經營難度較大

業主對EPC業務模式不熟悉，對傳統民用建筑設計企業作為設計企業承擔施工業務不放心。同時，由于民用建筑尚未形成類似工業項目的明確目標界定，在項目建設目標的管理責任不能轉移時，沒有說服業主采用工程總承包模式的必要理由。

傳統民用建筑設計企業的業務單位多以設計為主流業務，對工程總承包模式不是很清楚，沒有充分認識設計院企業發展的主流方向；同時由于總承包管理責任、資金和項目實施風險較大，擔心承擔總承包業務若不成功對企業聲譽產生影響，因此也沒有意愿將設計任務轉化或主動要求轉化為EPC總承包。

傳統民用建筑設計企業總承包業務主要在施工承包上，尚未形成工程總承包的前期經營模式和必要程序的積累。

2有利的內部資源與能力

2.1 齊全的業務門類和技術優勢

民用建筑設計企業在建筑技術上的優勢是顯而易見的：

1）業務門類齊全，具備跨業務、跨行業和跨領域的集成條件

傳統民用建筑設計企業具備建筑設計、咨詢、規劃、景觀、監理和施工的各業務種類，與其他單一業務單位相比具有巨大的資源優勢。通過搭設組織平臺、加強知識融合，企業各業務門類在物理上的全過程業務聯動基礎上，可逐步實現“發生化學反應”的融合，打造形成跨業務、跨行業和跨領域的集成創新特色產品。

2）傳統民用建筑設計企業具有較強的施工圖設計和技術問題解決能力

傳統民用建筑設計企業在民用建筑設計領域具有悠久的傳統歷史，具有較強的施工圖設計能力，積累了豐富的建筑、結構和機電設計能力和設計團隊。同時，現場配合解決施工中的技術問題一直是設計工作圖紙完成后的服務工作，在此期間積累了豐富的施工配合和處理技術難題的經驗。

3）傳統民用建筑設計企業具有建筑機電設計和設備采購的技術和資源優勢

在整個建筑設計工作過程中，傳統民用建筑設計企業形成了完備的給排水、暖通、電氣等機電專業生產所和技術團隊，根據客戶的需求和項目建設的需要提供設備選型、技術設計和采購咨詢工作，在形成技術優勢的同時也積累了一定的渠道資源。傳統民用建筑設計企業已經積累了廣泛的供應商渠道和產品數據庫，可作為EPC 業務的供應商備選資源。

4）在酒店/辦公樓、綠色建筑等領域的策劃與管理能力

通過近年來的積累，傳統民用建筑設計企業的咨詢業務板塊逐漸形成在高檔酒店/辦公樓、綠色建筑等領域的前期策劃和項目管理能力，具備人力、材料和供應商資源，為全過程實施整個項目的建設創造條件。

2.2 設計主業可以與工程總承包互相促進

設計主業與工程總承包是可以相容并促進的：

1）設計主業有參與工程總承包的內外部需求

由于單純設計業務的附加值低，整個行業設計業務的人均產值有限。在國家投資主體多元化的背景下，工程總承包模式將逐步實現與國際接軌，建設部也已在2010年4月更新的設計資質上全面加注“工程總承包”服務范圍。通過設計參與總承包，有利于提高設計人員對項目建設目標的全盤掌握力度，提高集團設計主業的社會價值，提升企業知名度。

2）設計主業有參與工程總承包轉型要求

在設計人員參與總承包業務的過程中，將實現設計業務的前端、后端分離，前端提高方案設計原創能力，后端提高施工圖的深化設計能力；在傳統的圖紙表達方式外，與項目管理、造價人員共同提升設計的項目描述能力，為工程總承包前期報價提供依據；在總價包干的項目上，提高限額設計能力；根據項目的實際和具體情況分析，加強設計優化和設計施工一體化能力；設計與策劃、造價分析緊密結合，提高設計過程中對項目投資、功能的動態分析與調整等。

3）工程總承包對設計主業能力和效益的提升作用

在傳統民用建筑設計企業設計主業參與工程總承包的過程中，企業廣大設計人員（尤其是深化設計及施工圖設計）將獲得廣闊平臺，增加設計業務業務量；通過限額優化設計創造效益，通過利益共享達到設計、施工雙贏。工程總承包的實施過程將獲取設計優化的收益，提高施工圖設計的利潤附加值。同時，通過設計施工總承包的深度交叉，設計人員通過全面介入施工過程促進設計技術的提升，提高施工圖施工的深度和可行性，提升集團設計主業的總體競爭力。

2.3 工程總承包可與項目管理業務共同提升

從建設管理的過程看，工程總承包與項目管理業務密不可分，這二項業務的發展具有相通性，工程總承包業務的逐步深入必將提高項目管理的水平和競爭力。

2.3.1 工程總承包與項目管理業務的關聯性

從本質上來講，建設單位（業主）作為甲方利益主體，雖然工程總承包代表的是乙方利益、項目管理作為甲方的顧問代表甲方利益，但其共同目標均是服務于建設項目本身，與單純的設計、施工業務不同，都是以達成建設項目的總體目標為根本宗旨。因此業主可以根據自身需求確定采用工程總承包還是項目管理模式。在當前業務環境下，由于項目管理費用主要采用管理成本（有時另加績效獎勵）的方式進行支付，業務收入來源于建設單位管理費或專業顧問費，因此費用相對固定，客觀上在大多數項目中限制了項目管理力量的投入，造成項目管理以協調管理為主，項目管理的深度和效果受到影響。

2.3.2 工程總承包與項目管理業務的協同發展

在工程總承包模式中，由于項目的管理效益將直接與總承包商利益掛鉤，因此在設計、采購和項目管理力量的共同作用下，項目的整體管理水平可以從實質上進行提升。主要表現在以下方面：

