績效管理的意義范文

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摘要：醫院績效管理的構建和運行是醫院實現自己的戰略目標的重要步驟。一個醫院的績效管理反映了其具體的管理思想和管理文化，也是構筑醫院核心競爭力的重要部分。因此，在新醫改的大背景下，對公立醫院績效管理的研究是每一個公立醫院管理者必須面對和思考的重要內容。

關鍵詞：績效管理；意義；措施

醫院績效管理是現代醫院管理的重要內容，有利于客觀反映公立醫院的經營管理狀況及其存在的問題，為我國的醫療改革提供必要的借鑒；有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性；有利于改革和創新公立醫院的管理水平，進一步提升醫院的績效。

一、公立醫院績效管理的意義

第一，有利于客觀反映公立醫院的經營管理狀況及其存在的問題。公立醫院的經營宗旨是不斷滿足公眾對醫療衛生服務的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價格提供比較優質的醫療服務。對醫院進行績效管理，可考評醫院的各項業績，判斷其提供醫療衛生服務中所存在的問題，從而準確反映公立醫院的整體運用狀況，為我國的醫療改革提供必要的借鑒。

第二，有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力。著名心理學家德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性。公立醫院績效管理是意在加強醫院績效與強調對員工的干預的結合，進一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績效。同時，把績效管理與激勵機制有機地結合起來，建立一個多維交叉的人員激勵體系來實現各種激勵手段的結合，以滿足不同員工的需要，如物質激勵手段，包括工資、獎金和各種津貼福利；另一種是精神激勵手段，如有計劃的工作輪換，激發工作熱情等，鼓勵員工積極參與并大膽實施。

第三，有利于改革和創新公立醫院的管理水平。通過對公立醫院績效管理進行研究，進一步拓寬現代醫院發展的管理思路；豐富與發展現代醫院管理的重要方法與和科學的管理工具；進一步推動現代醫院管理水平。隨著醫改的進行與不斷深入，對公立績效管理的需求也逐步規范。科學合理的績效管理考核評價的建立，一方面有利于加強醫院管理，為醫院選擇醫院經營管理者提供決策依據，同時可為政府的醫院管理決策提供真實、全面、可靠的信息，使公立醫院管理更加規范、合理，進一步提高公立醫院績效，使醫院走上快速發展之路。

第四，有利于改善員工和管理者關系。公立醫院績效管理是一個完整的系統，其各個環節環環相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯起整個系統的工具就是貫穿始終的持續不斷的溝通。溝通的成敗決定績效管理的成敗，其作用在于使與績效管理有關的每個醫院員工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫院管理者獲知員工信息，及時了解其工作狀態和進展，及時調整、解決問題；同時，為員工通過所需信息，了解管理者思想，及時調整自我，使兩者步調一致。

二、改進和完善公立醫院績效管理的對策

第一，正確編制公立醫院績效管理計劃。績效計劃是確定醫院對員工的績效期望并得到員工認可的過程。平衡計分卡將公立醫院績效劃分為四部分，即財務表現、市場表現、內部運營表現、學習與成長表現。四方面的表現具有內在的邏輯聯系，財務表現來源于市場表現，市場表現又來自于內部運營表現，而持久的上述優質表現來自于學習與成長表現。平衡計分卡的優點在于能較好地平衡了財務績效和非財務績效、當前績效與長遠發展績效的關系。

第二，科學設定公立醫院績效考核指標。績效考核指標在整個績效指標體系中的重要性或績效考核指標在總分中所應占的比重即為權重，權重系數的確定是否合理對后期充分利用數據特征的綜合考核方法至關重要。公立醫院績效考核指標的權重分配應該以醫院戰略目標和管理重點為導向，體現出意念引導和價值觀念，直接影響員工的工作重點。我們應采用主客觀結合的賦權法來確定考核指標的權重值。

第三，建立公立醫院績效考核體系。建立科學的公立醫院績效評價體系，對于推動公立醫院改革和發展具有極其重要的現實意義：一是有利于加強公立醫院的管理；二是為政府選擇醫院經營管理者提供決策依據；三是能夠有效加強對醫院經營者的監督與約束；四是為形成有效激勵機制提供基礎。各個公立醫院只有以績效考核評價指標為核心，結合醫院自身實際情況，探索建立醫院內部績效考核指標體系，開展內部績效管理。

第四，正確應用公立醫院績效管理考核方法。公立醫院發展的遠景目標應根據醫藥衛生體制改革要求，堅持以“病人為中心，以質量為核心”的建院宗旨，牢固樹立為人民健康服務的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫療衛生需求。為實現其遠景目標，搭配合理正確的考核方法和工具是績效管理考核工作成敗的關鍵。結合醫院實際情況，應從醫院多維度、多層次為抓手，將醫院的戰略目標分解成為可衡量、可執行指標。再將考核結果應用于醫院日常管理活動中，引導醫院各部門及全體員工不斷改進其行為，發揮主觀能動性，提高執業能力與工作業績，全面提高醫院的運行效率和服務水平，最終實現醫院的績效目標。

第五，高度重視公立醫院績效考核結果。龍立榮指出：員工行為對于醫院的營運至關重要，特別是處于業務活動主導地位的工作者，績效管理對于員工的行為的影響是顯著的。在績效管理對組織的承諾影響中，績效獎勵、工作支持和目標參與對組織承諾有較大作用，其中績效獎勵作用最為顯著；在績效管理對員工滿意度的影響中，績效獎勵的作用最為明顯，其次是工作支持、目標參與和目標明確。因此，要重視績效考核結果對員工和組織的影響。

參考文獻

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關鍵詞：企業；人力資源管理；績效管理

一、企業人力資源績效管理的相關理論

（一）企業人力資源績效管理的定義

人力資源績效管理作為企業管理的重要組成部分，對企業的長遠發展有著不可替代的作用。所謂企業人力資源績效管理指的是在企業的運行過程中，企業為了能夠實現企業的發展目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。

（二）企業人力資源績效管理的特點

首先企業績效管理以組織戰略為導向，是綜合管理組織、團隊和員工績效的過程。其次，企業的績效管理是提高工作績效的有力工具。這是績效管理的核心目的之一。績效管理的各個環節都是圍繞這個目的服務的。再次，企業的績效管理是促進員工能力開發的重要手段。這也是績效管理的核心目的之一。最后，績效管理是一個完整的系統，在企業的運行過程中處于重要的位置。

（三）加強企業人力資源績效管理的重要性

首先，加強企業人力資源績效管理能夠提高企業發展的經濟效益。在企業的運行過程中，通過人力資源績效管理能夠使得企業各環節有序運行，并根據每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位的工作人員，從而保證企業生產的順利運行；其次，加強企業人力資源績效管理能夠提高企業員工生產的積極性和主動性。

績效管理能夠在一定程度上y定企業員工為企業發展所作出的貢獻，企業再根據員工所做出的貢獻為其發放一定的薪酬和工資，因此，不斷強化企業績效管理，能夠提高企業工作人員的積極性和主動性；再次，加強企業人力資源績效管理能夠促進企業文化的進一步發展。

二、企業人力資源績效管理的不足

（一）企業人力資源績效管理內容不明確

許多的企業對企業績效管理范圍不確定，而只是把績效管理簡單化當成績效考核。對企業績效管理的認識僅僅停留在考核層面上，目前很多中小企業老總并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。期望將考核作為控制和約束員工的工具，事實上傳統的績效考核與績效管理有著很大的差別，但是企業的管理者卻認識不到企業績效考核的重要的意義。企業的績效管理是并通過計劃、組織、指揮、協調與控制的手段，將集體和個人的努力與公司戰略目標相連接以實現企業目標的過程。從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區別首先是著眼點的不同，績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協調與控制等管理手段來使公司、部門及員工個人績效的提高，以確保公司戰略目標的實現。

