薪酬與績(jī)效考核管理辦法范文

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篇1

一、4月具體工作

（一）完善績(jī)效考核管理

1.根據(jù)公司與我廠(chǎng)簽訂的《2019年度績(jī)效目標(biāo)及負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)》，分解了年度績(jī)效目標(biāo)任務(wù)。分別編制并于我廠(chǎng)**個(gè)基層單位和**個(gè)機(jī)關(guān)科室簽訂了2019年度績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū) 。

2.根據(jù)公司《2019年度績(jī)效考核實(shí)施辦法》和我廠(chǎng)2019年度績(jī)效目標(biāo)任務(wù)，對(duì)《2018年績(jī)效考核管理辦法辦法》進(jìn)行全面評(píng)估，結(jié)合2018年度考核實(shí)踐，重新編制完善績(jī)效考核指標(biāo)體系，修訂考核細(xì)則、考核標(biāo)準(zhǔn)，修訂并印發(fā)了《**2019年度績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》，使考核指標(biāo)體系更加完善，考核流程、考核標(biāo)準(zhǔn)更加合理。

3.對(duì)我廠(chǎng)2018年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，向公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行書(shū)面匯報(bào)，較好的配合了公司對(duì)我廠(chǎng)的年度考評(píng)工作。

4.全面完成了對(duì)我廠(chǎng)各單位、各科室2019年度1-3月份的績(jī)效考核兌現(xiàn)。

5.按照節(jié)點(diǎn)完成了公司及我廠(chǎng)與績(jī)效考核有關(guān)的其他工作。

（二）持續(xù)推進(jìn)“321”合理化建議

1.核準(zhǔn)并造發(fā)了“321”管理合理化建議初評(píng)合格建議和補(bǔ)充征集初評(píng)合格建議獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)249450元，報(bào)批終評(píng)合格建議獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)**元。

2.按時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成了公司“321”管理合理化建議的其他相關(guān)工作。

（三）深化改革，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展

按照公司深化改革加快推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展三年行動(dòng)計(jì)劃的通知要求，對(duì)全廠(chǎng)近三年重點(diǎn)工作進(jìn)行認(rèn)真剖析，提前部署，超前規(guī)劃，編制采氣一廠(chǎng)高質(zhì)量發(fā)展三年行動(dòng)計(jì)劃完成措施，確保各項(xiàng)任務(wù)都有條不紊的執(zhí)行落實(shí)。

（四）全面強(qiáng)化基礎(chǔ)管理

1.推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理。按照集團(tuán)公司來(lái)我廠(chǎng)開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理調(diào)研工作的指示和要求，編制《**企業(yè)管理及人力資源運(yùn)行情況匯報(bào)》，對(duì)我廠(chǎng)企業(yè)管理和人力資源運(yùn)行情況進(jìn)行了詳細(xì)的梳理，為下一階段對(duì)標(biāo)工作提供了強(qiáng)有力的理論依據(jù)。

2.完善制度建設(shè)。審核審議《**工程造價(jià)管理辦法》等8項(xiàng)制度，待廠(chǎng)黨政會(huì)議審議通過(guò)后，印發(fā)全廠(chǎng)；匯總、編制《**2019年規(guī)章制度建設(shè)計(jì)劃》和制度“廢改立”臺(tái)賬，待制度建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過(guò)后提交廠(chǎng)黨政會(huì)議審議。

3.加強(qiáng)流程建設(shè)。積極對(duì)接各科室，梳理核心業(yè)務(wù)，完善本科室流程編制。現(xiàn)已幫助黨委工作室完善6項(xiàng)流程，待審核通過(guò)后加入《**工作流程手冊(cè)》。

二、存在問(wèn)題

1.基礎(chǔ)管理仍然薄弱。我廠(chǎng)職能擴(kuò)充，業(yè)務(wù)量激增，又有人員不足、技術(shù)薄弱等諸多限制，流程建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等尚且處于起步階段，起草人員素質(zhì)、能力有待提升，各類(lèi)文件、制度宣貫力度不足，執(zhí)行不到位。

2.檔案管理缺失。我廠(chǎng)辦公用場(chǎng)所緊張，無(wú)檔案室，招標(biāo)合同資料存放地點(diǎn)分散，管理難度大，有泄漏、遺失等風(fēng)險(xiǎn)。

三、5月工作計(jì)劃

（一）績(jī)效考核方面

加大對(duì)《績(jī)效考核管理辦法》的宣貫學(xué)習(xí)力度，提高全員對(duì)績(jī)效考核意義的認(rèn)識(shí)，反復(fù)組織職能科室考評(píng)員培訓(xùn)，提高考評(píng)能力，增強(qiáng)考核的合理性。推進(jìn)員工差異化薪酬分配，薪酬分配向生產(chǎn)一線(xiàn)、艱苦環(huán)境、技術(shù)含量高、操作難度大的關(guān)鍵核心崗位傾斜，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)約束作用，保障各崗位任務(wù)的圓滿(mǎn)完成。

（二）基礎(chǔ)管理方面

篇2

一、技工院校績(jī)效管理目的和主要原則

1.技工院校績(jī)效管理的目的

為了規(guī)范學(xué)院日常管理及人力資源管理等各項(xiàng)管理工作，充分調(diào)動(dòng)教職工的工作積極性和創(chuàng)造潛能，營(yíng)造個(gè)個(gè)爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)、人人勇于擔(dān)當(dāng)、潛心干事創(chuàng)業(yè)、聚力謀求發(fā)展的良好氛圍，建立客觀(guān)、公正、多元化的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制以促進(jìn)個(gè)人和學(xué)院的共同發(fā)展。

2.技工院校績(jī)效管理的主要原則

(1)按需定崗，以崗定員，實(shí)行兩個(gè)轉(zhuǎn)變的原則。根據(jù)工作需要設(shè)置崗位，根據(jù)崗位要求確定聘用人員，由固定用工向合同管理轉(zhuǎn)變，由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。(2)按生定師，以師定量，實(shí)行計(jì)劃管理的原則。根據(jù)在校生規(guī)模和師生比的規(guī)定要求，確定教師數(shù)量，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；根據(jù)教師數(shù)、學(xué)生數(shù)和班級(jí)數(shù)確定各教學(xué)系的課時(shí)總數(shù)，實(shí)行總量控制，計(jì)劃管理。(3)按勞分配，以勞定酬，實(shí)行多勞多得的原則。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)性工資分配，堅(jiān)持以一線(xiàn)教師和班主任為重點(diǎn)，堅(jiān)持向骨干教師、關(guān)鍵崗位和有突出貢獻(xiàn)的工作人員傾斜，充分發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)作用。(4)按績(jī)考評(píng)，兼顧公平，實(shí)行全員分享的原則。根據(jù)教職工教育教學(xué)管理工作的實(shí)績(jī)，獎(jiǎng)勤罰懶，科學(xué)確定績(jī)效項(xiàng)目、績(jī)效方法，保證績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)性工資分配的科學(xué)性、合理性和公平性，做到同崗?fù)辏賱诓欢喑辏鄤诓簧俪辍?/p>

二、績(jī)效管理的作用

績(jī)效管理是人力資源管理的主要工作內(nèi)容之一。做好績(jī)效管理，對(duì)促進(jìn)學(xué)院人力資源管理和提升學(xué)院的管理水平的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，績(jī)效管理為薪酬發(fā)放提供依據(jù)。績(jī)效是決定薪酬的重要因素之一，將薪酬與績(jī)效掛鉤越來(lái)越成為人力資源管理的趨勢(shì)。績(jī)效工資分基礎(chǔ)性績(jī)效工資與獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分，薪酬中比較穩(wěn)定的部分基礎(chǔ)工資、薪級(jí)工資、基礎(chǔ)性績(jī)效工資等主要由職位的價(jià)值決定。基礎(chǔ)性績(jī)效工資主要考評(píng)教職工的基本工作量與履職情況。而薪酬中變化的部分主要是獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資、出勤獎(jiǎng)金、超課時(shí)津貼等，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資主要對(duì)包括出勤績(jī)效、崗位績(jī)效、質(zhì)量績(jī)效、班主任績(jī)效、超課時(shí)績(jī)效招生工作績(jī)效等進(jìn)行考評(píng)。其次，績(jī)效考核評(píng)價(jià)為人員的配置和崗位晉升提供依據(jù)。通過(guò)績(jī)效管理中的績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果，學(xué)院可以逐步總結(jié)出滿(mǎn)足學(xué)院文化和各崗位需求的人員特征，并將這些內(nèi)容納入學(xué)院的人員配置和甄選體系，可以幫助學(xué)院更好地實(shí)現(xiàn)人崗匹配的目標(biāo)。最后，幫助學(xué)院更好地有針對(duì)性地對(duì)教師的潛能進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。績(jī)效管理的主要目的之一就是了解教師在工作中的優(yōu)勢(shì)與不足，進(jìn)而幫助他們提高和改進(jìn)績(jī)效。結(jié)合績(jī)效考核的結(jié)果，學(xué)院主管人員可以幫助教師結(jié)合自身特點(diǎn)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃；人力資源部門(mén)也可依據(jù)考核結(jié)果有的放矢地制定培訓(xùn)計(jì)劃。這些活動(dòng)可以促使學(xué)院有效地進(jìn)行教師能力開(kāi)發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)教師和學(xué)院的共同發(fā)展。

三、技工院校績(jī)效管理的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

績(jī)效工資實(shí)行以前，學(xué)院從管理的角度，根據(jù)國(guó)家、省、市相關(guān)薪酬、福利、獎(jiǎng)金文件，結(jié)合學(xué)院管理工作實(shí)際，專(zhuān)門(mén)出臺(tái)了日常出勤考核管理辦法、教學(xué)及課時(shí)折算管理考核辦法、一體化教師評(píng)選實(shí)施辦法、教職工培訓(xùn)管理辦法、部門(mén)目標(biāo)考核管理辦法、個(gè)人年度考核管理辦法和以百分量化考核的一次性獎(jiǎng)金發(fā)放管理辦法等相關(guān)管理文件，組成了學(xué)院整個(gè)考核體系。就學(xué)院現(xiàn)行的考核體系而言，其考核主體大都是以學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理部門(mén)牽頭的相關(guān)職能部門(mén)，在整個(gè)考核過(guò)程中，無(wú)論是從文件的制定到考核的過(guò)程，還是從教師考核的工作任務(wù)完成情況和工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)，教師都被視為純粹的考核客體，完全處于被動(dòng)受評(píng)的地位，根本不能參與其中。其實(shí)這是不對(duì)的，就學(xué)院績(jī)效管理考核工作環(huán)節(jié)而言，無(wú)論是績(jī)效計(jì)劃的制定還是績(jī)效考核工作的評(píng)價(jià)、無(wú)論是績(jī)效結(jié)果的反饋還是績(jī)效工作的改進(jìn)，哪一個(gè)環(huán)節(jié)都離不了全體教職工的參與和監(jiān)督，只有這樣制定的績(jī)效計(jì)劃才是接地氣的績(jī)效計(jì)劃，這樣的績(jī)效文件才最符合全體教職工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，執(zhí)行下來(lái)才能最終實(shí)現(xiàn)學(xué)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和教師個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的雙贏。1.績(jī)效計(jì)劃的制定制定績(jī)效計(jì)劃是學(xué)院績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是學(xué)院績(jī)效管理工作的起點(diǎn)。在制定學(xué)院績(jī)效計(jì)劃的期初，學(xué)院績(jī)效管理具體負(fù)責(zé)的主管人員與教師會(huì)圍繞績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)的溝通。它要求教師對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)有清晰、明確的認(rèn)識(shí)，并以文件的形式予以確定下來(lái)，并將這種認(rèn)識(shí)落實(shí)為自己的行動(dòng)。它的制定需要學(xué)院中不同類(lèi)別、不同崗位人群的共同參與，它不僅僅是學(xué)院主要領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門(mén)的單方發(fā)言，它需要全體教職工根據(jù)學(xué)院的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合自己的崗位實(shí)際群策群力、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，部門(mén)直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效管理的第一人，人力資源管理部門(mén)只對(duì)績(jī)效的監(jiān)督與協(xié)調(diào)負(fù)主要責(zé)任。績(jī)效計(jì)劃的制定是一個(gè)自上而下、自下而上，幾上幾下的過(guò)程，也是將學(xué)院目標(biāo)分解成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。2.績(jī)效考核的評(píng)價(jià)學(xué)院制定一套正式的、科學(xué)的、結(jié)構(gòu)化的績(jī)效考核制度，用以評(píng)價(jià)教師的實(shí)際工作效果并對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰、獎(jiǎng)勤罰懶，最終實(shí)現(xiàn)教師和學(xué)院的共同發(fā)展。3.績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)首先，學(xué)院主管人員通過(guò)面談向教師反饋績(jī)效考核結(jié)果。績(jī)效考核結(jié)束后，教師有權(quán)利知道自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到既定目標(biāo)、行為態(tài)度是否符合預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)，這便于使教師對(duì)自己的工作有正確客觀(guān)的認(rèn)識(shí)。在面談中，主管人員應(yīng)該選擇在安靜、輕松的環(huán)境中進(jìn)行，態(tài)度應(yīng)該親切和藹，多聽(tīng)少說(shuō)，盡量鼓勵(lì)教師發(fā)表自己的看法，給教師陳述和申訴的機(jī)會(huì)，這樣才能更好地就教師的績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致。其次，弄清教師績(jī)效考核結(jié)果不合格的原因。績(jī)效管理的目的是改進(jìn)績(jī)效，在此之前，管理者和教師需要共同分析造成教師績(jī)效考核結(jié)果不合格的原因。只有找到病因，方能對(duì)癥下藥，找到改進(jìn)績(jī)效的方法，敦促教師提升績(jī)效水平。

