生鮮電商的盈利模式范文

導語：如何才能寫好一篇生鮮電商的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：零售業 價格 租

一般意義上的租是指由于不同體制、權力和組織設置而獲得的“超額利潤”。經濟租是指基于經濟權力而產生的租。經濟權力主要表現為技術創新、承擔風險、自然壟斷、加強經營管理等。經濟租在量上表現為經濟權力行為主體依據經濟權力獲取的超過社會平均收益水平的利潤。在新帕爾格雷夫經濟大詞典中，經濟租的定義為：“在經濟理論中，如果一種可供使用的資源量長久的不受為使用這種資源所做的支付額的多寡的影響，這種支付被稱作經濟租。由于壟斷或對潛在競爭的人為限制而產生的較高租金，即被保護資源的壟斷租金”。那么，零售商如果擁有了壟斷地位，它將獲得壟斷租金。如果零售商由于某種原因獲得了一定的壟斷地位，那么零售商的利潤就是一種壟斷租，而零售商獲取利潤的方式即收取壟斷租金，壟斷租金的大小與其壟斷地位息息相關，二者成正比。

零售商的“租”來源

《中國供應商生存狀態調查報告》顯示，在零供關系判斷上，80%的供應商認為零售商處于壟斷的絕對優勢地位；在合同博弈中，有將近一半的供應商認為，在合同的修改、變通、取消上，零售商占據主要地位。對于零售商壟斷地位是如何形成的，有如下幾種解釋：一是消費的外部性效應。包括成員外部性和使用外部性，前者影響了生產商和消費者的預期，后者降低了聯手企業的運營成本，提高了零售商的買方壟斷勢力和談判勢力。二是零售商完全專業化于“交易的生產”，擁有一定的資本規模、專用的交易技術和成熟的渠道網絡。以專業化嵌入交換經濟體系，從而降低了市場交易成本，提高了整個社會的交易效率，促進了社會分工和交易的良性循環（莊尚文、韓耀，2008）。因此，在分工深化和流通地位不斷強化的條件下，零售商可獲得一定的壟斷地位。三是消費者在商店中選擇商品降低了交易成本，因此對于零售商具有一定的依賴性。

供應商、零售商與消費者之間的交易關系存在著雙邊市場的特征。雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺另一組參與者的數量（Armstrong，2004）。對于零售企業，供應商選擇它的需求主要取決于光顧此零售企業的消費者數量；而消費者為了在購物時能有更多的比較與選擇的機會，對零售企業的要求也會體現在進駐零售企業的供應商數量上。前者是銷售平臺的租存在的原因之一。

零售業還具有商品組合的特點。由于歷史的原因，零售商總是以各種業態而存在的，業態之間存在著即競爭又互補的特點。競爭性體現在商品組合的相似性，而互補則體現在經常處于同一商圈內，共同聚集客人。即商圈是一個雙邊交易的平臺，而處于同一商圈的業態則以不同的商品組合來相互補充，是一種共生共聚的狀態。而每一種業態在平臺中的地位則形成了經濟學稱之為租的收入，在均衡狀態下，租金是沒有超額利潤的收入。租金收入的方式受到消費者與供應商的雙邊影響，體現在贏利模式的選擇上，因此解析零售商的盈利模式，能看出零售業租金的實質。

國內零售業壟斷租的分析—以超市為例

中外超市的商品構成差別不大，主要表現為均以食品銷售為主，但毛利卻相差較大。中外超市的毛利比較。從中外超市的毛利比較可以看出（見表1），中國的商品毛利均低于國外同類商品的毛利，同時食品的毛利率相差更多，而百貨及其他商品的平均毛利差距相對較小。中外超市經營費用和經營利潤比較。從中外經營的費用、毛利與利潤的比較來看，平均利潤率相差不大，但是平均毛利率卻具有較大的差距（見表2）。超市的利潤率源自于具有相應的壟斷地位而收取的壟斷租金，而在零售企業壟斷地位獲得的原因上中外超市具有一定的相似性，因此平均利潤率差距不大。中外超市在平均費用率和利潤率差距不大的情況下，平均毛利卻差距很大，這種情況與國內超市直接收取的各種費用是相關的，即國內外超市的贏利模式有很大差異。國內超市的利潤中有很大一部分不是來自商品銷售的毛利，而是源自壟斷租，即零售商向供應商或廠商收取的實質為“租金”的各種費用。

不同業態零售商的盈利模式分析

（一）超市的盈利模式

總體而言，中外超市均以銷售食品為主。食品類的定價倍數為1.7，銷售毛利不超過20%。超市的食品毛利低主要取決于兩個方面：一個是經營食品的業態較多，另一個方面是超市本身之間的競爭較為激烈。從各種盈利模式看，直營模式的超市具有一定的定價權，毛利最高，而聯營的方式定價權部分取決于生產商，代銷及專柜的定價權幾乎完全取決于生產商。因此超市的毛利高低取決于各種盈利模式商品的比例。而超市中統一采購和直接采購的比例，反映了超市的渠道效率和規模效應。

（二）百貨的盈利模式

一般而言，百貨業存在自營、聯營、出租柜臺、代銷等四種經營方式。目前，中國百貨業都采用扣點聯營的模式經營，百貨主動品牌的現象還不多見。聯營方式的好處在于零售企業承擔的經營風險小，且擁有對供應商較強的控制能力。在自營、聯營、出租和代銷四種條件下，都可能產生一些通道費用，這是商家的主要利潤來源之一。通道費用，是指零售商在商品定價之外，向供應商直接收取或從應付貨款中扣除其他方式要求供應商額外負擔的各種費用。一般歸納為三類：一是與進場有關的費用：進店費、開戶費、新品上架費、條碼費等；二是與促銷有關的費用：廣告費、堆頭費、海報費等；三是攤派費用：新店開張費、老店翻修費、店慶費、節慶費和物流費等。

除通道費用之外，零售企業還普遍通過返利、應付款、預收款的控制來增加自身的收益。年終銷售返點是指零售商年末向供應商按照銷售額的一定比例收取的費用，也被稱為返利。應付款是指零售企業經營過程中，因采購商品、購買設備、接受勞務以及收銀，應付未付供貨單位的款項。零售商通過對應付款的控制，一方面可以減少資金費用，另一方面可以增加利息收入。預收款是指零售企業在經營過程中，預售顧客的購物款，延遲供貨的行為，例如各種形式的購物卡。

（三）電商的盈利模式

本文暫以相對成熟的淘寶盈利模式來說明電商的利潤（壟斷租）來源：

店鋪費用。第一是商家的競價排名費用。商家的店鋪想要出現在首頁，需要通過拍賣的手段獲得。由于電子商務巨大的交易量以及店鋪數量，商戶出于競爭的需要而對競價排名投入很大。競價排名費用形成了電商重要的一筆收入。第二是旺鋪租金，即開設網店的常規費用。以淘寶為例，目前網店租金為：標準版30元/月，擴展版約100元/月。考慮到龐大的商家基數，淘寶的店鋪租金收入相當可觀。第三是店鋪相關的服務性插件收費。比如會員關系管理，貨到付款功能等小插件，這些軟件能增加商家交易的便利性。若大量商家都購買了這類服務，那么其收益也不容忽視。

廣告及展位租售收入。有資料顯示，單憑廣告費一項，淘寶就可以實現收支平衡。

軟件制作。這指的是電商開發的買家和賣家需要的各種軟件，一般是基于電商的平臺進行開發和出售，該平臺是向第三方開放的，類似于職能手機上的應用商店。電商可以從中獲得一定比例的抽成。

支付寶現金流帶來的隱性收益。相比于其他收入，淘寶的支付寶體系帶來的收益可能較少被關注，但卻十分可觀。目前，淘寶的年交易額已經突破萬億大關。由于買家與賣家之間的交易貨款并非實時劃撥，這筆錢一般要在支付寶上待上一段時間，其直觀的利息收益已到達年均億元級別。另外，支付寶是個信用體系，即使資金在買家和賣家間即時劃轉了，也不是所有參與者都會將資金從支付寶中提取出來。理論上來說，只要控制好資金的漏失率，拿出一定的漏失準備金以應對買家和賣家支取資金的需要，那么剩下的資金淘寶可以自由支配。參照銀行的存款準備金體系，即使按照25%的準備金率來算，每年淘寶可支配的現金可能超過7500億元。這些錢即使簡單存銀行，其利息收益就可能遠超其他項目的收益。如果其進入金融信貸或投資領域，獲得的收益則會更高。

盈利模式與壟斷租構成

（一）市場競爭程度決定零售商的盈利模式選擇

零售商選擇不同的盈利模式與其競爭模式有關。零售業的競爭模式從極端上看，可以分為商業平臺和自營兩大類。商業平臺式的經營模式的代表很多，如淘寶和義烏小商品批發市場。這種商業模式主要通過構筑交易平臺，聚集大量商家和買家，根據雙邊市場的特點追求規模和輻射范圍的最大化，這是商業平臺最主要的目標。其競爭模式主要是構建“低價競爭-聚集人氣-平臺擴大-商家增多-買家增多-平臺繼續擴大”的良性循環。另一種模式則是完全自營的模式，如沃爾瑪的“直接采購+低價競爭”策略模式。這種模式追求通過規模效應壓低采購價格，通過管理和技術手段降低運營成本，從而提高效率，實現競爭優勢。

平臺和自營兩種模式雖都是以低價吸引消費者，但其運營思路區別很大。從宏觀上看，平臺類的競爭模式存在著合成謬誤的效應—如果所有商家都追求都做平臺，那么可能造成資源分散，大家都難做好；如果某個交易平臺占據了行業的壟斷地位，那么“馬太效益”就會發揮作用，存在著“贏者通吃、強者恒強”的效應。從整個行業看，大量同類交易平臺并存的狀態是難以出現的，綜合性平臺和專業性平臺并存可能是未來電商平臺的發展趨勢。

完全直營模式的競爭情況則不同，競爭只是導致商家直接的利潤收益有所不同（這取決于商家控制成本費用的能力），但是不存在合成謬誤的問題，較多的商家長期并存、長期競爭的狀態是一種常態。除此之外，超市和百貨的業態則是處于二者之間的狀態，商家具體的競爭狀態取決于商品組合所決定的自營與聯營的比例。

（二）不同的盈利模式反應了不同的商品價格形成機制

不同的盈利模式反應了不同的商品價格形成機制，從而形成了租值。即壟斷租金的構成是由零售商的盈利模式決定的。平臺類的商家是理想的交易平臺，這是因為平臺能夠聚集眾多的商家和消費者。根據雙邊市場的特點，眾多的消費者形成了平臺的消費需求，大量消費需求的集聚使交易平臺形成一定程度上對需求的壟斷，從而可以收取壟斷租金，而租金則由平臺方向眾多的商家來收取，租金的多少是通過自由的價格競爭決定。

零售商的利潤是一種壟斷租金，是由其壟斷勢力所決定的。如果零售商所有經營的產品采用自營的模式，那么其壟斷租金即利潤等于經營商品的批零差價與銷售規模的乘積減去運營成本。如果采取聯營的方式，其壟斷租金除了上述部分還要加上一定的通道費用。由于目前的零售商大多采用混合的經營模式，且普遍是自營模式占比較低而聯營模式占比較高，所以可以用以下公式來說明壟斷租的構成：

這里假設壟斷租為R，則：R=（P1- P0）Q0+（P1-P0）Q1+G-C（Q0，Q1） （1）

其中（P1-P0）為主營商品的進銷價格比，即毛利。（P1-P0）為其他商品的進銷價格比，即毛利，而G為各種通道費用，C為企業的經營成本，它是企業銷售商品數量的函數。這里區分主營商品與其他商品的原因在于商品銷售一般是符合二八定律的，即20%的商品占零售商總銷量的80%。另外，業態的區別和零售商的差異化即壟斷勢力的差異也跟零售商主營商品的差異是息息相關的。

不同業態的租值耗散對價格的影響

按照經濟學的理論，如果收取租金的方式是通過價格競爭的方式來收取，就會形成租金最大化，不存在租值的損失即租值的耗散。巴澤爾在《按等候分配的理論》中分析了類似的租值消散。他指出，當價格機制受到這種或那種限制時，其他機制就會取而代之。排隊等候就是其中的一種替代機制。排隊雖然花費了時間，但不創造任何價值，因而也是一種租值消散。如果價格機制自由地發揮作用，排隊就不會發生，也就不會浪費時間。在現實的零售市場中，由于存在著商品交易平臺的建設成本、產地到消費地的運輸成本、產品信息的傳遞成本以及消費者的交易成本（包括價格搜尋成本等），因此價格信號反應的市場廣度可能會被區隔在一個個狹小的區域或某個零售店內，那么此時價格反應的市場供求信息就是不完全的。

由于通道費的確定不是完全的市場機制，商品的零售價格并不直接反應市場的供求關系信號。一般廠商的產品都需要付出一定的流通費用才能進入市場，而通道費用最終則會反映到廠家對于商品的定價上。因此，跟采用直營模式的商品比較，商品的零售價格并不直接反應產品的真實供求，而是包含產品供求和通道資源供求兩方面的信息。產品的價格信息形成中，參與者眾多，信息是相對公開，而通道資源價格（通道費用）的參與者則要少很多，是少數人談判的結果，而且通道資源價格信息往往不透明，這會引起更多的幕后交易，非價格因素會隱匿其中，這些都會引起租值的耗散。從整個市場鏈條來看，包含了通道費用的價格不能完全反映整個市場的供求情況。

（一）超市的租值耗散

近年來，由于流通環節定價機制的不合理，造成了商品價格快速上漲的同時出現大范圍的“谷賤傷農”事件，買賣雙方都未享受到價格上漲帶來的好處，其原因就是一部分價格轉化為了流通商、零售商的經濟租。

