績效考核評分細則及標準范文

導語：如何才能寫好一篇績效考核評分細則及標準，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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無。

3.1 優質、高效、便捷

3.2電費座收每筆不超過5分鐘；業擴受理每筆不起過20分鐘。

3.3窗口服務滿意率：指窗口服務人員在辦理每一筆業務后客戶能達到滿意率100%。

4.1考核組

4.1.營業班的考核組由以下人員組成：營業班長、副班長、業務引導員組成。考核組負責組織協調營業窗口的績效考核工作，接受員工的申訴，確認考核結果。

4.1.2 營業班長：負責營業窗口績效考核的審定及公布，負責檢查其他有權考核人員考核意見的真實性和準確性，有權提出其他獎懲意見。

4.1.3 副班長：負責統計考核窗口員工工作質量考核情況，員工培訓考試、日常工作監督，匯總統計營業窗口員工績效得分及工資分配結果，有權提出其他獎懲意見。

4.1.4業務引導員：負責考核、統計員工日常工作情況，考勤及假期情況；負責考核、統計營業窗口員工現場管理情況；有權提出其他獎懲意見。

4.1.5 營業窗口每月定期召開績效考評會，匯總、統計上一周期的績效情況，并向員工公示三天，接受反饋意見及修改后正式確定。

4.2監督組

4.2.1 營業窗口績效考核監督組由客服中心領導及員工代表組成。監督組負責接受員工的申訴，對營業窗口有異議的考核進行復議，最終確定并反饋結果，該結果為最后結果。

4.3考核人員責任

4.3.1考核人員應對考核結論負責，做到公平、公正、公開。績效考核工作是考核人員自身績效表現的一個組成部分。考核人員不能繼續或勝任考核工作時，要按規定程序調整人員或進行培訓提高。

4.4考核注意事項

4.4.1實事求是，盡量以數據及依據說話。

4.4.2在列入考核期間之前所發生的考績，無論好壞，均不得列入本期考核考慮的內容。

4.4.3確實了解該員工職務及其責任的具體內容及標準，不得以自身所認為重要的工作，夸大員工的成績。

4.4.4考核結果要結合績效改進，通過考核促進工作質量的提高。

5.1考核原則

a.三公：公平、公正、公開原則；

b.雙贏：提升企業管理水平與提高員工工作效能并重；

c.四基：以工作標準、管理標準、員工評價細則和績效合約為考核基礎；

d.激勵為主、共同發展。

5.2考核內容

5.2.1事件考核（按金額進行考核，即在扣減績效分外還應直接扣減相應績效工資）

5.2.1.1考勤與假期考核

5.2.1.1.1事假：請假在2天以上的及5天以上的需寫請假條經班、部門、分管領導、總經理同意后才可通過。5天及以上請假一年內不能超過2次。

5.2.1.1.2 病假：請假2天左右的，或請假在5天以上10天以下的的需醫院了具證明，以請假條的形式經班、部門、分管領導、總經理同意后通過。病假期間不扣工資，但以上情況不能超過二次。超過二次者病假期間不發工資。

5.2.1.1.3曠工：員工未辦請假手續，無故不上班，擅自離開工作崗位或上班后不聽從工作負責人的日工作分配，按評分細則標準考核，經教育不聽者，按曠工論處，曠工期間所有工資不發，并按員工違紀規定給予處分，超過2天，外聘員工解除勞動合同。

5.2.1.1.4遲到、早退（含各項會議和培訓）一次者，每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內處罰金額進行處罰。當月遲到、早退累計3次者，經過教育還未有改進的，當月扣除200元，再次警告無效者作為辭退處理。

5.2.1.1.5上班時間未按要求正確著裝，佩戴工號牌，每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內處罰金額進行處罰。5.2.1.1.6上班時間玩手機游戲、客戶在辦理業務是態度惡劣引致客不滿或引起投訴的每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內處罰金額進行處罰。

5.2.1.1.7考勤員、要嚴格按照《__供電公司營業窗口績效考核細則制度》如實考勤，不得弄虛作假，如發現當班值長不實考勤，扣發100元。

5.2.1.1.8對于收費崗位在收費過程中引起的沖正、調帳、以及相關問題者需要將原因以書面形式的方式向班長匯報，并將責任原因進行具體說明，如未說明的，班長通過在系統中或電費專責提供的差錯名單進行責任處罰。