四、建立多元化、全方位的績(jī)效考核機(jī)制

篇3

實(shí)施背景

企業(yè)發(fā)展的需要

隨著企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)環(huán)境的變化，原有的薪酬分配體系暴露出與企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展要求不相適應(yīng)的方面，諸如對(duì)技術(shù)骨干人才和優(yōu)秀職工的激勵(lì)力度不大、工資標(biāo)準(zhǔn)隨企業(yè)效益和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制尚未完全形成等等，同時(shí)對(duì)核心人才、關(guān)鍵崗位傾斜力度仍不夠，核心人才、關(guān)鍵崗位人員薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力水平普遍偏低等。

職工晉升渠道偏窄

在“職務(wù)升則薪酬升”的薪酬管理體系中，職工往往因晉升渠道較窄導(dǎo)致收入與貢獻(xiàn)不匹配，致使部分人才流失的現(xiàn)象呈上升趨勢(shì)，企業(yè)人才危機(jī)日益顯現(xiàn)。

薪酬與績(jī)效關(guān)聯(lián)度偏低

各二級(jí)部門(mén)職工工資的增長(zhǎng)雖然與北京院整體效益提升掛鉤浮動(dòng)，但沒(méi)能有效實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效密切相聯(lián)，一定程度上存在著平均主義，收入差距不明顯，干多干少、干好干壞一個(gè)樣，業(yè)務(wù)骨干滿(mǎn)意度低。

建立薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制的需要

原有薪酬管理體系相對(duì)僵化，缺乏動(dòng)態(tài)改進(jìn)機(jī)制，無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展以及市場(chǎng)變化對(duì)企業(yè)提出的要求。改進(jìn)原有薪酬管理體系，制定新的、能更好滿(mǎn)足企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展要求、更能體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”原則的薪酬管理體系，已顯得十分必要和緊迫。

薪酬管理體系簡(jiǎn)介

薪酬管理體系構(gòu)建原則

現(xiàn)行改進(jìn)后的薪酬管理體系是一套“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以考核為基礎(chǔ)、以績(jī)效為重點(diǎn)”，能較好體現(xiàn)技術(shù)、人才對(duì)企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的分配體系。現(xiàn)行薪酬管理體系構(gòu)建基本原則：一是堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”以及績(jī)效考核、動(dòng)態(tài)管理的原則，更好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求。二是體現(xiàn)北京院的實(shí)際情況和發(fā)展要求，有利于吸引、激勵(lì)和留住人才，有利于企業(yè)持續(xù)、更好、更快的發(fā)展。三是將職工薪酬總體水平，按照與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)的原則進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

薪酬管理體系核心

現(xiàn)行薪酬管理體系是以寬帶薪酬理論為基本依據(jù)，并將個(gè)性化績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效工資發(fā)放相對(duì)接，薪酬管理體系中設(shè)置四個(gè)崗位晉升通道，分別是行政管理通道、專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道、項(xiàng)目管理通道和技術(shù)專(zhuān)家通道。職工薪酬由按月發(fā)放的固定工資與按年發(fā)放的績(jī)效工資兩大部分組成。其中：

（1）固定工資。職工的固定工資主要由基礎(chǔ)工資、年功工資和崗位工資組成，其中：基礎(chǔ)工資按北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；年功工資由工齡工資和院齡工資組成；崗位工資主要依托寬帶薪酬理論，通過(guò)“以崗定薪，以績(jī)?nèi)〕辏瑒?dòng)態(tài)調(diào)整”的方式確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，即：設(shè)定九個(gè)薪酬等級(jí)條帶（崗級(jí)），每一個(gè)薪酬等級(jí)條帶設(shè)有多個(gè)薪級(jí)（可無(wú)限增加），使每一個(gè)崗級(jí)條帶具有較寬的薪酬變動(dòng)范圍，打通“調(diào)薪級(jí)、調(diào)崗級(jí)”通道，實(shí)現(xiàn)收入與崗位、能力、績(jī)效掛鉤，充分發(fā)揮薪酬管理的杠桿作用，激發(fā)職工積極性，暢通人才發(fā)展通道。

（2）績(jī)效工資。北京院結(jié)合企業(yè)實(shí)際，通過(guò)修訂已有的績(jī)效考核辦法，大力推進(jìn)個(gè)性化績(jī)效考核管理與創(chuàng)新，使職工績(jī)效工資與績(jī)效考核緊密結(jié)合、有效對(duì)接，達(dá)到了通過(guò)發(fā)放績(jī)效工資有效激勵(lì)與約束職工的目的，并在整個(gè)薪酬管理體系中發(fā)揮了重要作用。

成立薪酬管理委員會(huì)和崗位技能評(píng)審委員會(huì)

薪酬管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)研究擬定薪酬分配方案，對(duì)薪酬管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)估、監(jiān)督、提出修改、完善意見(jiàn)，確保薪酬管理體系的不斷改進(jìn)和完善，以適應(yīng)北京院的發(fā)展要求。崗位技能評(píng)審委員會(huì)主要負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人和后備人才的評(píng)審、技能評(píng)定晉升崗級(jí)等。

薪酬管理體系的改進(jìn)與創(chuàng)新

固定工資

（1）確定固定工資帶寬與薪級(jí)。為解決原薪酬體系中固定工資等級(jí)制度存在的問(wèn)題，北京院緊密結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在確保工資分配在有利于吸引、激勵(lì)和留住優(yōu)秀職工以及重要崗位和關(guān)鍵崗位職工的前提下，確定北京院寬帶薪酬劃分為9崗12級(jí)，即9個(gè)工資帶寬，每一個(gè)工資帶寬包含12個(gè)薪級(jí)（薪級(jí)按所在崗級(jí)的薪級(jí)差可順延）。

（2）確定崗位工資崗級(jí)、薪級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。崗位工資的崗級(jí)、薪級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定是薪酬體系創(chuàng)新的基礎(chǔ)工作，是整個(gè)創(chuàng)新工作的關(guān)鍵。北京院在參照國(guó)內(nèi)同行業(yè)市場(chǎng)工資水平和工資變動(dòng)區(qū)間后，結(jié)合自身實(shí)際情況確定最高工資和最低工資，并參照寬帶薪酬理論中有關(guān)計(jì)算方法，完成為北京院寬帶薪酬帶寬的定價(jià)。

（3）確定職工崗位工資崗級(jí)與薪級(jí)。首先，確定各崗位對(duì)應(yīng)的崗級(jí)、具體任職要求和資格，例如“一級(jí)設(shè)計(jì)師”為5崗技術(shù)類(lèi)，要求達(dá)到具備本專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)策劃能力、主要產(chǎn)品的審查把關(guān)能力或部門(mén)各專(zhuān)業(yè)的組織、協(xié)調(diào)能力；“業(yè)務(wù)承辦”為2崗管理類(lèi)，就要求具備一定的工作能力，承擔(dān)一般事務(wù)性工作以及服務(wù)崗位的工作人員等等。其次，綜合考慮以下元素：職工業(yè)務(wù)水平的高低和工作能力的大小；崗位責(zé)任大小和崗位的重要程度；工作業(yè)績(jī)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)；工作強(qiáng)度大小和工作條件的艱苦程度；資歷和在本企業(yè)服務(wù)的時(shí)間；同類(lèi)人員勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資價(jià)位等，最終確定每一名職工的崗位工資崗級(jí)與薪級(jí)。對(duì)院急需的特殊人才，其崗位工資及薪級(jí)可由院與職工本人雙方協(xié)商確定。

（4）建立崗位工資動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。隨著市場(chǎng)、行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的變化，及時(shí)“調(diào)薪級(jí)、調(diào)崗級(jí)”逐漸成為整個(gè)薪酬管理體系運(yùn)行過(guò)程中的重要內(nèi)容。崗位工資除隨職務(wù)升降、職稱(chēng)晉升、特殊貢獻(xiàn)進(jìn)行調(diào)整以外，主要采取以下措施進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整：

①定期調(diào)整崗位工資薪級(jí)。職工崗位工資薪級(jí)調(diào)整每?jī)赡辏ㄆ鏀?shù)年）調(diào)整一次。院給予二級(jí)部門(mén)調(diào)整權(quán)限，按一定比例調(diào)整職工崗位工資薪級(jí)。

②崗位技能評(píng)定晉升崗級(jí)。崗位技能評(píng)定晉升崗級(jí)每?jī)赡辏ㄅ紨?shù)年）進(jìn)行一次。實(shí)施崗位技能評(píng)定晉升崗級(jí)，在不增加職位的前提下，為達(dá)到同等任職能力的職工提供相同崗位工資待遇，起到了有效激勵(lì)員工，充分調(diào)動(dòng)各類(lèi)人員的積極性，穩(wěn)定人才隊(duì)伍的作用。截至目前，崗位技能評(píng)定晉升崗級(jí)已在2010年和2012年實(shí)施，獲得崗級(jí)晉升的職工人數(shù)分別占當(dāng)年職工總數(shù)的5.03%和8.93%。

③實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)積分晉級(jí)制度。制定實(shí)施了《職工獎(jiǎng)勵(lì)晉級(jí)實(shí)施辦法》，對(duì)年度考核優(yōu)秀、取得一定的技術(shù)或管理創(chuàng)新成果、榮獲院或集團(tuán)公司以及有重要影響的社會(huì)性相關(guān)榮譽(yù)等給予獎(jiǎng)勵(lì)積分。當(dāng)職工獎(jiǎng)勵(lì)積分累計(jì)分值滿(mǎn)6分，崗位工資可晉升一個(gè)薪級(jí)；如年度累計(jì)分值不足6分，或累計(jì)分值超過(guò)6分的其余分值，可連續(xù)累加計(jì)算。獎(jiǎng)勵(lì)積分晉級(jí)每年進(jìn)行一次。

（5）實(shí)施執(zhí)業(yè)資格補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)制度。制定實(shí)施了《執(zhí)業(yè)資格管理辦法》及獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，對(duì)職工取得企業(yè)資質(zhì)所需的各類(lèi)國(guó)家注冊(cè)執(zhí)業(yè)資格，并與院簽訂服務(wù)協(xié)議后，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)和按月專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)貼。