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關鍵詞：建筑企業；模式升級；方向

工程承包行業，是指為業主提供一系列工程建設服務的聯系松散的服務行業，其本質即我們常說的建筑業。作為我國經濟的傳統支柱型產業，截止2013年第四季度，我國工程承包行業規模已達到15.93萬億元，行業增加值已占到我國GDP的6.86%1。根據我國建筑業“十二五”規劃，未來我國將繼續鞏固工程承包行業的支柱產業地位，行業總產值和經濟增加值的增幅將保持在15%以上。然后，在行業規模不斷擴大的大背景下，我國工程承包企業所面臨的行業競爭格局和生存狀態卻并沒有發生顯著變化。首先，我國工程承包企業數量過多，同質化競爭嚴重。根據國家統計局資料顯示，2012年我國建筑業企業單位已達到7.5萬家，而其中具有總承包資質的工程承包企業占到了全部數量的57.16%，平均每個省有1.1萬家。

有研究表明，與成熟的發達國家市場相比，我國工程承包行業屬于競爭性很強的原子型市場結構。行業競爭格局的主要特點表現在行業集中度總體偏低，行業中大規模企業競爭優勢不明顯的特點，行業的低門檻吸引了大量的競爭者參與市場競爭，同質化競爭嚴重。其次，我國工程承包行業又具有競爭機制缺乏、區域保護主義盛行的特點，為保護本地工程承包企業獲得更多中標機會，各省市建設主管部門人為地割裂市場，通過各種非市場化的政策限制生產要素的自由流動，最終導致行業效率下降。缺乏有效競爭機制，低門檻同質化競爭的結果必然會導致行業內對的惡性競爭，建設施工的利潤空間不斷受到擠壓，行業盈利水平嚴重偏低。

有研究表明，以2011年為例，我國工程承包企業產值利潤率僅為3.7%，大約為同期工業利潤率7.3%的50%。我國最大的6家工程承包企業2012年平均利潤率僅為同期4家國際大型工程承包企業平均利潤率的1/3，我國工程承包行業被認為是已處于全產業微笑曲線的最低端。為擺脫盈利能力低、競爭過于激烈、核心競爭能力不突出等問題的困擾，我國大型工程承包企業需要在結合自身情況基礎上，站在全球工程承包行業發展視角，重新審視行業未來發展趨勢，努力尋找出轉型升級新思路。借鑒國際領先工程承包企業的發展經驗，可以說，改變工程項目傳統運營模式，與國際發展潮流接軌，不斷滿足市場需求，創新和提升自身建筑工程服務模式和服務能力，已經成為我國大型工程承包企業未來生存和發展的必由之路。

一、PPP模式將是工程服務運營模式升級的重要方向

從全球建筑工程服務模式演變歷程來看，工程服務模式正在從傳統單一的施工承包項目（CM），向產業鏈上下游全面整合的一體化服務模式發展。根據波特的價值鏈理論，工程承包企業項目運營模式的升級，歸根結底要依賴于工程承包企業內部價值鏈各環節能力的提升。根據遠卓管理顧問等咨詢機構研究成果，工程承包行業價值鏈已經從以基本價值鏈為主的第一層面，縱向延升到提供項目綜合咨詢和規劃服務的第二層面，以及以項目融資、設備租賃等金融服務為主的第三層面。在以施工承包為主要內容的傳統項目運營模式中，工程承包行業的基本價值鏈包括項目承攬、設計、采購、項目管理、交驗維修等六個環節，簡單說就是施工管理服務，這是工程承包企業獲取利潤的傳統來源。對于多數競爭者來說，掌握施工管理服務能力的門檻相對較低，在上述六大環節所能提供的服務差異化程度也較小。當業主面對同質化且數量眾多的競爭者時，價格就成了作出選擇的主要標準，于是低成本競爭就成為行業競爭的主要方式。但由于成本控制的彈性有限，不斷壓低企業利潤空間就成為競爭常態。

為提高利潤空間，擁有較高方案設計和商務咨詢能力的企業開始提供施工管理之外的額外服務，即綜合咨詢和規劃服務，企業價值鏈開始向上拓展。在第二層面，由于為業主提供了較高技術含量的工程服務，同時節約了業主的規劃和工程管理成本，也幫助業主承擔了部分工程造價風險，企業開始有機會賺取具有高附加值的工程利潤。隨著工程市場快速發展，建設資金的缺乏逐漸成為影響業主項目投資進度，尤其是具有公用性質的基礎設施項目投資進度的主要因素。于是，為獲取工程建設市場份額，擁有雄厚資本和投融資能力的企業愿意以投資人或者股東的身份承擔建設期及項目部分運營期的投資風險，為業主投資提供融資建設服務，于是追求投資收益就成了第三層面價值鏈的主要目標。工程承包行業實現價值鏈擴展的載體是項目運營模式的升級。

對應第一層面的基本價值鏈，工程項目的運營模式以施工承包(CM)模式為主，工程承包企業需要具備較強的施工管理能力，即為典型的施工承包商；價值鏈第二層面中，項目的運營模式就升級為設計施工（DB）模式以及交鑰匙（EPC）模式為主，這種模式對工程承包企業的工程設計、咨詢以及工程管理能力提出了較高要求，工程承包企業即成為工程總承包商；而在第三層面中，項目的運營模式就升級為公私合營（PPP）模式，其中運用范圍最廣的是BOT模式以及變形（如BT、BOO、BOOT等），這些模式中工程承包企業成為了項目投資方，于是對工程承包企業的投融資能力提出了較高要求。工程承包企業在項目運營模式上的不斷升級，也是有效滿足市場需求變化的需要。基礎設施建設項目是工程承包行業中最為重要的細分市場之一。在過去，政府作為公共事業投資的單一投資主體，主要依靠財政投入來滿足城市基礎設施建設的需求。但是，隨著經濟快速增長，經濟發展對公路、機場等基礎設施需求急劇增加，原有依靠財政進行基礎設施建設的單一模式已經無法適應經濟發展的需要。