（二）企業人力資源績效管理反饋方式不完善

中小企業管理者評價下級員工往往是只看最終結果，而不去實際考察員工最后的工作。我們在一些企業經常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上就產生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全只是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡什么事都管，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創新能力；有的領導則凡事看結果，過程一概都不重要，所以員工都只追求最后的工作業績，卻不管公司的長遠發展，只是一味地追求最后的結果。

（三）企業的績效管理與企業實際工作相脫節

就目前來講，許多的企業都有績效獎金，但是企業的員工的績效并沒有真正惠及到企業個人，因為中小企業在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發揮其對員工的激勵作用。有些企業管理層不能夠從企業的實際發展情況出發，不去區分企業員工工作之間的差異性，從而造成了企業人力資源績效管理與實際工作相脫節，從而不利于企業經濟效益的提升。

三、加強企業人力資源績效管理的對策

（一）建立明確的績效管理目標

企業戰略管理人員必須做好明確的績效管理目標，要想做好這個工作，企業戰略管理人員必須做好如下的四個方面：首先，戰略管理人員必須制定明確的、能被全體員工理解與認可的企業發展戰略。如果戰略管理人員能夠及時制定清晰、具體的發展戰略，就能極大地聚集人力資源的優勢，增強企業的競爭力；其次，制定切實可行的溝通與考核計劃，使每個員工都能及時收到有關他們業績表現的評估意見，并清楚地了解自己的本職工作與企業的總體目標的適應情況。這一整體的能力并不是它所屬成員能力的簡單算術和，而是一種不論在數量上還是在質量上都遠遠超出原有成員能力的新力量。

（二）不斷優化企業人力資源績效薪酬方式

企業管理者必須樹立企業績效考核觀念，這樣才能做好企業的績效考核工作。不難發現，在管理并不成熟的企業，績效考核是直接與薪酬掛鉤的，這對于員工固然有相當大的促進作用。但是作為績效考核的制定者，或企業的管理人，必須樹立現代績效考核觀念，即以績效改進和價值評價作為績效考核的目的，讓績效考核更加體現過程，而非員工關注的“薪酬”結果。其中，面向績效改進的考核，強調考核和被考核方的績效提升，因為在以過程為考核的觀念指導下，考核中的主管需要不斷地與下屬進行溝通，輔導和幫助下屬，克服困難，提高工作業績，這不僅可以反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術，其價值比考核本身更重要。因此，企業應該樹立全面績效管理理念，保證企業領導者的管理思想、管理手段得到提升。

（三）建立完善的績效管理計劃

企業做好計劃管理，建立完善的人力資源績效管理計劃，這樣才能使績效管理有計劃、按步驟地完成。必須在取得高層管理者的認同和支持之后才能建立起來，各個部門要認真制定企業的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，管理各個階段的操作方法和實施流程，建立完善科學的人力資源管理計劃。公司各部門管理人員使用好一些管理工具，完成各項總結，項目進度及完成情況，滿意度調查等等。這樣對員工的工作有個督導和檢查環節。這樣才能起到發揮出來績效管理的最大作用。

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關鍵詞：醫院護理管理；應用價值；績效管理

所謂的績效管理，其實質就是某單位或組織實施的與員工之間就相關任務、工作標準等進行協商的交流的一種管理機制，通過績效管理，可充分了解員工的工作態度和行為，以便得到有效的反饋意見，并作出相關調整。醫院護理管理中應用績效管理方法，有利于降低護理風險，提高護理質量，積極落實優質護理的相關要求，調動醫護人員的工作熱情和積極性，切實提高護理服務質量［1］。本文選取我院在職醫護人員25名作為觀察目標，現匯報如下：

1資料與方法

1．1一般資料：選取2012年5月－2014年7月我院在職醫護人員25名作為觀察目標，其中男12名，女13名，年齡20－47歲，平均年齡（30．5±3．5）歲，工齡2－18年，平均工齡（6．5±2．3）年。其中護師10名，護士8名，主任護師5名，護士長2名。

1．2方法：醫院護理管理工作中實施績效管理，制定完成考核標準之后，組織本組成員進行績效管理方面的學習，使其充分了解護理管理的相關內容和要求，明確實施績效考核的目的，提高其自律性和責任意識，使其積極主動按照護理規范和考核標準執行所有工作，包括：（1）明確績效考核的基本內容：施行開放性考核，主要為護理工作質量、護理工作量以及患者滿意度三方面，采用百分制計分，各占50％、30％、20％。（2）實施崗位層級管理：主要包括工齡、職稱以及學歷、崗位等內容，施行夜班分值管理，支持和鼓勵醫護人員不斷學習，提高專業知識水平，調動其工作積極性。（3）實施護理工作量考核：根據搶救患者的數量、手術患者數量以及危重患者數量、出院病人數、加班、基礎護理量等內容將積分值計算出來，以每個護理項目的難易程度及風險程度、護理層級標注不同的系數，二者乘積即為護理工作量績效量化指標，充分體現了多勞多得、公平公正的原則。（4）實施護理工作質量考核：護士長作為引導人，質控小組負責考核，制定充分的考核項目，明確具體分值，對護理人員的護理質量指標達標度及業務能力每個月評價1次，對比分析績效管理前后評價結果。業務能力需要考核的內容包括文書書寫、科室管理、基礎理論、專業知識、操作技能等；護理質量需要考核的內容包括基礎護理、危重病患護理、健康宣教、消毒隔離、護理糾紛發生率、跌倒、導管滑脫發生率等。（5）對患者滿意度情況進行考核：采用本院自制滿意度調查問卷，共計100分，分數越高，表示患者護理滿意度越高；（6）統計績效積分：每位護理人員積分需要在月底進行統計，總績效為50％護理工作量與30％護理工作質量、20％患者滿意度三者之和再加上獎勵績效減去懲罰績效［2－3］。

1．3統計學處理：應用統計學軟件包SPSS21．0分析全部數據，全部觀察指標采用（x±s）表示并予以，t檢驗，如果P＜0．05，則表示差異有統計學意義。

2結果

管理前業務能力評分為（84．5±9．0）分，護理質量評分為（88．7±6．4）分，患者滿意度評分為（89．3±7．2）分；管理后業務能力評分為（93．8±8．4）分，護理質量評分為（95．7±3．0）分，患者滿意度評分為（96．7±3．8）分，組間比較結果顯示，實驗組績效管理效果優于對照組，差異具有統計學意義（P＜0．05）。

3討論

醫療活動的高風險性與高技術性、高難度性以及人力資源管理不完善、醫患矛盾突出等問題一直以來都是影響臨床護理服務工作質量的難度。醫護人員在治療、護理工作中具有關鍵作用，只有充分調動其對待工作的主觀能動性和積極創造力，才能更好的提高臨床工作效率和患者滿意度。績效考核是其中最為重要的一個環節，實施績效考核必須進行全方面評估，了解目前醫療服務工作中有待解決的重點問題以及工作人員的內心需求，合理配置資源，積極落實獎懲管理制度。只有創建一個完善的績效管理系統，才能更好的激發護理人員的潛力，才能提升醫院核心競爭力［4－5］。本組研究結果顯示，管理后護理質量、業務能力評分及患者護理滿意度評分均明顯高于管理前（P＜0．05）。這充分證明，醫院護理管理工作中應用績效管理，可顯著提高醫護人員綜合素質和操作技能，提升護理服務質量和患者滿意度，值得使用和大力推廣。

參考文獻

［1］陳世清，張曉容，唐亞瓊等．績效管理在泌尿外科護理管理中的應用［J］．現代臨床護理，2013，30（7）：67－69．

［2］李春棠，蔣瑞，王燁等．能級考核與績效管理結合在重癥醫學科護理管理中的應用［J］．醫學信息，2015，25（18）：132－132．

［3］高月琴．績效管理在護理管理中的應用［J］．醫學信息，2014，09（33）：128－128．

［4］馬霞，張建花．績效管理在手術護理質量管理中的應用［J］．世界最新醫學信息文摘（連續型電子期刊），2015，15（34）：227．

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關鍵詞：有效溝通 績效管理 作用

一、“有效溝通”的內涵

所謂有效溝通，是通過聽、說、讀、寫等載體，通過演講、會見、對話、討論、信件等方式將思維準確、恰當地表達出來，促使對方接受。有效溝通是一種動態的雙向行為，是雙方都能夠接受的溝通，只有溝通的主體、客體雙方都充分表達了對某一問題的看法，才具備有效溝通的意義。