5.2.1.1.9涉及到的其它崗位工作責任都必須已書面的形式進行匯報，根據匯報原因后進行責任劃分。

5.2.2工作績效考核（100分）

5.2.2.1工作質量績效考核評分按100分制，各專業及崗位績效考核評分及績效考核處罰按各專業的績效考核評分細則進行落實，在相應評分及考核細則中未有列明的，參照營業廳專業內有的進行處理落實，如相應專業內無體現的，領導會議后再定及評分修訂。

5.2.2.2 一個考核月內重點管控業績指全部都有考核的，本月工作質量績效將全部剔除。

5.2.2.3 供電所業擴受理參照縣公司業務受理工作質量考核細則落實，（供電所業擴受理員在不能輪崗的情況下績效工資按人均1000元*績效工資系數.說明：供電所業擴受理員還需兼檔案管理）

5.2.2.4為監于供電所工作量與主業同步，在可以輪崗的專業將納入季度或月度輪崗值。

5.4溝通與改進

5.4.1績效面談

5.4.1.1 營業班負責人應及時將考核結果

通知員工，并就考核指標涵義、考核評定依據等與員工本人面談，相互溝通，力求達成一致意見。同時，討論提出改進措施。面談后，將評定結論寫入績效面談記錄。5.4.2績效改進計劃

5.4.2.1根據員工月度績效考核結果，班組負責人、副班組與員工共同針對考核中未達績效標準的項目進行原因分析，制定相應的改進措施。由副班長統一安排員工培訓計劃，考核優異的員工可享受深造性培訓，未達到工作期望水平的員工應進行崗位提高培訓、上崗資格培訓或轉崗培訓。

5.5其他獎勵

5.5.1優秀獎

5.5.1.1條件：在一個季度考勤周期內，績效總分為滿分的，綜合表現最優異，設立1-2名做了優秀員工。

5.5.1.2獎勵：200元/季。

5.5.2 委屈獎

5.5.2.1目的：使能正確處理業務，服務態度好，而遭受客戶、內部工作人員侮辱的員工得到安慰和正面激勵。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.2.2獎勵：100元。

5.5.3管理獎

5.5.3.1對象：副班長、業務引導員。

5.5.3.2條件：在一個考勤周期內，績效總分最高、管理本班工作（含指標、培訓、質量、班風等）最優的一名管理者。

5.5.3.3獎勵：100元。

5.5.4進步獎

5.5.4.1條件：對照工作質量考評表，本月工作質量較上月有較大進步的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.4.2獎勵：100元。

5.5.5崗位能手獎

5.5.5.1 條件：以季度為周期，符合“優秀員工”標準，一直在班組業務培訓競賽領先，且幫助后進員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.5.2 獎勵：200元。

5.5.6 金點子獎

5.5.6.1條件：積極為各項工作獻計獻策、建議被采納的1-2名。

5.5.6.2獎勵：50-100元。

5.5.7 全勤獎

5.5.7.1條件：以季度為考勤周期，當年內無遲到、早退、不請假，不主動換班的兩名員工，如果符合條件的員工超過兩名，則以在線時長的長短排序。

5.5.7.2獎勵：每人100元。

5.5.8年度先進員工評選

5.5.5.1 優秀員工條件：以年為周期，符合“優秀員工”標準，無違章行為，一直在班組業務能力較強，工作質量較好，年度總分得分最高，且幫助后進員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.5.2 規范之星條件：以年為周期，符合“年度規范服務之星”標準，無違章行為，自身業務能力較強，工作質量較好，業務辦理規范且幫助后進員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.9其它

5.5.9.1受到客戶或新聞媒體表揚的，績效加3分。

5.5.9.2以季為周期，工作質量綜合評價最優秀值，給予該員工獎勵300元。

5.5.9.3宣傳獎：在一個考核周期內，員工經審核寫出的宣傳報道或其他新聞作品在局內部網頁及不同級別的宣傳層面上發表的，應分級別予以獎勵，金額按客戶中心規定發放。