為解決需求和資金之間的矛盾，政府在無法出現財政赤字的前提下，只能尋找更加靈活的融資方式。而項目融資建設模式出現，有效地滿足了政府需求。所謂項目融資模式就是社會私人企業資金參與到公共基礎設施建設過程的模式，它主要包括公私合作（PPP）和資產證券化（ABS）兩種模式。根據世界銀行等權威組織分類，PPP(Public-Private-Partnership)又包括BOT、TOT、BOT的各種變異形式（BOO、BOOT、BT等）以及PFI等。在我國項目融資模式的應用中，最初將BT（Build-Transfer）模式作為PPP模式的重要發展方向，顯示出較大的優越性和適應性。BT概念首次出現在我國國家層面的政策文件中，始于2003年。之后通過BT模式實現“舉債發展”的思路和做法，受到了地方政府的普遍歡迎并得到了廣泛采用，如北京地鐵4號線、深圳地鐵5號線等等。隨著BT模式的不斷成熟和發展，在此基礎上，2013年國務院出臺《關于加強城市基礎設施建設的意見》，2014年財政部出臺《關于推廣運用政府和社會資本合作模式有關問題的通知》，PPP模式開始在我國基礎設施建設市場大力推廣，PPP項目融資建設模式的采用，已經成為政府籌集基礎設施建設資金的必然趨勢。在實踐中，已經有越來越多的工程承包企業認識到PPP項目對于企業經營的重要性，提升PPP投資項目盈利能力尤其受到尋求轉型創新的工程承包企業重視和采用。在我國上市公司中，諸如中國中鐵、浦東建設等一大批企業已經將BT、BOT項目業務作為了重點開拓領域，并將PPP項目運營能力的培養作為企業發展的重點方向。

二、工程承包企業開展PPP業務的必要性

對于工程承包企業來說,形成開展PPP項目的投資能力，大力開展PPP模式業務，具備以下優點：

1、PPP模式有助于提高工程承包企業的收益水平

PPP模式在投資的功能定位中倡導了項目的風險共擔,強調形成合力。工程承包企業與業主共同承擔建設期間投資風險，所以有權通過談判的方式獲取承擔風險而應得合理的利潤，借此獲取比單純工程承包高的投融資利潤回報。可以說，BT模式為工程承包企業提供了拓展了企業盈利的彈性空間，可以利用這種產融結合的新模式，建立更有利于企業自身的利潤分配體系。

2、PPP模式有助于提高工程承包企業的項目管理水平

在PPP模式下，為了按期成功的完成移交，從而通過回購過程實現自有投資資金的退出,工程承包企業必須要引進更高效的技術和管理手段,嚴格控制工期和成本，切實保證各項組織計劃的落實。通過這種努力，工程承包企業在提高企業盈利能力的同時，也有效地提高了自身綜合管理水平,可以使企業的步入發展的良性循環。總之，以PPP模式為代表的工程一體化服務市場正在逐步形成，未來工程承包企業之間的競爭趨勢將是產融結合能力的競爭。擁有雄厚資本實力的企業，將通過PPP等項目模式擴大企業收入規模，賺取更加高額的投資收益。對于那些不具備資金實力和投融資能力，又沒有核心技術或者壟斷優勢的行業競爭者，很難避免在競爭中被淘汰或兼并。

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[3]葛培健、張爎，2012，《基礎設施BT項目運作與實務》，上海：復旦大學出版社。

[4]楊力強，2008，“中國建筑行業的競爭格局與產業發展對策研究”，《企業改革與發展理論月刊》第7期，第154-157頁。

[5]嚴玲、趙華，2009，“基于項目治理的代建人激勵機制研究框架”，《科技進步與對策》第26期，第13-17頁。

[6]高華，2009，《我國BT模式投資建設合同研究》，天津：天津大學博士論文。

[7.]李潔、鄒小偉，2008，“承包商對PPP工程的風險認知調查”，《建筑經濟》第8期，第30-34頁。

篇4

此外，城市地下管廊、海綿城市、水利工程等新興的投資領域在未來增長潛力巨大。目前，我國城市建設的地下工程需要改善，地下管廊工程主要是解決城市遭遇大雨時道路大面積積水問題以及城市水電工程的隱蔽化。而海綿城市則是通過一定措施對缺水城市的儲水進行人工調節，以便在雨水充沛時將地下水有效儲存起來，用以在干旱季節提供充足水源。由此足以推測，建筑業中此類新興投資領域未來的投資量將非常高。

2015年4月25日，國務院常務會議通過了由國家發改委、財政部、住房城鄉建設部、交通部、水利部和中國人民銀行六部委的《基礎設施和公用事業特許經營管理辦法》，把整個基礎設施領域向民資敞開，使民營資本參與基礎設施和公共事業特許經營有了制度保障。這無疑對建筑企業提供了更多的機遇。

不得不提的是，傳統房屋建筑領域也在不斷變化，我國正在積極推進住宅產業化進程，即逐步推進房屋建筑開發“成品化”路線，房屋主體的構建在工廠中完成，而項目現場則只進行“搭積木式”的裝配工作。這種方式的轉變不僅意味著整個建筑業將會發生顛覆性的變化，同時也會加速盈利模式的徹底改變，并且必定會引發行業內“大洗牌”，行業集中度會明顯提高，很多優質企業也會隨之脫穎而出。