二、有效溝通在醫院績效管理中的重要性

醫院績效管理是醫院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成目標形成承諾的過程，也是管理者與員工不斷交流溝通的過程。績效管理能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平，醫院績效管理是現代醫院管理工作的重要內容。

根據績效管理的定義不難得知：溝通貫穿績效管理的全過程，是醫院實施績效管理的“劑”，也是醫院績效管理的核心和靈魂。有效溝通更是對醫院績效管理成敗與否起著至關重要的作用，它能夠降低醫院管理風險，化解醫院內部矛盾，提高工作效率，幫助員工正確理解醫院決策，提高員工的滿意度和工作績效，從而推動醫院戰略目標的達成；缺乏有效溝通的績效管理，不能稱之為真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。

三、醫院績效管理中存在的溝通問題

1.溝通機制缺失

很多醫院尚未建立起公開、透明的績效溝通機制，績效溝通缺乏制度保障，醫院上下級未形成溝通的管理習慣和醫院文化，必然導致績效溝通的缺失或不到位：一方面，管理者實行暗箱操作，績效考核方案、指標、細則、考核結果如何運用都被當作醫院“機密”；另一方面，缺乏有效的反饋渠道，員工的績效偏差得不到及時、有效的指導與改進。

2.溝通消極、被動

許多醫院管理者仍偏重以“物”為中心的傳統人事管理，以自我為中心，權力等級觀念強，而忽視了以“人”為中心的現代人力資源管理。體現在績效管理工作中，管理者僅注重指令性任務和工作標準下達，而對員工是否理解并接受不置一顧，很少積極主動給員工反饋考評結果及改進建議，結果往往是員工被扣錢后找醫院“扯皮”，管理者才被動應付。

3.缺乏有效溝通的方法

管理者溝通目的不明確、方法不得當，不知道如何溝通、不知道溝通什么內容，缺乏必要的溝通技巧和方法，不僅溝通效果不佳，甚至容易激化管理者與員工之間的矛盾。

四、有效溝通在醫院績效管理過程中的作用

績效管理可以分為績效目標確定、績效考核、績效反饋、績效改進四個階段，有效溝通在不同階段側重點和作用各不相同。

1.目標確定溝通

目標確定溝通即醫院管理者確定醫院發展的藍圖和近期要達到的目標，并通過溝通與員工達成共識的過程，目標確定溝通是績效管理實施的基礎。如果員工對績效管理體系缺乏了解，一談到績效管理，他們就會存在明顯的抵觸情緒，會認為績效管理是醫院想方設法克扣他們獎金的手段和借口，員工的這些心態與看法，反映出員工對醫院績效管理體系的不接納和不信任，根本原因在于醫院管理者忽視了醫院績效目標確定過程中的溝通問題，員工不知曉、不認同的績效管理體系，無論它制定得多么完善，也只是管理者紙上談兵、閉門造車，實施起來困難重重。

因此，在實施績效管理前，醫院管理者首先應糾正員工對績效管理的認識偏差，要與臨床、醫技科主任充分溝通，立足醫院和科室實際情況，結合醫院愿景，制定一個富有挑戰性和激勵意義的績效目標，然后將績效目標層層分解給各科室共同完成。目標分解后，要對全院中層干部和員工進行自上而下的溝通和宣傳，要把醫院實施績效管理的目的、意義傳達到位，讓員工了解和熟悉醫院績效管理體系，認同醫院的績效目標，讓全體員工心往一處想、勁往一處使。宣傳、溝通的模式可以采取全員培訓、學術報告會、專題講座、動員大會、小范圍的學習討論等多種形式。經過層層有效溝通，全體員工才能對醫院實施績效管理的目的、意義和重要性產生正確、清醒的認識，能使醫院管理者和員工的績效目標達成一致，激發員工的責任感和使命感，讓員工能主動參與到醫院績效管理活動中，為績效考核的順利開展奠定良好的群眾基礎。

2.績效考核溝通

在績效考核的實施階段，有效溝通可以讓員工及時發現工作中遇到的問題，及時糾正員工工作中出現的偏差，幫助員工順利達成工作目標。考核者應將正確的工作目標、工作任務和工作方法傳遞給員工，讓員工明白自己應該做什么，怎么做好，做的好的獎勵措施是什么，做的不好應該如何改進，使員工能夠將正確的績效標準自然而然與實際工作相結合。除此之外，考核者還應當切切實實為員工改進工作績效提供技術和資源支持，激勵員工推廣使用和創新醫療領域新手段、新方法，不斷改進工作方法，提高工作質量和工作績效。

由于績效考核結果與員工績效直接掛鉤，關乎員工切身利益，如果績效考核如果流于形式、走過場、忽視溝通，那么一定會激化考核者和被考核者之間的矛盾。反之，考核者如果能夠客觀、公開、公平、公正地實施考核，并能與被考核者進行有效溝通，不但可以化解矛盾和分歧，還能提高被考核者對考核結果的可信度。考核者要告訴員工，績效考核不是為了挑毛病、找不同員工之間的差距，也不僅僅是確定員工薪酬、獎懲、晉升或職稱的標準，其根本目的是為了讓他們揚長避短，不斷提高工作能力并持續改進工作績效。

3.績效反饋溝通

績效反饋即考核者與被考核者就考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進，績效反饋是績效管理過程中的重要環節。由于績效考核結果與被考核者的切身利益息息相關，考核結果的公正性自然是員工關注的焦點。考核過程是考核者履行職責的能動行為，不可避免地會摻雜某些考核者的主觀意志，因此這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現。績效反饋則較好地解決這個矛盾，它賦予被考核者知情權、發言權，還可以讓被考核者通過程序化的績效申訴，有效降低考核過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被考核者與考核者之間找到了結合點、平衡點，對整個績效管理體系的完善能起到積極作用。

績效反饋溝通的形式多種多樣：可以召開總結大會，把績效考核過程中發現的工作亮點、創新思維進行傳達和通報；也可以讓在績效考核過程中發現的優秀管理人才和工作上有突出貢獻的員工進行經驗交流；還可以與直接與員工進行績效面談（互動交流式、指導建議式、批評幫助式、心理暗示式等）等等，讓員工了解自己在本考核周期內的業績是否達到預先設定的目標，行為態度是否合格，在員工中樹立學習的榜樣，使員工在以后的工作中更有目的性和針對性。

4.績效改進溝通

績效改進是確認員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，持續改進員工能力和績效的過程。績效改進過程溝通要求管理者對員工在績效反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者不適當的目標完成方式進行跟進和監督，看看員工是否采取了有效的措施予以糾正，并創造性的提高。績效改進溝通常常不會單獨進行，它與績效實施過程溝通相互穿插，績效實施溝通既對本階段目標執行情況進行溝通，又是對上一階段績效改進情況進行溝通，總這個角度來講，績效改進溝通其實貫穿在績效管理的全過程。

綜上所述，有效溝通在績效目標確定、績效考核、績效反饋和績效改進四個階段都有著非常重要的意義和作用。醫院管理者在實施績效管理的過程中，如果能建立良好的溝通機制，積極、主動地與員工進行績效溝通，并講究溝通技巧和溝通方法，會有事半功倍的效果：管理者與員工的關系會更融洽，員工的績效會逐步提升，整個團隊績效也會水漲船高，醫院和個人就能實現共贏。

參考文獻

[1]張玉韓.醫院績效管理中溝通的缺陷及對策[J].中國健康資源，2008（11）

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關鍵詞：醫院績效 管理 建議

一、當前我國公立醫院績效管理改革取得的成就

經過多年的摸索，廣大公立醫院越來越意識到先進的績效管理方法對醫院的發展具有舉足輕重的地位，近些年來，他們在自身實踐的同時把目光投向了國外，學習外國領先的績效管理模式，然后與我國的醫院實踐相結合，使得我國公立醫院績效管理取得了長足的發展：