以超市中的生鮮為例，在生鮮品類供需平衡的背景下，國家統計局監測的36個大中城市生鮮品終端價格自2005年以來進入了快速上升通道，其中芹菜、青椒、蘋果、瘦肉等生鮮品價的格過去7年間分別上漲110%、125%、127%和92%。在生鮮產品價格快速上漲過程中，卻頻發“菜賤傷農”事件。城鎮生鮮終端價格快速上漲和菜賤傷農兩種現象分別演繹了需求端和供給端的不同走向，這實際上是價格信號被嚴重扭曲所引起的結果，是租值耗散的具體表現。從生鮮的供應渠道看，商品從產地運到了銷售地的一級批發市場后，要進入終端市場，還要經過二級批發市場、社區蔬菜批發市場、超市、路邊攤等多重環節。經過種種流通環節，價格信號受到了的各環節交易成本的影響。其中，生鮮產品的終端零售是整個供應鏈中加價率最高的一環，特別是超市的通道費用是推高生鮮產品零售價的主要原因。

（二）百貨店的租值耗散

對于百貨業態或者購物中心而言，品牌服飾類商品是最主要的經營品類。而一般這類商品的大品牌、好品牌大多來自國外，國外廠家擁有一定的價格決定權，百貨業只能接受國外品牌的聯營要求，同時對國內小品牌而言，如果百貨店采用買斷經營的話，將會造成成本激增，因此，百貨店和購物中心采取聯營制為主的模式也就不足為奇。從這點看，百貨店及其相近業態類似于品牌平臺類的經營方式，根據雙邊市場的特點，越多的品牌聚集就會吸引更多的消費者，而更多的消費者則會吸引更多的品牌入駐。由上文分析知道，平臺類的零售商具有合成謬誤的特點，即從總體市場看，除非消費者的價格搜尋成本等交易成本過高，存在一個個分割的交易平臺，否則不可能有大量的交易平臺存在，因為大量的交易平臺，實際上是一種浪費，這是百貨店租值耗散的最明顯體現，即千店一面。而品牌的重復引入及雷同的經營模式所造成的無差異競爭只能使商家依靠以進場費為主的通道費用來維持收益，這也最終推高了零售價格。

（三）電商的租值耗散

相比于傳統零售業態，電子商務銷售的租值耗散最小或者說是最透明的。電子商務是利用現代信息技術，將買賣雙方聚集在一起，從而促成交易，降低交易成本。由于電子商務打破了傳統的時間和空間的限制，只要人們愿意進入或退出市場交易，就可以無成本或者低成本的進入或退出市場，因此理論上來說，在電商系統進行交易的買家和賣家數量幾乎都是無限的。

從商品的定價機制來看，電商由于存在大量的買家和賣家同時進行交易，因此市場特征接近于完全競爭市場的狀態，便利的比價機制使得同樣商品出現巨大價格差異的可能性幾乎為零。由于競爭充分，價格信息得到完整傳遞，因此電商平臺上達成的價格是最接近真實均衡價格的狀態。

擺脫對租的依賴并改善商業模式

收取進場費等尋租行為曾經在零售企業發展中發揮了作用，但從長期來看，不重視商業經營，對零售商的價值取向會產生不良影響。例如經營能力下降，商品趨同化，零供關系緊張，內部腐敗等，最終影響企業的可持續發展。若要謀求國內零售業的可持續發展就必須擺脫對租的依賴，以商業模式的完善實現內涵式增長，即：通過經營、業態等方面的創新提高銷售和經營能力。未來商業模式的變化必將遵循商品價格反應的市場供求范圍會越來越廣的發展趨勢，較高的交易成本形成的區隔市場將逐步消失，價格機制將具有更強的資源配置功能。考慮到各零售商的經營商品不同，盈利模式的差異，我們認為商業零售商長期表現將分化：百貨聯營模式將面臨重大的轉型風險，盈利能力將持續承壓；超市生鮮商品的價格機制效應有望快速提升，商品的直采比例將從生鮮商品開始逐步增加，同時隨著收入水平的提升將呈現業態分化：大賣場、社區超市、便利店等各種子業態進入差異化階段；電商則必須依靠供應鏈的整合，脫離價格戰。

參考文獻：

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5.2010年零售百貨市場研究及投資前景分析預測[R]，2010.1

篇2

作為電商最后100米解決方案的最終一環，智能快遞柜興起不過3年，就已經引得上市公司、電商大佬、快遞巨頭以及大量草根創業紛紛出手。激烈混戰過后，2015年中期開始，手握資源、搶占先發優勢或流量入口的巨頭開啟了資源整合大戲，行業進入門檻再次被抬高。

盡管商業模式仍不明晰，這些企業之間卻有個模糊的共識，即以布局24小時智能快遞柜為切入點，進軍社區O2O這一巨大的市場，不過它們各自側重的概念卻有所不同，包括了社區物流、社區電商、社區金融、社區傳媒、電商體驗管家等。當然，就現階段而言，多數還處于紙上談兵時期，“燒錢”大戰正如火如荼。

巨頭草根混戰

智能快遞柜目前被公認為是解決電商最后100米的一種較為經濟有效的方式。快遞員將快遞投遞到社區的快遞柜中，系統自動給用戶發送短信提取碼。由于自提柜24小時提供服務不需要人員值守，它的出現解決了三方煩惱：快遞員節省了時間成本；用戶可以自行安排提取時間；社區也相對滿足了安全管理的需求。

除此之外，智能快遞柜依靠進入社區占據的線下入口和獲得的大量客戶數據，以及將線下向線上導流而產生的流量變現價值，吸引了大量資金涌入。截至目前，智能快遞柜領域已經聚集了電商巨頭、物流巨頭、上市公司以及各創業公司等，涉及的投資總計近百億。

上市公司三泰控股（000039）是這一領域的鼻祖，旗下全資子公司成都我來啦網格科技公司2012年下半年率先推出速遞易智能快遞柜，搶占先發優勢。三泰控股2015年中報顯示，其速遞易業務已擴張至79個城市，簽約網點6911個，布放網點31029個，速遞易App自2015年4月上線以來下載超過60萬次，各項數據均遠超同行。盡管盈利模式前景不明，但速遞易一度撐起了三泰控股的百億市值。2013年3月至2014年3月期間，三泰電子股價從4元/股多一路攀升至近40元/股，市值高達145億元，2015年上半年，其市值更是一度突破400億元。

湘郵科技（600476）和中集集團（000039）是另外兩家參與智能快遞柜業務的上市公司。湘郵科技2013 年 8 月推出第一代智能包裹柜產品并投入市場試用，隨后逐步在湖南、湖北、廣西等地郵政公司及速遞物流公司進行試點應用，布放智能包裹柜產品700 余套，并成功中標了中國郵政集團公司的智能包裹柜項目。截至 2014 年底，湘郵科技智能包裹箱實現收入 108.46 萬元。中集集團全資子公司中集電商2014年下半年展開智能快遞柜業務“e棧”，2015年3月收購深圳智能快遞柜公司智匯合科技，將其旗下webox“網盒”電商快遞柜全部納入中集電商“e棧”體系。目前為止，“e棧”在深圳地區已經擁有了3000多個網點。

此外，上海富友集團以上海為起點推出快遞柜品牌“收件寶”；方正科技（600601）以北京為起點鋪設智能柜；格力集團以餐飲配送為切入點開展“樂棧”智能柜項目。8月，由阿里投資、家電巨頭海爾旗下的物流兼售后服務公司“日日順”成立新公司“樂家”，宣布進軍智能快遞柜業務，日日順在全國擁有3萬多個實體門店資源，這是其布局快遞自提網點的一大優勢。

電商巨頭阿里旗下的菜鳥驛站則另辟蹊徑，采用加盟的方式在全國廣泛籠絡第三方小配送點。用戶在淘寶（天貓）購物時就可勾選就近菜鳥驛站作為自提點，快遞員將包裹送到指定菜鳥驛站。阿里的優勢是從電商環節主導消費者，從而避免在末端與其他智能快遞柜競爭。

而由順豐領銜，申通、中通、韻達和普洛斯參與組建的豐巢科技是物流企業中最大的智能快遞柜公司，注冊資金5億元，其中順豐占股35%，申通、中通和韻達各占20%，普洛斯則占5%，計劃在全國鋪設網點。順豐自營還有嘿客等網購終端服務網點一直在開拓鋪設中。

除此之外，還有更多散落在各地的區域性社區包裹自提服務點，例如南京的魔格、云柜，上海盒寶等。前九鼎聯合創始人趙忠義創辦的深圳“1號柜”，也在全國招商擴張。不難看出，整個市場資源過于分散，各家標準不同，服務也不同，同一小區很可能裝有好幾家公司的快遞柜，最終投遞到哪個，取決于快遞員和各個網點的對接，并未在總部形成統一的管理。草莽競爭時代，快速跑馬圈地，努力形成規模優勢是各家共識。

不能承載之“重”

每個智能快遞柜的鋪設大約需要3-4萬元，因此大面積鋪設所需的資金規模可想而知。三泰控股利用上市公司融資優勢，總計募資7.5億元用于速遞易項目，截至2014年底已累計投入3.54億元。為了維持規模優勢，2015年上半年速遞易在全國擴張的腳步依舊，截至2015年8月14日，累計投放快件1.866億個，較2014年增長了9倍。但也因此拖累了其財務狀況，2015年中報顯示，三泰控股上半年虧損進一步擴大至9200余萬元，同比增虧233.41%（表1）。速遞易做好了下半年繼續虧損的打算，其財報明確指出，2015年全年將新增 1.7 萬個網點，全年虧損約為1.35 億元。

這一現象并非速遞易一家獨有，其根本原因在于，智能快遞柜尚未找到有效的盈利模式。智能快遞柜最直接的變現方式包括向快遞員收寄存費、向用戶收取延遲保管費以及箱體廣告費。在免費運營了一段時間后，速遞易于2014年開始嘗試向快遞員和用戶雙向收費的模式。快遞員需要辦理速遞易的充值卡，按照保管箱的尺寸，每件收取0.4-0.6元的費用。在取件人端，快件存放48小時內免費，超過48小時則收取每天1元的保管費。

不過，這一收費模式在行業內被公認為不可持續。因向快遞員收費，速遞易在各地都出現了遭快遞員棄用的情況，這也是激發快遞企業聯合起來做自主快遞柜品牌“豐巢”的原因之一。速遞易CEO賈勇在6月底的一次公開活動中透露，速遞易投件量從過去的日均60萬件下降到40-50萬件，減少了20%左右。而向收件人收取超期費用，也導致用戶體驗受到影響，黏性下降。該收費模式實施一段時間后，不少小區的速遞易都遭到了棄用。

“快遞員送一件快遞利潤微薄，不適合再從他們身上扒層皮。”深圳“1號柜”副總裁王大成表示。上海富友集團的“收件寶”最初設計的盈利模式是廣告收入，對快遞員、業主則免費使用。不過王大成分析，快遞柜用戶取件時間短，適合短時間內抓取用戶的廣告形式有限。而快遞柜成本方面，除了3-4萬元設備費用，還包括物業租金費、電費、向收件用戶發送提取碼短信帶來的電信設施網絡使用費，以及監控攝像頭、監控錄像硬盤等易耗品的折舊費。顯然，僅憑箱體廣告一項收入，難以覆蓋成本，盈利模式單薄。

看好社區流量價值

短期盈利不現實，更多企業寄望于挖掘規模優勢后的社區流量價值，實現線下到線上的變現，培植新的經濟增長點，其中大致包括社區O2O、社區金融及社區生活服務等多方面。

作為一家全牌照支付企業，上海富友積極探索社區金融，其“收件寶”App上除收寄快遞，還包括信用卡還款、便民繳費、周邊商戶查詢等內容，同時引入了電商以及類似“余額寶”的理財產品等。海爾樂家的戰略規劃是“將社區快遞服務延伸至生鮮交付、洗衣交付、食品交付的平臺”，試圖建立一個社區服務綜合生態系統。格力則攜手“樂棧”，主要在生鮮食品上做文章，向第三方線下快遞公司、商超、生鮮食品、電商平臺、外賣餐飲O2O平臺以及各類社區服務商開放，提供本地生活消費配送服務。

三泰也在規劃速遞易未來的盈利模式，三泰控股主營業務是金融電子設備及系統軟件，產品包括電子回單系統、ATM機監控系統和銀行數字化網絡安防監控系統。在董事長補建的戰略構想中，三泰要成為“社區服務的金融龍頭，打造線下熟人社群連接社區服務與需求，建立社群O2O的場景”，而速遞易則起到入口和平臺的作用。速遞易App中目前容納了周邊商家索引、快遞查詢等功能。據其官方透露，速遞易已經建立了超過2萬戶的社區周邊服務商戶黃頁，未來計劃將它打造成為連接社區居民與周邊消費服務資源的紐帶，構建最后100米交互全鏈條的社區O2O閉環。同時將線下流量引入到自家旗下的“金保盟”、“愛意汽車網”等多種互聯網平臺，實現流量對倒和流量變現。后兩者為互聯網保險平臺，已于2014年被三泰控股以7.5億元現金收購。

深圳“1號柜”則以智能快遞柜為基礎，走樣品分發道路，快遞柜和樣品分發柜同時進駐小區。它的模式，是通過快遞柜獲取種子用戶，進而由快遞附帶或者App游戲，向用戶分發提取碼，憑借提取碼到小區的網點去領取樣品。“1號柜”App上同時引入了電商，消費者試用產品后可直接購買。按照其規劃，未來“1號柜”的主要收入來源包括廠商支付的樣品分發費、用戶問卷調查費用以及樣品推廣產生的購買分成。

變數巨大

2015年7月開始，掌握資源、流量或具備先發優勢的行業巨頭之間出現整合趨勢。豐巢科技宣布與速遞易合作，擬增資認購速遞易母公司成都我來啦公司30%-40%股權。隨后，菜鳥網絡宣布與速遞易、中國郵政、富友簽署戰略合作協議。未來，這3家智能快遞柜服務商在全國的4萬多個智能自提柜將逐步開放給淘寶消費者。中集e棧則與天虹商場（002419）合作，完成系統對接，以期深度抓取用戶數據。用戶在“網上天虹”下單，單筆訂單實付滿59元，就可勾選“e棧”自提，貨物在用戶端就被指定送到“e棧”的快遞柜，跳過快遞員選擇的環節。