在這種大環境下，我國建筑企業只有盡快適應行業結構調整和未來發展趨勢的要求，積極塑造關鍵競爭要素，提升核心競爭能力，重新審視自身的發展并制定科學的戰略規劃，提高精細管理能力，面對不斷變化的外部環境做出及時有效的反應，才能在新的形勢下求得生存和發展。環宇建工設計股份有限公司（以下簡稱“環宇建工”）是一家集建筑、安裝、裝潢等專業化配套全面的大型企業集團，目前正在積極應對建筑業未來的發展趨勢，從人力資源、企業資質、資金配置等方面著手，將未來經營重點鎖定在保證傳統房屋建筑業務優勢的前提下，積極加快在市政工程、水利工程、軌道交通工程以及建筑產業化的布局。

同時，在業務地域上，環宇建工將順應未來以城市群為經濟增長引擎的趨勢，將有限的資源集中在優勢城市群。環宇建工董事會秘書宋良表示，“業務空間布局的相對集中也將有利于環宇建工經營成本的降低。”

扁平化，練內功

為了更好地適應行業新形勢，環宇建工不僅在戰略布局上精心部署，而且在企業資質、財務管理和重視人才方面也做了很多工作。宋良向《首席財務官》介紹，環宇建工擁有建筑設計甲級資質和房屋建筑特級資質以及7個專業一級資質，并具有品類齊全的專業配套資質，幾乎包括了民用建筑的所有行業資質。

此外，環宇建工擁有雄厚的人力資源優勢。宋良表示“建筑行業的執業資質證書是建筑公司最寶貴的競爭優勢，擁有相應的建造師資源，公司才有資質承接各類項目。”目前，全國對建造師等資質資格證書的管理正在聯網，行業管理的混亂局面有望在最近幾年不斷規范，這不僅將大大打擊項目掛靠以及各類建筑公司空殼化等現象，而且意味著有實力的建筑企業將獲得行業規范的紅利。

截止到今年，環宇建工已經擁有各類一級建造師證書144本（值得一提的是，特級企業僅需要50本一級證書即可），擁有高級職稱的工程技術人員超過100人，擁有專家級高級工程師4人。宋良堅定地認為，人力資源優勢將是環宇建工今后發展的巨大優勢保證。

“任何競爭歸根結底其實都是人的競爭，培養和留住人才是企業最重要的使命。對于建筑企業來講，人才就是競爭護城河，人留住了，資質就留住了，企業的競爭優勢才能保持。”宋良表示，由于從公司成立之初就一直秉持著這種理念，環宇建工的企業文化和一般意義上的私企有很大的不同。

環宇建工成立于1957年，改革開放后曾進行了兩次改制并最終形成了目前的股權格局。新三板掛牌前，公司已經擁有170個股東，并且全部是公司的職工。對于職工來講，他們不會認為在“為老板打工”，而更多的是把企業當成了家，具有極其強烈的歸屬感。環宇建工的這種文化一直傳承至今，員工的穩定性非常高。

同時，環宇建工制定了各種激勵政策，如物質獎勵、股權激勵、各種培訓機會、員工職業生涯規劃、晉升通道的建設等，滿足了員工多方面的需求。

在成本管理方面，建筑業與其他行業有所不同。建筑工程項目大多涉及資金數額大、生產周期長，構成建筑工程成本的內容非常多，并且，工程施工工藝必須不斷創新，這對建筑企業也提出了更高的要求，因此，建筑業的成本管理非常注重過程管控。此外，建筑企業在競爭中為了搶占市場、廣攬項目，需要墊付大量資金來承攬項目。同時，甲方支付工程款的周期長，占用建筑企業大量流動資金，因此，宋良表示“建筑行業對于應收賬款管理是其財務管理的重中之重。”

環宇建工的財務架構相對扁平化，雖然集團的分公司和子公司眾多，隸屬其下的項目部的數量也非常可觀，但財務核算均在總部統一進行，分公司和子公司只設出納崗位，通過ERP實現對所有項目部和分公司、子公司的業務管控，這種管理方法不僅充分適合環宇建工目前的發展階段、提高了業務和財務管控的效率，而且極大降低了財務管理成本。

從野蠻生長到規范成熟

2015年1月，環宇建工在新三板上市（證券代碼：831873）。宋良透露，環宇建工在新三板上市之前其實一直在做主板上市的準備，因為公司已有六十年的歷史，梳理過程比較復雜，錯過了最佳申報時間。隨后，恰巧遇到了新三板擴容的機遇，環宇建工和主辦券商一致認為新三板是一個制度優勢非常明顯的全新全國性證券交易場所，于是抓準時機，果斷搶灘登陸。

在宋良看來，新三板的規范性要求并不比主板低。主辦券商之前一直以主板上市的標準來要求環宇建工，并且并沒有因為掛牌新三板而降低要求。“不論是選擇主板上市還是新三板上市，企業都不能有投機心理，應該時刻對自身高標準嚴要求。”

在談到新三板上市經驗時，宋良表示，選擇合適的中介機構是十分重要的，而會計師和主辦券商的選擇則是重中之重。同時，要對中介機構的角色有正確的認識，要充分相信中介機構的專業能力和職業素養。企業向中介機構提供的信息應確保充分，因為中介機構的最終目的是幫助企業進行合規化，并不是為了為難企業。然而，企業老板往往很難對中介機構做到信息充分披露，結果往往是給后續工作帶來巨大隱患和風險，企業的掛牌進程也會一定程度受阻。

環宇建工成功掛牌新三板后，給公司帶來了巨大的變化。在上市過程中，公司存在的固有問題得到了徹底解決，最終達到合規。不僅真正意義上成為公眾公司，而且需要接受股轉中心和證監會的監督，這意味著公司的經營成果通過規范化而得到了確認，而且，公司掛牌后很快得到了新的外部股東的支持。通過二級市場交易，公司股東很快突破200人，這些股東不僅包括個人投資者，還包括很多機構投資者。從協議交易轉為做市交易后，環宇建工目前已經確定十二家做市商。