（一）轉變思想認識，塑造全新風貌

績效管理是醫院管理體系中一個重要的組成部分，特別是在公立醫院中會起到重要的作用。當有效的績效管理模式得到運行，有利于激勵醫院的工作人員，使其積極的發揮自身的主觀能動性，調動他們的工作熱情，從而提高工作效率。特別是聘任制的實施，使醫院的工作人員脫掉了一副高高在上的架勢，更加的關注于自身的服務水平以及工作質量。而以人力資源為中心的觀念已經成了現代醫院績效管理發展的必然趨勢，重視人才的價值，挖掘人才的潛力，開發人才的智力是醫院在市場經濟中走的更遠的一個重要保障。縱觀公立醫院近幾年的發展情況來看，通過實施績效改革，病人對醫院的看法也有了良好的改觀，對醫院的滿意率也逐年提升，醫療糾紛逐年下降。與此同時，醫院廣大的工作人員也可以了解到自身工作中存在的不足和努力的方向，全面而深刻的認識自我，統籌好工作付出與獲得之間的比例，多勞多得，不勞不得，經濟收益與工作業績直接掛鉤，極大的促進了員工的自覺性，并很好的把自身的行為與醫院的改革發展結合在一起，塑造出了一種全新的風貌。

（二）促進了資源的整合和效率的提升

績效管理作為一種具有戰略意義的整合的管理方法，其目的是為了幫助醫院得到可持續發展，實現經濟效益和社會效益的雙贏。現在市場經濟的大潮中，公立醫院的發展也少不了對市場的評估和判斷，在其出臺的一系列改革中必須把市場的需求作為其未來的方向，整合當地可利用的醫療資源，統籌規劃，結合醫院的特點優化了組織管理架構，改變以往鐵飯碗的模式，采用競聘上崗制度，安排合適的人到適合的崗位。進一步對醫院的流程進行完善，簡化不必要的業務流程；績效管理的實施，摒棄了以往的考核模式，體現了按生產要素分配的原則，兼顧了不同科室，不同病種等方面的勞動價值差異，對發展醫院的內部管理具有重要的意義。

（三）采取科學的考核方法，促進醫院的良性發展

績效管理的實施需要采取合理科學的方式方法，在公立醫院中通過有針對性的進行考核，確立目標，設立考核機構，下達考核任務，構建科室績效評估體系及臨床醫技科室科主任、醫療副主任、教學科研副主任、護士長績效評價體系，使這種考核形成一種規范性和具體可行性，從而以點帶面，全面覆蓋，營造良好的你追我趕的氛圍。同時要對績效管理進行監督檢查，對其實施效果進行階段性評估總結，增強工作的透明性和各部門的溝通協調性，使實施效果落到實處，不斷強化自主創新，建設國內知名學科及人才隊伍，深入研究新醫療項目，瞄準國際水平，追求卓越品質，促進醫院的良性發展。

二、當下國內醫院開展績效管理存在的問題

雖然在實施績效管理的這些年里，公立醫院得到了長足的發展，可畢竟我國目前還是處于社會主義初級階段，市場經濟發展還不成熟，因而表現在醫院績效管理改革上也就無可厚非的有一些不盡人意之處。

（一）績效管理考核界定不清晰，明朗性不夠

現在，國內很多醫院對績效管理考核還比較單一，究竟是定性考核還是定量考核缺乏一個標準，考核可選擇的方式方法還不多，沒有建立有效的績效評價模型。即使偶爾出現的所謂的評價模型也是在非常簡單的理論之上才建立起來的，而沒有把考核的指標和醫院醫務工作人員對病人的病情的掌握統一起來，也就沒有讓績效管理起到應有的效果。

（二）對績效考核的認識單一

當下，很多的公立醫院對績效考核缺乏一個全面的認知，存在許多對績效考核單一片面的認識，在設置考核指標時過分強調經濟利益指標，而與病人密切相關的服務水平和醫療質量的考核嚴重滯后，所占比例極小，這也就失去了績效考核的真正意義。近年來，國內醫院開始嘗試開展績效管理，但因為指標較單一，主要用于獎金（績效工資）的發放。這一對績效管理錯誤的認識直接導致了績效管理實施的效果的降低，也必然會不利于醫院健康有序發展。

（三）績效考核的理論與實際工作不一致

現在，國內很多的醫院僅僅把績效考核作為財務核算工資的一個指標，而沒有對各科室、各工作人員進行權責劃定，導致責任不清，管理困難，績效考核落不到實處，只停留在表層。選擇考核的指標是關鍵也是難點，既要選擇共性的指標也要考慮指標的關鍵性，而指標的選擇是決定體系合理的關鍵，因此指標的選擇和權重的設計往往成為制約該模式效率的核心因素，也是導致績效考核的理論與實際工作得不到一致的關鍵所在。

（四）全面發展國內醫院績效管理的空間還很大

績效管理在醫院的實施不到一蹴而就的，是要經過多個步驟有序進行環環相扣才形成的，概況起來就是計劃、實施、考核和反饋。目前，國內開展了績效評價的醫院主要從三個層次進行：科室（醫療組）、中層干部、員工的獎金分配，至于其他的方面，績效考核的作用沒有真正起到。要使績效考核真正的發揮其應有的作用，達到預期的效果，必須把上述的計劃、實施、考核和反饋得到切實的實施，才能讓醫院的服務水平、服務質量、經濟效益和社會效益有所提升，醫院也才能真正意義上得到發展。

三、完善醫院績效管理體系的幾點建議

對于國內醫院而言， 醫院績效管理的研究和實踐還是一個全新的領域，目前雖然有了一些實踐和經驗，但還沒有一個成熟、可供復制的體系和標準。醫院的行業特點決定了醫院想通過績效管理提高醫院管理水平、促進醫院發展，必須不斷地進行總結、探索逐步提高醫院的管理水平。

（一）進一步強化績效考核指標的范圍

在很長的一段時間里，醫院的績效考核只是單一的會計思維模式，沒有目標，沒有實際效果，表面形式而已。另外，醫院對績效考核的片面認識，把其拆分開來，沒有形成系統的完整的結構，造成了績效考核的效果的流失，使其與整個醫院的經營運作產生了斷層。

一個全新的績效考核體系應該是綜合了醫院一定時期內的經營狀況、運營效益、經營業績以及提高醫院管理水平、改善醫療服務態度、提高醫療質量、控制病人費用方面來考慮的。只有這樣才能使績效管理真正為醫院所有，起到其本該應有的作用。

（二）明確績效考核的目的和作用

上級對下屬的考核是最簡捷的一種方式，也強化了層級之間的關系，但由于兩者處于不同的地位，必然會引起情緒的不滿甚至出現一定的對立，考核的效果也就打了折扣。作為績效考核，不僅僅是一種簡單的評估，而是需要有清晰的標準，透明的界限進行判斷，更不能依靠個人意志或主觀好惡斷下結論，這是不理性的也是不科學的。

必須清醒的認識到即使再科學、再理性的評估只要參與了主觀因素，都是對績效考核的效果的降低。真正有意義的績效考核管理必須是有明確的目標，對其作用有清楚的認知，平衡各指標之間的權重，更加的以人為本，以實際的效果為導向，真正的為人所用，為人謀福。

