民營專科醫院醫生績效管理研究

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民營專科醫院醫生績效管理研究醫院最為重要的往往是優質的醫生資源，且主要集中在公立醫院。優質的醫生資源稀缺，普通醫生的專業水平不足，是民營醫院普遍面臨的難題。公立醫院將自2017年起開展公立醫院工作人員薪酬制度體系改革，允許醫療衛生機構突破現有事業單位薪酬控制水準，允許醫院的醫療服務類部分收入用來激勵醫生，調動了醫生的積極性、主動性、創造性，這進一步擠壓了民營醫院的生存空間。民營醫院本就很難獲得這些資源，再加上品牌影響力弱、單體規模小等，難以吸引到患者前來就醫，進而導致難以在商業上實現規模化，影響民營醫院長期穩定的發展。但民營專科醫院聚焦范圍相對較小，有利于圍繞專科及服務形成品牌效應。民營專科醫院在醫生人才、設備及技術資源方面的要求比綜合性醫院明顯更低。民營醫院自負盈虧的屬性使其不可忽視長期的盈利能力，但同時也不能因為追求更多盈利而犧牲醫療服務的質量，而醫療服務質量就是醫院品牌的影響力。本文擬從A民營專科腫瘤醫院的醫生績效改革入手，探索年度績效分配改革對醫生的激勵效果，提高醫生的積極性，尋找適合民營醫院穩健生存與可持續發展的績效激勵方法。

一、中國民營醫院發展現狀，面臨的問題、挑戰與機遇

（一）民營醫院發展面臨的問題與挑戰

1.民營醫院服務能力有上升趨勢，但小而散的總體現狀仍無改變。我國民營醫院呈現持續發展的態勢，雖然民營醫院在數量上占據我國醫院數量的60%，但是民營醫院普遍處于小而散的狀態，特別是公立醫院規模擴張升級的同時，民營醫院中三級醫院、床位數大于800張的醫院數量仍然很少，“十三五”期間更是呈現下降的趨勢。2.專業、精品、輕資產是醫生主導的民營醫院的特點。近年來，隨著醫生集團的發展，由醫生集團衍生出來的民營醫院、日間手術中心、平臺型醫院等醫療機構快速發展。這類機構由具有較高行業地位的專家型醫生牽頭，精準錨定特定病種或診療方式，緊密組織與之相關的醫療資源，更高效、更高質量地提供專業診療服務。醫生主導的民營醫療服務將在專科服務能力建設和專科拓展等方面，為民營醫療機構乃至整個醫療行業帶來啟示。新一輪醫改以看病為重點，逐步轉變為以人民健康為中心。因此，民營醫院發展的關鍵就是兩個方面：一個是資本，一個是專家。上市公司在資本方面有優勢，醫生在專家方面有優勢。在更多的認識到醫生的資本優勢以后，醫生系的民營醫院會成為未來社會辦醫的重要方向。3.民營醫院的抗風險能力不足。2020年,由于受到新冠肺炎病毒的影響,中國醫藥企業將沖鋒陷陣,在與祖國共克時艱的進程中,遭遇了病毒的空前威脅。在疫情的共同作用下,2020年民營醫院的門診人數、住院人次和手術人次較2019年都明顯下降，病床使用率也明顯下降；包括民營醫院在內的各類非公立醫療機構的經濟指標嚴重下滑，收支結余明顯下降，總體收支結余率為負，呈現普遍性虧損狀態。說明我國民營醫療機構在運營中，受不可控風險的影響相對較大，民營醫療的抗風險能力較弱，運營脆弱性較高。4.醫生的人才瓶頸和壁壘仍然存在。醫師執業政策的變化是“十三五”期間衛生人力政策的最大突破。二零一七年《醫師執業注冊管理辦法》出臺，提出醫師“多點執業備案制”。但是，多點執業政策的出臺和逐步放寬，并不能替代公立醫院編制身份背后的專業機會、社會福利等隱形利益，人員的自由雙向流動仍然是不可能的。從私立醫院進入公立醫院的人不可能立刻獲得體制內的編制身份，因此，人力瓶頸與壁壘，特別是優質臨床醫生的缺乏，仍然是民營醫院發展的嚴重桎梏。