（6）拓寬崗位晉升通道。通過(guò)制定崗位晉升通道背景及實(shí)施專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人、后備人才制度為崗位晉升拓寬了通道。

①制定崗位晉升通道背景。北京院屬于技術(shù)咨詢(xún)類(lèi)知識(shí)密集型企業(yè)，受自身特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要等因素限制，整體結(jié)構(gòu)扁平化，技術(shù)、行政管理崗位相對(duì)較少。而實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，同一個(gè)專(zhuān)業(yè)需聘用多位優(yōu)秀技術(shù)人才，但實(shí)際情況往往是只有少數(shù)人有晉升的機(jī)會(huì)，并享受更高工資待遇。為充分調(diào)動(dòng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的積極性，使具有較高技術(shù)能力和水平的人員享受到相應(yīng)的薪酬待遇，對(duì)此加寬、開(kāi)辟了技術(shù)人才的晉升通道，建立了專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人、后備人才制度，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目管理晉升通道按工程類(lèi)別大小確定崗位工資等級(jí)。

②實(shí)施了專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人、后備人才制度。針對(duì)高技能、創(chuàng)新型人才緊缺、易流失的現(xiàn)象，出于培養(yǎng)人才和留住人才的目的，制定實(shí)施了《專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人培養(yǎng)實(shí)施辦法》。該管理辦法雖主要從人才培養(yǎng)出發(fā)，但同時(shí)起到提升“專(zhuān)家型”技術(shù)人才薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的作用。專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人享受7崗工資待遇、專(zhuān)業(yè)技術(shù)帶頭人后備人才享受6崗工資待遇，且每?jī)傻饺赀x拔一次，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。本管理辦法施行后，拓寬了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員晉升渠道，對(duì)具有高水平專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員潛心鉆研技術(shù)，走技術(shù)晉升通道起到了有效的引導(dǎo)作用，同時(shí)提高了其薪酬待遇水平，保持了“專(zhuān)家型”技術(shù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定。

績(jī)效工資

為充分發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)與約束作用，使績(jī)效工資與績(jī)效考核相掛鉤，有效調(diào)動(dòng)二級(jí)部門(mén)和職工的積極性，改進(jìn)規(guī)范了職工績(jī)效工資發(fā)放的原則、標(biāo)準(zhǔn)、流程等。

（1）績(jī)效工資發(fā)放原則。績(jī)效工資的發(fā)放原則：堅(jiān)持績(jī)效工資與年度考核相關(guān)；績(jī)效工資與工作量及工作難易程度相關(guān)；績(jī)效工資與兼職、部門(mén)人數(shù)及管理難度相關(guān)；個(gè)人績(jī)效工資與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相關(guān)；二級(jí)部門(mén)對(duì)績(jī)效工資有充分的分配權(quán)。

（2）年度績(jī)效工資總量的確定。分為北京院年度績(jī)效工資總量和二級(jí)部門(mén)年度績(jī)效工資總量。

①北京院年度績(jī)效工資總量。依據(jù)當(dāng)年上級(jí)主管單位核定的北京院年度工資總額確定，年度工資總額減去全年已發(fā)固定工資總量即為當(dāng)年全院可發(fā)放績(jī)效工資總量。

②二級(jí)部門(mén)年度績(jī)效工資總量。依據(jù)部門(mén)完成的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作目標(biāo)和考核結(jié)果確定，具體按以下方式計(jì)算：部門(mén)年度績(jī)效工資總量=核定的績(jī)效工資總量×部門(mén)考核系數(shù)。其中，生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效工資總量的核定：根據(jù)當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和可分配績(jī)效工資總量確定設(shè)計(jì)部當(dāng)年可分配績(jī)效工資總量，各設(shè)計(jì)部的績(jī)效工資總量根據(jù)當(dāng)年實(shí)際完成產(chǎn)值在設(shè)計(jì)部當(dāng)年完成總產(chǎn)值中所占的比例確定；各分公司的績(jī)效工資總量根據(jù)各分公司的經(jīng)營(yíng)到位目標(biāo)和上交利潤(rùn)指標(biāo)兩項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況確定；職能部門(mén)績(jī)效工資總量的核定：根據(jù)各部門(mén)職責(zé)、人員構(gòu)成、工作量大小、院職工平均績(jī)效工資增長(zhǎng)率等情況核定；部門(mén)考核系數(shù)：部門(mén)考核系數(shù)是根據(jù)部門(mén)年度目標(biāo)考核結(jié)果，經(jīng)績(jī)效考核管理部門(mén)確定。

（3）績(jī)效工資的核定與發(fā)放。績(jī)效工資由按月預(yù)發(fā)和年終結(jié)算發(fā)放兩部分。

①按月預(yù)發(fā)：各部門(mén)月績(jī)效工資總量由工資管理部門(mén)確定，在總量范圍內(nèi)由各二級(jí)部門(mén)綜合考慮職工的崗位、能力、貢獻(xiàn)等因素，確定職工月績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，可根據(jù)職工完成的工作量和考核情況等進(jìn)行調(diào)整。

②年終結(jié)算發(fā)放：各二級(jí)部門(mén)成立績(jī)效工資分配小組根據(jù)職工履行崗位職責(zé)、完成工作任務(wù)等情況，結(jié)合考核結(jié)果確定職工年度績(jī)效工資。

（4）中層管理人員績(jī)效工資的發(fā)放。中層管理人員是北京院核心骨干人才，有效激勵(lì)北京院中層管理人員，貫徹落實(shí)“績(jī)效升、薪酬升”的方針理念成為績(jī)效工資管理創(chuàng)新的重點(diǎn)。為此北京院充分考慮各部門(mén)、分公司實(shí)際生產(chǎn)情況與自身特點(diǎn)，經(jīng)大量測(cè)算與研討后確定院中層管理人員的績(jī)效工資按以下方式計(jì)算：個(gè)人年度績(jī)效工資總數(shù)=績(jī)效工資基數(shù)×崗位系數(shù)×工作飽滿(mǎn)系數(shù)×績(jī)效考核系數(shù)。其中，績(jī)效工資基數(shù)：按當(dāng)年職工平均績(jī)效工資的倍數(shù)取值。生產(chǎn)部門(mén)中層管理人員按本部門(mén)職工的平均績(jī)效工資計(jì)算；其他中層管理人員按全院職工平均績(jī)效工資計(jì)算；各類(lèi)人員的倍數(shù)取值由院薪酬管理委員會(huì)確定。崗位系數(shù)：根據(jù)崗位職責(zé)、兼職情況，同時(shí)考慮所在部門(mén)人員多少等綜合因素確定。工作飽滿(mǎn)系數(shù)：工作飽滿(mǎn)系數(shù)（取值范圍0.7-1.1），依據(jù)被考核者完成的工作量、工作的難易程度確定。績(jī)效考核系數(shù)：依據(jù)職工所在部門(mén)和個(gè)人年度績(jī)效考核結(jié)果確定，其中部門(mén)和個(gè)人考核結(jié)果各占一定權(quán)重。

實(shí)施效果

直接效果

（1）形成了“以崗定薪，以績(jī)?nèi)〕辏瑒?dòng)態(tài)調(diào)整”的薪酬文化。確定了以職工崗位等級(jí)高低不同付酬，以職工能力高低不同付酬，以職工業(yè)績(jī)大小不同付酬的基本原則，在全院范圍內(nèi)形成了以崗位為核心，以貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)和能力為基礎(chǔ)，進(jìn)一步促進(jìn)各層級(jí)、各類(lèi)職工的薪酬水平“該高的高上去，該低的低下來(lái)”的合理薪酬支付理念。

（2）打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格等級(jí)限制，改變了原有的薪酬管理體系中與企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展要求不相適應(yīng)的方面，加大了對(duì)技術(shù)骨干人才和優(yōu)秀職工的激勵(lì)力度、進(jìn)一步完善了工資標(biāo)準(zhǔn)隨企業(yè)效益和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制等等。同時(shí)，形成了對(duì)內(nèi)穩(wěn)定人才隊(duì)伍，對(duì)外吸引人才的有效機(jī)制，確保了北京院人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的實(shí)施。

間接效果

篇4

該鐵路非運(yùn)輸企業(yè)是運(yùn)輸主業(yè)的輔助產(chǎn)業(yè),始建于1986年,前身為呼和浩特鐵路局多種經(jīng)營(yíng)總公司,成立之初,僅有5家直屬公司,年產(chǎn)值233萬(wàn)元,目前,多元管理中心擁有直屬企業(yè)20家,合資控股公司4家,全資子公司41家,擁有職工7728名,2010年產(chǎn)值達(dá)到174.47億元。多經(jīng)企業(yè)創(chuàng)辦20多年來(lái),職工薪酬水平雖然有一定提高,但是每年的物價(jià)上漲指數(shù)基本都在10%以上,生活成本普遍增加,加上職工工資受工資總額控制,沒(méi)有緊貼效益增長(zhǎng),職工薪酬水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)位,有的甚至不能滿(mǎn)足基本生活,這就使得企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)了新的情況。鐵路非運(yùn)輸企業(yè)在市場(chǎng)化的進(jìn)程中,職工薪酬實(shí)行“總額包干,績(jī)效掛鉤”的辦法,多年以來(lái),一直與運(yùn)輸主業(yè)同步實(shí)行月度工資審批制度。以呼鐵局多經(jīng)企業(yè)為例,所轄20家直屬企業(yè)職工薪酬均按照各企業(yè)年度工資總額預(yù)算指標(biāo)核算職工年度工資總額,實(shí)行總額控制、預(yù)算管理、月度審批,這在一定程度上削弱了各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和能動(dòng)性,不利于非運(yùn)輸企業(yè)走向市場(chǎng)化。目前,鐵路非運(yùn)輸企業(yè)職工薪酬主要分為基本工資、生產(chǎn)獎(jiǎng)金、社會(huì)保險(xiǎn)和其他福利幾部分,現(xiàn)行的薪酬制度仍然是1993年在全路推行的崗位技能工資制,它是以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素評(píng)價(jià)為基礎(chǔ),以崗位和技能工資為主的基本工資制度,在當(dāng)時(shí)甚至很長(zhǎng)一段時(shí)間起到了一定的激勵(lì)作用,但隨著外部市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展變化,其工資結(jié)構(gòu)和水平表現(xiàn)為剛性大,工資中固定的部分大,變動(dòng)的部分小,與市場(chǎng)價(jià)位和企業(yè)要求脫節(jié)。工資結(jié)構(gòu)上重資歷年齡,輕崗位能力,由于受工資總額計(jì)劃的控制,激勵(lì)和約束機(jī)制無(wú)法起到應(yīng)有的作用,表現(xiàn)為激勵(lì)不足,約束不力。

2鐵路非運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

早在2007年,非運(yùn)輸企業(yè)就已探索研究企業(yè)定級(jí)和經(jīng)理人年薪制,職工收入隨著企業(yè)級(jí)別上下浮動(dòng)。對(duì)職業(yè)經(jīng)理實(shí)行年薪制,使經(jīng)營(yíng)者的收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效緊密掛鉤;對(duì)職工實(shí)行崗位職務(wù)管理,按崗位、職責(zé)和技能要求,以崗定薪,易崗易薪,使職工收入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間已稍有變化,但是仍有一些問(wèn)題沒(méi)有得到解決,目前薪酬管理存在的主要問(wèn)題有以下幾個(gè)方面。