此外，公司內部從管理層到普通員工，均逐漸具備了公眾公司的自覺性和使命感，進行某些工作時會自然而然地想到合規性問題。同時，經營層也變得更加關心公司的半年報和年報等情況，對公司的經營責任和經營動力顯著增強。宋良表示，環宇建工接下來仍會在規范經營上下功夫。環宇建工的規模比較大，分公司和子公司眾多、地域分布廣，這給公司的合規經營增加了一定的難度。同時，與關聯方日常關聯交易的合規性也是環宇建工未來關注的重點。宋良坦陳，“公司進入創新層后，無論是外部監管還是自身的合規壓力都明顯加大。環宇建工要做的工作還很多，應該繼續穩步前行。”

在談到新三板分層時，宋良坦言，“分層是新三板發展歷史上重要的里程碑，是掛牌公司從野蠻生長到規范成熟的必經之路。”環宇建工在新三板分層后成功進入創新層。宋良表示，新三板市場目前最大的問題其實不是交易問題，而是海量信息無效傳遞的問題，即投資者與掛牌公司信息嚴重不對稱。新三板分層在一定程度上可以改善這一問題。從條件設置來看，創新層企業包容性更強，并且很多進入創新層的公司甚至具有和創業板公司相當的實力。同時，從戰略層面上講，創新層的發展起點是很高的。綜上所述，宋良認為新三板分層對于企業的長遠發展方面是利大于弊。

多渠道融資探索

新三板目前的融資渠道比較多樣化，也有眾多投資機構參與其中。然而，從規模和數量上講，新三板遠不能與主板的融資渠道相比，前者的融資更適合小微企業和新興產業企業。同時，新三板目前越來越有成為主板企業并購池的趨勢。

環宇建工登陸新三板后，于2015年4月份啟動定增工作，當時已有很多意向投資方。但是由于股東人數超過200人，完成證監會非公部程序時已經是6月下旬，而當時的市場形勢已經發生了很大的變化，批文時的定增條件已經無法適應當時市場的情況，只能暫時放棄定增計劃。由于環宇建工在2015年下半年承接了幾個比較大的項目，而相應的資金配套已經對定增資金進行預算，由于定增未完成，這對環宇建工的發展造成了一定程度的影響，尤其是現金流方面遇到了很大困難，只能重新尋找融資渠道。

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[關鍵詞]中國鐵建；財務分析；盈利分析

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538122

1中鐵簡介

中國鐵建股份有限公司于2007年在北京成立，是屬于國資委管轄下的大型建筑企業。并同時在上交所和港交所上市。為我國乃至全球最大最有影響的特大型建筑企業。公司業務涵蓋工程建設、房地產、工業制造、物流、特許經營、礦產資源和金融保險。經營范圍幾乎涵蓋的全國所有地域，海外業務也已經拓展到世界上77個國家和地區。在行業內多個領域處于絕對領先地位。

2盈利能力分析

主要通過對能夠影響盈利能力的指標分化進行分析來逐級體現。

3營業利潤形成

營業利潤是企業最基本的業務活動的結果，但也是最重要的，是穩定在一定的時間內的，企業的利潤源。營業利潤為收入減去成本減去期間費用后的結果。

31營業收入分析

經過資料收集整理，我們得到了中國鐵建股份有限公司2010―2014年的營業總收入的值，分別為2010年的47015879萬元、2011年的45736611萬元、2012年的48431293萬元、2013年的58678959萬元、2014年的59196845萬元并編制圖1。

圖1營業總收入對比

從圖1中可以看出，中國鐵建股份有限公司的銷售收入除2011年相比前一年有小幅下降之外，2012年、2013年、2014年的營業總收入均實現了增長，并且其中2013年相比2012年實現較高的營業收入增長率。

32營業成本分析

有了營業收入的數據，自然需要對營業成本進行分析，于是我們得到如下數據。2010年中國鐵建股份有限公司的總營業成本為46443412萬元，2011年該數據為44757782萬元，2012年為47381492萬元，2013年為57448495萬元，2014年該公司營業成本為57767914萬元。該公司營業總成本與營業收入情況相近，2011年與2010年相比略有下降，而2012年、2013年、2014年營業總成本均有上漲。

33費用分析

從表1可以看出，無論是銷售費用，管理費用，財務費用，都是呈現一個上升趨勢，其中管理費用在期間費用中占比最高，遠超銷售費用和財務費用。可見該公司未來如何提高管理能力，實現管理費用的控制，對于最終盈利起到不小作用。

34盈利能力持續性分析

從表2和圖2可以清晰地看出，從2010年到2014年的五年時間內，中國鐵建股份有限公司無論是利潤總額，還是營業利潤，抑或是凈利潤都實現了五連增。尤其是2011年相較于2010年，凈利潤增長率更是達到了8259%，2012年凈利潤同比增長810%，2013年凈利潤同比增長2252%，2014年凈利潤同比增長了1085%。無論是絕對數字還是相對數字，中國鐵建股份有限公司近5年的盈利水平都是實現了較快幅度的增長，故此可以判定該公司盈利能力具有較好的持續性。

4以銷售收入為基礎的盈利能力分析

銷售毛利率，所謂銷售毛利率就是毛利與銷售凈值的比值。指標意義：財務報表集中反映了企業某一會計期間的財務狀況和經營成果的全貌。這個指標最大的優勢在于，它可以針對企業的某些重點產品、重點項目、重點盈利業務進行分析。這個指標對于一個企業判斷其產品在市場中的競爭力起著相當重要的地位。

從表3銷售毛利率來看，相比2010年，2011年的銷售毛利率有一個飛躍式提升，自2012年來的三年間，基本處于一個小幅震蕩性增長趨勢，公司的毛利率穩步上升，公司可能在上升期，產品價格上漲。在這種情況下，投資者需要考慮是否這個價格的上漲可以持續，公司未來的盈利能力是否為有保證的。從行業平均水平來看，該公司的銷售毛利率依然有不小提升空間，所以對未來保證持續盈利的能力持樂觀態度。