篇2

部門考核細則一一、作息時間

1、公司實行每周單休

工作時間為上午八點整到晚六點，日工作時間8小時。在辦公期間不得隨意喧嘩，不得在室內吸煙以免影響他人工作，保持辦公室安靜和衛生。

2、在公司辦公室以外的工作場所：工作人員必須在約定的時間的前問分鐘內到達制定地點。

二、違紀界定員工違紀分為：遲到、早退、曠工、脫崗和睡崗等五中，管理程序如下：

1、遲到：指未按規定達到工作崗位(或工作地點)遲到10分鐘以內的，每次扣10元;遲到10分鐘以上的，每次扣30元;遲到30分鐘以上的扣50元;遲到一小時的扣全天工資，每月超過2次遲到的，再遲到每次50元/次，超過3次以上的，本月遲到都以50元一次計算。

2、早退：指提前離開工作崗位下班，早退3分鐘以內，每次扣罰10元：30分鐘以上按曠工半天處理。

3、曠工：指未經過同意或按規定程序辦理請假手續而未正常上班的，曠工半天扣一天工資;曠工一天扣罰2天工資;一月內連續曠工3天或累計曠工5天的，自動按半薪處理;全年累計曠工7天的作開除處理，造成重大損失的，由責任人自行承擔。

4、脫崗：指員工在上班期間未履行任何手續擅自離開工作崗位的，脫肛一次罰款20元。

5、睡崗：指員工在上班期間打瞌睡的，睡崗一次罰款20元，造成重大損失的，由責任人自行承擔。

三、請假制度

1、假分別為：病假、事假、婚假、喪假等。凡發生以上假者取消當月全勤獎。

2、病假：指員工生病必須進行治療而請的假別，病假必須持縣級以上醫院證明，無有效證明按曠工處理;超過2天按事假扣薪。

3、事假指員工因事必須親自辦理而請的假別，但全年事假累計不得超過15天，超過天數按曠工處理，事假按實際天數扣罰日薪。

4、婚假：指員工達到法定結婚年齡并辦理結婚證明而請的假別。

5、喪假：給假3天需要有效證明。

四、批準權限

1、所以假別都必須由本人書面填寫請假單，并按規定程序履行簽字手續后方為有效假別;特殊情況必須來電、函請示，并于事后一日內補辦手續方為有效假別;未按照規定執行一律視為曠工。

五、外出

1、員工上班直接在外公干的，提前請示，待返回公司時必須進行登記，并交相關負責人簽字確認;上班后外出公干的。外出前先由相關負責人同意簽字后方可外出，如沒有得到相關負責人確認而外出的，視為曠工。

2、員工未請假卻不到崗或雖已事先知會公司但事后不按照規定補辦請假手續的視為曠工。

六、出差

1、員工出差，應事先填寫《出差申請表》，由部門經理知會辦公室以便聯絡。《出差申請表》進行備案。

七、班制度自公司之日起執行。

八、本制度解釋權歸本公司所有。

20xx年4月1日

部門考核細則二一、績效考核的功能

1. 績效考評是一種控制手段，是制定人事決策的依據，通過考評結果，決定獎懲、升降、淘汰，達到調整控制的目的。

2. 績效考評是進行薪酬管理的重要依據，可用績效考評結果調整薪酬，激勵員工達到提高工作績效的目的。

3. 績效考評可以確定培訓需求，考評中不足之處正需要培訓工作補充，經過培訓提高后再通過績效考評檢驗培訓計劃與措施的實際效果。

4. 績效考評可以發現人才，整合現有人員，為員工提供上升空間。

5. 績效考評可以促進溝通，通過考評結果反饋，可以促進上下級之間的溝通，可以提高工作績效。

二、績效考核的步驟

1. 定義績效：讓員工明白自己的目標，這是績效考核的基礎。

2. 考評績效：定義業績之后，應判定考評方案，包括考核內容、考評方法、考評程序、 考評結果的統計處理。

3. 反饋績效：向員工本人反饋對其工作績效的考評結果，使為了讓員工了解自己的工作情況。客觀合理的考評結果可以真實的說明員工達到組織所期望的標準程度，可成為有針對性的培訓要求。