巨頭的聯合將給智能快遞柜行業帶來怎樣的變化？

目前來看，阿里是這場整合的最大贏家，菜鳥網絡自身不做自提柜，而是選擇和快遞柜公司合作，菜鳥網絡的平臺可以幫助快遞柜公司打通自提柜資源，有利于零散的快遞柜實現一定程度的整合管理和數據共享。未來速遞易自提柜很可能作為消費者網購可選擇的收貨地址，出現在淘寶和天貓的購物頁面上。同時，菜鳥網絡官方也表示，將會同更多的第三方自提柜服務商合作，覆蓋全國的末端自提柜大網。

在用戶端，對智能快遞柜的功能利弊一直未能達成統一。其中一大原因，是部分用戶沒有使用快遞柜的必要，更希望快遞員實現“門對門”的快遞送達。如能在電商購物端就實現快遞方式選擇，通過完善規則給消費者提供更確定性的服務，將大大提升快遞柜的使用體驗，同時解決快遞包裹的安全責任問題。

另一方面，快遞公司與速遞易合作，以往由快遞員自己付費使用智能柜的情況可能被終結，轉而從快遞公司層面實現整體結算服務，快遞企業使用成本也有望進一步降低。

篇3

主角是何許人

一畝田成立于2011年，是一個農產品大宗交易的B2B平臺。據公開資料顯示，在過去4年里，這家公司實現了2000%的增長。一畝田創始人兼CEO鄧錦宏1985年出生，大學畢業后，兩次創業失敗，兩度進入百度，最后創建了一畝田。7月，他在極客公園的一次演講里說：“你們每天吃的食材有20%可能就是一畝田提供的。”也正是這次演講，讓一畝田受到了多家媒體的關注。

2011年到2013年9月，一畝田主要靠農產品的“去哪兒”模式生存，即提供信息服務，比如用戶搜索白菜價格，就能看到一些買家和賣家的白菜價格信息。現在中國大概有70萬個自然村，一畝田已經覆蓋了3萬多個。

去年7月，一畝田一個月只有50萬元的交易額，現在一個月已經達到100億元，日交易額突破3億元。目前，活躍在一畝田平臺上的主要有兩類人：一類是供應方，包括散戶、大戶、合作社、經紀人、龍頭企業（如新希望）;另一類是采購方，包括各種類型和層次的批發商、飯店、超市、深加工企業和出口型企業。

據一畝田公開發言整理，它們主要做的就是三件事：一是用大數據來建立一個信用體系;二是用互聯網來解決信息不對稱的問題;三是用規模來制定行業規則。目前公司還處在虧損狀態，最大的成本是人力。但每個月的收入都在增加，主要來自廣告、金融、大數據和物流。其中，廣告是賣家和買家投放的。

一畝田的集團副總裁高海燕曾說，一畝田平臺上大宗農產品的買家客戶有25萬家，在線的賣家用戶有210萬家，每天的交易規模達到3億元。明年實現5000億元的交易規模沒有懸念。

有業內人士表示，一畝田現在大肆“收編”種植大戶，把它們的供應品放在一畝田平臺上。當它們“收編”了足夠多的SKU和足夠大的量之后，它們其實想的是干掉批發經銷商，從產地直供餐廳或者果蔬零售終端店，甚至直供消費者。

有哪些玩法

自2013年來，農業市場與電商結合，開始產生效應，一波生鮮潮席卷這個未被開墾的藍海市場，一畝田是其中順勢而起的一棵新竹。眾多的玩家中，目前農產品電商的模式主要有三種。

一種是B2C模式，典型代表為順豐優選、本來生活，這類平臺本身不參與農產品的種植，產品均來自其他品牌商或直接采購自某些農場。第二種也是B2C模式，但是自身有農場，平臺親自參與到農產品的種植和牲畜的飼養中，代表平臺有聯想控股的“佳沃市集”，前不久還在北京舉辦了會。第三種是B2B模式，深入到供應鏈的管理環節，通過電商平臺撮合供應商和采購商進行交易。一畝田就是第三種模式。

撮合交易模式是典型的中介模式，相比前兩種商業模式相對清晰，一畝田的商業模式是個值得認真思考的問題。以撮合交易為主要職能的平臺并不少見，大多數平臺的盈利模式是從交易額中抽成，也就是“中介費”，這種模式目前仍普遍存在于房產、醫療美容、金融等行業，不過這種模式被一畝田所拋棄。一畝田平臺對交易雙方都是免費的，目前并未考慮盈利的問題，也正是這個原因，一畝田的盈利模式問題也一直為媒體所關心。

事實上，國內農產品電商僅有1%實現盈利，數據統計顯示，目前涉農電商企業已經超過4000家，但絕大多數處于虧損狀態。但是在一畝田副總裁高海燕看來，“農產品電商僅有1%盈利只是現象并非問題，目前農產品電商不賺錢并非經營模式造成的，而是由于電商平臺發展初期都具有類似特征，因為農產品電商需要對整個行業進行架構充值、資源重配等，距離盈利需要一個過程。”但是問題在于，在這個過程中存在許多短時間內無法解決的問題。

比如，物流成本高的問題。國內物流成本本身已經很高，再加上大多數農產品的售賣價格又很低，導致運輸成本占了商品整體成本的100%甚至更多。這個因素也是導致“高買低賣”現象最主要的原因，農民抱怨收購價格低，而城市居民又認為瓜果蔬菜的價格過高，雙方都滿腹牢騷。對于農產品電商平臺而言，這個問題是不得不面對的問題。這個問題絕不會因其意志而發生改變。它有賴于國家對農業電商行業的扶持力度，通過發展新能源車輛等方式優化物流環節，從而降低運輸成本。

回到一畝田的問題。它本質上是一個中介平臺，但卻放棄了中介的盈利模式。它有一個口號叫“先交易，后服務”，意思是先培養平臺上用戶的交易習慣，給用戶帶來切實的利益收入，然后再提供相關的增值服務，從中尋找盈利點。比如，平臺有了大量的交易數據，利用這些數據涉足農村互聯網金融等領域。這是個十分具有想象力的設想，但很顯然現在講還有些遙遠。 一畝田離讓“每一畝田都有價值”的目標還很遠。

一畝田首先要面對的問題是，如何保證供應商和采購商始終在自己平臺上進行交易。難道一直靠“返利”？這顯然是不現實的。

以“撮合交易”為主的平臺還有一個共同的困擾，即當第一次交易發生之后，買賣雙方會不會繞過平臺進行交易？比如一個以加工土豆為主的餐廳，在平臺上購買到產品并與賣方取得聯系后，下一次需要采購時有什么充足的理由，需要再通過平臺采購而非直接與賣家交易？一畝田前文中的豪氣來自于哪？

造假風波

5000億元的豪言還未落下，高曝光率中的一畝田，在臺上不小心就露了“短”。

圍觀這個“商業奇跡”，細心的人開始研究，并指出一畝田交易數據存在造假。在網站成交動態的數據中，有一些數據看起來有些不正常。比如“6小時前劉老板采購了999.999噸毛桃”“9小時前王老板采購了1073741.8235噸洋蔥”，如此種種令人對其平臺交易數據的真實性生疑。

對于公眾的疑問，一畝田方面給出的解釋是：“這些詭異的數據其實是產品的Bug（漏洞），它只是版本更新期間的測試數據而非真實數據，而這些數據并不會影響平臺交易，因為前臺顯示的數據和后天交易的數據是完全不同的。”據一畝田市場副總裁李國訓說，目前一畝田PC版還是去年6月份的版本。換句話說，一畝田PC站點已經有一年時間沒有更新。

一畝田在對造假風波的回應別強調了“平臺日交易額集中在移動端，不存在造假現象”。按照這個說法，從2014年4月開始，一畝田便開始將移動端作為發力的重點，所以PC端長達1年時間沒有更新并不奇怪。而根據其公布的后臺數據，截至今年6月，一畝田交易流水達到153億元，僅6月20日至7月21日期間，一畝田的流水總額就達到99億元，完成訂單65602筆，日均3.2億元。這樣的數據真的沒有問題嗎？

蒼白的解釋并沒有為質疑者釋疑，后續的調查更揭開了一畝田“暴增”數據的面紗，這些快速增長的業績大部分是靠刷出來的。在有人假裝與一畝田交易的時候，工作人員特別說明“有償轉賬”，即簽約發貨后可以給予交易額的部分作為返利，甚至暗示可以代為介紹供應商，一筆交易能進行多次轉賬返現。而新發地的一位經銷商也證實了一畝田“走賬即可返現，且上不封頂”的說法，曾有一些供貨商通過這種方式獲得返利的同時，幫助一畝田刷流水。

看起來事情并非造假與否那么簡單。一般來講，造假或者沒造假，只有一種可能，但在電商行業中，通過返利等方式刷流水做大交易額已經是行業默許的行為，特別是對于創業團隊而言，這意味著能夠獲得更高的估值，拿到更大筆的融資。你很難通過“造假”來定義這樣一種行為，但從嚴格意義上來講，這顯然是不正常的操作行為。知乎上一位自稱一畝田員工的匿名用戶稱，“創業公司需要數據來吸引投資，然而急功近利的結果相信你們都知道。”

造假風波的影響并沒有隨著話題熱度的消失而平息。8月27日，一畝田傳出突然裁員1500人與投資方撤資的消息，次日傳言被證實并見諸媒體，一個被辭退員工致信媒體，爆出一畝田如何刷單造假。29日公司發表聲明稱是地推銷售違規被辭退，并聲稱投資方并沒有撤資。一畝田從大紅大紫一落千丈，只有短短一個月的時間。

危機過后

一如所有風波一樣，對于一畝田的質疑很快就銷聲匿跡了。這是一個注意力被高度分散的年代，人們在同一事物身上停留的時間越來越少。從輿論漩渦中脫身的一畝田，接下來該何去何從是個問題。

從目前來看，一畝田無疑是資本市場的寵兒，在國家大力發展農村經濟的時代背景之下，一畝田也很容易被當做時代典型而賺足眼球。就在8月初，一場由北京農業產業化龍頭企業協會主辦的“2015北京國際農業?農產品展覽會”上，一畝田還作為嘉賓企業針對當前我國農業面臨的問題做了發言。一畝田集團副總經理表示，為鼓勵采購商大批進貨以解決農民“難賣”問題，一畝田將對在某一地區采購量突出的采購商發放現金獎勵。

現金獎勵、交易返利，這是頻繁被一畝田提及的關鍵詞。獎勵機制固然能夠在一定程度上刺激平臺交易額的提升，但長遠來看對平臺的發展卻很容易形成一個怪圈，返利刺激交易額提升，停止返利交易額下滑，然后繼續返利。最終的結果是，平臺的交易額和估值節節攀升，但是距離盈利卻仍然遙不可及。

一畝田的模式在現在看來是十分超前的，但是如果不弱化平臺的中介色彩，僅停留在撮合交易上，非常容易面臨的一個問題就是，隨著行業規模越來越大，總會有更“激進”的對手將其“顛覆”。比如，放棄中介模式，僅提供信息交互平臺，讓采購方和供應商直接對接，進行交易。這樣的例子在其他領域已經不勝枚舉，租房、招聘行業中涌現出的一些新平臺已經全然放棄了中介模式的盈利空間，直接讓供需雙方對接需求。

一畝田關于農村互聯網金融的設想是一種時髦的說法，它緊貼了大數據的潮流，制造出一些想象空間，但目前看來還不太現實。從單純的盈利角度思考，擺在一畝田面前的路似乎只有兩條，要么轉型，參與到農產品的種植環節，作為平臺的供應商之一獲得盈利;要么以58、趕集等分類信息平臺的模式，在撮合交易的過程中收取部分“服務費用”。前一種模式理論上行得通，而后一種模式已經得到驗證，并且至今仍為主流。

篇4

Abstract： Agricultural product intelligent logistics is a comprehensive logistics system to improve the logistics system of agricultural products， enrich urban and rural residents， promote industrial structure adjustment， solve the problems of rural residents' employment， and promote the harmonious development of Hangzhou society. Based on the experience of intelligent logistics of domestic and foreign agricultural product development， the paper analyzes the present situation of the development of intelligent logistics in Hangzhou， and points out some problems. At the same time， according to the characteristics of the actual development of the intelligent logistics in Hangzhou， the paper puts forward the suggestion of constructing the intelligent logistics system based on agricultural products E-commerce in Hangzhou.