41營業利潤率

營業利潤率為企業的營業利潤和營業收入之間的比值經營利潤率更高則有更多的商業利潤，更強大的企業的盈利能力。

從營業利潤率角度來看，2011年營業利潤率同比2010年，增長幅度高達75%，當年該公司的營業利潤有井噴式的增長，使得營業利潤達到了992957萬元。2012年，2014年也保持著很高的增長率，只有2013年營業利潤率相比2012年有所降低，但是營業利潤的凈值依然達到了一個很高的水平。營業利潤率大幅上升，商品銷售業務提供的業務利潤大幅增加，企業的盈利能力顯著提高。從營業利潤的凈值來看該公司用了四年時間把營業利潤從583962萬元提升到1438059萬元，并且每年都實現了營業利潤的增長，詳見表4。

42銷售凈利率

銷售凈利率為凈利潤和銷售收入比值，該指數表示一段時間之內獲取銷售收入能力情況。該指標反映銷售凈利潤的元數，表示銷售收入的水平。該指數和凈利潤的值呈正相關，而與銷售收入呈負相關，若企業希望提高該指數，就要通過提高前者，并且降低后者這兩個方面來考慮。

企業日常經營活動中應該有這種情況發生，企業盲目的通過各種方式渠道來擴大銷售，但是因為三項期間費用的增加，企業的凈利潤往往不能按照企業的預期增長，更有甚者起到了負效應。對生產和銷售規模的盲目擴張，不能為企業帶來的正面效益。所以管理者應該把重點關注放在公司每實現一塊錢的銷售時，凈利潤增長了多少。通過對該指數的分析，可以為企業在擴大生產時期提升盈利能力提供參考意見

從銷售凈利率角度來分析中國鐵建股份有限公司近五年財務數據，不難發現。2010年銷售凈利率只有092%，但是2011年銷售凈利率達到了172%。相比2010年，同比增長了8696%，2011年之后，每年都保持著小幅增長的態勢。并在2014年達到了195%，銷售凈利率的提升表明了企業在擴大生產的同時，實現了更大的收益目標。通過對中國鐵建股份有限公司的銷售凈利率的分析，我們可以得出該公司通過運營，繼續擴大相同規模銷售量時，可以獲得越來越多的利潤，故該公司盈利能力從銷售凈利率角度分析，還有成長空間。在未來經營活動中，該企業應該試著進一步實現銷售資源優化，進一步提升銷售凈利率，詳見表5。

5以資產獲利能力為基礎的盈利能力分析

51資產凈利率

總資產凈利率是凈利潤與公司總資產平均值的比例。這個指標體現了公司使用自有資產水平，表示平均每1元資產可以得到的利潤，本指數直接體現出企業管理水平的高低。

從表格中可以清晰地看出，2010年中國鐵建股份有限公司凈利潤424622萬元，總資產凈利率為136%，2011年該公司凈利潤為785429萬元，而總資產凈利率也增到了204%，相比2010年的136%，增長幅度高達50%。之后的2012年、2013年、2014年三年總資產凈利率基本趨于穩定，呈現小幅波動。通過對該公司總資產凈利率分析，我們可以看到2010年以來該公司管理水平的提高，也促進了該公司的總體盈利能力的提升，詳見表6。

52資產報酬率

總資產報酬率為公司在一段時間內EBIT同資產總額平均值的比值。是用來評價某公司的全部資產獲取利潤的能力的指標，也是一種重要的績效評價指標。

公示表達：資產報酬率=EBIT/平均資產總額×100%

通過分析可以得出結論，中國鐵建股份有限公司自2010―2014年的五年內，總資產凈利率一直呈現一個上升趨勢，尤其以2011年上升趨勢最為明顯，同比增長率達到1204%，資產報酬率的連續上漲，表明中國鐵建股份有限公司的投入產出的水準五年來愈來愈理想，企業的資產發運營愈來愈有效。但是從2011年開始，該指數的增長率就是一個較低的水平，可以看出該公司隨著總資產的快速提升，該指數短時間很難達到一個快速的增長率，詳見表7。

6結論

通過分析，我們對中國鐵建股份有限公司的盈利能力有了一些了解，中國鐵建股份有限公司盈利能力逐漸增強。該公司作為我國建筑行業的龍頭企業，應該大力發展自己的優勢，加大研發力度，實現費用領先戰略，控制期間費用，并提高自己的管理水平，以此來增加盈利。

參考文獻：

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[2]倪燕企業盈利能力分析[J].合作經濟與科技，2007（20）

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【關鍵詞】房地產開發；招標；低價；合理利潤；合同公平性

Real Estate Thinking of Low Bidding Model

Zhang Jin

（Ningbo Veken Properties Limited Ningbo Zhejiang 315000）

【Abstract】By means of analyzing the real estate project bidding， the writer proves the giant venture in contracts performing under the low-price model. In the market economy， both parties to the contract should be honest， fair and mutually beneficial， furthermore， to establish the long-term and stable strategic partnerships， so as to face the market competitions together and create the win-win situation.