三、考核制度

1)目的：

為了提高勞動生產率，增強企業的活力，調動員工工作積極性，特制定考核制度。

2)適應范圍：

公司全體人員

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是說：不僅上級進行考核，同級和下級也要對其進行考核。

員工的考核，主要采取上級主管考核及員工互評的綜合評定方法。每季度一次，每季度的1-5日為集中考核日，對上一季度進行考評，并以此為基礎，給出年度綜合評判。

員工要進行個人自我評價，總結季度述職報告。人力資源部將綜合后做出評價。

(4)考核結果公布：

季度績效考核結束后，由直接上級安排對下屬的績效考核面談，面談時間應在績效考核后一周內由上級主管安排，并將面談結果報人力資源部備案。

考核表格：(后附表)

五、獎懲制度

1)目的：鼓勵員工奮發向上，做出更大成績，防止和糾正員工的違規失職行為，保證順利達成工作目標。

2)適用范圍：公司全體員工。

3)獎勵制度：

公司對在各自的崗位上努力工作，表現突出者，設定了下列獎勵： 獎勵辦法：

1)提前轉正。(適合于試用期員工)

2)職務晉升或晉級。

3)獎金或獎品。

4)獲獎證書及通報表揚。

懲罰制度：

1)職務降級或開除

2)現金處罰

3)不予轉正(適合于試用期員工)

***公司

部門考核細則三第一章 總則

第一條 考核目的及考核依據

1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高員工工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。

3、根據《公司各部門倒計時工作計劃》相關內容，特制定本辦法。

第二條 考核的原則

1、以提高員工績效為導向原則。

2、關鍵業績指標考核，考核崗位主要的工作(KPI關鍵業績指標)，其它按照公司相關《管理制度》、《職位說明書》及工作計劃進行日常獎懲。

3、遵循激發員工個人潛能，促進公司各崗位能力的持續提高的原則。

4、遵循公正、公平、公開的原則，實施一崗一表的原則。

第三條 適用范圍

本制度適用于房地產公司所有員工(不含營銷策劃部中層干部以下員工)。

第二章 考核體制

第四條 公司員工考核

員工績效考核是根據《職位說明書》及工作計劃等相關內容進行考核，員工考核每月一次。

根據員工的工作性質分成四類，分別采取以下考核方式，如下表所示。

第五條 考核形式及考核內容

一、基礎績效工資考核形式及兌現時間

基礎績效工資是員工每月按照工作完成情況對其實施的考核工資，實行當月考核當月兌現政策。

二、業績績效工資考核形式及兌現時間

1、公司副董事長、總經理工資的30%作為公司績效考核工資，實施年度考核及業績績效工

資年度發放制度，根據與其簽訂的《20xx年度經濟目標責任書》及工作計劃等相關內容，進行完成業績指標比例考核。

績效工資=完成利潤指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現30%績效工資)。

2、公司財務總監、營銷副總經理、總經理助理工資的25%作為公司績效考核工資，實施每

月進行績效評分管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現25%績效工

資)。

3、工程技術部長、成本管理部部長的20%作為公司績效考核工資，實施每月進行績效評分

管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現20%績效工資)。

4、人事行政事務部長、開發部長工資的10%作為公司績效考核工資，實施每月進行績效評

分管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現10%績效工資)。

5、公司土建造價師、電氣造價師、水暖造價師、土建工程師、水暖工程師、電氣工程師工資的20%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業績績效工資月度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比。