Key words： agricultural products； E-commerce； intelligent logistics

1 杭州市農產品電子商務智慧物流情況

1.1 農產品電商有一定集聚

（1）有一定數量的電商產業園。①臨安市共有兩個電子商務園區，分別位于城區的臨安市電子商務產業園和臨安西部龍崗鎮的中國堅果炒貨食品城。②余杭區北部新城利用杭州農副產品物流中心資源優勢，成立了正易國際電商園和小洋壩農產品冷鏈物流園。③淳安縣擬于千島湖鎮珍珠半島區塊建設電商產業園，面積5 000平方米。④江干區正在建設的九堡電子商務一條街、花卉電商產業園前景看好。

（2）縣級平臺發揮了一定的作用。目前，全市6個區縣市共建成了7個縣級平臺，其中在阿里巴巴上建設4個第三方平臺，自建3個縣級平臺，提供服務面積達到11 371平方米，共為575家農業電商企業提供服務，2014年平臺電商銷售額約為1.6億元，縣級平臺在集聚發展、公共服務、資源整合、人才培養等方面發揮著越來越重要的作用。

1.2 產業電商化程度不斷提升

依托產業基礎，形成了產業與電商融合比較緊密的集群態勢，整體上呈現梯度發展趨勢。從茶葉、花卉苗木、水產、畜禽、蔬菜、竹業、水果、干果、蠶桑及制品、中藥材、蜂業等優勢特色產業看，均已不同程度地與電商進行了融合，其中茶葉、花卉苗木、竹業、干果、蠶桑及制品、蜂業等產業的電商融合度比較高，屬于第一波融合發展的產業。如臨安已經出現不少只做線上電商的山核桃經營戶。而水產、畜禽、蔬菜等生鮮農產品因儲存、物流、保鮮、包裝和標準化等問題，發展相對滯后，但目前已經出現眾多模式創新，勢必成為產業電商化的第二波發展。比如，杭州農副產品網絡公司依托勾莊農副產品物流中心，建設互聯網農產品批發市場，2014年實現交易2 500萬元；杭州安廚電子商務公司采用“電商平臺+配送中心+合作社（基地、農戶）”的全產業鏈模式，全面推進訂單農業，2013年成立至今已實現生鮮電商銷售1 000萬元以上。另外綠城農業、佑康等公司均在探索生鮮電商配送體系的建設。

1.3 農產品電子商務物流發展模式多樣化

物流是電商的關鍵環節，電商與物流的有效銜接和模式創新給農產品物流提供了新思路。如臨安康太炒貨食品廠的物流模式提高了電商的競爭力。而生鮮宅配中智能儲物柜低溫保鮮模式的創新，使生鮮配送體系建設出現了新的生機。產品包裝的創新是花卉產業電商化的關鍵一環，江干區國美園藝在花卉包裝上的創新，使鮮花電商走向了全國。

1.4 一批智慧物流研發基地應運而生

杭州已經加快建設杭州臨江傳化綜合物流產業園、杭州空港物流園區、順豐（杭州）智能電商物流產業園等一批重點園區，著力推進順豐速運全國航空快件基地、長安民生杭州汽車零部件制造配送項目、青山湖科技城國際物流中心等一批重大項目，并依托重點企業和園區，建設形成國家高新區（濱江）智慧物流研發基地、大江東智慧物流裝備和供應鏈管理示范基地、未來科技城智慧物流科創基地等三大創新基地，讓智慧物流成為全市物流業發展的新增長點。

1.5 智慧物流大數據促進產業協同發展

去年“雙11”，淘寶物流訂單同比翻了近一倍，但是整個物流體系運作卻非常順暢，沒有出現以往的爆倉情況。究其原因，這得益于物流大數據的應用和信息共享。此前，阿里巴巴旗下的“菜鳥網絡”，已根據快遞公司開放的物流數據，結合買家預售及商家備貨數據，對成交量進行了精準預測，使得準備和應對更從容。不僅如此，信息化的電子面單配合電子揀貨系統，使得商家的發貨效率至少提高了30%。杭州市已經加大支持物流運輸與配送智能化技術研發和應用，依托重點企業，加快建立包括電子數據交換、電子訂貨系統、全球定位系統、手持射頻無線終端、條碼技術等現代信息技術的智慧物流技術體系。

1.6 智慧物流基礎設施日趨完善

杭州市已從公路、水路、港口、航空等方面入手，加快物流業基礎設施建設。例如，繞城西復線（二繞）計劃今年開工建設，總長度100公里，計劃總投資240億元；繼續推進運河二通道規劃研究，適時開工建設；繼續推進杭州蕭山國際機場航空港建設等。同時，杭州也為智慧配送管理環節想了許多辦法。外圍配送方面，已經著手研究在杭州外圍城郊接合部的交通大樞紐區域和繞城內小互通區塊建設城市共同配送網絡體系，構建區域網絡化城市物流配送基地（平臺）。在對部分樞紐互通用地論證的基礎上，計劃在杭長高速紫金港樞紐、瓶窯樞紐等互通區域發展城市物流配送項目。

1.7 農產品電商遞進發展，生鮮配送發展加速

杭州市農產品電商最初以堅果炒貨、茶葉為主，在全市前10位農產品電商中占了7家，解決了農產品“進客廳”的問題。而隨著農產品電商的繁榮，一些便于包裝、運輸的制成品（如熟食類）及調料品完成了“進餐桌”的問題。而消費者需求又進一步引發了不少農業企業和合作社開始嘗試生鮮蔬菜的電商直配方式，探索農產品“進廚房”的模式。雖然前期按周、按月通過電商銷售“組合套餐”的生鮮直配模式步履艱難，但目前已經出現對生鮮配送中物流環節和小區智能低溫保鮮柜的創新，通過鎖定小眾目標群體，避開與農貿市場的競爭，其商業盈利模式已逐漸成型，使生鮮配送發展加速的趨勢明顯增強。

2 基于農產品電子商務的杭州市智慧物流建設中存在的問題

2.1 農產品產業集聚程度不高

農產品電商物流產業發展的先決條件是具備適合電商模式的產品，如果供應量達不到一定的規模，物流成本、營銷成本相對就比較高，自然就難以發展，而反之，則能較好地與電商物流進行融合，從而快速得到發展，臨安的堅果產業及其他電子商務村的電商物流發展已經成為實證的樣本。

從全市十大農業電商企業的區域分布看，除了臨安市因先發優勢和產業優勢占了3席，其余7家分布在蕭山、余杭、江干、濱江、名勝等城區，其主要原因是這些區域的技術服務、人才流動、物流服務、融資服務等更為便利，電商的生態系統較為完備。而從14家電子商務村的分布情況也可以看出類似的問題，電子商務村的集聚發展吸引了技術服務商、物流企業的對接服務，從而更好地促進了電子商務村的繁榮與發展。為此，需要政府通過政策和舉措，引入技術服務商，加強人才培訓，建設物流體系，提供融資便利，建設產業園等，創建不同層面的電商物流生態系統。

2.2 高素質人才缺乏

由于農村電商物流人才基本上都是分布在鄉村，人才既難招又難留，關鍵的營運人才一直十分難得。為此，一方面，政府要提供專門的高素質人才培訓，另一方面則依靠電商物流進鄉鎮、進農村以及電商物流產業園的建設，推進分工的精細化與專業化，緩解高素質人才缺乏的問題。

2.3 城鄉一體的流通市場不完善

由于生鮮農產品易腐爛變質等特性和網絡分布不均衡等原因，導致電子商務和生鮮農產品物流之間無法進行有效銜接，一方面是農產品零售市場價格昂貴，另一方面是農民手中農產品賣不出好價錢，難以體現農產品物流的優越性；流通渠道單一，不能滿足當前農產品的需要；物流技術落后，難以承擔起農產品對其較高的需求。在國內，曾經把物流“下鄉難”看作制約農產品電商的主要因素。

3 基于農產品電子商務的杭州智慧物流體系構建策略

3.1 首先解決貨物存放問題

（1）布局規劃，引導農業產業集聚發展，就近存放農產品

依托杭州市原有的農業產業布局，對全域農業產業的布局進行適當的規劃調整，引導農業產業的集聚發展，從而促進產業與電子商務物流的深度融合。如江干區的花卉、蕭山的苗木、臨安的堅果竹筍、淳安的高山蔬菜等。通過規劃調整，一方面使農業產業更加集中，有利于產品、物流、人才、營運服務等要素的集聚，減少貨物的采購、運輸、存儲等成本，提升農產品電子商務物流的競爭力；另一方面，使各區縣之間的農業產業得以錯位發展，避免同質競爭，有利于全域農產品電子商務智慧物流的有序發展。

（2）建立適度的智慧化倉儲管理系統

由于農產品的特性，對智慧化倉儲管理系統尤其需要。杭州市應該在農產品比較集中的區域或者生鮮產品集散中心（比如勾莊）發展自動化物流倉儲中心，應支持利用信息化手段，將訂單運營、分揀加工、客戶服務等功能進行整合，建立智慧化倉儲管理信息系統。利用二維碼、無線射頻識別（RFID）等感知技術，提高貨物信息在倉庫管理流程中數據錄入的效率和準確性，確保企業及時準確地掌握貨物流轉情況，合理保持和控制企業庫存。通過商品編碼技術，提高各類訂單需求的出入庫處理能力，對庫存貨物的批次、保質期等進行管理，實現智能盤點。利用信息系統的庫位管理功能，及時掌握所有庫存貨物所在位置，提升物品揀選、傳送、識別等設備的自動化水平，以使得生鮮農產品保質保量地送到廣大消費者餐桌上。

3.2 其次解決配貨問題

（1）建立標準化管理模式，降低生鮮商品在物流中心內的損耗

由于生鮮商品的保質期短，很多企業會在原產地建立加工與物流中心，大宗生鮮商品到達物流中心后需要進行加工、包裝、裝箱等流程。無論采用何種形式和自動化水平的物流中心，企業都應建立標準化的管理模式，包括從收貨到入庫、上架，采用標準的容器，使用標準的包裝，采用標準的作業流程，控制商品在各個溫度帶的標準停留時間等，以保障生鮮商品在流通過程中的品質，并最大限度地降低損耗。并且，物流中心的設備選擇應以提高流通速度和保證食品安全為前提。在設備的配置方面，也應盡量減少用于存儲的設備，而以揀選和分揀設備為主。例如，瑞士的生鮮企業GMOS就在其配送中心內使用存儲與揀選相結合的方案。在該方案中，整箱的生鮮商品被直接存放在地面上，同一品類的料箱被碼成一垛，系統收到訂單后，由龍門架機器人揀取相應的料箱，并送到指定的位置，這不僅提高了生鮮商品的存儲密度，也實現了高效率的揀選。另外，選擇的物流設備要滿足食品安全需求，無論從材質、設計和運行穩定性方面都有嚴格的要求，避免對生鮮商品造成污染和損耗。杭州的生鮮配送中心也可以借鑒此方法。

（2）充分利用電商布局農產品冷鏈

發展農產品電商智慧物流，應該充分利用現有參與了生鮮農產品冷鏈的電商來解決配貨的問題。我國最早的生鮮電子商務出現在2005年，主要以易果生鮮網為代表。隨后，又出現了莆田網、沱沱工社、優菜網等一批具有代表性的垂直生鮮電商。2012年，我國大型電子商務和快遞龍頭企業也開始紛紛進軍生鮮冷鏈領域，生鮮O2O因此進入了大規模發展態勢。第一，順豐優選：順豐集團于2014年9月25日正式推出了“冷運”新品牌。“順豐冷運”是在整合順豐現有物流、電商、門店等資源的基礎上，為生鮮食品行業客戶提供冷運倉儲、冷運干線、冷運宅配、生鮮食品銷售、供應鏈金融等一站式解決方案，其針對的客戶包括食品企業、生鮮食材市場、餐飲企業、生鮮電商等；其服務結構包括生鮮速配、大閘蟹專遞、冷運倉儲、冷運干配、冷運零擔、冷運宅配等。第二，京東商城：2012年7月，京東正式推出生鮮頻道。目前，京東已經完成了對全國及同城配送的戰略布局，通過O2O模式將線上、線下進行深度整合，利用零售門店本地物流體系，再次升級物流服務；同時，京東推出的“1小時達”、“定時達”、“15分鐘極速達”、“上門體驗”等多項服務也使消費者享受到了更迅速、更個性化、更優質的物流體驗。此外，還有1號店、天貓的喵鮮生、蘇寧易購、亞馬遜等都開展了農產品冷鏈相關業務。杭州市可以充分借用這些電商成熟的經驗來開辟農產品智慧物流的又一渠道。

3.3 第三解決車往哪兒走的問題

（1）建立科學有序的智慧化物流分撥調配系統

農產品電商智慧物流過程中應優化配送路線，利用大數據技術采集路況信息，建立交通狀況模型，與智能交通系統對接，依據實時路況動態調整配送路線。實現自動調配，鼓勵運用北斗等導航定位技術，實時記錄配送車輛位置及狀態信息，利用云計算技術，做好供應商、配送車輛、門店、用戶等各環節的精準對接。加強流程控制，運用信息技術，加強對物流配送車輛、人員、環境及安全、溫控等要素的實時監控和反饋。

篇5

我國農業具有地域性強、季節性強、產品的標準化程度低、生產者分散且綜合素質較低四大特點，使得農業內在地具有較大的自然風險、市場風險、進出口風險、政策風險等。“具體到農產品流通，是一個小生產和大市場矛盾狀態下的市場環境。”聶林海表示。

商務部電子商務研究院院長李鳴濤認為，農民基于長期的養、種、植的生產形態，形成了固有的農產品流通現狀。它必然要經過一個集和散的過程，最后到達消費者的手中。在李鳴濤看來，這個過程是一個多環節，分散的市場形態，存在很多的弊病，例如信息傳遞時間長，產和銷的信息脫節，也造成了終端感受到農產品價格的飆升。

如何才能解決這種信息不對稱問題？北京工商大學商業經濟研究所所長洪濤認為，電子商務能夠消除經濟活動中信息傳遞與交流的時間、空間的障礙。因此，發展農業電子商務將有效推動農業產業化的步伐，促進農產品高效流通。

聶林海亦認為，農產品賣難問題已困擾中國多年，而究其原因是信息不對稱導致農民盲目生產，建立全國農產品的商務信息服務平臺可以通過各方信息的對接從而促進農產品銷售。還有一個重要方面，可以通過該平臺后臺進行信息整合，通過對大數據分析挖掘以后，做到提前預警，讓農民根據市場需求進行生產，盡量減少供需矛盾。

國家農業部市場與經濟信息司市場流通處處長張國同時表示，農產品信息市場的建立，有利于將信息轉化為財富，農業部與商務部已經在此方面有所合作。農業部已在全國建立9家農產品國家級市場專業試點，欲令其成為科技會展中心、物流供應鏈中心、規范化中心，以其為范本帶動市場走向。農業部還在部分國家級市場建立拍賣市場，以競拍的方式為生鮮農產品定價，并利用期貨市場，以市場手段解決價格問題。

春江水暖鴨先知。事實上，近年來，國內涉農電商如雨后春筍般涌現出來。據阿里巴巴集團研究中心統計，2010年至2012年，農產品的網上交易額大幅增長，以淘寶網為例，2010年、2011年、2012年分別為37.35億元、113.66億元、198.61億元，預計2013年、2014年分別達到500億元、1000億元。