（三）注重績效管理培訓的導入

很多醫院的績效管理實踐表明，公立醫院員工以前的陳舊觀念是績效管理實施的最大羈絆。改變這種不合適宜的觀念問題，最有效的手段加強對員工的系統性培訓。

一是在全體員工中分層次、有重點地進行多種形式的培訓來灌輸和培育績效管理理念，讓員工都能清楚到底醫院為什么要開展績效管理？績效管理會給醫院和員工個人帶來什么樣的變化？醫院進行績效管理的方式和路徑？績效管理選擇什么樣的技術和方法？績效管理能幫助醫院、部門和員工達到什么樣的目標等等，只有當全院上下每一名職工都清楚地知道了這些問題的答案，員工才會產生對績效管理的認同感，發自內心的支持績效管理，主動參與到績效管理中來。二是作為事業單位的公立醫院，還應該發揮組織優勢，通過黨委、工會等部門在宣傳發動、職工互助等方面的強項和優勢：在宣傳發動階段，注重搜集相關輿情動態，摸清職工思想活動的熱點，了解員工的顧慮，以便有針對性做好宣傳和疏導工作。三是加強對各級管理人員的培訓，提高他們對績效管理工作的認識，從思想上轉變觀念，提升績效管理的執行能力。

參考文獻：

[1]范柏乃著.政府績效評估與管理.復旦大學出版社，2007

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關鍵詞:績效考核;企業績效管理

一、搞好績效管理工作,應切實做好以下幾點

(一)樹立以企業戰略為導向的績效管理理念

企業戰略是企業在市場經濟條件下,在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上,為謀求生存和發展而作出的長遠性、全局性的方案。它是企業經營理念的具體體現,決定了企業的目標和關鍵政策,是企業制定中長期計劃的依據。因此,績效管理必須以企業戰略為導向。堅持戰略導向的績效管理有助于績效管理與組織戰略、組織目標及組織文化達成高度的一致性,有助于員工對績效管理形成認識上的統一性,有助于我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠意識、全局意識、權變意識、創新意識和人本意識。堅持績效管理的戰略導向性,要求我們在日常工作中養成戰略性思維的習慣,按企業戰略的要求來規劃績效計劃,制定績效考核標準,指導和監督績效行為,而且當企業戰略調整時,其導向性更應得到強化。

(二)建立系統的績效管理體系

一個完整的績效管理體系,應該包括績效計劃、績效過程觀察與控制、績效考評、績效反饋四個環環相扣的方面,伴之已開放的、持續的、全過程的溝通,同時將績效考評結果應用于員工的薪資分配、培訓、崗位變動、職務升遷等。在設計績效考評指標時,采取定性指標與定量指標相結合的辦法,因地制宜地對考核指標進行合理取舍,防止績效考評指標設計不當造成誤導性,要對可能出現的偏差進行必要的控制。績效考評結束后,應及時將考評結果通過面談的形式反饋給被考評者,同時將績效考評結果與員工的薪酬分配及職業發展相掛鉤。

(三)建立有效的、全過程的績效管理溝通機制

如果說績效管理的戰略導向性和績效管理體系的建立分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎性問題的話,那么,績效管理全過程的有效的溝通則是績效管理的核心和關鍵所在。要建立有效的績效管理溝通機制,通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到:首先,實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監控和績效結果的評價達成組織目標的完成,其目的是幫助員工、部門及企業提高績效,促成管理者與員工之間的真誠合作,是為了更及時有效地解決間題,而不是為了批評和指責員工;其次,績效管理雖表面上關注績效低下問題,卻旨在加強管理者對績效計劃實施情況的監控,以減少失誤,使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善,并受到組織和他人的認可與尊重;最后,績效管理雖需平時投入大量的溝通時間,卻因防患于未然避免了日后的慘重代價,相反,那些聲稱沒有時間進行溝通的管理者目前或許就像疏于預防管理的消防隊員,忙于到處“救火”。

二、績效管理的過程

有效的績效管理的核心是一系列活動的連續不斷的循環過程,一個績效管理過程的結束,是另一個績效管理過程的開始,具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環節。

(一)績效計劃

績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。由于績效包括結果績效和行為績效兩個部分,因此,績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能,即確定工作目標和發展目標。

(二)管理績效

管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個階段,也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中,管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標,順利地在規定時間內完成工作任務。管理績效主要采用輔導、咨詢、進展回顧三種形式。

(三)績效考核

工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按照事先確定的工作目標和發展目標及其衡量標準,考查員工實際完成的績效情況的過程。績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方面,其中,工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價,一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標準,對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定;工作行為的評價工具是工作行為評價問卷,該問卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結構維度編制而成。

(四)獎勵績效

無論是結果績效還是行為績效,只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準,都應該給予獎勵。但是,獎勵的方式不一定都與錢有關。獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用:一是為被獎勵者重視;二是與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是千差萬別的,對一個人具有較大激勵作用的事情,對另一個人來說也許會毫無激勵作用,因此,有效的獎勵系統應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有:績效工資;表揚;晉升;個人獎金;團隊獎金;獎品;特殊津貼等。

三、績效考核與績效管理的關系

績效考核,是一種正式的員工評估制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果,它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現,在實現企業經營目標的同時,提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

績效管理,是企業為了持續改進組織績效而進行的績效目標制定,對員工進行績效輔導、考核、反饋和改進的過程。績效管理是一種管理思想。代表著對于企業績效相關問題的系統思考。績效管理的主旨有兩個,即系統思考和持續改進。

績效考核與績效管理關系密切,績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業的績效管理工作提供資料,以提高績效管理水平,增強針對性最終幫助企業獲得理想的績效水平。績效管理和績效考核是相互聯系又存在很大區別的兩個方面。首先,績效管理是一個完整的管理過程,是事前計劃,事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統。而績效考核是事后考核工作的結果,只是完整的績效管理過程中的一個重要環節;其次,在績效管理過程中,管理者和員工雙方可能就員工的工作職責、員工工作與公司目標的關系、工作評價標準、績效如何衡量、保持和提高等問題達成一致的、明確的契約;而績效考核通過績效考評評判不同員工的勞動支出、努力程度和貢獻份額,有針對性地支付薪酬,并及時向員工反饋信息促使其調整努力方向和行為方式,使他們最大限度地利用其人力資源來實現組織目標。因此,績效考核成功與否不僅取決于評估本身,而且很大程度上取決于與評估相關的整個績效管理過程,不能以績效考核來代替績效管理。

績效考核與績效管理二者存在著明顯的差異。一是,績效考核只是績效管理這一完整系統的一部分;二是,績效考核注重結果,而績效管理注重過程;三是,績效考核側重于回顧,而績效管理具有前瞻性;四是,績效考核注重成績的大小,而績效管理注重能力的培養。

四、績效管理中常出現的問題

(一)績效管理缺乏系統性

績效管理缺乏系統性的主要表現是:第一,缺乏系統的績效目標和剛性的制度約束,組織績效與員工績效相分離;第二,沒有建立系統的績效考評系統,只有對員工的考評,缺少對中層管理者的績效考評,且以非正式談話為基礎考評員工,員工績效考核與實際工作相脫節;第三,績效考評標準模糊、不切實際,隨意性強,績效保證體系不嚴密,透明度不高,可操作性差;第四,績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當,績效考評的結果對員工沒有及時地反饋;第五,績效考核與人力資源管理的其他環節相分離,激勵與約束不對稱,缺乏一致性。由于績效管理沒有系統性的支撐,造成績效管理頭痛醫頭,腳痛醫腳,僅有的績效考評也流于形式,而且獎金計劃在企業業績較低的時候,對員工往往缺乏激勵,而當業績水平達到一定高度時,對員工的激勵又顯得不足,員工的薪酬支付并沒有與企業的利益實現共享。

(二)績效考評指標設計不當,容易產生誤導性

從組織的績效考評來看,過分強調定量指標的考核,忽視定性評議指標的使用,并且在定量指標的選取上,與企業的發展戰略產生偏差。從員工的績效考評來看,空泛的定性評議指標權重過大,定量的考核指標使用較少,并且將員工的素質考評與績效考評混為一談,以至在員工的績效考評指標中,對員工基本素質的考核占了相當大的比重。

(三)強調激勵的統一性而忽略了激勵的差異性

受環境的影響,企業內部各組織之間以及員工之間存在較大的差異,即便是同一員工,在企業的不同發展階段,其需求也存在較大的差異,這在客觀上就決定了企業激勵的層次性。不對環境和員工的需求進行具體分析,一味追求企業激勵政策的統一性,其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上,最終流于形式,發揮不了應有的作用。如,員工直接上級的評分相對較為客觀和公正,但是由于不同部門工作性質和工作內容不同以及管理者理解上的差異,造成部門之間員工的評分標準差距較大,評分結果之間難以作橫向比較。