6、其他管理服務人員工資的10%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業績績效工

資月度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。

績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比。

三、績效考核內容

公司實施百分制考核，包括業績考核、能力考核及態度考核。

員工業績考核占工資的70%，主要內容為被考核人當月工作計劃完成情況及管理工作完成情況兩個方面。

員工能力考核占20%，主要內容為公司中層以上員工分為：管理能力、個人能力、團隊協作

三個方面;公司高級技術人員及管理類員工分為：工作能力、個人能力、團隊協作三個方面。

員工態度考核占10%，主要內容包括員工執行公司規章制度情況及考勤情況兩個方面。

1、高層管理者考核內容

對高層管理者的考核實際上就是對各系統經營與管理狀況進行的全面系統的檢討，因此，對于高層管理者的考核采取述職報告形式。

經營目標完成的考核重點集中在基于策略重點落實而制定財務指標、內部運營指標等完成情況。其考核內容見《20xx年度經濟目標責任書》。

2、中層以上管理者考核內容

部門目標的達成作為中層管理者的主要考核點，其主要考核形式是員工述職報告(形式同高層管理人員述職報告)配合以KPI為核心的績效考核。其內容詳見員工《績效考核表》。

3、管理人員績效考核內容

對管理人員的考核主要是考核本職工作完成程度以及在工作完成過程中表現的工作行為。其

內容詳見員工《績效考核表》。

四、業績績效考核權限及評分原則

公司總監級、副總級及中層管理干部以上人員績效考核，每月由總經理對其主要業績指標考

核及能力考核評估得分的60%，加副董事長對其主要業績指標考核及能力復評得分的40%，由人事行政事務部根據其當月制度執行情況及考勤情況進行打分，最終計算總得分。

公司高級技術管理人員及管理人員績效考核，每月由部門負責人對其主要業績指標考核及能

力考核評估得分的70%，加總經理對其主要業績指標考核及能力考核復評得分的30%，由人事行政事務部根據其當月制度執行情況及考勤情況進行打分，最終計算總得分。

五、評分原則及獎勵辦法

1、評分原則

要求公司各部門嚴格按照公司《考核管理辦法》條款進行實施，秉承公平、公正、公開、透明的原則，要求考核部門負責人實事求是，堅持原則，數據真實，不要夾雜個人感情及情感。

2、獎勵辦法

1、被考核人應按照得分乘以績效工資為當月實際發放金額，績效得分90分為合格，全額發放績效工資;低于90分按照績效工資乘以得分比例，由公司人事行政事務部計算績效考核工資。

2、考核得分低于75分，高于50分公司將給予警告，員工連續3個月考核得分低于75分，公司將給予辭退處理。

3、員工考核分數一次低于50分，公司將給予辭退處理。

4、績效考核得分高于90分，按照高于分數的比例乘以績效工資，公司所有員工實施當月發放獎金政策。

5、公司員工在日常工作中做出突出的成績并取得了明顯的經濟效益，為公司做出了重大貢獻，視情況由考核小組合議后對被考核人在當月績效評分中按照利益大小進行加分。

6、在工作中有創新、有成效，工作效率及結果極高，在本部門能夠帶領團隊或本人能夠超額完成工作任務，業績突出者。

7、上述人員公司人力資源部配合其主管作為重點考查對象，并對其職業做出詳盡的發展規劃，并根據企業實際情況安排其晉升崗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按時完成，被考核人可詳盡描述工作未完成情況說明，考核人可根據實際情況進行權衡打分。

六、公司銷售人員考核不適用于本考核辦法。

第六條 考核職責

1、公司考核管理小組職責

由公司副董事長、總經理、總經理助理(兼資金部長)、財務總監、營銷副總經理、人事行政事務部長組成。其職責包括以下內容。

(1)負責制定高管人員的考核細則。

(2)負責中層管理人員業績評價。

(3)審閱公司中層以下員工的年度考核結果。

(4)員工考核申訴的最終裁決。

2、公司人事行政事務部職責

作為公司考核工作具體組織執行機構，主要承擔以下職責。

(1)制定員工考核管理實施細則。

(2)就各考核實施的各項工作對相關人員進行培訓與指導，并為各部門提供相關咨詢。

(3)對考核過程進行監督與檢查，對考核過程中不規范行為進行糾正與處罰。

(4)協調、處理考核申訴的具體工作。

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績效分配實施細則一班主任工作績效考核細則

(每期考核、滿分400分)

根據遂船府辦發[20xx]1號及遂船教發[20xx]1號文件精神，結合我校實際，特制定本細則。

(一)班隊常規工作(100分)

1、班務、會議記錄(班主任工作手冊)：按照學校召開的班主任工作會次數為準，每少一次扣1分;每期不少于4次班干部會議記錄(每月1次)，每少1次扣1分;

2、班隊計劃、總結、活動方案等：按時上交，缺一項扣2分;

3、家校聯系：每學期至少召開兩次家長座談會，有會議程序及內容安排，每少一次扣2分;每期家訪的學生人數不少于20人或班級人數的1/3(以算法多的為準，如72人的班24人、33人的班20人)，通信聯系等方式訪問達到100%少1次扣1分。重點關注弱勢群體學生，如問題生、后進生、留守生、貧困生、病殘生、單親學生等。