篇6

十一節前，去哪兒網副總裁戴政離職；拉手網創始人吳波已離開CEO職位；中國新蛋網CEO顧建興離職……除去經濟形勢惡化因素的影響，電商行業內部正經歷著風起云涌的變革，也讓這些掌舵者難以獨善其身。

“自留地”曝光

這并不是吳聲一個人的問題，也不是互聯網行業第一次爆出職業經理人問題。在職業經理人缺乏信念，功利心極強的當下，業內“自留地”現象已經相當普遍。“吳聲”事件不過折射出行業快速膨脹帶來的野蠻亂象以及這背后中國商業倫理的缺失和“利益第一”的職業法則。

吳聲，這位原京東商城高級副總裁，在互聯網上再也無法“無聲”。因為離職一個月的他再次被推到風口浪尖，上一次他如此受關注是因為“創造”了凡客體，這一次，卻是“挖東家墻腳”，利用職務之便中飽私囊。

“之前我確實做過些不合規的事情。”此前，接受記者采訪時，吳聲稱：“也許我已經被貼上的標簽，但有很多事情一言難盡。京東、凡客，都是風口浪尖的公司，都會被人用放大鏡看。而我也變成了一個偽公眾人物。”但事件曝光后，吳聲則回應：“對于某媒體的不實報道，我將保留法律訴訟的權利。但京東躺著中槍，對不起強東。”

受波及的“當事人”均迅速發表微博怒斥不實報道，而文章所涉及的京東商城和凡客誠品則對報道保持沉默。

吳聲的知名度是在陳年的凡客誠品中一手奠定的。在2007年凡客創業時就加入的吳聲曾歷任凡客總管總監、V+負責人、凡客副總裁等職。他于2011年11月離開凡客，同年12月加盟京東，任職集團副總裁，負責公共關系部的運營和綜合管理工作。如今不足一年又離開京東。

創業的沖動

互聯網是生命力極強的朝陽行業，高管往往年輕時就已經目睹了整個行業的興起和更迭，所以創業沖動更強，而且能把握到更好的機會出走。這一點甚至超越年齡關系，比如雷軍，在各個山頭轉戰無數，終于還是靠著再創業“一米成名”。

2012年9月，去哪兒網副總裁戴政稱因個人原因離職。戴政離職是去哪兒網近兩年最大的人動之一。有消息稱未來戴政或將自主創業。“最近和很多創業的年輕人聊天，感慨頗深。時不我待，時不我待啊！”10月19日15：23戴政在自己的微博上寫道。

2012年7月，天涯首席運營官李勝兵離職。他表示：“離開天涯是想做自己的事情，關于創業方向，更傾向于旅行消費，因為自己關注這個行業很多年了。”

2012年4月5日，走秀網副總裁宋星確認已從走秀網離職。其本人表示：“離職是個人原因，對于未來的職業規劃，暫時沒有明確的計劃，但一切皆有可能，不排除創業。”

永遠的博弈

投資者與創始人之間的博弈是永不停息的。業績不佳成為CEO“被下課”的主要原因，而電商高管則認為，投資者根本不了解這個行業，幾乎全都充滿了不切實際的幻想。

盡管電子商務投資熱情不減，但這一行業的大部分企業都在賠本賺吆喝，遲遲無法改變不盈利的困局。作為最燒錢的行業之一，伴隨著經濟形勢的惡化，拉手網上市破滅，新蛋網跌出電商第一陣營，這給投資者澆了一盆冷水。拉手網和尊酷網都是因為投資方派人入駐導致CEO被架空而離職。

“聯姻”后遺癥

根據企業并購專家的調查，在并購的第一年內，有47%的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守。

2012年7月10日，土豆網發表聲明稱，COO王祥蕓確認離職。王祥云也成為優土合并之后首位離職的高管。

今年3月優酷土豆以換股的方式進行了合并，4月雙方實現用戶賬號互通連接，目前已經在財務、版權及廣告方面開始整合。土豆網在聲明中指出，王祥蕓的離職是她基于個人發展的選擇，目前優酷、土豆管理層和員工都很穩定，合并工作進展順利。

上市折戟

一年時間過去，58同城的上市之路仍未見任何進展，而頻繁的高管離職也被視作上市暫時無望的影射。如今，58同城的發展模式面臨著空前考驗。

2012年8月，58同城商務發展中心副總裁許元鴻因個人原因已經從58同城離職，在此之前許元鴻一直負責公司整體的商務合作和公關事宜。有消息稱，許元鴻離職很可能是因為公司上市進程出現變數。

從成立至今，58同城尚未形成固定可持續的盈利模式，令其上市之路出現諸多阻礙。

跳槽新一站

快速的行業發展速度與人才供應不足的矛盾，形成電子商務領域巨大的人才真空；而電商企業微薄的利潤與高額的人力資源成本的矛盾，則給電商企業帶來巨大的成本壓力。

篇7

從去年開始，當我們走進醫院，看到的不再是傳統的醫院簡介或者專家介紹，而是被各種五顏六色的海報替代，這些海報背后是支付寶、春雨醫生、杏樹林等移動醫療廣告，除了這些直觀的視覺沖擊之外，普通人看不到的是這些公司或機構背后無孔不入的“地推人員”，抓住每一個機會向醫生發起進攻，或邀請入住平臺、或求合作，移動互聯網時代，醫療O2O似乎迎來一個井噴時代。

而這些，都需要資本的介入，對于BAT（百度、阿里、騰訊）來說，這不是問題，但對于大部分投資各種各樣移動互聯網項目的風投來說，這些支出可都是真金白銀，那么問題就來了，這些資本，真的懂移動醫療嗎？又或者說，移動醫療真的是一座金礦嗎？這個金礦何時才能被挖掘呢？

看上去很美

自2013 年下半年來，醫療美容 O2O創業得到了資本前所未有的關注。有報告預計，到2018 年中國的醫療美容市場規模將達到 8500 億元，這塊肉雖然難啃，但仍阻止不了資本的瘋狂涌入和創業者的蠢蠢欲動。去年阿里巴巴推出“未來醫院”計劃；春雨醫生宣布完成5000萬美元融資；丁香園獲得騰訊投資7000萬美元；掛號網宣稱獲得1億美元融資。據統計，這一年互聯網醫療健康產業融資達103起，披露的融資額達141790.09萬美元。但現實卻是，無論是傳統 PC 端的第三方導流網站轉型 App、傳統 PC 端的咨詢師微博大號轉型 App、或是傳統跨境醫療旅行社轉型 App 等，都無法完全脫離第三方中介的成分。這就帶來一個現實問題，巨頭投資的可能僅僅是一個遠期，短期來看，這些投資回報率可能會比較低。

移動醫療橫跨互聯網和傳統醫療領域，在投資上需要跨領域的理解，對投資人的專業要求更高。而在投資回報預期上，越來越多的投資者已經意識到移動醫療不同于互聯網快進快出的模式，需要長期深耕。

從BAT的表現來看，其對于移動互聯網的布局更可能是一種生態布局。三家之中，各有所長，因此在移動醫療的戰略籌劃中也各有不同。百度側重于希望獲得數據，為人工智能AI的大數據計算提供彈藥，當醫療數據積累足夠大之后，這些數據的應用場景就極具想象力；阿里巴巴圍繞移動支付開展合作，打造在線醫療平臺和醫藥電商平臺生態圈，從醫藥電商切入市場；騰訊上線微醫療支持微信掛號，利用通信社交領域的優勢，建立病患與醫生之間的鏈接，從流量入口切入市場。這些舉措都不是一蹴而就能產生變現的。

投與不投？

移動醫療產業火熱投資的背后，除了產業自身，投資的資本也要注重自身的變化。位于硅谷的Rock Health，專注于健康產業，尤其是移動醫療產業的早期孵化，其投資運作模式是搭建風投、創業公司、醫療機構以及各種服務合作之間的橋梁，目前已成功讓超過50家的早期數字醫療公司找到資本。其成功的秘訣在于：1.專注于健康產業的一個細分領域，目標明確，專注于移動醫療進行深耕；2.建立成熟的合作伙伴網絡，比如大型風投機構KCPB、行業內的機構和公司例如羅氏制藥、哈佛醫學院等；3.提供戰略的機構，如法律援助、推廣顧問等，幫助初創企業找到可以支持其長期發展的資源、平臺甚至資本。說白了，其實就是一種投資的專業化和精細化。

對于中國的移動醫療行業的投資者來說，并不是跟風就一定能獲得長期利益。畢竟，對資本來說，風險并不是完全可控的。BAT的移動醫療戰略雖說是長期戰略，但在移動互聯網時代，任何長期的戰略都是不可靠的，瞬息萬變的環境是穩態戰略最大的殺手，瞬時競爭優勢才是移動互聯網企業要打造的核心能力。

那對于目前國內大量投資移動醫療的資本來說，專業的投資應該具備的特點是什么呢？

1.投資整體規模變小，但專業性變強。過去優質項目集中在大牌創投手中的現象已經改變，市場上會出現越來越多的引導創業的平臺，如創業咖啡、創業孵化器，項目可以落地到這些平臺上，實現中小規模投資者和創業項目的對接。

2.在項目成長上，與產業內公司或者產業基金的聯系會越來越緊密。就傳統醫療板塊來講，巨頭非常多，包括藥企、醫療器械公司和醫院等。他們通過收購好的項目獲得進一步成長，例如扶植移動醫療初創企業支持其服務，2014年10月廣東省網絡醫院在廣東省第二人民醫院正式上線啟用，這是全國首家獲得衛生計生部門許可的網絡醫院。一臺可供視頻通話的電腦、一臺血壓儀和一臺可以打出醫院處方的打印機就可以實現此類移動醫療項目的全過程。

3.移動醫療創業者對企業未來的考慮正在轉變。在過去很長一段時間內，投資資本對于諸如基礎設施、制造企業、科技等領域的投入比較熱衷，資本大量進入，快進快出。從某種意義上來講，這種投資的確壯大了不少公司，但從根本上來講，這類公司的未來并不是很明晰，砸錢做市場的行為更多是一種泡沫價值。但移動醫療卻不適合這樣的運作模式，醫療是一個對專業要求很高、需要深耕而不是快速做大的行業，創業者本身需要很強的行業理解能力以及行業從業經驗，同時還需具備一定的人脈資源。移動醫療的投資，需要創業者和投資者都要有足夠的耐心，而不能試圖去快速逐利，那樣的話，很多初創企業將活不過第一輪的行業并購和洗牌。

無論是BAT依托其背后的強大資源來對醫療模式進行變革，還是移動醫療細分下的各類App或者O2O模式，其對于資本的需求都是旺盛的，但正如馬云對雷軍那句“風來了，豬都會飛”的反駁一樣，移動醫療的未來發展純粹靠資本的炒作來推動，將會對整個行業和創業者的未來是一種傷害。

誰來埋單？

對于類似BAT這樣擁有巨量用戶群體基數的企業來說，投資移動醫療，盡管明晰了用戶定位，知道了用戶想要什么，但擺在面前的一個現實問題是：不知道如何盈利。這也是大多數移動互聯網企業所面對的共同問題。比如女性經期管理App美柚和大姨嗎，其定位用戶群體為年輕女性，其需求主要是時尚、健康和消費。這類移動互聯網項目前期往往把重心放在用戶數的增加上，營銷成本很高，但在用戶數達到一定的數量后，卻會面臨高企的成本問題，面臨盈利困境。

很多互聯網企業崇尚一種“羊毛出在豬身上，讓狗埋單”的互聯網盈利模式，說白了，就是用客戶群來為特定的產品提供方導流量，比如女性健康網站成為時尚產品的入口，為電商導流量，而菜譜網站可以為生鮮電商導流量，或者吸引快消廣告等。然而，夢想卻照不進現實。首先所謂定位精準的用戶群忠誠度都不那么高尚，畢竟在移動互聯網上，用戶的新鮮感通常都不那么持久，一個新事物的出現很快就會替代舊事物，正如很多手機的使用者會頻繁更換各種App。其次，這種流量的導入或者變現的方式發展速度很慢，跟不上風投初創企業快速增加的預期。

篇8

為了減輕對廣告的過度依賴，目前傳統媒體加快轉型步伐，借助自身優勢和新媒體平臺，開展跨界經營或電子商務。如東方衛視的《女神的新衣》把真人秀與電子商務有機結合起來，影視劇推廣衍生品牌，還有中國報商聯盟、中國主流媒體電商聯盟的成立，浙江日報報業集團打造傳媒夢工場等，其中有的取得了不俗的業績。傳統媒體直接從事商業活動經商盈利的熱潮悄然興起，媒體電商化現象更是引發普遍關注與爭論，叫好者有之，質疑者有之。不過，這些轉型之舉基本上處于摸著石頭過河的探索階段，還缺乏成熟的、可復制的成功模式。除了一般的經驗總結之外，當前學界與業界急需從學理層面對媒體經商進行深入研究，對媒體轉型實踐進行理論思考。

媒體平臺化與受眾用戶化

媒體開展跨界經營和電子商務，是社會主義市場經濟條件下媒體在實現社會效益的基礎上發展傳媒經濟、追求經濟效益的必然要求，是媒體在激烈的市場競爭中生存與發展的重要手段，同時也是媒體應對廣告下滑、發行量下降等經營危機、培養新的盈利方式的必然選擇。早在上世紀八九十年代，媒體就開始了多元化經營，但近年來興起的媒體電商化并非多元化經營的升級版，盡管兩者都是基于媒體的品牌效應。媒體多元化經營大多是中介性經營，有地域化特征，代表性產業有會展、樓宇、物流、培訓等，而媒體與電商聯姻則表現出去中介化的新特征，媒體的商業活動已經突破了時間和空間的限制，比如《廈門日報》旗下的《海西晨報》控股的公司運營的晨報超市，作為一個媒體電商平臺，它的主營業務是媒體電商、報刊發行、生鮮宅配、網絡代運營，為產品提供“傳播、銷售、宅配”一體化立體營銷方案，是“媒體、電商、速遞”三合一的創新商業模式。晨報超市還加入了全國10多家報社發起成立的中國報商聯盟，通過這樣一個全國性的信息共享、資源整合的跨界經營平臺，能夠整合商業資源，發揮媒體優勢，實現互通貿易和聯合經營。