2.1薪酬管理與績(jī)效考核無(wú)法有效聯(lián)動(dòng)長(zhǎng)期以來(lái),鐵路非運(yùn)輸企業(yè)一直沿用國(guó)有企業(yè)薪酬管理觀(guān)念,管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到薪酬在調(diào)動(dòng)員工積極性、提高工作效率等方面的重要性。企業(yè)為職工支付薪酬的依據(jù)主要是級(jí)別和資歷,收入水平與行政級(jí)別和工作年限成正比,這使大部分非運(yùn)輸企業(yè)干部,特別是中、基層干部難以接受,結(jié)果導(dǎo)致員工凝聚力、向心力下降,人才流失嚴(yán)重,給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重負(fù)面影響。績(jī)效考核是薪酬管理的一個(gè)重要組成部分,目前,大部分非運(yùn)輸企業(yè)績(jī)效考核難以與薪酬實(shí)現(xiàn)有效聯(lián)動(dòng),雖然也實(shí)行了績(jī)效考核制度,但仔細(xì)分析,考核基本流于形式,大多數(shù)企業(yè)不是以目標(biāo)為導(dǎo)向制定考核標(biāo)準(zhǔn),而是以每月固定的表格來(lái)衡量員工月度表現(xiàn),存在輪流坐莊或平均主義的現(xiàn)象,績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法全面反映職工的工作能力和業(yè)績(jī)。

2.2非運(yùn)輸企業(yè)缺乏分配自,薪酬管理激勵(lì)不足當(dāng)前,鐵路非運(yùn)輸企業(yè)在利益分配中的主體地位還未充分建立起來(lái),鐵路局仍通過(guò)工效掛鉤、工資總額分劈等傳統(tǒng)方式控制企業(yè)薪酬,部分企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)效能力強(qiáng),但員工薪酬卻在鐵路局統(tǒng)一調(diào)控下實(shí)行“大鍋飯”的形式,不隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)變化而變化,企業(yè)不能按照市場(chǎng)的工資指導(dǎo)價(jià)位自主決定職工的工資水平,不能充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。同時(shí),非運(yùn)輸企業(yè)薪酬激勵(lì)主要依賴(lài)于獎(jiǎng)金和績(jī)效工資,各企業(yè)采用的是相同的工資制度、工資結(jié)構(gòu),沒(méi)有其他的激勵(lì)方式來(lái)承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小,激勵(lì)手段單一,無(wú)法滿(mǎn)足各種層次員工的需求。

2.3職工薪酬不能正確反映工作價(jià)值的大小鐵路非運(yùn)輸企業(yè)職工工資普遍存在“能上不能下,能增不能減”的現(xiàn)象,如有的職工身份是副科級(jí),在不同企業(yè)從事比他們職級(jí)低的工作,享受的還是副科級(jí)身份的待遇,實(shí)際上形成了終身待遇,不同職位職工的工資無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)務(wù)能力和水平。在企業(yè)薪酬分配上,依舊奉行平均主義,職工個(gè)人收入與貢獻(xiàn)聯(lián)系不緊密,無(wú)法調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。

2.4員工獎(jiǎng)懲缺乏針對(duì)性,導(dǎo)致錯(cuò)誤的價(jià)值導(dǎo)向獎(jiǎng)勵(lì)上只重過(guò)程,不重結(jié)果,獎(jiǎng)勵(lì)那些看似工作最忙,卻沒(méi)有效率和成果的員工;需要全過(guò)程監(jiān)控考核,卻未采取有效的獎(jiǎng)懲措施;光談對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,只獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為;需要重獎(jiǎng)拔尖創(chuàng)新人才,卻演變成獎(jiǎng)金大家分?jǐn)?要求團(tuán)隊(duì)合作,卻只突出團(tuán)隊(duì)中個(gè)別成員的成績(jī),這些錯(cuò)誤的價(jià)值導(dǎo)向,嚴(yán)重挫傷了積極進(jìn)取、高效創(chuàng)新的員工。

2.5多種身份員工并存,薪酬差異大目前,鐵路非運(yùn)輸企業(yè)存在全民所有制職工、集體工、臨時(shí)工、勞務(wù)工等多種用工形式,同一企業(yè)里即使干同樣的工作,由于身份不同,薪酬差距較大,同工不同酬;合資企業(yè)中各股東方員工實(shí)際收入也有較大差距,職工互相攀比,致使企業(yè)員工之間產(chǎn)生不平等感,制約其健康發(fā)展。這些問(wèn)題說(shuō)明,現(xiàn)階段非運(yùn)輸企業(yè)薪酬分配制度亟待改革,否則,將不利于促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向良性發(fā)展,不利于激活人力資源,提高勞動(dòng)效率,不利于正確處理企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。因此,建立和完善非運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理制度勢(shì)在必行,我們要學(xué)習(xí)和了解先進(jìn)國(guó)家、先進(jìn)企業(yè)的薪酬管理制度,吸取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),制定切合實(shí)際的薪酬管理辦法。

3鐵路非運(yùn)輸企業(yè)薪酬管理的思路

3.1建立科學(xué)的績(jī)效考核體系績(jī)效考核是人力資源管理的核心工作,科學(xué)的績(jī)效考核體系有利于激活企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的效率和效果。作為以市場(chǎng)為主體的經(jīng)營(yíng)實(shí)體,非運(yùn)輸企業(yè)在確定工資總額和工資增長(zhǎng)率時(shí),要考慮市場(chǎng)因素。鐵路非運(yùn)輸企業(yè)薪酬分配辦法應(yīng)區(qū)別于運(yùn)輸主業(yè),在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),要考慮規(guī)范性和科學(xué)性,應(yīng)建立一套科學(xué)、規(guī)范、公平的績(jī)效考核體系,把員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)通過(guò)績(jī)效考核與個(gè)人薪酬掛鉤,并把考核結(jié)果作為員工晉升晉級(jí)的依據(jù)。績(jī)效考核體系要以目標(biāo)為導(dǎo)向,個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效有機(jī)結(jié)合,考核指標(biāo)的選取要全面、合情合理、符合實(shí)際,考核的過(guò)程要公開(kāi)、透明,還要建立正常的考核溝通反饋機(jī)制,以保證員工的充分參與,促進(jìn)工作的改進(jìn)。

3.2采取靈活的薪酬分配機(jī)制鐵路非運(yùn)輸企業(yè)只有建立一套標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理、調(diào)整靈活的薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制,才能夠充分吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才,提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。根據(jù)非運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展需要,應(yīng)該把經(jīng)營(yíng)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的收入提高到適當(dāng)?shù)乃?如鐵路房地產(chǎn)公司,對(duì)有一級(jí)建造師資格的職工應(yīng)區(qū)別于其他職工,適當(dāng)提高薪酬待遇,在職工中營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的濃厚氛圍,全面增強(qiáng)企業(yè)人力資源的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;根據(jù)崗位責(zé)任、工作業(yè)績(jī)確定薪酬水平,比如對(duì)工作業(yè)績(jī)好、能力強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)理人,適當(dāng)放寬薪酬標(biāo)準(zhǔn),提高關(guān)鍵崗位、短缺人才的工資水平,合理拉開(kāi)收入差距;根據(jù)不同崗位特點(diǎn),選擇恰當(dāng)?shù)男匠攴峙湫问?如非運(yùn)輸企業(yè)的起重工、線(xiàn)路工、砼工等特殊工種,應(yīng)給予特殊津貼,發(fā)揮薪酬管理的長(zhǎng)期激勵(lì)作用;同時(shí),將員工收入根據(jù)企業(yè)效益、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)水平、個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,真正建立起“職工收入能上能下”的靈活的薪酬分配制度。

篇5

【關(guān)鍵詞】××銀行 績(jī)效管理 問(wèn)題 建議

××銀行員成立于1998年，屬股份制商業(yè)銀行，現(xiàn)有員工7278 人，其中總行員工1022 人，分行員工6256人，學(xué)歷情況為研究生685人，本科5707人，專(zhuān)科628人，高中、中專(zhuān)及以下258人，組織架構(gòu)形式為總行―分行―支行，職能管理分為行級(jí)、部門(mén)級(jí)、員工級(jí)，該銀行目前采用360度考核方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，并將考核結(jié)果運(yùn)用到員工工資調(diào)整及職務(wù)晉升等方面。

一、現(xiàn)有績(jī)效管理辦法

考核人，考核人包括下級(jí)、同級(jí)、上級(jí)，如對(duì)于普通員工來(lái)講，考核人包括自己、中心負(fù)責(zé)人、部門(mén)總經(jīng)理，對(duì)于中心負(fù)責(zé)人考核人包括自己、下屬、部門(mén)總經(jīng)理，對(duì)于部門(mén)總經(jīng)考核人包括自己、下屬、行領(lǐng)導(dǎo)。

（二）考核方法，該銀行目前采用360度考核方式對(duì)每位員工進(jìn)行考核，具體方式是考核人對(duì)被考核人進(jìn)行匿名打分，按中心為單位進(jìn)行打分，每個(gè)考核人員將拿到一份績(jī)效考核表，分值區(qū)間為〔1-∞〕，比如××中心總?cè)藬?shù)為14人，那么每人需在績(jī)效考核表上給出14種不同分?jǐn)?shù)，從而形成整個(gè)中心所有員工進(jìn)行排序。

（三）考核周期，年度考核，每年年末對(duì)所有員工本年度工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（四）考核結(jié)果面談，績(jī)效考核結(jié)束后，根據(jù)每個(gè)員工績(jī)效考核結(jié)果，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核面談，告知其考核結(jié)果和所屬等級(jí)，并由被考核人員講述自己在工作中不足，領(lǐng)導(dǎo)提出相關(guān)改善和提升意見(jiàn)。

（五）考核結(jié)果運(yùn)用，考核結(jié)果將運(yùn)用在每位員工年終獎(jiǎng)和下年度工資以及職位晉升資格認(rèn)定等方面，考核結(jié)果分為A+＼A＼B＼C＼D五個(gè)不同等級(jí)，其中，A+級(jí)員工年終獎(jiǎng)上浮10%，并具有晉升資格，A級(jí)員工年終和下年度工資水平與本年度保持持平，B級(jí)員工年終獎(jiǎng)及下年度工資水平在現(xiàn)有基礎(chǔ)上下浮20%，C級(jí)員工年終獎(jiǎng)和下年度工資水平在現(xiàn)有基礎(chǔ)上下浮30%，D級(jí)員工進(jìn)入待定區(qū)，下年度工資下浮50%，并進(jìn)行崗位調(diào)整，連續(xù)兩年D級(jí)將辭退。

二、績(jī)效管理存在的問(wèn)題

（一）考核方法主觀(guān)性較強(qiáng)

采用360度考核的方法，容易受到個(gè)人主觀(guān)因素影響，容易將考核結(jié)果失真，無(wú)法準(zhǔn)確體現(xiàn)每個(gè)員工工作業(yè)績(jī)，往往會(huì)憑借個(gè)人關(guān)系或主觀(guān)印象進(jìn)行評(píng)價(jià)，這將導(dǎo)致員工重視拉攏個(gè)人關(guān)系，而不是提升業(yè)務(wù)技能。

（二）績(jī)效結(jié)果運(yùn)用缺乏科學(xué)性

該銀行現(xiàn)有考核結(jié)果運(yùn)用，通過(guò)考核將員工區(qū)分不同等級(jí)，決定工資薪酬、獎(jiǎng)金、是否具備職務(wù)晉升資格等，看似將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到極致，可這種應(yīng)用存在諸多影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展因素：首先，會(huì)引起同事之間的互相猜疑，產(chǎn)生溜須領(lǐng)導(dǎo)、拉攏關(guān)系等現(xiàn)象;其次，將降低團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，從而影響企業(yè)整體利益，沒(méi)有完美的個(gè)人、只有完美的團(tuán)隊(duì)，若想培養(yǎng)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，需要團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員共同智慧。最后，因不同員工處于不同級(jí)別，等級(jí)低員工難免產(chǎn)生消極工作態(tài)度，無(wú)法傳遞正能量，不愿意與人分享，將缺乏有效溝通。

三、改進(jìn)建議

（一）完善考核方法，采取關(guān)鍵績(jī)效考核方法

采用可衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)控、個(gè)人成長(zhǎng)等不同方面進(jìn)行選取一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在此強(qiáng)調(diào)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不易過(guò)多，每個(gè)維度選取1-2適宜。