【Key words】Exploitation of real estate；Invitation to tender；low-price；Reasonable profit；Impartiality of contracts

近年來，隨著各大城市地價飆升，"面粉貴過面包"已不再鮮見，房地產開發企業的成本壓力正與日俱增。打個未必恰當的比喻，很多房產公司現在可謂是"拿不到地上火，拿到地又鬧心"。正是出于對項目成本的高度關注與焦慮，導致以盈利為終極目的的開發商在遴選土建總承包等大宗供應商時，篤信風險轉移與低價中標原則。具體表現為，選擇若干家具有合格資質和相近實力的總包商，讓他們在投標報價時相互廝殺，評標時以報價最低者中標。這種中標模式看似能坐收漁人之利，實則潛藏著極大的操作風險，以下以筆者所在企業的實際案例加以評析。

1.背景回顧

筆者公司為具備一級開發資質的民營房地產企業，2007年在寧波某地成立獨立子公司（下稱A公司）新建一商業廣場（下稱XX廣場），共分二期開發。其中一期總建筑面積14908平米，含單層地下室約3300平米；地上主體四層，功能涵蓋商業、休閑和娛樂。總包招標范圍包括樁基、基坑圍護、土建和水電安裝、公共部位裝修、外墻裝飾、人防、消防等，采取工程量清單招標固定綜合單價、低價中標方式。經廣泛洽商，共選取四家投標單位參與競價。首輪報價與標底2569.89萬元相比，其降幅分別為8.36%、9.14%、10.87%和11.25%。經過多輪磋商和報價，最終由寧波某一級總承包資質企業（下稱B企業）中標，雙方于2007年9月26日簽約，合同工期為350天（2007年10月28日至2008年10月12日）。該總包合同（下稱原合同）主要條款約定如下：

1.1 造價：

1.1.1 合同金額：合同暫定總價2238.1172萬元（比招標標底最終下浮12.91%）；

1.1.2 計價方式：合同價款采用工程量清單綜合單價法（綜合單價固定）方式，措施費用總價包干（不因工程變更、工程量變動而調整）；

1.1.3 合同價款調整：合同期內，下列事項準許調整合同價款：

（1）發包人提供的工程量清單項目或數量有誤；（2）設計變更；（3）經發包人與監理方確認的現場簽證；（4）暫定材料價、暫定綜合單價項目的確定。

1.2 進度：

1.2.1 關鍵節點：竣工驗收于2008年10月12日前完成。

1.2.2 違約罰則：總體進度落后于控制目標，按10000元/天處罰，累計不超過工程造價的3%，并在此基礎上承擔發包人因此而導致的第三方索賠費用。

1.3 質量：

質量標準為根據現行國家、行業、地方規定的施工驗收規范一次性驗收合格。（罰則略）

1.4 安全、文明施工要求：

符合現行法律、法規、規范和相關文件要求，達到區標化工地要求。（罰則略）

2.事件發展：

2.1 造價：

項目于2007年9月正式開工，并于2009年9月初全面交付。期間因遭遇2008年上半年的大宗建材普漲（鋼筋均價由3600元/T高峰時漲至6800元/T，商品混凝土、水泥均價格上揚），以及人工費調價，項目進展極不順利。因原合同未對材料漲價準許調整進行約定，從合同索賠的角度論斷，所有漲跌皆應由B企業自行承擔，僅此一項其施工成本將劇增近650萬元。

2.2 其它合同目標：

項目原定竣工驗收時間由2008年10月12日推遲至2009年4月22日；工程質量問題層出不窮，且B企業在判斷項目虧損的情況下，整改態度和力度令人極其擔憂；項目現場文明施工管理混亂不堪，小的安全事故時有發生。

2.3 突發事件：

2010年2月9日（農歷十二月廿六）上午，B企業糾集了部分分包單位員工打著為農民工春節討薪的幌子，對本公司總部大樓進行了野蠻圍堵，限制人員進出，極大地干擾和影響了集團的正常辦公秩序。直到下午五時，經各方努力，事件才得以平息。

2月10日，A公司向總部提交報告說明了此事緣由：原合同雙方對圖紙范圍內的工程量進行最終核定后，共同確認的合同總價為2453萬元，根據目前第三方初步審核的結果，結算造價約為2463萬元。截止目前，已累計支付工程款2410萬元，按合同規定已完全履行合同中的付款約定，無法繼續支付工程款。后考慮到本項目在實施過程中市場變化等因素，A公司經研究決定不再追究B企業工期違約等責任，并同意承擔50%的鋼材上漲價差。然A公司的讓步并沒有得到B企業的積極回應，并以虧損太大為理由要求A公司繼續讓步，并在春節前支付工程款，同時采取了圍堵業主單位這一惡劣行為。

2.4 結局：

經本方認真研究原合同條文，確信若通過訴訟途徑，將能保證A公司勝訴。但著眼于大局，為確保該商業項目能盡快交付，最大程度地保障各位業主和承租戶的合法權益，降低本公司的履約風險，2010年6月9日，A公司做出了巨大讓步，與B企業正式簽訂了補充協議，雙方約定：

（1）對結算期與基期間的鋼材、水泥和商品砼的差價部分，由發包人承擔90%，承包人承擔10%，稅金按規定計取；

（2）按各類人工單價，準許對人工費進行調差，稅金另計；

（3）磚胎模按實際發生費用調整，其它措施費按原合同約定包干；

（4）免除原合同關于工期延誤和標化工地的相關罰則。

如果說當初的低價中標是雙方的你情我愿、兩情相悅，現在的結局算得上是夫妻反目、不歡而散。

3.案例反思：

3.1 鐵桿供方的意義。

3.1.1 因為我國多數地產商的項目開發更多的是在實行"香港模式"，即自項目融資、產品定位、勘察、設計、招標至施工、驗收，均自己一手整合完成，這完全不同于"美國模式"的分專業、工種的分段單獨運營模式。在"香港模式"下，除了土地購置環節的高投入壓力外，項目后期運作中牽涉到數十個乃至上百個關聯單位也是非常正常的現象，房地產商作為真正意義上的總承包商其協調、管理難度與工作量不言而喻，這其中如何在茫茫市場上選到相對理想的供應商就是令人頭疼的一件難事。