隨著媒介融合的深入，媒體出現平臺化特征，其功能和作用已經從單純的信息傳播工具向一專多能的綜合平臺轉變，媒體與電商的融合就是媒體平臺化的產物。如今的媒體已不是傳統意義上的媒體概念所能概括得了的。從傳播形態看，傳統媒體大力進軍新媒體領域，構建全媒體平臺，其中既有傳統的報刊、廣播電視，又有電腦網絡、手機等新媒體。由于互聯網的應用與普及，各種傳播媒介之間不再涇渭分明，而是相互融合，你中有我，所謂的傳統媒體已發展成為融合了多種傳播介質和手段的綜合性媒體，比如今天的報刊不僅是紙質的平面媒體，而且有其他可聽、可看、可互動的新型媒介。從傳播功能看，媒體不僅傳播信息，而且是具備綜合的全媒體平臺和營銷平臺，除了新聞學教科書上所說的傳播新聞、廣告信息和提供娛樂等外，其功能還包括為消費者和企業提供資訊、教育、游戲、營銷等一攬子服務，像互聯網電視就具備看節目、上網、游戲、社交、購物等諸多功能。媒體平臺化意味著媒體與企業的關系發展成為雙贏的合作伙伴，如《山西晚報》搭建五大電商平臺，將土特產品作為主營業務，它們是紙媒與電商的結合，是《山西晚報》非媒類新業務。平臺化的媒體不僅給企業做廣告，而且能夠幫助企業找到消費者，直接銷售產品。

隨著傳播技術的發展，媒體將滲透到社會生活的各個方面，改變人們工作、生活、學習、娛樂和消費的方式。受眾用戶化是指隨著媒體平臺化而來的受眾身份和行為的重新界定。在平臺化媒體中，受眾既是傳播者又是接受者，既是生產者又是消費者，受眾的需求已經不限于信息的生產、傳播與接受了，還有參與和行動的需求，如社交、互動、游戲、購物等，這已不是單純的讀者、聽眾或觀眾等概念所能概括了的，以自主性較強的“用戶”概念來代替被動性較強的“受眾”概念可能更恰當些。

在新媒體時代，用戶對媒體的要求和需求大大拓展和提高了。人們希望媒體在傳播新聞信息的同時，還能夠提供娛樂、社交、教育、咨詢、體育、旅游、購物等個性化綜合，比如當用戶在電視節目中看到某個感興趣的產品時，能夠通過媒體及時買到該產品，滿足“看到即買到”的需求；反過來說，當用戶玩游戲或購物時，也希望能夠獲得媒體的新聞信息等，這就是浙報傳媒收購游戲公司、試圖整合報紙讀者與游戲用戶的一個重要考量。

在將用戶轉化為消費者方面，時尚雜志涉足相關領域的電子商務有著天然的優勢，比如美國赫斯特出版集團旗下Harpers Bazaar（中文版雜志《時尚芭莎》）與奢侈品電商Yoox合作打造電商網站，主要售賣奢侈品百貨；國內《時尚芭莎》、《YOHO！潮流志》等時尚雜志展開了嫁接電商的嘗試。時尚雜志轉型的一個優勢就是雜志的讀者與潮流單品的消費者重合度非常高，比如擁有兩份時尚雜志的“YOHO！有貨”能讓用戶在翻看時尚電子雜志的同時得到“即看即買”的體驗。①但并非所有的媒體都有這樣獨特的條件，比如許多區域性報紙開展電子商務，除了品牌效應外，并不具備與專業電子商務網站競爭的優勢，即報紙的讀者與電子商務產品消費者的重合度不高，媒體如何依托擅長的領域嫁接電子商務并把用戶轉化為消費者，無疑是一大挑戰。

媒體與經商之間的界限不應模糊乃至消失，采編與經營兩分開是堅守媒體經商底線的制度保障。品牌及其公信力是媒體經商的根本保證，媒體跨界經營和開展電子商務在獲得更多經濟效益的同時，也可能對媒體品牌和專業性等產生負面影響甚至是無法彌補的損害，這也是央視網商城限制模仿知名品牌的商家入駐的原因。融合電視與電商優勢的《女神的新衣》這檔節目收視成績喜人，但也存在專業性缺失、買賣味過濃等問題。業內人士指出，一系列需要專業點評的環節缺失，使節目流于形式，只剩下買賣。

資源整合能力是傳統媒體轉型的關鍵

媒體與電商結合的前提是媒體做好自己的專業，其他的應交給相關合作伙伴去做。此外，媒體介入會展、演出、電商、商貿平臺、產品包銷、新媒體及捆綁營銷等，不論是基于行業整合的產業并購，還是業務轉型的跨界并購，都存在并購后“消化不良”的風險，媒體需要提高資源整合能力。

互聯網時代的用戶需求越來越個性化和綜合化，僅靠媒體自己的力量難以為用戶提供優質、專業的服務了。作為產業鏈成員的媒體，無論其資源有多大多雄厚，也不可能在所有環節都占有優勢，這就需要產業鏈各個環節的企業共同為用戶創造最大的價值。媒體已經從早期的中介角色過渡到整合資源的角色，除了提升媒體自身的專業能力外，資源整合能力是媒體應對環境變化、開展跨界經營、謀求可持續發展的關鍵所在。面對媒介融合引發的競爭環境的不確定性和變革，媒體只有充分參與產業鏈的發展，利用和整合外部與內部資源，攜手其他企業共同創造客戶價值，才能獲得聚變效應。

當前媒體開展跨界經營和電子商務大多出于培育新的經濟增長點的目的。目前全國有很多報社開展跨界經營，大到房產汽車，小到瓜果蔬菜，但基本都停留在專業化（報業）與多元化（非報業）分別發展的層面，沒有真正從整合資源、重構產業鏈以推動媒體轉型的高度進行。媒體轉型如果不能從自發階段進入自覺階段，不少所謂創新措施熱鬧一陣之后將歸于沉寂，這絕非杞人憂天。

媒體與電商聯姻是傳統產業價值鏈的解構與重構。媒介融合時代的世界變得越來越扁平化，不同行業、不同市場之間的融合悄然形成。隨著媒體的平臺化，傳統媒體和其他行業的邊界已經被打破，媒體產業價值鏈的構成發生了深刻變化，對產業價值鏈的環節或元素需要重新識別和界定。以報業為例，傳統價值鏈主要圍繞報紙出版、印刷、發行、廣告四個環節展開，隨著全媒體轉型的推進，報業產業的價值鏈將圍繞內容生產與銷售業務展開。②亞馬遜收購《華盛頓郵報》就是對傳統價值鏈的一次重新思考，亞馬遜把自己放到了產業鏈的每一個環節：制造、出版、分銷、商店、聚合、終端消費，而傳統的價值鏈則是研究、設計、市場推廣、生產、分銷、銷售，亞馬遜同時運作這些環節，每一個環節都與其他環節同步互動。③

當前媒體構建產業鏈主要采取以構建傳統產業鏈為中心、逐步向前后端和周邊拓展的模式。報業集團的資源整合強調以報業為主，新媒體為輔，這種靜態的價值鏈構建已經不能適應動態環境的變化和客戶需求了。

媒體之間的競爭正在從產業價值鏈的個體對抗（零和博弈）向價值網絡的群體競爭（協同效應）轉變。價值網絡是在傳統價值鏈解構、整合與重建背景下由價值模塊整合而成。所謂價值網絡（value network），是由企業間的合作而建立起來的、若干條價值鏈相互交錯連接起來的價值體系，其本質是在專業化分工的生產服務模式下，通過一定的價值傳遞機制，在相應的治理框架下，處于價值鏈上不同階段和相對固化的彼此具有某種專用資產的企業及相關利益體組合在一起，共同為顧客創造價值。④傳統產業價值鏈的理論和方法有其重要價值，但也有局限性，即忽視了多條產業價值鏈的綜合與交互。由于媒體產品的獨特性，媒體的產業價值鏈是多條價值鏈交互作用的結果。如果靜態地看待媒體競爭，就不能解決動態環境下媒體如何轉型的問題。價值網絡理論是對產業價值鏈理論的創新和超越。我國媒體不必走西方媒體從鏈式競爭到網狀競爭的老路，可以走超越式發展之路，即在打造和重構產業價值鏈的同時，構建以創造顧客價值為核心的價值網絡和健康有序的媒體生態，全面整合與提高媒體集團的競爭力，從而獲得超常規的發展。

媒體構建價值網絡、提高資源整合能力的關鍵，首先是以顧客需求為出發點，對內外部資源進行重新識別與選擇、配置，實現從傳統媒體資源到新媒體環境下資源的轉變；其次是重新定位媒體的客戶價值和細分市場，重新定位媒體的邊界，界定利益相關者及其交易關系，重新設計盈利模式并培育新的持續盈利能力；第三是媒體應運用戰略聯盟、虛擬經營等方式，與其他企業等共同構建價值網絡，共同為顧客創造價值，獲得聚變效應。媒體需要利用自己獨特的能力生產專業產品，并把非核心能力產品外包給相關企業，從而實現各方資源共享、優勢互補與合作共贏。

【本文為2014年度上海哲學社會科學規劃課題“媒介融合時代傳媒業經營模式的戰略轉型及路徑研究”（編號：2014BXW001）階段性成果】

注釋：

①馬曉丹：《解讀媒體電商化是否靠譜？》，http：///201409/1175196.shtml

②王盼群 曹福軍：《全媒體轉型中報業價值鏈的重構》，《新聞戰線》，2012年第4期

③Edward Burman：《革新者杰夫?貝索斯：捕捉更多的商業可能性》，《經濟觀察報》，2013年8月12日，第16版

篇9

據專家介紹，便利店與其他商品交易流通業態相比，有著與生俱來的的優勢――它一般都分布在社區，因此，更貼近消費者；相對于大型超市商場，在便利店購物的交易時間短且商品基本上都是成品；與其他商店或快餐店比，便利店的價格也來的更便宜；此外，便利店的優勢還在于它用特許連鎖的方式，迅速地擴大了經營規模，確立了網點數廣、多，組織化程度高，規模大的競爭優勢。

然而，許多專家認為，當前我國的便利店普遍都面臨著經營困境。超市發退市、羅森縮減規模、7-11飽受財務報表的折磨、全家董事長在初入中國時的豪言壯語已漸去漸遠……一面是一些便利店企業急不可待的市場擴張，一面是整個連鎖業難以突破的瓶頸。便利店，究竟該如何秀出來？

主攻新興社區

北京港佳好鄰居便利店公司總經理畢震表示，目前好鄰居推廣一種由消費者自主選擇店址的方式開店。消費者覺得哪里需要商業網點，可以向公司提出，論證合適后公司將在該地開店，并給消費者獎金獎勵。

但一個值得注意的現象是，好鄰居一般都進入一些新興社區，因為在一些老社區很難競爭過里面的“夫妻店”。

我們可以發現，目前很多社區經常可見“窗口開店”或者“大篷車式”商店。這些門店作為商業設施也在一定程度上滿足了居民需求，但人力成本、租金成本較連鎖企業低很多。“這樣，正規的連鎖便利店就沒有了競爭優勢。”畢震表示。這也是很多便利店面臨的問題。

這樣，相對于一些較小或稍老的社區，有發展潛力的大社區和商業地產運作成熟的新興社區自然成為青睞對象。物美集團董事長吳堅忠也表示，如果有相對人口多、消費能力強的大社區，物美便利店自然先進入這樣的地方。

謀求新盈利點

對于便利店當前普遍面臨的經營困境，有人認為主要原因是便利店前期投資大、回報慢而使其操作難度比較大，從而陷入了更難盈利的惡性循環；也有人把擴張緩慢歸為困擾便利店盈利的主導因素。

事實上，中國連鎖經營協會的調查顯示，“缺乏新的盈利增長點”成為2006年國內便利店企業經營過程中普遍遭遇的難題。

中國連鎖經營協會行業信息與研究部主任楊青松認為，經營同質化嚴重首當其沖。目前國內便利店企業大部分在店面設計、商品開發、商品組合、服務范圍等方面，與超市差別不大，給消費者的感覺只是一個縮微的小型超市，沒有特別吸引消費者的地方，進而導致便利店毛利沒有上升的空間。

中國人民大學商學院副教授，零售業專家黃江明也認為，現在很多便利店失利的原因在于，刻意模糊與小型超市的概念差別，在產品結構上，試圖滿足居民的所有需求，從而喪失了作為便利店的競爭優勢。有的便利店甚至純粹是超市業態的翻版，只學了國外“便利店”這個名字。

“國內便利店以提供便利服務為特征，依附于弄堂口、家門口的夫妻店、煙雜店，作為一種“土便利”，與我國消費者的傳統購物習慣是比較吻合的。而作為靠品牌與技術取勝的業態，便利店競爭取勝仍在于差異化的盈利模式的開發。”黃江明教授進一步認為，便利店必須具有不斷“新陳代謝”的功能，也就是不斷地研發出新商品和新服務，滿足追求新、奇、特的年輕一族的消費者的心理，比如自有商品的開發，以及生鮮食品的現場自制都成為目前能迅速提高便利店聚客能力和毛利水平的手段。

中國連鎖經營協會提供的調查報告也顯示，增加快餐、鮮食、熟食類商品已成為目前國內大多數便利店企業提高商品差異化，進而提高綜合毛利水平的主要手段，而目前有一些便利店增加了報刊類商品，在店內增設了ATM機，提供簡易的就餐座位，提供微波加熱服務等，在一定程度上方便了顧客，進而增加了客流，諸如此類的服務性商品也開始列入便利店商家的視野，期待成為提高聚客能力的突破之舉。