(四)員工對績效管理的認識缺乏統一性

被考核者是最易感到焦慮的群體,他們既想得第一,又害怕“槍打出頭鳥”,且普遍感覺績效管理是約束一般員工的,因此員工對績效考評首先采取自我保護的態度,以至自我評分普遍接近滿分的水平,基本上失去相互比較的意義。在員工互評上,抱著一團和氣的態度,以求自保,評優時出現“輪流坐莊”現象;在對管理者的評議上,受個人價值觀和偏見的影響,那些堅持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強的管理者,員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對績效考核持懷疑的態度,要么因與員工接觸少,了解信息有限,易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準,而不是依據完成任務情況,要么覺得績效考核對工作的促進與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶來的負面作用相比,太微不足道了。這一方面說明宣傳不力,交流溝通不夠,導致考核者與被考核者信息不對稱,另一方面說明員工和基層管理者沒有認識到績效考核的必要性和重要性,因而績效管理成了員工和基層管理者雙方的負擔,而不是動力,從而導致績效管理的結果與初衷大相徑庭。

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關鍵詞：績效管理 考核目標 考核機制

1.績效管理的概念及作用

績效管理是組織、團隊和個人取得更好成果的一種手段。績效管理首先要在組織內部目標和成就、能力的評判標準達成一致，然后在此基礎上理解和管理績效。績效管理可以定義為一個過程或一系列過程。在這些過程中，人們應該取得什么樣的成果，以及如何在長期和短期內管理和提高生產率達成了一致。績效管理是一個連續過程，由經理和員工共同負責。它不僅能提高工作成果，還可以改善工作關系。良好的績效管理意味著，人們很清楚地知道他們做事的優先順序，他們現在應該做什么，他們的目標應該是什么，應該達到的能力水平，以及他們的表現對團隊和公司績效的貢獻。績效管理是從經理、員工和團隊之間公開、積極和建設性的討論中發展起來的，最后在三者之間就如何才能做好工作達成一致。績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業務流程的優化、最終保證組織戰略目標的實現。

2.企業績效管理誤區

對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：

2.1重考核，忽視績效計劃制定環節的工作

科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施，在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。

2.2輕視和忽略績效輔導溝通的作用

績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在于： 管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效 ；員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持；必要時對績效計劃進行調整

2.3過于追求量化指標，輕視過程考核

定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。

第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向；第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。

既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

2.4績效考核過于注重結果而忽略過程控制

公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。

3.建立以績效管理為核心的人力資源管理

目前，中國企業管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業的管理實踐中，現就建立以績效管理為核心的人力資源管理提出若干建議:

3.1績效管理發生作用的機制是，通過恰當的激勵機制，激發員工主動性、積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升；建立激勵機制要考慮企業員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒有正激勵是不能調動員工積極性的，只有正激勵缺乏負激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵內容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數企業而言，以物質需求為主要內容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設計激勵內容的時候要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求特征；

3.2績效管理體系是站在公司戰略發展的角度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現公司發展戰略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致；績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環節，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效管理工作的重要環節；

3.3系統的績效管理需要具備一定的前提條件，企業的基礎管理水平相對較高，公司企業文化比較健康、公司發展戰略比較清晰、組織結構適應公司發展戰略、崗位責權明晰、薪酬體系能實現公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備；系統的績效管理需要公司具備較強的執行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和溝通環節。

3.4績效考核注重結果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質有效辦法，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受；績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，建立有效的激勵機制激發員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養開發提高能力素質，進而提升個人和組織績效； 體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創新，保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。

參考文獻：

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【關鍵詞】 醫院政工績效管理；競爭力；影響

改革開放以來，進過幾十年的發展，我國在社會生活的方方面面都有了較大程度的進步，已經基本上步入了小康社會。但是不可避免的是，在社會發展的同時，各種矛盾也逐漸出現，成為社會生活中的不安定因素。近年來，隨著醫患沖突的不斷曝光，醫患矛盾逐漸成為一個社會性問題，不僅影響了社會的穩定，同時對于醫院的發展也產生了非常不利的影響，阻礙了我國醫療衛生事業的健康發展。為此，加強醫院政工績效管理成為醫院管理工作的重點和難點，成為提高醫院競爭力的一項有力措施。1 對政工績效管理的基本認識

1.1 政工績效管理的概念 政工就是指思想政治工作，而績效管理指的是各級管理者與員工為了實現組織目標而共同參加的績效計劃制定、績效考核評估、績效目標提升、績效輔導溝通、以及績效結果應用等的持續循環過程，它的目的是提高組織、部門、以及個人的績效。因此政工績效管理簡單來講就是對思想政治工作進行有效管理，從而提高企業和員工的思想政治水平，提升核心競爭力。

1.2 政工績效管理的類型 政工績效管理和其它的績效管理一樣，主要分為激勵型政工績效管理與管控型政工績效管理兩種類型。前者側重于激勵員工對思想政治工作的熱情和積極性，后者比較側重于端正員工對思想政治工作的態度，提高思想政治水平。他們的目的都是為了通過思想政治教育和管理來提高員工的思想政治認識，營造良好的思想政治氛圍，從而間接地提升自身的競爭力。

1.3 政工績效管理工作的要點 政工績效管理工作是一種比較復雜細致的工作，需要抓住工作的要點：首先是工作標準要精細健全，其次具體管理工作需要及時溝通和反饋，同時要強化員工對政工績效管理工作的認識，此外還要保證政工績效管理的內容和形式統一等。只有這樣才能使政工績效管理工作落到實處，真正為企業發展服務。2 醫院進行政工績效管理的作用

在醫院的管理工作中，政工績效管理占據著很大的一部分，同時政工績效考核作為政工績效管理工作中的一項重要內容，對于優化醫院管理具有非常重要的作用和意義，應當成為醫院管理工作的重點。

2.1 激勵作用 在醫院政工績效管理中，需要建立和健全考核制度，真正做到獎罰分明、按勞分配，避免出現薪酬發放混亂、非法領功的現象。這樣能夠充分發揮其激勵作用，調動員工的工作熱情和工作積極性，促進醫院各項工作的有序進行。

2.2 導向作用 醫院進行政工績效管理能夠充分發揮其導向作用，使醫院員工自覺維護醫院利益，同時也能夠反映管理者的意圖，引領和促進醫院自身的整體長遠發展，提高醫院綜合實力。

2.3 控制作用 財務狀況是衡量醫院核心競爭力的一項重要指標，財務控制的結果最終取決于考核制度的可行度，與考核制度的執行狀況關系密切。通過政工績效考核，可以有效地實現財務控制，減少和控制違法現象的出現。

2.4 護航作用 在醫院的各項經營管理活動中會遇到諸多的困難，影響醫院的健康發展。而進行政工績效管理能夠促使醫院根據自身實際情況不斷調整發展目標，有效縮短現實和理想之間的距離，起到護航作用。

2.5 促進政工管理工作 醫院政工績效考核作為政工管理工作的一種有效控制手段，是醫院制定政工管理制度的參考和依據。由于醫院的很多工作技術性較強，因此績效效果不是特別明顯，但是進行政工績效管理能夠有效實施獎懲、升遷、淘汰等，從而促進政工管理工作的不斷完善。3 醫院政工績效管理對醫院競爭力的影響

醫院的競爭力是在長期的發展過程中形成的、能夠支撐醫院生存、促進醫院發展的一種競爭優勢，從而使醫院在激烈的市場競爭中掌握主動權。一般醫院的文化氛圍、經營狀況、創新能力、以及服務質量等會直接或間接地影響醫院的競爭力。