財(cái)務(wù)指標(biāo)方面。可以選取存款余額、存款日均數(shù)等為銀行資產(chǎn)增加做貢獻(xiàn)的指標(biāo)。

客戶(hù)滿(mǎn)意度方面。若與客戶(hù)有直接相關(guān)的人員，可以選取客戶(hù)投訴率等指標(biāo);若與客戶(hù)無(wú)直接相關(guān)的人員，如總行部室員工，可能不涉及與客戶(hù)直接溝通和交流，可以選取能夠替代的指標(biāo)，如相關(guān)利益人投訴率等指標(biāo)。所謂相關(guān)利益人指平常具有業(yè)務(wù)往來(lái)的相關(guān)人員，這些利益相關(guān)人員往往除了工作上的往來(lái)，不會(huì)涉及太多的個(gè)人情感，可能屬不同地區(qū)、不同部門(mén)。

內(nèi)部控制方面。可以選擇內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制率等指標(biāo)，無(wú)論是業(yè)務(wù)崗、還是管理崗都不同程度上存在不同風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)崗操作風(fēng)險(xiǎn)極其顯著，管理崗決策風(fēng)險(xiǎn)尤為突出。

加強(qiáng)績(jī)效管理的理念和政策宣傳，并加以績(jī)效輔導(dǎo)。

對(duì)××銀行中層管理人員進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)及輔導(dǎo)，提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的重視程度及績(jī)效管理能力，上至高管、中層下到普通員工，讓大家充分從思想上認(rèn)識(shí)、理解績(jī)效管理，在××銀行公司范圍內(nèi)逐漸營(yíng)造一個(gè)健康的績(jī)效管理氛圍。績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的生命線(xiàn)，貫穿著績(jī)效管理的全過(guò)程。績(jī)效輔導(dǎo)分三個(gè)層次：一是專(zhuān)業(yè)性輔導(dǎo)---人力資源部肩負(fù)體系推動(dòng)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)的角色，應(yīng)該義不容辭地承擔(dān)起績(jī)效專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)的責(zé)任;二是各級(jí)經(jīng)理人對(duì)下屬的輔導(dǎo)――績(jī)效管理的宗旨是直線(xiàn)經(jīng)理的考評(píng)管理，高管領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層業(yè)務(wù)組長(zhǎng)等各級(jí)經(jīng)理人肩負(fù)教練的角色，在對(duì)下屬員工工作目標(biāo)制定、資源支持、績(jī)效結(jié)果評(píng)估、績(jī)效反饋面談、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、激勵(lì)等環(huán)節(jié)都起著舉足輕重的作用;三是員工自主管理，員工要進(jìn)行自我開(kāi)發(fā)參與績(jī)效管理，查找不足改進(jìn)績(jī)效，循序漸進(jìn)提升個(gè)人績(jī)效。

（三）做好績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用。

××銀行有關(guān)部門(mén)獲得關(guān)于企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果之后，需要將績(jī)效考核的結(jié)果與員工能力以及激勵(lì)制度相結(jié)合，只有這樣績(jī)效考核結(jié)果的作用才可以充分發(fā)揮出來(lái)。畢竟企業(yè)績(jī)效管理是建立在人力資源管理的基礎(chǔ)之上的，只有以人力資源為依托，實(shí)行績(jī)效加底薪，才可以更好地提高員工工作的積極性以及主動(dòng)性。對(duì)于××銀行培訓(xùn)部門(mén)來(lái)講，對(duì)于獲得的企業(yè)績(jī)效考核的結(jié)果，也需要進(jìn)一步對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析，找出員工績(jī)效考核存在的不足，從而不斷總結(jié)培訓(xùn)需求。另外，在對(duì)后備干部進(jìn)行選拔時(shí)，有關(guān)部門(mén)同樣也可以以績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行選拔，因此后備干部的績(jī)效考核往往是代表著其未來(lái)的發(fā)展?jié)摿σ约胺较颉？傊痢零y行需要將績(jī)效考核的結(jié)果廣泛運(yùn)用于員工職業(yè)發(fā)展、員工培訓(xùn)以及人事決策當(dāng)中，這樣可以直接提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

篇6

關(guān)鍵詞:社區(qū)衛(wèi)生服務(wù) 績(jī)效考核 對(duì)策 建議

一、績(jī)效考核在我國(guó)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的實(shí)施背景

當(dāng)前，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)施績(jī)效改革主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，政府相關(guān)部門(mén)對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效考核。地方政府以及財(cái)政、衛(wèi)生等部門(mén)結(jié)合社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，制定社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績(jī)效考核管理辦法，確定相關(guān)的考核項(xiàng)目，定期組織衛(wèi)生部門(mén)的專(zhuān)家和行政人員等進(jìn)行檢查考核，考核結(jié)果作為來(lái)年政府以及相關(guān)部門(mén)對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費(fèi)撥付的依據(jù)之一。另一方面是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)對(duì)其工作人員的考核。各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心根據(jù)自身的服務(wù)功能和崗位需求等對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行設(shè)定，以工作人員的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量以及居民滿(mǎn)意度等作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，采用年終考核與日常考核相結(jié)合的辦法，把考核結(jié)果作為人員續(xù)聘、解聘和薪酬分配的重要依據(jù)。

二、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績(jī)效考核工作中遇到的問(wèn)題

當(dāng)前，很多地區(qū)已經(jīng)意識(shí)到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)實(shí)施績(jī)效考核的重要性，紛紛開(kāi)始實(shí)踐，但是開(kāi)展的時(shí)間還不是很長(zhǎng)，在積累一定經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績(jī)效考核工作遇到的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(一)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績(jī)效考核定位不明確

首先，缺乏明確的目標(biāo)，一般是單純的為考核而考核，使得績(jī)效考核流于形式。績(jī)效考核的目的定位比較狹隘，例如，有的地區(qū)僅僅是把績(jī)效考核當(dāng)成政府補(bǔ)助的依據(jù)，并不是從促使社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門(mén)履行職能以及促進(jìn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)發(fā)展的角度出發(fā)，導(dǎo)致社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門(mén)沒(méi)有自發(fā)或者主動(dòng)的完善自身的服務(wù)功能，對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核在認(rèn)識(shí)上產(chǎn)生了扭曲。其次，全體利益相關(guān)者參與績(jī)效考核的工作局面還沒(méi)有形成。雖然社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績(jī)效考核工作需要很多部門(mén)的共同參與，而且很多地區(qū)也把考核主體多元化作為績(jī)效考核工作實(shí)施的基本原則，但是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績(jī)效考核工作還是主要由衛(wèi)生部門(mén)負(fù)責(zé)具體的落實(shí)執(zhí)行，醫(yī)保部門(mén)、財(cái)政部門(mén)以及社區(qū)居民等重要的利益相關(guān)者都沒(méi)有參與到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績(jī)效考核工作中，即使有所參與，參與程度也不高。

(二)績(jī)效考核的方法與工具不夠完善，使得考核結(jié)果可能存在偏差

首先，針對(duì)基層衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)該先確定基本的邏輯框架或理論框架，而不是從篩選具體的指標(biāo)開(kāi)始，在尚未理清社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效考核應(yīng)該遵循的準(zhǔn)則和價(jià)值觀(guān)念的情況下，倉(cāng)促的設(shè)計(jì)出一套針對(duì)性不強(qiáng)的績(jī)效考核指標(biāo)，并沒(méi)有明確最終要達(dá)到的目的，這樣的指標(biāo)往往很難被進(jìn)一步的推廣應(yīng)用。其次，績(jī)效考核缺乏規(guī)范的操作，績(jī)效考核的實(shí)施存在隨意性。

(三)過(guò)分依賴(lài)財(cái)政補(bǔ)助

社區(qū)服務(wù)中心是政府辦政府管的事業(yè)單位，政府對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心經(jīng)費(fèi)實(shí)行全額的撥款。有些社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的管理人員一味強(qiáng)調(diào)補(bǔ)助，在做預(yù)算時(shí)往往主觀(guān)夸大支出。給財(cái)政增加額外負(fù)擔(dān)。為了評(píng)價(jià)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心負(fù)責(zé)人的管理績(jī)效，很多單位都用社區(qū)中心的自給率來(lái)參考，基本上要求自給率達(dá)到90%，如果低于85%，說(shuō)明揮霍和浪費(fèi)。

三、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心完善績(jī)效考核的對(duì)策建議

針對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在績(jī)效考核工作中遇到的問(wèn)題，建議從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：

(一)明確社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心績(jī)效考核的定位和目標(biāo)

一方面，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績(jī)效考核，不僅是對(duì)單位的考核，還應(yīng)該包括對(duì)中心個(gè)人的績(jī)效考核，對(duì)個(gè)人的績(jī)效考核是對(duì)中心工作人員業(yè)績(jī)的認(rèn)可與評(píng)定，具有一定的激勵(lì)功能，能夠提高工作人員的積極性。績(jī)效考核也應(yīng)該是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員參加繼續(xù)教育以及職務(wù)升降的重要依據(jù)。另一方面，應(yīng)該建立具有針對(duì)性和導(dǎo)向性的薪酬分配和績(jī)效考核方案，提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員提供服務(wù)的積極性，維護(hù)其效率和活力。把績(jī)效考核與薪酬分配有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，充分體現(xiàn)最低工資、崗位工資和績(jī)效工資和業(yè)績(jī)效益掛鉤的結(jié)構(gòu)，合理界定工資各個(gè)部分的所占比例。

(二)建立績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，提高績(jī)效考核效率

建立績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)，不僅能夠提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的管理效率，也能幫助社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)其功能，因此，無(wú)論針對(duì)工作人員還是衛(wèi)生服務(wù)中心，都要確定核心指標(biāo)以及被選指標(biāo)，其中，核心指標(biāo)是必須要考核的指標(biāo)，被選指標(biāo)是供參考的指標(biāo)。相關(guān)部門(mén)對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的考核應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)匦l(wèi)生服務(wù)中心的現(xiàn)狀以及發(fā)展規(guī)劃來(lái)選取適當(dāng)?shù)谋贿x指標(biāo)當(dāng)作考核指標(biāo)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心對(duì)職工的考核也可以根據(jù)自身的特點(diǎn)來(lái)選擇被選指標(biāo)。除此之外，績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的發(fā)展不斷更新，以此適應(yīng)外界環(huán)境的變化。

(三)按照服務(wù)內(nèi)容確定社區(qū)服務(wù)中心的考核方案，將政府補(bǔ)助資金的使用情況納入績(jī)效考核工作中

一方面，在績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)該對(duì)考核對(duì)象之間的差異進(jìn)行充分考慮，按照工作性質(zhì)、工作崗位以及工作內(nèi)容等制定不同的考核方案，例如：對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的全科醫(yī)生進(jìn)行績(jī)效考核應(yīng)該與基本醫(yī)療工作指標(biāo)相結(jié)合，并在此基礎(chǔ)上制定考核指標(biāo)。另一方面，合理確定政府補(bǔ)助的規(guī)模和數(shù)額，對(duì)補(bǔ)助的資金還應(yīng)該建立合理的監(jiān)督控制體系，納入績(jī)效考核體系中，防止補(bǔ)助資金被濫用。

篇7

總則

為貫徹酒店經(jīng)營(yíng)管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)、部門(mén)內(nèi)部管理和員工行為準(zhǔn)則、部門(mén)經(jīng)營(yíng)效益所得的勞動(dòng)報(bào)酬的稅前總額；“福利”是為充分調(diào)動(dòng)員工積極性、解決員工后顧之憂(yōu)所提供的除工資以外的相關(guān)待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標(biāo)準(zhǔn)，以工作績(jī)效實(shí)行差別管理。

第二章

工資結(jié)構(gòu)