突破仍有難度

正如上面業界專家的意見，雖然便利店的發展困難重重，但留給便利店商家的卻遠非一個“等”字，而要積極謀求新的盈利點。但是，由許多便利店近年來經營發展上嘗試和尋求突破的路徑清晰可見，突破瓶頸，難度仍舊不小。

楊青松認為，鮮食食品有其自身的特點，保存期短、要求有一定的色香味、有一定的生產加工能力等，因而鮮食商品的經營成功與否取決于企業的產品開發能力和保障食品安全的生產、運輸到銷售冷鏈能力。比如任何環節冷鏈系統的不完善或斷裂，都有可能造成嚴重的食品安全問題，從而對企業的生存發展造成致命的打擊。這顯然對便利店企業的投入及成本計量都是不小的考驗。

除此之外，便利的網點規模也成為其提供服務的條件。據了解，目前一些便利店希望與供貨商合作，能夠在店內銷售一些即食食品，如三明治、漢堡等，但是苦于網點較少，銷售規模小，許多供貨商不愿合作。

正確跨越門檻

記者通過調查了解到，加載更多的便民綜合服務，提高銷售額其實也是眾多便利店企業所希望的，但是現行的政策環境也同樣給企業設下了不少門檻。

對此問題，一位便利店老總表示，在北京便利店內加載一些食品加工服務，需要在擁有便利店的營業執照的同時，還擁有餐飲行業執照，很多企業達不到要求，所以消費者很難在店內見到類似的服務項目。畢震也表示，在店內加載了公交卡充值服務后，在給消費者提供便利的同時，店內的銷售額也有所增長。但是，目前很多日常生活的繳費項目相關部門還沒有開放。公司也嘗試效仿麥當勞在店內安裝一些終端繳費機，但這也要得到相關部門允許后才能達成合作。

中商商業經濟研究中心的專家指出，目前加載并依靠服務性商品獲取盈利似乎已成為便利店的一個發展趨勢，但要避免走入一個誤區，比如目前國內很多提供各項水電費、公交卡代收費等公共事務的服務效果就值得商榷。專家介紹，日本便利店代收費暢行的原因在于日本便利店本身就承擔著公政事務渠道的角色，而國內目前很多日常生活的繳費項目有相關的職能部門和眾多的營業網點負責，并未向便利店企業開放，包括安裝一些終端繳費機也要得到相關部門允許才能達成合作。專家認為，服務性商品也需為國內消費者量身訂做才有需求市場，提高服務含金量才是關鍵。

鏈接：

投資加盟便利店的三大法則：

法則一、選擇最佳店址

有人對臺灣便利店調查顯示，經營失敗的原因有60%是由于店址不佳造成。因而在店址的選擇上切忌是急就章。盡可能地將幾家預選店址商圈內的居民數、流動人口量、消費水平、消費習慣、車輛動線等條件一一列出，并進行詳細對比，在大致測算出此店址營利情況的前提下，讓便利店公司網點發展人員進行實地勘察和判斷，最后確定店址的選擇。

法則二、比較分析加盟政策

在決定投資便利店后，需要花一定的時間和精力去比較所有便利店公司推出的加盟政策。品牌效應固然需要考慮，但選擇一個最適合自己的加盟政策對于加盟者來說，更為重要。

法則三、積極態度創造“雙贏”

無論加盟者曾經有無開店經驗，都應遵照加盟商制定的加盟政策執行。避免出現因經驗性判斷失誤和隨意性操作流程，造成各種不利于加盟雙方的后果，加盟者應保持良好的合作心態，嚴格按加盟商各項規章規范操作，積極配合加盟商開展各項運營工作。雙方共同努力才能達到“雙贏”效果。

案例：一年收回便利店投資

店主：陳先生

商圈情況：上海，中檔居民區、4個公交車站點及2個公交終點站的浦東新區

經營面積：90平方米左右

資額：17萬元(商品押金5萬，12萬遞延資產、固定資產折舊等)

回本期：1年

加盟方式：委托加盟

1998年下崗后的陳先生開始在便利店做店長，并在2年后也就是2000年8月加盟了該便利店公司。在他的話語中透出的是由衷的感嘆：“沒有想到下崗反而給了我一個自己創業的機會，而且能做到這么好。最初的投資是11萬元現金，其中包括5萬元的商品押金以及12萬元中40%的遞延資產、固定資產折舊，因為當時公司有對下崗職工的優惠政策，因此余下的60%也就是7.2萬元是分2年付清。”

明亮的店面，整齊的陳列，周到的服務，讓人體會便利店不僅帶來便利，而且更具有親和。深諳服務重要性的陳先生說，“從過去的賣方市場到現在的買方市場，過去商品的供大于求，現在已轉變成服務的供大于求。其實顧客的要求不是很高，他們需要的商品我們及時供應，他們需要的服務我們及時滿足，他們需要的幫助我們及時解決，讓便利店成為社區服務信息交流的平臺，成為居民的好鄰居，成為顧客可信賴的好朋友。”

談到加盟體會，陳先生如數家珍地將自己幾年來積累下來的經驗道出，首先最重要的是選址，不單是便利店，所有零售企業都存在同樣的問題。有人流才有商流，有商流才有客流，就便利店而言，好的商圈版本大致有八種，住宅區、文教區、商業區、娛樂區等等，陳先生加盟的便利店所處位置則涉及居民區與車站兩種版本，客流一直保持穩定。其次是服務，除各公司經營的自有品牌商品及各自標識、裝修的不同外，對于位處相同地段的便利店來說，服務則成為相互間競爭的焦點。說到服務，又不僅僅指門店對顧客熱情周到的待客服務，還有總部對加盟門店的服務，這種服務涵蓋了總部對加盟店在商品、配送、信息、財務、人事、培訓等各方面的支持。因為人性化的管理與服務，原本預計每月31萬元的銷售額，上升至去年平均每月40萬元的水平，相應的，原計劃一年多收回的成本，也不到一年的時間就收回了。

“因此，選擇一個好的地理位置，選擇一個好的加盟公司。”陳先生給眾多有意愿投資便利店行業朋友建議。另外，陳先生還強調一點：“既然加盟了一個品牌公司，本著雙贏的合作態度，就應該嚴格遵守公司的政策和條例。作為加盟店，加盟后只需持之以恒地做好兩件事，即管理好商品和服務好顧客，就可以安安心心、穩穩當當做老板了。”

點評：

上海連鎖經營管理咨詢有限公司顧國建教授：陳先生做加盟便利店的方式是“委托加盟”，所謂“委托加盟”是一種在公司內部進行的加盟制度，即公司只向公司現有的店長和職工轉特許經營權。這種加盟制度對中國便利店的發展是意義深遠的。

篇10

一家O2O平臺型的互聯網電影公司，為何能在短時間內獲得如此高估值，樂視影業三年來做了些什么?會現場，張昭從商業模式、業績增長、公司運營等多個角度對此作了詳細解構，并表示此輪融資將主要用于產品研發和ip運營。

樂視影業的商業模式一直不是重資本型。張昭表示，自公司2011年成立之初定位就非常明確，即打造一個“電影+互聯網”融合領域的O2O平臺，以電影用戶提供全生態觀影+服務為核心戰略，以樂視生態為承載平臺，延展出樂視影業生態，并通過相互融合打造出一系列電影產品群。“互聯網電影公司意味著，我們不太在乎票房，我們關注的是用多少錢能撬動多少人次完成觀影和服務，這是我的商業模式”。

在這種定位和模式下，樂視影業三年來創造了哪些業績?來看i黑馬為大家梳理的一些數據：

1、2013年，樂視影業以10.5億元票房業績位列民營電影公司前三甲，占全國電影總票房(217億元人民幣)的4.8%。2014年，截止到第三季度，出品/發行影片9部，票房收入近20億元人民幣，加之第四季度即將推出的《太平輪》、《暴走神探》、《機械紀元》等大制作電影，預計2014年年底，將完成年度30億元人民幣的票房預期，或將實現近200%的票房增長;

2、自2011年來，通過對《敢死隊》系列、《小時代》系列、《老男孩猛龍過江》、《歸來》等各類IP衍生的數十部影片的互聯網化運營，實現了多元化收入增值。樂視影業財務主管吉曉慶表示，樂視影業2014年的凈利潤是2點多個億。

3、2014年樂視影業已上映9部影片票房成績均在5000萬以上，其中6部票房過億，5部影片票房過2億，2部票房過4億，1部過5億。目前，所有影片全部盈利。

樂視影業三年來做了哪些事?

商業模式：不斷迭代和轉型

2012年4月，樂視影業召開第一次戰略會，將樂視影業定位為互聯網時代的電影公司，提出了PGC+O2O的蝴蝶模式;2013年“蝴蝶理論”升級換代為一定三導(定位、導航、導流、導購)市場系統;2014年年初，張昭宣布公司未來三年將完成由電影公司向互聯網公司的徹底轉型。張昭對樂視影業未來的預期是能夠打破傳統單一的票房收入模式，加速互聯網化轉型，開辟五大收入模式，即影院票房收入;線上發行收入;會員收入;衍生品收入;觀影+服務收入。于IP/數據為基礎的電影產業互聯網改造，實現了業績高速且穩定的成長：

與傳統電影公司單片票房偶發超高或超低的現象不同的是，樂視影業規模化的投資運營及其強大的O2O平臺型市場系統支撐，使其避免了票房收入“大小年”現象。而基于IP/數據為基礎的互聯網改造，樂視影業也避免了單片票房偶發超高或超低的現象，經過一年多的實踐，2014年樂視影業已上映9部影片票房成績均在5000萬以上，10億以下，各個項目的票房占比趨向均衡，為資本投入的回報率增加了可預計性。

用戶運營：通過樂影客完成觀影和服務

為了加速樂視影業的互聯網化，張昭曾提出將電影全流程(研/投/制/宣/發/放)互聯網化的戰略，他認為，未來電影在其產生的各個環節將呈現開放與互動的狀態，電影不再是高高在上的文藝產品，而是真正貼近用戶，從用戶中來，到用戶中去。

過去兩年，樂視影業旗下的“樂影客”在“一定三導”的系統中，作為其中承接線上和線下最重要的一環——“導購”而存在。主要為用戶提供圍繞觀影為核心的“觀影+”服務。例如用戶在“樂影客”上購買到《小時代》提前觀影票后，還可以享受與明星見面，獲贈郭敬明簽名書等更多增值的服務內容。而在2014年初張昭宣布全面向互聯網公司轉型之后，樂影客升級為O2O觀影社群的移動運營和管理平臺。張昭透露，未來樂影客的“觀影+”服務還將與生鮮、餐飲等綜合性用戶服務聯動起來，更加充分地滿足用戶去影院觀影的“社交性”服務需求。

平臺的開放性：雙生態協同

樂視影業作為一個垂直生態的互聯網公司，與樂視集團的大生態形成獨有的互補和共生關系。同時，基于樂視生態下的云視頻平臺、電商平臺、樂視商城、廣告平臺、大數據平臺等逐漸打通和融合，將電影和互聯網服務系統整合在一起，成為樂視影業電影生態的營銷支撐，并通過樂視生態(平臺+內容+終端+應用)形成緊密協同的運營機制，使得產業鏈上下游的各節點的效能加倍釋放。對于樂視影業的未來，張昭認為，雙平臺雙生態協同下將會是一個三千億的市場空間。

推進國際化戰略：加快與好萊塢的合作步伐

近期，博納影業的于冬公開表示，未來幾年中國電影票房有一半將由好萊塢把控，并建議電影公司加快國際化戰略布局，加強與好萊塢的融合。在這一點上，樂視影業實踐的比較早，2013年就會了中美電影產業合作戰略，還設立了北美部，洛杉磯子公司，成立中美合資電影視覺知識產權研發機構，推進中美合拍影片制作，為好萊塢6大影業公司提供中國市場服務。而近期《敢死隊3》以三天破億元的票房佳績成為樂視影業采用O2O市場模式將好萊塢電影本土化及用戶服務化的經典案例，這幾年，樂視影業不斷加深同獅門、傳奇、環球、索尼等海外伙伴的合作，不斷推進國際化戰略。

在本次融資會上，張昭反復強調的觀點是：互聯網電影公司做的是輕資本運營，而基于IP的用戶運營重點在于觀影和服務。關于后者的具體闡述和實踐，此前i黑馬在受邀參與的樂視影業“思享會”時做的采訪報道可供大家參考。

以下為大家分享這篇采訪報道：《“拆墻者”張昭:“網生代”元年，打造電影產品群的商業邏輯》

“大家把我定義為一個拆墻人，我在電影界把墻都給拆了，否則就等著別人從外面進來，雞蛋如果從外面被打破的話，它就是盤中餐了。”

當優酷宣布要成立電影公司，百度開始玩電影眾籌，在電影崗位已經耕耘了二三十年的張昭表示，傳統產業面臨互聯時代的沖擊普遍會“染”上焦慮癥。作為樂視影業的CEO，張昭的焦慮則要追溯到2012年4月，他把新創立的樂視影業定義為了互聯網時代的電影公司的時候。

樂視影業花三年時間打造了數十款電影產品，用張昭的話說，互聯網時代下的電影產品，打造模式化的品牌IP更為重要，每一款IP都有自己的商業模式，作為手握眾多IP的平臺運營者，最終，樂視影業想做的是電影產品群。

在相繼推出了《敢死隊》、《熊出沒之奪寶雄兵》、《老男孩猛龍過江》、《小時代》系列等影片，并在票房上不斷刷新紀錄之后，中國電影產業也經歷了第五代、第六代的更迭，電影產業與互聯網真正開始走向了融合階段，并催生了“網生代”電影的新概念。

在樂視影業舉辦的一場“思享會”上，中國電影評論學會學術活動部主任王旭東、電子商務和互聯網營銷資深研究者、《羅輯思維》聯合創始人吳聲與張昭的看法表示一致，他們認為，中國電影產業正處在快速迭代升級的階段，而2014年，則是“網生代”元年。

樂視張昭認為，中國電影產業和互聯網結合以后會形成了一個生態，它能夠自己成長，你不能去定義它，或者按照別人定義的方式去做，最終它能生長出什么東西，沒人知道，你甚至不知道，什么時候自己就變成這條食物鏈上被吃掉的或是吃掉別人的人。

在“思享會”上，樂視影業公布《小時代》三集系列電影的最新票房，截至到2014年8月5日，總票房收入已累計超13個億。當得知該系列電影刷新了中國系列電影票房新記錄時，張昭用了肖央的一句話——今天是個偉大日子!