4、一簿兩冊：包括學籍簿、點名冊、學生評價手冊。要求按時完善并上交，缺一項扣2分;每期末在學生素質評價手冊與學生、家長見面前交給學校檢查，對不合格者酌情扣110分;

5、學生成長記錄袋：建立全班每名學生的成長記錄袋，及時裝入新的內容，期末由學校抽查，酌情評分。

6、班隊會：班隊會每周開展一次，平時檢查中有一次未開展，扣2分;活動記錄少一次扣1分(遇特殊情況不能開展，須事先請示行政值周);

7、環境管理：黑板報、活動園地未按要求及時完成，每次扣3分;重大檢查時，教室內外雜亂無章(清潔差、桌椅雜亂、張貼不規范等)，扣1

8、安全管理：凡是未盡到作為一個班主任應盡的安全管理責任，酌情扣除110分，造成重大安全事故者，實行一票否決，扣除50分。

班主任應盡的安全管理責任包括：每天及時掌握學生出勤情況，對遲到、缺席、曠課、逃課的要及時與家長取得聯系，摸清情況;經常對學生進行安全教育，提高自救自護能力;經常排查教室設施、學生行為、身體狀況、攜帶物品等安全隱患，并認真記錄、及時上報;負責流行病防控，杜絕在班級大面積傳染;負責組織好路隊放學，帶領學生升旗、做操、集會、大掃除、外出活動等;及時、如實、認真填寫安全健康日志等;

9、收費工作：如收費開據過程中，因工作疏忽造成錯誤，酌情扣15分，并立即整改;如私自亂收費，實行一票否決，扣除50分。

10、公物管理：根據本班公物的保管情況進行酌情評分，凡有人為損壞或丟失，酌情扣除2～10分。

績效分配實施細則二班主任工作績效分配方案

根據遂船府辦發[20xx]1號及遂船教發[20xx]1號文件精神，結合我校實際，特制定本方案。

1、實施范圍和時間

從20xx年1月1日起，在曉蘭希望小學從事班務工作的正式教職工中執行班主任績效工資，包括班主任和聯系人。

2、班主任績效工資的總量

曉蘭希望小學全體教職工獎勵性績效工資總量的15%;

3、班主任績效工資的分配

(1)班主任：本人班主任績效考核得分全部績效考核總分班主任績效工資總量

(2)聯系人：本人爭創先進班級得分全部績效考核總分班主任績效工資總量

4、特別說明

因20xx年是第一年并且在年底才執行績效工資考核辦法，按如下方法執行班主任績效工資：

首先將全年班主任績效工資總量一分為二，上下兩期各占一半。

上期的按原方案計分：班主任滿分為270分，包括公物50分、鞏固率50分、班隊工作考核170分;聯系是滿分為30分，按爭創先進班的等級評分。然后按以上第3項的分配公式計算各自津貼。

下期按新的考核細則、分配方案執行。

曉蘭希望小學教師專業成果評分細則

1、教學技能(指賽課、教學基本功、綜合素質等比賽獲獎)

一等獎：全國級120分，省級60分，市級30分、區級15分、校級8分;

二等獎：全國級80分，省級40分，市級20分、區級10分、校級5分;

三等獎：全國級40分，省級20分，市級10分、區級5分;

2、論文經驗

(1)凡在教育主管部門組織的比賽(或主辦的刊物)中，論文獲獎或發表均按以下標準計分：(其中均算該級別的一等獎)

一等獎：全國級35分，省級20分，市級12分、區級6分;

二等獎：全國級 25分，省級15分，市級 8 分、區級4分;

三等獎：全國級 15分，省級10分，市級5分、區級2分;

(2)各類關于學校的信息報道被刊載(以作者姓名為依據)，按以下標準計分：

局、區級3分，市級6分，省級10分，國家15分。

3、榮譽稱號(憑證書原件)

(1)個人榮譽稱號 指先進個人、骨干教師、優秀教師、優秀教育工作者、優秀班主任職稱優秀級等。

(2)獎勵辦法： 全國級30分，省級20分，市級15分、區(縣)級10分、局級6分、校級3分

(3)個人單項獎(指在某次活動中獲得的榮譽，如優秀教案、優秀師德論文等)按以上獎勵辦法的一半計算。

4、交流展示

(1)由學校或主管部門安排，教師承擔校級及以上教研課、觀摩課、示范課等，展示課堂教學水平，但未評等級(或未發證書)的，每次教學技能的一等獎加分，即校級5分、區級10分、市級20分、省級30分、國家級50分。