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質(zhì)量獎(jiǎng)、效益工資和相關(guān)補(bǔ)貼。崗位工資是根據(jù)酒店各崗位的標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任設(shè)置的一項(xiàng)固定工資；技能工資是根據(jù)各個(gè)員工的能力與貢獻(xiàn)大小設(shè)置的一項(xiàng)激勵(lì)性工資，體現(xiàn)員工的技能差別與提升程度；質(zhì)量獎(jiǎng)是根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)和行為準(zhǔn)則所設(shè)置的一項(xiàng)績(jī)效工資，與月度考核、日常獎(jiǎng)懲掛鉤；效益工資是根據(jù)酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和部門(mén)業(yè)績(jī)所確定的工資，與大廈整體效益、部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現(xiàn)各崗位員工的技術(shù)差別與熟練程度，與員工的加薪晉級(jí)掛鉤，員工技能等級(jí)的評(píng)定將結(jié)合技術(shù)等級(jí)考核、比武大賽情況而確定，它著重體現(xiàn)員工的技能。具體見(jiàn)員工技能等級(jí)考核制度。

三、質(zhì)量獎(jiǎng)

根據(jù)員工崗位責(zé)任、內(nèi)部管理狀況、工作標(biāo)準(zhǔn)、月度工作業(yè)績(jī)、綜合表現(xiàn)等設(shè)置質(zhì)量獎(jiǎng)，它著重體現(xiàn)員工的工作態(tài)度與責(zé)任心，與月度績(jī)效考核、日常獎(jiǎng)懲掛鉤。

部門(mén)經(jīng)理以上人員每月開(kāi)展一次管理評(píng)審；主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級(jí)的內(nèi)聘人員的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,實(shí)習(xí)生的考核標(biāo)準(zhǔn)按員工級(jí)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。具體見(jiàn)績(jī)效考核管理制度。

四、效益工資

根據(jù)整體經(jīng)營(yíng)效益和部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)O(shè)置效益工資，效益工資與各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任書(shū)緊密掛鉤。根據(jù)各部門(mén)的業(yè)務(wù)劃分以及對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)大小，效益工資基數(shù)分一線(xiàn)和二線(xiàn)分層次、按級(jí)別設(shè)置（見(jiàn)附件），其分配辦法是以總額的形式撥到各部門(mén)，由各部門(mén)根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小來(lái)確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應(yīng)發(fā)總額

將編制內(nèi)的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應(yīng)發(fā)總額。

2、確定部門(mén)效益工資實(shí)發(fā)總額

根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核辦法，對(duì)應(yīng)發(fā)總額作出相應(yīng)的增減。部門(mén)缺編時(shí)，將缺編人員的工資總額撥發(fā)給部門(mén)；部門(mén)超編時(shí)，將超編人員的工資總額從應(yīng)發(fā)總額中扣除。

為避免因主觀(guān)原因造成計(jì)劃的過(guò)度失控，合理協(xié)調(diào)各部門(mén)的效益工資總額，當(dāng)部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)谝驘o(wú)法預(yù)料的客觀(guān)情況和個(gè)人主觀(guān)過(guò)度失控造成業(yè)績(jī)變化過(guò)大時(shí)，可根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整效益工資總額，具體由部門(mén)提出調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

3、部門(mén)內(nèi)員工效益工資的分配

由各部門(mén)根據(jù)崗位責(zé)任和部門(mén)分工制定效益工資分配制度，經(jīng)人力資源部、財(cái)務(wù)部審核，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

五、相關(guān)補(bǔ)貼

設(shè)以下兩種補(bǔ)貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工（含季節(jié)工和實(shí)習(xí)生），享受每天2元的夜班津貼。

店齡補(bǔ)貼:以時(shí)間為單位，每滿(mǎn)一年補(bǔ)貼10元。

第三章

工資確定與調(diào)整

根據(jù)不同崗位、工種、對(duì)個(gè)人能力的要求和發(fā)揮因素，實(shí)行等級(jí)工資制，各崗位的工資級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)工資等級(jí)表。

新員工入職前，根據(jù)工資等級(jí)表，用人部門(mén)與其共同商討對(duì)轉(zhuǎn)正工資

達(dá)成初步意向，其中試用發(fā)轉(zhuǎn)正工資的80%，報(bào)人力資源部審核、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。雙方對(duì)轉(zhuǎn)正工資所達(dá)成的初步意向不作為轉(zhuǎn)正工資的依據(jù)，只作為參考。試用期三個(gè)月，試用期滿(mǎn)，用人部門(mén)應(yīng)根據(jù)試用情況在給定的級(jí)別范圍內(nèi)確定其定級(jí)工資，如定級(jí)工資與轉(zhuǎn)正工資所達(dá)成的初步意向一致，報(bào)人力資源部審核備案后執(zhí)行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報(bào)人力資源部審核，并經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

根據(jù)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，貢獻(xiàn)為主，效率優(yōu)先的原則隨時(shí)對(duì)員工工資進(jìn)行調(diào)整，員工工資上浮或下調(diào)，原則上一年不超過(guò)三次，一次不超過(guò)兩級(jí)。如因特殊情況確需超過(guò)范圍的，需經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。員工因職務(wù)變動(dòng)或內(nèi)部調(diào)動(dòng)引起的工資調(diào)整，由用人部門(mén)填寫(xiě)《人動(dòng)表》，并會(huì)同人力資源部提出工資級(jí)別調(diào)整建議，報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。

第四章

工資結(jié)算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個(gè)人銀行帳戶(hù)，遇節(jié)假日順延；效益工資和質(zhì)量獎(jiǎng)以現(xiàn)金的形式發(fā)放。員工可在三日內(nèi)查詢(xún)，如有疑問(wèn)，請(qǐng)及時(shí)與人力資源部聯(lián)系。

根據(jù)酒店的行業(yè)性質(zhì)，實(shí)行輪休制，員工可在季度內(nèi)跨月調(diào)休，但不能跨季度調(diào)休，各部門(mén)必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理情況作好每月排班表并認(rèn)真審核，季度內(nèi)可調(diào)休的，一律調(diào)休。如經(jīng)部門(mén)經(jīng)理審核確因工作需要不能調(diào)休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門(mén)加班匯總情況，于季度末累計(jì)計(jì)算本季度加班費(fèi)，于下季度第一個(gè)月隨工資一次性發(fā)放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎(jiǎng)懲細(xì)則》執(zhí)行。

員工缺勤按以下方式計(jì)算：

假種

崗位工資

技能工資

效益工資

質(zhì)量獎(jiǎng)

年終沉淀效益工資

法定假

發(fā)

發(fā)

發(fā)

發(fā)

發(fā)

年休假

發(fā)

發(fā)

發(fā)

發(fā)

發(fā)

婚假

發(fā)

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

產(chǎn)假

發(fā)

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

計(jì)劃生育假

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

慰唁假

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

病假

發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

事假

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

不發(fā)

曠工

曠工1天=事假3天，以此類(lèi)推。一月連續(xù)或累計(jì)曠工3天（含）以上，視為員工個(gè)人自動(dòng)解除勞動(dòng)關(guān)系，大廈不支付任何費(fèi)用。

離職結(jié)算：離職工資自批準(zhǔn)員工離職之日起開(kāi)始凍結(jié)，待員工辦好工作交接和離職手續(xù)后方可發(fā)放。離職的員工需在規(guī)定日期內(nèi)辦理離店清退的手續(xù)，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續(xù)造成經(jīng)濟(jì)損失的，由員工本人承擔(dān)，從工資中扣除。凡被開(kāi)除的員工，除接受相關(guān)罰款等處分外，只結(jié)算其崗位工資和技能工資，不發(fā)放質(zhì)量獎(jiǎng)、效益工資及其他獎(jiǎng)項(xiàng)。

第五章

福利

為充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂(yōu)，設(shè)置以下福利：社會(huì)保險(xiǎn)、全員勞動(dòng)合同、全員免費(fèi)午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費(fèi)工服、提供保護(hù)用品等福利政策，具體見(jiàn)相關(guān)的管理制度。

除特殊說(shuō)明外，本管理辦法不適用季節(jié)工、試用期員工、兼職、實(shí)習(xí)和外聘員工。

薪酬體系體現(xiàn)了大廈的經(jīng)營(yíng)發(fā)展思路，是大廈企業(yè)文化的重要組成部分。隨著酒店發(fā)展壯大，薪酬體系也將不斷調(diào)整，日趨完善。

本管理辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋?zhuān)缬邢嚓P(guān)規(guī)定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執(zhí)行。

附件：工資等級(jí)表、部門(mén)經(jīng)理以上人員月度管理評(píng)審制度、

篇8

【關(guān)鍵詞】薪酬管理；崗位績(jī)效工資；探索研究

在薪酬制度改革中，電力企業(yè)經(jīng)歷了等級(jí)工資制、崗位技能制、崗位績(jī)效工資制的薪酬分配方式。崗位績(jī)效工資體系的建立，從制度上破除了技能工資的潛能性，科學(xué)地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項(xiàng)目，簡(jiǎn)化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能；引入市場(chǎng)機(jī)制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位靠攏，強(qiáng)化了市場(chǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用；把員工工資與企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成了利益共同體。這雖有效解決了大部分存在的歷史問(wèn)題，但與舊有的薪酬體制及發(fā)電企業(yè)員工長(zhǎng)久存在的守舊思想碰撞和沖擊，產(chǎn)生了部分新生問(wèn)題。

一、現(xiàn)有薪酬管理體系實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的新問(wèn)題

（一）不能科學(xué)的對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估

崗位工資以員工的工作崗位為主，根據(jù)員工工作崗位的責(zé)任大小、環(huán)境條件、技術(shù)含量以及勞動(dòng)強(qiáng)度等進(jìn)行，以此來(lái)確定員工工作崗位的等級(jí)，而企業(yè)在實(shí)際的操作中，并沒(méi)有真正對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)，制定的崗級(jí)不盡合理、公平，很大程度影響了員工工作積極性。

（二）薪檔設(shè)計(jì)差別不大

雖然崗位工資考慮到了員工的技能工資、工令、學(xué)歷及職稱(chēng)因素，但在設(shè)計(jì)積分進(jìn)檔時(shí)，并沒(méi)有真正拉開(kāi)員工收入，員工對(duì)專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)及專(zhuān)業(yè)技能的求學(xué)勁頭不足，不能激勵(lì)員工進(jìn)取向上。

（三）績(jī)效薪酬過(guò)分向生產(chǎn)傾斜

在工資總額及崗位工資一定的情況下，績(jī)效薪酬的分配比例過(guò)分向一線(xiàn)傾斜，各種單項(xiàng)獎(jiǎng)的名目太多，績(jī)效薪酬沒(méi)有建立在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，致使管理人員及非生產(chǎn)一線(xiàn)人員工資收入偏低。

（四）在設(shè)計(jì)薪酬水平時(shí)，沒(méi)有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平

根據(jù)崗位分等列級(jí)的結(jié)果，沒(méi)有對(duì)不同級(jí)別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定沒(méi)有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，不能保證薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重點(diǎn)崗位員工的流失。

（五）績(jī)效考核機(jī)制不健全、不完善

1.績(jī)效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有意識(shí)到員工績(jī)效管理的重要性，人力資源管理部門(mén)在企業(yè)中處于從屬地位，在開(kāi)展人力資源管理工作中本來(lái)就較難獲得有力的人、財(cái)、物支持，加之對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致績(jī)效管理實(shí)施起來(lái)困難較多。電力企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)，壟斷經(jīng)營(yíng)，員工的收入來(lái)源相對(duì)固定，對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為即使實(shí)施績(jī)效管理也不會(huì)對(duì)員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。

2.考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門(mén)一直處于從屬地位，對(duì)部門(mén)職能人員的專(zhuān)業(yè)要求不高，工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實(shí)施績(jī)效管理考評(píng)工作中問(wèn)題突出：考核人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)模糊，應(yīng)該從哪些方面對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考評(píng)沒(méi)有明確的界定，在操作上存在技能和知識(shí)欠缺，在發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題時(shí)缺乏善于總結(jié)和分析的能力。