比起單純議論票房，張昭更看重投資回報率，這幾年他一直追求的目標是10倍票房的投資回報比，《小時代》系列無疑是超額達到了效果。樂視在以“平臺+內容+終端+應用”的生態下，一直將“互聯網時代電影產品群”作為重要戰略方向，其中以《小時代》系列作為代表，是在此戰略上收獲的最重要的實踐成果。“對于《小時代》系列作品而言，華策是內容IP的投資人，項目運營上有專業的操盤高手，我負責跟所有的消費者對接，產生影響力和票房。”張昭說。

《小時代》在票房上，無疑是成功的。這一點當然離不開郭敬明的功勞。按照互聯網時代的“產品”思維，張昭認為郭敬明是第一個真正意義上的電影產品經理。那么，成為一名電影產品經理很難嗎?為什么他會是第一個?“其他導演也可以成為產品經理，但不是所有的導演都愿意當產品經理，這要求他對將結果和用戶體驗負責，郭敬明是我所有合作過的導演當中對于觀眾，或者說他的用戶體驗最關心的一個，這樣的人才能變成產品經理，我們現在也在培養很多新的產品經理，他們的任務是我完善用戶體驗。我就相當于是一個投資的，然后用這個平臺幫他們來幫他們運營。”張昭說。

除了“電影產品經理說”，張昭還提到了幾個值得玩味的觀點，總結羅列如下：

1、互聯網時代的IP是屬于網民，是屬于用戶，沒有用戶就沒有IP;是創造用戶，而不是霸占IP;

2、中國電影產業跨入互聯網時代，新一波人才更替浪潮很快會出現;

3、互聯網時代的營銷，不是一個簡單點對點的關系，而是所有點都要形成開放的閉環;

4、電影是一個高品牌的附加值的內容，它很容易和其它服務形成增值的關系；

5、互聯網世界造成了一個虛擬的世界，一旦你電影市場的增量市場空間，都要通過打通線下來實現。樂視影業很大一部分也是靠線下O2O服務支撐；

2014年開年，以BAT為代表的互聯網公司紛紛切入電影行業，關于互聯網與電影的戰略合作、并購、融資紛至沓來，僅今年上半年，涉及的資金規模就已超過200億元人民幣。今年6月上海國際電影節上，至少有五場論壇討論內容與互聯網相關。

電子商務和互聯網營銷資深研究者、《羅輯思維》聯合創始人吳聲認為：2014年是互聯網與各大傳統產業超速融合的一年，同樣也是移動互聯網成為各行業特別是視頻內容行業核心關鍵詞的一年。電影作為最具影響力和傳播力視頻內容的一種，將在移動互聯網時代產生爆發性產業增量。

2013年，當BAT紛紛侵入電影產業，并試圖通過并購建立起自身的O2O壁壘時候，樂視影業O2O戰略早已進入“試驗田”，早在2012年，樂視影業就提出要做電影產業首個“互聯網時代的電影公司”，并提出蝴蝶理論，即為PGC+O2O的模式，開始認識到PGC在產業里的主流模式地位。隨后，樂視影業三年開了三場重大的戰略會，不斷將互聯網與電影產業創造性融合，新型商業模式逐漸開始引領整個產業的加速變革。作為一家成立時間最晚的民營電影公司，過去兩年多時間樂視影業創造了行業增速兩倍以上的“超速度”，并在2014年有望實現200%的市場增長，它是如何做利用樂視生態打造自己的電影產品群的?

移動互聯網區別于PC互聯網時代的生態構建思路

什么叫互聯網公司轉型?張昭的美好愿景是，未來3-5年樂視影業要在電影院里面創造更多的流量，2015年達到50億，2016年變成70億或80億，可能更多。當達到60億票房時，要保證有2億的流量都在線下。但是有流量就是PGC時代的互聯網，移動互聯網時代要獲取盡可能多的每一個觀眾的數據，通過大數據方式把整個產業的基礎構建在用戶上，而不是內容上。

移動內容將以娛樂內容向用戶收費為主要盈利模式，而移動應用的各環節將包含在O2O閉環內，廣告、電商以及增值服務三大盈利模式均體現其中。張昭認為移動互聯網和PC互聯網時代的不同點在于：商業模式改朝換代:“流量”經濟變身“粉絲”經濟;傳統行業進入移動互聯網生態鏈，效率大幅提升;增值服務繼廣告、游戲、電商之后成為第四大盈利模式。

樂視生態下的全產業鏈布局主打“平臺+內容+終端+應用”，是基于視頻產業和智能終端領域的生態系統，樂視生態的“內容”既是樂視影業的IP來源，又是電影線上發行的所在，如電視劇《甄嬛傳》即將改編成大電影;樂視生態的“終端”與樂視影業形成無縫覆蓋，目前已覆蓋超級電視TV大屏、PC屏、Pad屏、Phone屏及電影Film五大屏，擁有高達14億用戶;樂視生態的“平臺”運營和“平臺”大數據成為影業的數據和運營依托;樂視生態的“應用”則與樂視影業的“觀影+”服務緊密契合，為用戶提供增值服務。

電影產品的O2O服務:地網團隊+“樂影客”

電影產業的互聯網思維，就是強調觀眾和市場的重要性，即強調電影產品尊重用戶的消費者服務意識。而這種服務意識，本質上也就是電影產業互聯網化的集中體現。據張昭介紹，《小時代1》和《小時代2》的成功是粉絲經濟與O2O商業模式的融合，而《小時代3》則是互聯網IP+粉絲經濟+影院社交+O2O營銷的成功案例。其中，對O2O的市場閉環的打造是最終牢牢將用戶需求鎖住，創造一連串閃亮票房數字的關鍵，在張昭看來，互聯網世界造成了一個虛擬的世界，電影產業長久以傳統票房主導整個市場，但其增量市場的實現都在線下。在樂視人員的整體配比中，線下占到了50%，線上是25%，其他25%分給投資做產品或管理等方面。張昭向i黑馬表示：“我一直覺得線下是非常重要的，線下也是傳統產業，這是基礎，，樂視影業主要是靠線下支撐，重要的是O2O模式。但要形成O2O，如果你沒有很強大的線下團隊就觸及不到場景。”

樂視影業是如何圍繞用戶需求來實現O2O(線上+線下)的貼心服務的?基于電影是一個線下的生活行為，樂視建立了一支300個成員組成的地網團隊，他們是社交活動的組織者，要完成“用戶”的許多落地需求，這些人常年的做這樣的社交活動，比如在《熊出沒之奪寶雄兵》上映期間，他們在線下組織了5000名志愿者，使得每個電影院都有兩個熊和一個“光頭強”，畢竟社交需要有人執行，這也是未來會演變成未來的商業模式中移動互聯網時代非常重要的一環。現在電影和互聯網結合的最熱的是賣電影票，大家從事非常簡單的互聯網服務，你要提供更加復雜的C2B的服務，例如定制化的。

于是，樂視影業旗下出現了一大批“樂影客”人，他們為“用戶”提供優先觀看、與偶像同場觀影、獲贈電影衍生品等超級福利，他們平均年齡在15-25歲，是中國電影產業未來的主力人群。“比如我們在珠海有一個員工，他在地方上用一個公眾賬號將每一個珠海當地影院的微信用戶都聚集在一起，在珠海，用戶如果想了解更多的觀影社交服務，第一個想到的就是他。”參照這個模式，復制很簡單，遍地開花的結果是將形成一個超大的線下社區。一方面，樂視通過線上實現精準定位分析、營銷導購，線下則由“樂影客”輔助實現O2O服務。基于這一點，張昭判斷，中國電影產業在跨入互聯網的進程中很快會出現一波人才更迭的浪潮出現。

五大基于IP的用戶運營模式

樂視影業三年做了數十部電影作品，以《小時代》系列、《老男孩》、《熊出沒》等產品為代表的IP品牌是怎么出來的?這些票房背后又有怎樣的商業邏輯?以下為大家分享五款基于IP的打造細節!《敢死隊2》：社會化媒體020社交

2012年9月，《敢死隊2》是樂視影業的第一個影院社交產品的影片，最終獲得了3.5億票房，創造了中國7天非分帳影片的票房記錄，它采用了社會化媒體+線下的社交的商業模式。“當時做了很多《敢死隊》的隊旗，印了很多貼在女孩子胸口或者是臂膀上的這些刺青的貼紙、方巾，我們用一個社會化的工具，組織了一場名為”英雄主義代代相傳”的活動，線下由兒子帶著父親，兒子帶著兒子，老婆陪著老公等組合方式，通過這些實物、衍生品和觀眾達成了社交的體驗。

《小時代1》、《小時代2》：粉絲經濟+全網O2O營銷

從2013年開始的《小時代1》和《小時代2》，樂視影業正式引入粉絲經濟模式。“當時選這么一個IP是因為《小時代》的粉絲基礎，做了一個非常冒險的決定，用了中國電影的第一個產品經理，就是郭敬明”此外，樂視還采用了全網的營銷方式，跟百度、360、騰訊、騰訊QQ，幾乎所有的重要的互聯網平臺都做了O2O的營銷，最出名的是《小時代嘉年華》，全國1200億電影院聯動，《小時代》幾乎占據了所有新聞的頭條。

《熊出沒之奪寶奇兵》：互聯網數據化+O2O影院社交

《熊出沒之奪寶雄兵》是部傳統的動畫片，當初張昭在拿到這部片子的時候只有一個想法，他在思考能不能用互聯網的方式來做。在播放的過程中怎么能夠把它轉換成一個互聯網的IP?最終他決定通過互聯網來積累數據、積累用戶，形成了一個傳統IP向互聯網IP的轉化，然后再用互聯網的方式來做。“把整個視頻產業，娛樂行業的內容能夠互聯網化、數據化，整個產業的價值就起來了。因為你知道多少人喜歡這個，多少人喜歡那個。所以這是娛樂視頻娛樂產業接下來一個最需要做的巨大的工作，才能讓這個產業不是挖坑。重要的是這個產業能夠把數據沉淀下來，能夠源源不斷的獲取，創造價值。”對于如何突出電影的社交價值?張昭說：“我們把電影院變成兒童樂園，我們做了幾千名志愿者扮熊，很多孩子三次來到電影院，今天媽媽陪他來的，第二次又來，第二次爸爸來，來了以后讓他爸看電影，他自己留在娛樂廳里面，可以搶禮物、參加游戲，交朋友。第三次他拖著奶奶又來了，再不說電影好看，而是因為跟誰誰約好了，也許是他在影院里認識的小朋友，約定了要一塊再來。”

《老男孩猛龍過江》：全網視頻營銷+O2O生活化營銷

《老男孩猛龍過江》的成功會不會產生大家來搶視頻的PGC的熱潮?張昭自信完全有可能，對于做產業的人而言，模式可以讓很多東西增值，而現在大部分做電影產業的人，仍然是除了導演明星以外，極少人再創造價值。互聯網時代電影的產業模式本身可以離開名導演，明星，自己創造新的價值，并且它一定是增值的。《老男孩猛龍過江》就是一個例子，創造IP之后，再挖掘IP的深層用戶價值，樂視選擇的方式是把電影產業的營銷跟視頻產業做結合。

“我們剛開始做的時候真的很困難，我也沒有完全想清楚，怎么讓娛樂媒體能夠給我上頭條，說肖央怎么能上頭條呢，他沒有娛樂傳播的價值，本來這個影片定在5月1日上映，上不了，是因為宣傳量沒有到。結果說再賭一把，我們回到視頻，我們做了4個MV，第一個先推的是小蘋果，沒想到《小蘋果》突然一下火了，我們在所有的可以放視頻的營銷上做了《小蘋果》的推送，這個影片突然變成了一個知名的IP。

第二，我們在電影院送了好多蘋果，當然是借《小蘋果》這個事兒，大家在電影院里吃蘋果是很好玩的一個事兒，把電影和生活結合在一起，《《老男孩猛龍過江》》是一次成功的嘗試。“

《小時代3》：互聯網IP+視頻營銷+跨粉絲經濟+O2O影院社交

《小時代3》的整個商業模式依據仍然是基于粉絲經濟，樂視跟粉絲溝通的方式是征集粉絲的意見，提取在1、2當中觀眾的反饋，對服務的不滿意之處或是對內容本身的槽點。他們通過這種方式從而深入了解這個群體更加窄的需求。這是他們在粉絲的縱向服務，深度服務所做的進一步探索。張昭始終覺得，未來互聯網，特別是移動互聯網時代非常重要的就是深度服務。深就意味著黏性會更有黏性。

《小時代》是第一個成功的IP，在《小時代3》里有20多個廣告植入，這背后的粉絲用戶累計達到十幾個億，它是完全基于互聯網運營起來的品牌。

《小時代》系列影片的成功也給張昭留下了一些啟示和思考空間，比如同性質的產品、同性質的粉絲群體之間怎么實現交互，每一個移動的IP背后的用戶怎么實現好的社交體驗?

張昭認為，平臺的運營方式對IP的內容形成和延伸的路徑，以及營銷的路子有非常大的影響。《小時代3》一共有4個版本的拷貝，不同的影院拿到的拷貝是不同的，最早的版本MV只有一段，主攻某一位主創的粉絲，到第二段，彩蛋的內容根據粉絲人群的變化也做了改變，到最后一版，再用《時間煮雨》這首歌曲促使郭敬明、吳亦凡、楊冪等多位明星的粉絲形成交互。