（二）民營醫院相對公立醫院的優勢

1.管理體制比較新。民營醫院主要是營利性的,這類社會辦醫機構的管理結構比較精簡,經營機制比較靈活,尤其是在用人上和公立醫院比較有其獨特的優點。因為目前我國政府對營利性醫院實行市場調節價,醫院也可以按照實際的技術價值、服務成本和市場供需狀況自由定價,所以,這類社會辦醫機構在一些重大科技創新醫學科技專項和特殊特需業務領域也能夠靈活自由的定位,從社會主義市場經濟的觀點出發,更適合于我國社會主義市場經濟規則,也就更易于掌握了市場競爭的主動權。所以其獲益程度相當高。和公立醫院比較,這類社會辦醫機構并沒有相當的社會聲譽,所以,它通常只會利用自己經營領域的特點和品牌優勢,做特色服務的品牌宣傳。2.經營上會更加靈活，可提供專項服務。醫療機構實施分類管理后,盡管民營公立醫院不能獲得國家的資金補貼,同時在管理活動中必須履行納稅的義務,但由于這些營利性醫院能夠自主制定醫療服務項目和自主價格，所以,相比于公立醫院,民營醫院在運營管理模式方面具有較大的彈性和靈活性,看準了市場機會和發展機遇,很快就可以改變戰略方向,這也就是營利性醫院中專科醫院比較多或搞些特色醫療服務項目比較多的主要因素。3.就醫環境更具人性化。優質的服務標準是民營醫療的一大優點,而高質量的服務,現代化的服務環境,以及簡單溫馨的服務流程是民營醫療成功制勝的重要基礎。大多數的醫院在前期投資時就已經非常重視院內環境的改變,用“清新、舒適、典雅、潔凈”的氛圍來贏得病人。

（三）A民營專科腫瘤醫院背景介紹

A民營專業腫瘤醫院是一所專注于兒科血液病研究與治療,由知名的兒科血液教授牽頭主辦,與全球著名醫療機構戰略聯合,集診療、教育和研究為一身的醫療機構,其重點任務是運用先進完備的治療系統,以領先的化學與生物醫學科技治療血液病與免疫系統疾病。二零二二年開設床位一百五十張,移植倉三十六間,已形成頗具規模的兒童造血干細胞移植中心。截止二零二二年十月底,已完成造血干細胞移植患者已超過八百例，主要涉及地中海貧血、幼年粒單核白血病、急性髓系白血病、急性淋巴細胞白血病、再生障礙性貧血、系統性紅斑狼瘡(SLE)等血液系統疾病，以及免疫缺陷疾病。近年來，兒童血液病領域增長迅猛，A醫院在病床數、門診人次、出院人次均大幅增長（業務數據見附表1），為進一步發展壯大，醫院擬進一步專業化細分，拆分出5個不同的亞專科科室，擬通過醫生績效改革激勵醫生積極性，在學科建設、醫療技術上實現突破，以治愈更多的患兒。

二、醫院績效激勵發展方向

為充分調動醫療機構醫務人員積極性,不斷提升醫院質量與服務管理水平,更好地適應廣大人民群眾的就醫看病需求,2017年人力資源社會保障部等四部門共同提出“兩個允許”政策要求，以增加技術勞務價值和知識價值為導向實施調整。完善正常調整機制和激勵約束制度,進一步完善公立醫院的薪酬分配機制，逐步實現收入分配的科學化、合理化,進一步激發醫生的主動性,持續改善醫院質量與服務管理水平,同時切實解決群眾反映的就診難、求醫貴等困難。公立醫院績效體系改革的主要原則：首先，堅持獎勵和約束相結合。建立了與人員工作職能、工作績效、實際貢獻等密切聯系的分配激勵機制,進一步強化政府宏觀調控與有效監管,進一步規范了醫務工作人員待遇分配秩序。其次，強調按勞配置和按產出因素配置相結合。適應產業特點的需要,健全公立醫院內部分配制度與分配機制,科學反映醫護技術勞動價格。最后，堅持主動調控和正確預測相結合。動態調節好公立醫院的待遇標準,與國民經濟增長相平衡、與社會進步相適應。并妥善處理好不同區域、不同層次、不同形式公立醫院的收入分配關系。