在一次房地產高峰論壇上，有業內學者提出新觀點：現代房地產企業要想獲得長足發展，必須有三大核心基礎：鐵桿供方、核心員工和有效激勵。這是從內外兩方面指出了人對企業發展的重要性。而本處所強調的鐵桿供方是指在與房地產企業在重復、多次合作過程中產生的互相信任、互相依賴，具有長期、穩定合作關系的優秀服務和材料設備供應商，也就是人們通稱的戰略合作伙伴。這種合作伙伴關系是一種基于高度信任，伙伴成員間共享競爭優勢和利益的長期性、戰略性的協同發展關系，它能對市場產生獨立和重大的影響，并可為合作各方帶來深遠的意義：

（1）增強合作各方的市場際競爭力；

（2）推動資源互補，實現合作多贏；

（3）降低合作雙方在市場上的選擇成本和后期合作中的管理磨合成本。

3.1.2 本案例中的B企業作為A公司的初次合作對象，在預判項目成本將大幅超支，且合作對象已表達體諒和讓步意愿的前提下，采取了極度失信甚至惡劣的合作方式，給自己長遠的市場聲譽造成的影響可想而知。相信在今后的工程發包中，B企業必將進入于A公司的"黑名單"范圍，但這一事件也從反面說明了因市場供求信息不夠公開、完備，A公司缺乏長期戰略合作伙伴所面臨的巨大困擾。反觀萬科、中海等標桿企業，無論是施工總承包，還是景觀綠化、石材幕墻等專業分包，他們都有一批忠心耿耿的鐵桿供方攜手走南闖北，為其項目開發和品牌營造發揮著巨大的效用。我們有理由認為這是一條品牌地產企業的成功秘訣，值得廣大業界同行研究和借鑒。

3.2 中標原則與合作、雙贏。

（1）無論站在開發商節約成本的角度，或基于施工方表達誠意、強化競標優勢的立場，低價似乎是現代建筑工程招標發包最閃亮的標簽。"中標靠低價，利潤靠索賠"，先利用低價獲得工程承包權，一俟進場，再在合同履行過程中和發包人斗智斗勇謀取最大利益，這已是建筑行業的一條"潛真理"了。我們不能簡單地從道義的層面指責施工單位如此做法有欠厚道，其實這里面也有其道理所在。俗話說得好，"羊毛出在羊身上"，施工單位不是活雷鋒，他們和開發商一樣也要在市場上生存，虧本的買賣沒有誰會干。當項目實際進展導致的成本壓力威脅到其根本利益時，他們唯一能打主意的就是手里的工程，因此才會有大量房地產項目工程聯系單堆積如山的怪狀產生；而明眼人都知道這里面有很多變更都是由施工單位提出或主導的，且其最終指向都與成本追加有關。

（2）向外國人學習吧。有專家已大膽預言，我國的房地產業將在不久的將來，徹底告別當下的暴利時代，謀求市場平均利潤才是這個行業健康、持續發展的根本保證。發包人應從根本上擯棄所謂的心理優勢，與投標人建立真正的平等合作關系。通過公平洽商，給雙方保留合理的利潤空間，制定規范、合理、完整的合同條文，在后期誠信、守法地履行各自的權利、義務，實現合同雙方的平等、互利和雙贏，并謀求長期穩定的戰略合作。簡而言之，不唯低價是從，綜合評估投標人的資信情況、實際業績和整體實力，強調優質優價，精選出具有合格履約能力的供應商，是一條切實可行的招標原則。本案例中，A公司過于看中招標時點的所謂最低價，而與最終付出的管理成本和建造成本相比，真的是得不償失、不堪回首。

3.3 合同順利履行的前提。

（1）筆者以為，一份符合雙方真實意思的合同，即便雙方建立了長期戰略合作關系，也不能百分之百保證合同的如期、順利履行。前文中多次論及合同條款的公允性、合理性，就是另外一個非常關鍵的因素。接觸過工程發包的人都知道業內常提及的"霸王條款"一詞，這其實代表的是合約雙方洽商態勢上的失衡（如工程承發包市場上"僧多粥少"的供求局面），導致其中居于有利或優勢的一方能以犧牲對方利益為先決條件，將不平等的意志、不合理的約定（如本案例中的材料漲價不能調差等）強加給另一方接受的不正常狀況。

（2）案例中主要建材大幅上漲，僅僅是合同價格低于施工單位成本價致其在履約中采取極端做法的一個導火索，究其背后，是合同條文的有欠公平。這是一枚必將引爆的定時炸彈，唯一有所區別的只是時機和誘因。先天若存在不足，后天不善加應對則勢必失調。

（3）經本案例后，筆者任職的部門于2008年4月始，組織精兵強將，動用各種資源搜集萬科等標桿企業在全國各地項目的總包合同資料，博采眾長、兼收并蓄，集其大成編制了集團公司的總包合同示范文本。這里面既參照引用了大量標桿企業成熟的合約條文，對業主方眾多隱含的方方面面的履約風險進行了合理規避，也剔除了為數不少的不平等條約，體現了合同的平等與互惠原則。三年多來，通過近五個新開發項目的實際應用，這份合同范本受到了各項目公司和總包單位的一致好評，對促進整個集團公司的順利運營發揮了積極的作用。這也從另一個方面證明：在市場經濟下，爾虞我詐、勾心斗角雖屢見不鮮，但合同雙方能通過公平誠信實現互惠互利并非只是一句空談。

4.結束語

A公司曾在XX項目交付后，對與B企業的合同糾紛進行了認真剖析并編制成研究案例，現已收錄入本公司的知識成果管理系統。從中我們可以深刻地感悟到一點：在愈加激烈的市場競爭和宏觀調控日益常規化的行業環境下，房地產開發商的成本控制不能以壓縮、傷害施工單位的合理利潤為代價，苦練內功，不斷提高企業自身的管理水平，才是真正的成功之道。

參考文獻

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