3.1 政工績效管理能夠從整體上對醫院進行考核 隨著社會的發展，市場需求也在不斷變化，因此醫院的競爭指標也在一定程度上發生了變化。政工績效管理能夠使財務指標和非財務指標相互聯系起來，并相互促進、相互制約，形成一個有機的整體。這對于保持和提高醫院的競爭力，以適應市場形勢的變化具有非常重要的作用和意義。

3.2 政工績效管理能夠促進個體的能動性 從表面上來看，進行政工績效管理增加了管理者的工作量，但是在更深的層次上來看是把責任細化、具體到了每一個人的身上，從而促進個體的能動性。因此，加強醫院管理，提高醫院競爭力并不僅僅是管理者自己的事情，同時它還應該成為每一個員工的責任，以便從經營管理的各個環節和細節上提升醫院的整體競爭力。

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【論文關鍵詞】現代醫院；績效；薪酬

伴隨著現代醫院從過去單純的醫療質量與規范管理，發展成為整個醫院的運行管理，并且醫院的管理也逐步從單純的醫療運作問題，發展成為適應整個社會進步和科學發展的醫院學科管理，開始注重效率、效益、創新、改革問題，尤其注重探索能夠充分調動部門與員工積極性、科學地評判工作差異及能力水平及合理分配勞動報酬的一種新機制和新方法。因此，現代醫院的績效與薪酬管理伴隨著現代醫院的成長而發展起來。

一、現代醫院績效管理的界定、標準及考核

(一)績效管理的定義和注解：

1．績效管理的注解：牛津現代高級英漢詞典》對績效的原詞“Performance”的釋義是“執行、履行、表現、成績”；《現代漢語詞典》中給出的注解為：成績、成效。對于管理者來說，關于績效的概念，目前有一種比較流行的理解為：績效是一個醫院的院長和員工的持續不斷的雙向溝通過程。在這個動態過程中，院長和員工的工作目標達到一致，院長和醫院管理者作為員工與部門工作的輔導員、教練使員工與部門的業績與能力不斷提高，最大限度地促進醫院的發展和醫院管理工作的開展。

2．對績效界定的3種主要觀點和理解式：目前理論界對績效的界定主要有3種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為。在知識經濟條件下，第三種觀點開始流行，不再認為績效是對歷史的反應，而是強調員工潛能與績效的關系，關注員工素質，關注未來發展。

在現實的醫院管理工作中，績效管理的主要理論流派也導致了不同的管理方法及風格。績效概念在現實醫院管理中的主要理解式有以下3種：①績效就是完成任務與工作結果：從院長或醫院管理者的角度看，績效就是被管理者完成工作任務與工作結果的情況。院長和醫院管理者往往都是在引導和倡導自己的醫院、部門及員工對每項工作都應當如何去做，力求去講清醫院管理工作的意義、目的、要求；而從被管理者而言，就應當明確被分配的醫院管理工作目標、任務及要求，并努力做好。②績效就是工作表現與工作行為：如果我們從醫院管理活動中的被管理者角度看，績效可能更好的是自己在醫院工作中的表現及行為過程。雖然結果是績效的主因，但過程中的其他因素也應當充分考慮。③績效就是結果與行為的統一體：績效本身就包括：結果加行為。也就是說，不僅看您做了什么，也要看您是怎么做的。優秀的績效判斷應當是：不僅要看做工作的結果而且還要看工作者的行為過程及其能力素質。

(二)績效管理的目標、指標及標準：績效管理的概念認知是很重要的基礎，而績效管理的目標、指標和標準是用來衡量現實醫院管理成效的尺子和方法。

1．績效管理的目標：醫院績效管理的目標通常被認為是醫院績效管理某一個時段、某一個過程或某一個方面的總體工作要求。如：醫院的現代化建設目標、醫院的年度工作目標、醫院的學科建設目標等，具有一定的整體性、層次性、關聯性、時效性的特點。目標通常是由上級部門或院長及其醫院管理集團來進行設定的。

2．績效管理的指標：醫院績效管理的指標是醫院績效管理目標的分解。通常是對醫院績效管理的目標的主要因素進行可量化的分解落實，并形成若干子系統。指標在醫院績效管理中幾乎是最重要和最基本的環節，它是醫院管理任務的化身和落實，也是醫院各部門和員工工作任務完成情況和工作結果表示的參照系。

3．績效管理的標準：

(1)基本標準：是指對某個被評估對象而言期望達到的水平。一般我們會將大多數人經過努力可以達到的工作水平，設置為基本標準。

(2)卓越標準：是指對被評估對象未做要求和期望，但是可以達到的績效水平。一般我們對卓越標準的實現者應當給予額外的鼓勵和激勵。

(三)績效考核問題：

1．績效考核的定義與注解：績效考核是指醫院或院長作為考核主題對照工作目標或績效管理的標準，采用科學的考評方法來評定員工和部門履職、任務完成和發展情況，并將結果反饋給被考評者的工作過程。

2．醫院績效考核的主要應用：在現代醫院績效考核管理方面，首先有幾個重要概念需要明確。

(1)績效管理應當是每一位現代醫院管理者必須具備的一種管理能力。

(2)考核是醫院績效管理中一個重要環節。績效是需要評價、對比、衡量的，績效考核主要由2種流派組成：一是結果管理：這種管理往往非常注重醫院績效管理目標的設置，而在設定目標后，往往院長很少再和主任們碰面、商討，其過程相對充滿彈性。二是過程管理：這種管理更注重過程而不太注重于結果。院長在設置了績效管理目標后，則將主要精力集中于貫徹執行過程中。這2種模式，在不同類別的醫院及不同類別的管理者會采用不同方法，兩者也可以交融起來，但總會有一種特色或傾向為主的。

(3)業績輔導是一個薄弱的環節。業績輔導主要注重對醫院績效管理目標的注解與溝通上，并在實施過程中適時地幫助、指導性地輔導分析，使其具有極強的加速度和沖刺力。

(4)績效管理中難量化要素的處置問題很重要。在現代醫院管理實踐中，我們經常遇到兩種矛盾的情形：第一，個體行為與群體行為的輕重協調問題。如：一個部門，由于一起醫療糾紛可能導致一個部門整體工作評價大為下降，使得“扣也難、不扣也難”等問題經常出現。第二，某些特別好的部門與個人由于種種原因，其可量化要素始終不太突出，使得“想多發獎金沒依據”。而另外一些人對醫院工作不熱心，忠誠度不高，行為不突出，而可量化要素又不太低，使得“多發獎金也不情愿、不發給他獎金也不行”等見圖1。

二、現代醫院薪酬管理相關理論及依據

薪酬是對應醫院績效管理后的一種表達式，是醫院管理水平的一個重要標志，也是醫院吸引和激勵人才的最基本手段，更是醫院發展的重要杠桿。

(一)醫院薪酬管理的注解：我們可以這樣表述和認識醫院的薪酬。

薪酬一工資或薪水+員工福利+一次性貨幣報酬+非貨幣報酬

也就是說醫院的薪酬有4個方面組成：①工資和薪水：這里只定義為員工每單位工作時間的收入數額，如：每小時、每個月或每年的工資性收入額。②員工福利：這里定義為員工在醫院工作過程中不斷獲取的間接貨幣報酬，含帶薪假期、補助、法定福利、其他福利等。③一次性貨幣報酬：這里定義為一個人通過就業過程中獲得的某些不定期出現的貨幣收入。包括特定的報酬，如超勞務后的一次性獎金，科技創新后的一次獎酬等等。這種報酬的設立將在未來的現代醫院薪酬管理中越來越重要，越來越流行。④非貨幣報酬：這里定義為一個人與就業相關的非經濟報酬，如表揚、肯定、重視、成就、參與度擴大等。

(二)醫院薪酬管理的相關認識：

1．傳統薪酬觀與現代薪酬觀：傳統的薪酬觀就是將薪酬認同為勞動力的價格，也是醫院的一種勞動成本，是一種生產費用。現代的薪酬觀則認為薪酬是員工績效的回報，也是醫院的一種人才資本，是一種促進醫院和員工共同發展的橋梁。