3.考核過(guò)程中存在的問(wèn)題。一是考核的權(quán)力過(guò)于集中在高層，主管績(jī)效管理的人事部門(mén)也僅僅是為了完成上級(jí)的任務(wù)而開(kāi)展工作，這樣就失去了考核的價(jià)值。二是考核工作沒(méi)有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核。三是考評(píng)手段、考核角度單一。不同崗位的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的，但是在實(shí)際操作中沒(méi)有對(duì)崗位加以區(qū)分，采用一套標(biāo)準(zhǔn)，不能有針對(duì)性地進(jìn)行考核，考核便缺乏真實(shí)和有效性。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo)，考評(píng)出來(lái)的數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)行準(zhǔn)確真實(shí)評(píng)價(jià)，這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無(wú)用功。五是在考核的過(guò)程中認(rèn)為人動(dòng)和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對(duì)績(jī)效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

二、改進(jìn)和完善現(xiàn)行薪酬管理體系的方法

（一）確定薪酬管理體系改進(jìn)設(shè)計(jì)的原則和策略

薪酬管理體系改進(jìn)設(shè)計(jì)的原則和策略的確定是崗位績(jī)效工資體系設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。崗位績(jī)效工資策略是崗位績(jī)效工資體系設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)性文件，在充分了解企業(yè)目前崗位績(jī)效工資管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定崗位績(jī)效工資分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同崗位人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)以及崗位績(jī)效的構(gòu)成各部分的比例等。

（二）建立科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系

崗位評(píng)價(jià)是通過(guò)一套具有邏輯性的系統(tǒng)化的方法去分析崗位的重要性及其與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并有效地評(píng)估不同崗位的“相對(duì)價(jià)值”，從而在企業(yè)內(nèi)確定其合理的崗位職等，為建立科學(xué)的薪酬管理體系奠定基礎(chǔ)。

電力企業(yè)的崗位評(píng)價(jià)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人員科學(xué)系統(tǒng)的測(cè)定各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值大小，從而形成企業(yè)的內(nèi)部崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)體系，即對(duì)影響崗位報(bào)酬的各個(gè)要素進(jìn)行測(cè)量，根據(jù)各報(bào)酬要素的重要程度采取科學(xué)合理的崗位評(píng)價(jià)方法進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，測(cè)定出各單位的相對(duì)價(jià)值大小，最終為崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)體系的劃分和薪酬分配提供依據(jù)。

崗位評(píng)價(jià)的主要作用，一是在企業(yè)內(nèi)部建立起一般的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使它與同行企業(yè)保持同等水平，并讓該標(biāo)準(zhǔn)在可預(yù)見(jiàn)的期限內(nèi)具有相對(duì)平衡性，從而與整個(gè)地區(qū)的平均薪酬水準(zhǔn)相一致；二是確定企業(yè)內(nèi)部各崗位（工種）間薪酬等級(jí)及相對(duì)價(jià)值的大小；三是使企業(yè)新增的崗位能與原有的崗位之間保持相對(duì)的平衡。在崗位評(píng)價(jià)中要堅(jiān)持的原則，一是要對(duì)崗不對(duì)人；二是要充分醞釀，讓各級(jí)員工積極參與到崗位評(píng)價(jià)中來(lái)，以便絕大多數(shù)員工能認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)結(jié)果；三是評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)；四是定期進(jìn)行。隨時(shí)間的推移和組織的發(fā)展，各崗位的相對(duì)價(jià)值會(huì)發(fā)生變化，因此應(yīng)定期進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，以確保薪酬計(jì)劃有正確的基礎(chǔ)。崗位評(píng)價(jià)重在解決薪酬對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性問(wèn)題。

（三）建立健全績(jī)效考核體系

首先要提高管理者對(duì)員工績(jī)效管理的重視程度。管理者對(duì)員工績(jī)效管理的重視，能夠保證績(jī)效考評(píng)出來(lái)的數(shù)據(jù)與事實(shí)相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。其次要構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的績(jī)效管理體系，應(yīng)用適合電力企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，對(duì)于企業(yè)負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)可以采用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等方法。對(duì)于部門(mén)負(fù)責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對(duì)于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度評(píng)估法等績(jī)效指標(biāo)。再次就是要提高企業(yè)人力資源管理部門(mén)的地位，增強(qiáng)考評(píng)人員的素質(zhì)。在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確考核的目標(biāo)，根據(jù)不同的崗位制定不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)反映他們的工作效率。要保證績(jī)效管理得到貫徹實(shí)施必須要發(fā)揮人力資源管理部門(mén)的作用。同時(shí)要提高考評(píng)人員的素質(zhì)，通過(guò)培訓(xùn)和深造來(lái)保證他們真正掌握績(jī)效管理的操作方法和技巧。績(jī)效考核必須建立在科學(xué)、合理、實(shí)用、有效的基礎(chǔ)上。崗位績(jī)效工資的績(jī)效考核工作是計(jì)發(fā)崗位工資的主要依據(jù)，要結(jié)合企業(yè)具體情況，按照崗位規(guī)范和要求，制定每個(gè)崗位細(xì)化、量化的績(jī)效考核辦法，并認(rèn)真考核兌現(xiàn)，使每個(gè)職工的工資與實(shí)際貢獻(xiàn)真正掛起鉤來(lái)。

（四）選擇適合本企業(yè)的薪酬策略

開(kāi)展薪酬調(diào)查，界定相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)，根據(jù)調(diào)查結(jié)果來(lái)指導(dǎo)薪酬初步方案的設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，兼顧薪酬的三類(lèi)公平和企業(yè)的支付能力，選擇適合本企業(yè)的薪酬策略，確定薪酬水平及薪酬各組成部分的比例。

薪酬調(diào)查是指通過(guò)各種正常手段，調(diào)查本企業(yè)主要崗位在市場(chǎng)上的薪酬?duì)顩r以及本企業(yè)員工對(duì)各崗位薪酬的滿(mǎn)意程度。并了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r。同時(shí)參照同行業(yè)同地區(qū)其他企業(yè)的薪酬水平。對(duì)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)制定和調(diào)整崗位績(jī)效工資提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查實(shí)際上是解決企業(yè)薪酬對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)公平性的問(wèn)題。通過(guò)薪酬市場(chǎng)調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬水平，檢查、分析企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)企業(yè)員工薪酬滿(mǎn)意度的調(diào)查，可以了解員工對(duì)企業(yè)薪酬管理的評(píng)價(jià)以及期望，了解員工對(duì)薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認(rèn)為企業(yè)做到了對(duì)外公平，員工的薪酬是否與市場(chǎng)大體相當(dāng)，還看是否與其工作價(jià)值大體相當(dāng)，是否與個(gè)人價(jià)值，與個(gè)人、所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)大體相當(dāng)。薪酬調(diào)查的對(duì)象，要盡量選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上半年的薪資增長(zhǎng)狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)金和福利狀況，長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析。

（五）壓縮崗位，精減機(jī)構(gòu)，真正做到按績(jī)分配

精簡(jiǎn)一些不必要的崗位設(shè)置，合并一些重復(fù)性的崗位設(shè)置，引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬結(jié)構(gòu)更合理、更有激勵(lì)性。以公司明確的績(jī)效考核管理辦法為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬掛鉤，增大績(jī)效薪酬的比例和透明度來(lái)吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才，構(gòu)建企業(yè)核心能力，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（六）確定薪酬總量，測(cè)算二級(jí)單位的工資系數(shù)

做好薪酬總額的預(yù)算與控制，避免為了片面追求激勵(lì)效應(yīng)而使人力成本盲目膨脹。在建立了崗位序列和崗位級(jí)別體系的基礎(chǔ)上，可明確每個(gè)崗位的系數(shù)，進(jìn)而可推測(cè)出各二級(jí)單位的工資基數(shù)，完成對(duì)二級(jí)單位工資基數(shù)的重新洗牌。在工資體系的改進(jìn)設(shè)計(jì)過(guò)程中，薪酬溝通是一個(gè)不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過(guò)公開(kāi)、誠(chéng)實(shí)的薪酬溝通使員工完全了解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面，并接受企業(yè)所做出的薪酬調(diào)查方案。

對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言，人力資源薪酬管理具有十分重要的意義，人力資源薪酬管理是企業(yè)激勵(lì)員工工作熱情、優(yōu)化企業(yè)人力資源配置以及吸引優(yōu)秀人才的有效方式與方法，是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策以及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的重要影響因素。崗位績(jī)效工資體系在電力企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]陳思明.現(xiàn)代薪酬學(xué)[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社，2004：43～47

[2]顧建平，張兵.薪酬管理趨勢(shì)[J].企業(yè)管理.2011（6）：88～89

篇9

關(guān)鍵詞 考核激勵(lì) 隊(duì)伍建設(shè) 促進(jìn)

為建立和完善考核激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)在人才選拔、業(yè)績(jī)考核、薪酬分配、培訓(xùn)考核等方面進(jìn)行探索考核激勵(lì)，采取增加動(dòng)力、施加壓力、激發(fā)活力、提高能力等多種辦法和措施，提升工作能力，激發(fā)隊(duì)伍活力，為公司的又好又快發(fā)展提供強(qiáng)有力地人力保障。

（一）完善人才選拔考核，強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)

隨著公司的不斷發(fā)展壯大，夯實(shí)人才基礎(chǔ)是公司科學(xué)發(fā)展的基本條件，制定和完善人才培養(yǎng)機(jī)制是公司人才需要的重要保障。結(jié)合公司的崗位優(yōu)化的設(shè)置，襄陽(yáng)分公司修訂并《中國(guó)石油湖北襄陽(yáng)銷(xiāo)售分公司人才培養(yǎng)管理辦法》，設(shè)置加油站前庭主管梯隊(duì)、核算員梯隊(duì)、加油站經(jīng)理梯隊(duì)、片區(qū)管理人員和機(jī)關(guān)一般管理人員四級(jí)梯隊(duì)，明確各個(gè)梯隊(duì)的晉升條件，并在每季度對(duì)各梯隊(duì)人員進(jìn)行選拔考試、培養(yǎng)考核、入庫(kù)考評(píng)。設(shè)置四級(jí)人才梯隊(duì)考核，激勵(lì)員工練就本領(lǐng)，提高技能，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有加油站的定向培養(yǎng)、直接上崗的任用模式，暢通了人員晉升渠道。

（二）健全績(jī)效考核機(jī)制，推進(jìn)員工隊(duì)伍建設(shè)

績(jī)效考核是激勵(lì)員工積極性的有效工具，沒(méi)有任務(wù)就沒(méi)有活力，就沒(méi)有朝氣，沒(méi)有進(jìn)步。通過(guò)績(jī)效考核形成的末尾淘汰規(guī)律使人產(chǎn)生壓力，壓力又轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，從而推動(dòng)員工不斷進(jìn)步，促進(jìn)員工積極向上

1.健全考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核全覆蓋。對(duì)公司的年度績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，按部門(mén)、個(gè)人逐層逐級(jí)簽訂績(jī)效合同，全面建立考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核全覆蓋。

2.加強(qiáng)考核機(jī)制運(yùn)行，及時(shí)反饋考核結(jié)果，不斷提高績(jī)效考核。每月及時(shí)下達(dá)當(dāng)月的綜合計(jì)劃，并對(duì)上月的業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行通報(bào)。對(duì)績(jī)效完成好的單位進(jìn)行表彰，完成差的鞭策后進(jìn)，制定績(jī)效改進(jìn)措施。

3.加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的執(zhí)行。對(duì)月度業(yè)績(jī)考核連續(xù)三次排名倒數(shù)后三位的受約人進(jìn)行調(diào)整或降職。襄陽(yáng)分公司在2013年度調(diào)整使用加油站經(jīng)理6名。

通過(guò)實(shí)施有效的考核制約措施，使各級(jí)員工對(duì)提高業(yè)務(wù)能力真正重視起來(lái)，從而推進(jìn)員工隊(duì)伍建設(shè)。

（三）增強(qiáng)薪酬激勵(lì)，促進(jìn)員工競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)