三、A民營專科腫瘤醫院存在的績效問題及具體措施

A民營專科醫院根據自身從零起步，從2018年的2個病區擴展到2020年的5個，醫院持續不斷發展壯大，需要大量的醫生，出現招聘不到優質的醫生、部分醫生流失、工作主動性不夠、工作質量不高等諸多問題，嚴重制約了醫院的發展進程。在醫院管理當中，績效管理是一項非常重要的工作，更是績效分配中的關鍵一環，牽一發而動全身，非常敏感，涉及到平衡方方面面的利益，稍有不慎就會顧此失彼，引起醫生的不滿，進而影響工作的積極性。績效分配的目的是要更好地引導醫生創造價值，實現醫生、醫院和人民群眾多方價值的最大化，這樣的分配方案才是較好的績效分配方式。為解決上述問題，A醫院特制定以下具體績效改進措施：第一，成立績效管理委員會，明確各部門的職責，專項協調解決醫生人才方面的問題。人事部重點拓展外部多渠道的招聘，包括丁香園、前程無憂等線上渠道，校園宣講會、校園招聘，社會線下招聘等等。第二，建立績效激勵制度。從2019年開始建立探索以工作量、醫療質量、經濟貢獻等綜合考量來制定醫生績效方案，財務部每半年度復盤，年度進行調整修正，以解決績效分配過程中出現的問題。為吸引、保留并激勵醫生，提高工作積極性，明確如下具體的績效激勵原則導向如下：①堅持導向增量激勵，醫療規模擴大，在保障醫療質量安全的前提下，門診人次、住院人次要提高，經濟效應要增長，具體考核指標如表2。②堅持導向價值貢獻，激勵醫療技術創新、白血病亞專科的學科戰略方向，配套研發費用，設置專項激勵。③堅持導向組織活力，對于有成長意愿，愿意帶團隊的，給予調薪調級。④長期導向多學科均衡發展，支持各學科嘗試走向經濟獨立。第三，建立醫院人才培養體系。其實每位醫務人員都有機會提升自己的空間，對現有的醫務人員加以培訓、提高，為形成一個學習體系，所以每周培訓對廣大醫務人員培訓，提升科學意識和提高專業能力都是有幫助的。以此提高醫療的健康、服務質量。醫院管理人員要時時激勵全體人員保持不斷學習的精神狀態,并做好表率作用。唯有不斷汲取業界最前端的專業知識與資訊，持續提升工作水準，方可確保醫院整體人才隊伍向更高層次發展。內部人才管理，既能夠在極大限度上節約引進人才的成本，同時還能夠增加醫院自身的人才隊伍。

四、討論與思考

A醫院雖然在績效管理改進上，取得了短期內的正面作用，但是在績效激勵的指標選定、值標準設定等方面并未深入，仍需迭代升級，持續提升和改善。作者觀察到其他民營醫院的激勵方式可借鑒，未來在工作實踐中可嘗試。愛爾眼科的員工績效管理制度中，擁有一定核心技術的技術型人員或管理型人員,可以作為合作股東，同愛爾眼科合作建立新的醫療機構，包括新的醫院、擴建醫院或并購醫院。為鼓勵員工，愛爾眼科實施了合伙人的股權獎勵及各類獎勵方案以增加管理效率，提高擴張效率，合伙人方案及股權獎勵方案給企業帶來了良好的可并購融入企業的醫院標的。在提高核心人員的積極性的同時,也克服了企業在高速增長的今天所遇到的醫療人員緊缺、人才流失的問題。不難發現，民營醫院在吸引優質醫療人才的過程中，可通過現代化的企業管理模式以探索并解決醫生職業發展的難題，從而吸引并留住優質醫生。然而光是聚集優質的醫生人才資源還遠遠不夠，民營醫院在認知上，也要意識到其競爭對象并不是公立醫院，而是要與公立醫院形成錯位互補，以優化中國的健康環境。未來，推動社會辦醫加快發展，需要全面狠抓醫療質量，將業務實力與市場需求緊密結合，在國家政策的扶持下，打造醫院業務在不同階段的優質醫療服務核心競爭力，實現民營醫院由數量向質量的轉型發展。

參考文獻：

[1]劉謙等.民營醫院藍皮書中國民營醫院發展報告，（2021）.

作者:李威 單位:廣州高海醫院管理服務有限公司