2．內在薪酬和外在薪酬：一些專家提出了薪酬可劃分為內在薪酬和外在薪酬兩種范疇的觀點，也就是將非貨幣報酬定義為內在薪酬；而將工資和薪水、員工和福利及一次性貨幣報酬定義為外在薪酬。

3．影響醫院薪酬分配的因素：醫院薪酬分配受到各種因素的影響，為了便于分析，我們可以將影響因素分為3類：一類是醫院內部因素；一類是員工個人因素；另一類是醫院外部的因素。這些因素有的是單項地影響薪酬分配，有的是被集合地影響薪酬分配。

從醫院薪酬分配模式的影響因素上看，外部因素主要影響到醫院薪酬分配的總體水平，而內在因素則主要影響到醫院薪酬分配的趨勢、走向和傾斜度、價值觀，個人因素則主要影響到個人薪酬在醫院中的表現和獲取度。

(三)醫院薪酬管理的體系及理論依據：

1．醫院薪酬管理的體系：應當說醫院薪酬管理的體系相當復雜，但主要包括五大體系，即工資體系、獎勵體系、福利體系、股份期權、激勵體系。工資包括兩個部分即崗位工資和津貼。津貼包括出差津貼、職務津貼等；獎勵主要為獎金，也包含特別獎、花紅；福利包括社會福利和醫院福利這兩個部分；股權認證(僅限于股權制改革完善的醫院)；激勵包括培養學習、任職使用、特殊待遇等。醫院薪酬福利體系的核心是崗位工資獎金與基本福利。

篇10

關鍵詞：醫院平衡計分卡績效管理問題及對策

一、平衡計分卡的相關概念和意義

隨著《平衡記分卡》這一文章在BSC上的發表，標志著“平衡記分卡”這一概念正式出現在公眾視野中。它基于傳統的業績指標，創造性的提出了“發展因素”之一指標，它主要包含了以下四個方面的內容，即：客戶指標、內部經營指標以及員工的學習和成長指標，并從這四個角度出發，對醫院績效開展全面的管理工作。最初企業界對這一方法進行了廣泛的運用，隨后醫療機構也漸漸采用了這一全新的績效管理方式。這一新的績效管理方式，試用于醫院各個業務和活動的全過程，包括科研教學、醫院臨床以及后勤保障等各方面的內容，與醫院發展的整體戰略和經營管理目標的順利實現有著密切的關系。基于這一全新的績效管理方式，醫院可以及時優化和調整自身的發展戰略，積極建立并完善科學、合理的長效管理機制，從而可以有效提升醫護工作者的整體素質，并對醫學勞動人才的價值加以充分的體現，同時能夠反映各個生產要素在薪金分配中的地位和意義，有助于提升醫院全體工作人員工作的積極性、主動性和創新性，并進一步促進醫學領域相關研究的發展，從而有利于醫院提高其整體的經濟效益和社會效益，減低管理成本，優化并完善醫院內部的人力資源結構，提高人事管理效率，加快醫院信息化建設的步伐，從而提升醫院相關信息收集、整理、分析和利用的效率，為醫院的長遠、健康發展打下堅實的基礎。

二、平衡記分卡在醫院績效管理中的結構

平衡記分卡從醫院整體的發展戰略目標以及實施的具體情況出發，把戰略目標分解為了四個維度，即：財務、客戶、內部流程以及學習成長，并把這四個維度作為了一級指標。

(一)財務維度

這一維度主要針對的是醫院的效益，是把醫院的業績和整體效益通過數字報表的方式表現出來，是其它三個維度的驅動因素。醫院比較傳統的績效管理，僅僅關注了財務業績指標，對其它三個因素缺乏足夠的重視，最終造成了“失衡”的局面，平衡記分卡就可以對此進行很好的校正，最大限度實現財務指標和非財務指標的有效平衡。所以醫院對財務指標的正確態度應該是在將其作為發展戰略的中心和關鍵點的同時，也要對其它三個維護進行衡量，并幫助其實現預期的目標，并把它作為平衡記分卡的核心指標，貫穿于醫院績效管理的全過程，為企業長遠戰略目標的實現提供有力的數據支持。

(二)內部流程維度

內部流程貫穿于醫院服務價值鏈的始終。為了有效提高患者的滿意度，結合平衡記分卡的相關原理，設計出了相應的指標，并且貫穿于醫院業務和活動的全過程。對醫院傳統的目標管理方式來說，由于它把員工的個人收益和醫院的業績指標進行了有效的連接，還有具有一定的激勵作用，可以有效激發和調動各個職能科室員工工作的積極性和主動性，可是，由于過于追求短期的經濟效益，因此造成的不良影響也是很明顯的。通過對平衡計分卡的有效應用，醫院不再僅僅只是關注內部控制，也提升了對外部控制的重視程度，并積極采取了行之有效的措施來彌補醫院自身在外部控制方面的不足，比如通過加強對醫療質量指標、時間性效率指標、護理質量指標等的關注程度，以滿足服務對象的個性化需求為前提，對醫院自身的業務流程進行及時、有效的優化和調整，幫助醫院實現效能的最優化，最終提升醫院的綜合實力和競爭力。

三、醫院在應用平衡記分卡的過程中存在的問題

(一)對戰略目標難以進行公平的分化

醫院管理者在開展組織戰略分級工作的時候，需要分解并量化各項指標，并將其傳達到各個職能科室，職能科室再根據自己的具體情況，對其進行更近一步的分解，構建科室層面的平衡記分卡，然后在下達到小組或者個人。但是由于量化和分解的過程本身就比較繁瑣、復雜，因此在科室之間進行分化的難度是不小的，所以很難實現分化的公平和公正。

(二)指標創新的難度大，且難以量化

醫院新建立的指標有著不少的問題，在引入平衡記分卡進行績效管理時，需要明確最為關鍵的業績指標（KPI）是什么，這還要分為院級和科室級指標，由于醫院的科室劃分比較多，而且其KPI的聯系又不夠緊密，所以各個科室之間的指標難以有效變動，致使指標創新的難度比較大，如果照搬原有的KPI，不僅滿足不了平衡記分卡連接醫院戰略和目標這一需求，還會加大量化的難度。

四、醫院應用平衡記分卡過程中問題的解決對策

(一)對醫院的戰略目標進行合理定位

作為系統而有效的管理工具，預算管理工作需要醫院的各個科室積極參與和配合，并在醫院各個活動和業務過程中加以嚴格的落地執行，積極引導績效目標向戰略方向發展，充分發揮績效目標的導向作用，充分激發和調動員工工作的積極性，不斷提升其工作的效率和質量，提升醫院整體的經濟效益和社會效益，為戰略目標的順利實現打下堅實的基礎。

(二)對績效進行階段性考核，并設置與績效指標相對應的目標值

對平衡記分卡的有效應用，是要以明確而且完整的價值鏈作為基礎，因此要充分發揮價值鏈上各個科室的作用，加強成本管理，采取“作業成本法”來提高醫院的績效，它可以對產品的過程進行分析，對其實施動態的跟蹤，在這一過程中將與目標價值實現相關的業績和資源耗費等情況所對應的指標加以量化和反映，并把成本合理分配到各個醫療項目中去，全面歸納財務醫院的收支、業務量等相關數據，為平衡記分卡的有效應用奠定堅實的數據基礎。

(三)加快信息系統建設，保證信息的順暢溝通

醫院要想實現更好的績效管理，就需要加快信息系統的建設和完善，確保實現信息的順暢溝通，這對于平衡記分卡的有效實施具有十分重要的作用。在醫院的績效管理過程中，實現信息系統的高效運營，不僅可以有效降低管理成本，提升管理效率，同時也可以促進測評指標的規范化和科學化。此外，醫院還可以構建并完善綜合的績效評價機制，在有效收集各種資源的基礎上，充分發揮信息系統的作用，對指標進行綜合評估，然后滾動并持續監測，從而通過有效的評價實現對指標的調整和改進，最終提升醫院績效管理的質量和水平，實現醫院的可持續發展。

參考文獻