探索加油站薪酬制度的改革，發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用，提高員工銷(xiāo)售的積極性，促進(jìn)員工隊(duì)伍建設(shè)。一方面建立薪酬向基層傾斜、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度，提高基層員工待遇水平。例如襄陽(yáng)分公司將加油站經(jīng)理和核算員的績(jī)效薪酬由原有的油品績(jī)效擴(kuò)充至油品和非油績(jī)效兩部分，并全面與油品銷(xiāo)量和非油銷(xiāo)售掛鉤。加油站日銷(xiāo)量每增加0.1噸，加油站經(jīng)理薪酬增加3―15元，核算員薪酬增加2.1―10.5元，非油銷(xiāo)售每增加100元，加油站經(jīng)理和核算員薪酬提高1元。加油站一般員工，在每天交接班完畢后，根據(jù)當(dāng)班的加油量和非油銷(xiāo)售情況，計(jì)算出當(dāng)天賺取的工作，轉(zhuǎn)變員工由發(fā)工資到掙工資的意識(shí)，激發(fā)員工銷(xiāo)售的活力，努力提高待遇水平。

另一方面根據(jù)業(yè)績(jī)的完成情況，制定薪酬獎(jiǎng)罰措施。對(duì)加油站的油品銷(xiāo)量和非油銷(xiāo)售的超欠量情況，按照“獎(jiǎng)二罰一”的原則，對(duì)加油站經(jīng)理和核算員進(jìn)行獎(jiǎng)罰。月度任務(wù)超量完成的，對(duì)超量部分進(jìn)行雙倍獎(jiǎng)勵(lì)；月度任務(wù)欠量完成的，對(duì)欠量部分進(jìn)行處罰；設(shè)置明確的薪酬制度，獎(jiǎng)罰分明，并嚴(yán)格兌現(xiàn)，建立良好的銷(xiāo)售氛圍，充分調(diào)動(dòng)加油站各類(lèi)人員的潛能和工作積極性。

（四）加強(qiáng)培訓(xùn)考核，提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)

1.嚴(yán)格培訓(xùn)計(jì)劃組織，提高員工能力。年度伊始，根據(jù)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，結(jié)合員工培訓(xùn)需求的調(diào)研，制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，創(chuàng)新培訓(xùn)內(nèi)容與方式，突出培訓(xùn)重點(diǎn)。在加油站業(yè)務(wù)培訓(xùn)上，理論培訓(xùn)的同時(shí)進(jìn)行實(shí)際操作演練，與實(shí)際工作緊密結(jié)合，突出培訓(xùn)內(nèi)容的“實(shí)”。通過(guò)崗位培訓(xùn)，提高各崗位員工的履職能力，也為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才支持。

2.完善培訓(xùn)考評(píng)機(jī)制，加強(qiáng)培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用。一是建立培訓(xùn)考核機(jī)制。通過(guò)對(duì)學(xué)員的培訓(xùn)紀(jì)律、內(nèi)務(wù)管理、學(xué)習(xí)筆記等綜合表現(xiàn)進(jìn)行通報(bào)。考核成績(jī)低于80分以下，參與補(bǔ)考，并承擔(dān)培訓(xùn)期間的培訓(xùn)費(fèi)用和參加補(bǔ)考所需費(fèi)用。二是強(qiáng)化培訓(xùn)考核結(jié)果應(yīng)用。對(duì)考核結(jié)果優(yōu)秀的，與公司的人才培養(yǎng)機(jī)制相結(jié)合，納入人才儲(chǔ)備庫(kù)。通過(guò)培訓(xùn)考評(píng)手段，促使員工成才發(fā)展，促進(jìn)員工隊(duì)伍建設(shè)。

（五）推行機(jī)關(guān)與基層互動(dòng)交流，加強(qiáng)員工協(xié)調(diào)合作

推行機(jī)關(guān)與基層互動(dòng)交流，培養(yǎng)復(fù)合型人才。為加強(qiáng)機(jī)關(guān)和基層關(guān)鍵管理崗位的人員鍛煉，按照“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，因地制宜，有針對(duì)性地進(jìn)行交流互動(dòng)，逐步讓機(jī)關(guān)的員工與基層、基層與機(jī)關(guān)互相了解，互相溝通，逐步建立一支一專(zhuān)多能、一人多用的復(fù)合人才隊(duì)伍，做到人盡其才、才盡其用，這樣既能最大限度地提高工作效率，又能提高機(jī)關(guān)和基層員工的綜合能力，促進(jìn)員工隊(duì)伍建設(shè)。

篇10

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；員工流動(dòng)

一、知識(shí)型員工流動(dòng)現(xiàn)狀

從國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀看，對(duì)知識(shí)型員工的重視程度雖逐步提升，但仍有許多企業(yè)，還沒(méi)有生成科學(xué)合理的管理辦法和有效的管理體系，導(dǎo)致了知識(shí)型員工的穩(wěn)定性不高，使知識(shí)型員工在崗位上未能發(fā)揮出其本身所具有的價(jià)值，造成人力資本的巨大浪費(fèi)，同時(shí)還限制了其所在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)占據(jù)主導(dǎo)地位，非體力勞作的要素越來(lái)越重要。在這種大的背景之下，知識(shí)型員工的流動(dòng)呈現(xiàn)出了一些新的特點(diǎn)：其一是市場(chǎng)和企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪愈發(fā)激烈；其二是知識(shí)型員工穩(wěn)定工作跡象不明確，流動(dòng)意愿時(shí)有發(fā)生，流動(dòng)性大大提高；其三是知識(shí)型員工的忠誠(chéng)意識(shí)薄弱，他們的注意力從雇主轉(zhuǎn)移到了自己的專(zhuān)業(yè)上；其四是知識(shí)型員工流動(dòng)的主要方向逐步偏向于發(fā)展?jié)摿Υ蟮牡貐^(qū)和單位。

二、知識(shí)型員工流動(dòng)原因分析

影響知識(shí)型員工流動(dòng)最重要因素主要是企業(yè)因素，比如企業(yè)管理水平、組織文化、組織目標(biāo)、績(jī)效福利制度等也對(duì)知識(shí)型員工流動(dòng)造成影響。同時(shí)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況、勞動(dòng)力供給、新的就業(yè)機(jī)會(huì)等社會(huì)因素和性別、年齡、教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)等個(gè)體因素也影響知識(shí)型員工的流動(dòng)。我們就以下幾個(gè)方面來(lái)做具體分析。

1.薪酬

薪酬是最重要的因素，也是全面提升員工幸福度和工作滿(mǎn)意度的重要基礎(chǔ)。企業(yè)設(shè)置一套科學(xué)合理的薪酬制度是吸引、激勵(lì)、留住人才的重要手段之一。越來(lái)越多的企業(yè)管理者開(kāi)始注重在日常生活中更有效地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。例如在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，人們生活水平不高，員工的工作目標(biāo)是解決生活水平低的問(wèn)題，所以為了滿(mǎn)足在這里最直接有效的方式就是在企業(yè)中構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬機(jī)制，讓員工可以合理地獲得更多報(bào)酬。

2.績(jī)效考核

一個(gè)企業(yè)具有完備的績(jī)效管理能夠促進(jìn)管理者與員工之間的溝通和交流，能夠有效地維護(hù)組織內(nèi)部和諧，良好的績(jī)效考核制度對(duì)企業(yè)內(nèi)部及外部的交流都有極強(qiáng)的引導(dǎo)性。而知識(shí)型員工追求思想自由，崇尚科學(xué)技術(shù)，他們會(huì)更加注重對(duì)自我的認(rèn)可度，一個(gè)完善的績(jī)效考核制度，可以從各個(gè)方面給予知識(shí)型員工最大的尊重。同時(shí)，良好的績(jī)效考核也能反作用于企業(yè)，在很大程度上推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高企業(yè)效益，引導(dǎo)企業(yè)堅(jiān)定地走現(xiàn)代化的科學(xué)發(fā)展道路。

3.工作環(huán)境

工作環(huán)境是最“不起眼”的因素，常會(huì)被企業(yè)忽視。知識(shí)型員工不同于一般員工，他們看中自己工作場(chǎng)地，追求工作時(shí)間靈活，更容易接受輕松的組織氛圍，他們受過(guò)高等教育，自我意識(shí)非常明確，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，對(duì)牽制自己和約束力較強(qiáng)的因素比較反感。

三、應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工流動(dòng)對(duì)策

1.調(diào)整薪酬福利待遇

企業(yè)要想穩(wěn)定發(fā)展，一定要堅(jiān)持按勞分配的原則，以公平為標(biāo)準(zhǔn)，效率為主要參考依據(jù)，貫徹國(guó)家方針，切實(shí)保護(hù)員工利益，調(diào)動(dòng)員工積極性。

企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)知識(shí)型員工的發(fā)展需求，保證在薪酬福利方面不斷跟進(jìn)，確保知識(shí)型員工的付出與得到的回報(bào)成正比。薪酬和福利待遇其實(shí)都是屬于大類(lèi)的薪酬范圍之下，我們需要清楚地認(rèn)識(shí)到，薪酬分為“內(nèi)在薪酬”和“外在薪酬”。通常所說(shuō)的薪酬實(shí)際是指“外在薪酬”，如工資、獎(jiǎng)金、高溫費(fèi)、取暖費(fèi)各類(lèi)保險(xiǎn)、住房公積金、公司股票等，還有一些則以?shī)蕵?lè)形式出現(xiàn)，如電影票、體檢、俱樂(lè)部會(huì)員卡等。“內(nèi)在薪酬”是相對(duì)于“外在薪酬”而言的，則是不能用貨幣衡量的，如：辦公必備的電子用品，員工參與培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、個(gè)人名望的提高以及年中、年末表彰答謝會(huì)議。“內(nèi)外薪酬”是激勵(lì)員工的手段，依據(jù)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，采用“內(nèi)外薪酬”合理搭配的“全面薪酬戰(zhàn)略”是最有效的管理方法。

2.改革績(jī)效考核制度

員工最關(guān)心的是薪酬，而績(jī)效考核制度與員工的薪資待遇直接相關(guān)。企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展，需要建立一套科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，堅(jiān)持以人為本、兼顧公平，在日常工作中盡可能科學(xué)合理地評(píng)估知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果，確保員工能一直保持積極性。完成定期考核考評(píng)，強(qiáng)化企業(yè)的執(zhí)行力度，同時(shí)要注意的是，企業(yè)要分別設(shè)立長(zhǎng)期考核標(biāo)準(zhǔn)和短期考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以幫助員工循序漸進(jìn)。但是需要注意的是企業(yè)制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要以科學(xué)合理為根本，可以采取定性與定量相結(jié)合的辦法，落到實(shí)處，保證公平，立足到具體項(xiàng)目。同時(shí)也要建立起一套完整的監(jiān)督機(jī)制，能夠客觀(guān)、公正地考核每一名員工，杜絕一切虛假可能。

3.優(yōu)化工作環(huán)境

首先，員工的工作環(huán)境不單單是指公司的各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備，它還包括了公司所給予員工的各項(xiàng)福利待遇，例如：?jiǎn)T工的辦公環(huán)境、組織內(nèi)部的風(fēng)氣、管理者的管理態(tài)度、員工的上下班交通、同事間的友好程度等等都納入其中，而這些就是軟件設(shè)施。

其次，企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到，工作環(huán)境既包括了物質(zhì)環(huán)境，還包括了潛藏的精神環(huán)境。不僅要在硬件條件上下功夫，還需要將眼光放到競(jìng)爭(zhēng)和合作環(huán)境上。

結(jié)束語(yǔ)

各行各業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的需求愈發(fā)增強(qiáng)，而知識(shí)型員工的自主性導(dǎo)致其穩(wěn)定性不足，發(fā)展至今，人才的大幅度流動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展必須面對(duì)的重要問(wèn)題。

本文的研究旨在正視知識(shí)型員工在社會(huì)上的影響，提醒企業(yè)管理者能夠?qū)χR(shí)型員工加以重視。要正確認(rèn)識(shí)知識(shí)型員工在企業(yè)中所處地位和作用，采取適當(dāng)措施，積極應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工流動(dòng)的問(wèn)題，有效地留住已有員工，將吸引更多知識(shí)型員工加入的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手上，壯大企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。

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