(2)由本人獨立備課、撰稿并擔任某專題的培訓、交流的(必須是上臺發言)，每次均教學技能的一等獎加分

(3)在學校迎接檢查、驗收工作中，被挑選來參加測試、座談且表現良好、為校爭光的，根據重要性和難易度，每人次加25分。

(說明：專業素養的所有項目的級別均以上級行政主管部門組織或主辦為準，即船山區、遂寧市、四川省、中國等各級教育局(部)及教科所，其余部門的分別按降一級計分。)

5、輔導學生

(1)由學校安排教師輔導并帶隊參加上級主管部門的比賽(訓練輔導不再算加班費)。

A、以團體排名次時：以本次比賽同類學校(如城區學校)參賽隊伍的支數為依據，排名居中(雙數時以靠前一名為中)時，給輔導教師加30分;每上升一名加5分，每下降一名減5分;不管參賽隊伍支數多少，凡排名第一均給輔導教師加60分。

B、以團體給等級獎：一等獎50分，二等獎30分，三等獎10分。(如清楚排名的具體情況的，按A項操作)

C、未以團體排名，只有學生個人獎時：區級每人2分，市級及以上級別每人5分;一次比賽的個人獲獎累計最高不超過50分。

D、在一次參賽活動中，既有團體、也有學生個人獲獎時，就高不就低，不重復記分。

(2)經常學校同意，教師輔導學生在非主管部門參賽獲獎、發表作文的，以輔導教師的獲獎證書(或刊物注明)和學生的證書(或發表刊物)為依據，為校爭得團體獎者，獎輔導教師20分;如只有學生個人獲獎或發表，每人加2分，一次活動最多不超過20分。

績效分配實施細則三為推進績效工資制度順利實施，科學有效地實施績效考核，更好地體現教師的工作實績和貢獻，充分發揮激勵性和約束性，根據《東至縣義務教育階段學校教師績效工資(獎勵性部分)考核分配實施辦法》及相關文件精神，結合我校實際，特制定東流鎮中心學校教師績效工資考核分配實施細則。

一、指導思想

以績效工資實施為契機，建立科學規范的收入分配機制，充分發揮績效工資的杠桿作用，激勵廣大教職工教書育人、愛崗敬業、扎實工作、提高質量、開拓進取，積極主動地完成各項工作任務目標，努力推進全校教育事業持續健康快速發展。

二、考核分配原則

1、堅持不勞不得、多勞多得、優績優酬的原則。績效工資以工作績效考核結果作為分配的主要依據。

2、堅持公正、公平、公開的原則。績效工資考核分配的全過程公開，切實做到公平、公正。

3、堅持科學合理原則。績效考核工資分配方案要力求科學合理。

三、實施對象

全校正式在編在崗教師績效工資分配細則績效工資分配細則。

四、績效考核內容及量化計分辦法

考核共計100分，內容及權重為考勤(10%)、工作量(30%)、教育教學過程(40%)、教育教學業績(20%)。

1.考勤。主要考核教職工出勤情況。病假一天扣0.2分，事假一天扣0.5分，曠工1天扣5分，簽到、簽退缺一次扣0.1分，婚喪嫁娶產等假期按有關規定執行。原則上每學期病假2天以內，簽到、簽退缺5次以內可不扣分。考核依據為學校(單位)考勤記載。

2.工作量。量化出學校所有崗位周工作量。全體教職工周工作量相加，得出學校各個崗位周工作量總和，除以全校教職工總數，得出學校教職工周人均工作量。教職工周實際工作量除以學校教職工周人均工作量乘以工作量權重分即為教職工工作量得分。計算公式為：

教職工周人均工作量=學校各個崗位周工作量總和教職工總數

教職工工作量得分=教職工周實際工作量教職工周人均工作量30分

各學校(單位)要合理安排教職工的工作量，各崗位工作量的核定可參照《全縣中小學教師標準工作量核定的指導意見(試行)》。

3.教育教學過程。主要考核教職工在教育教學過程中的工作崗位職責履行情況和安全管理職責履行情況、工作態度、責任心

績效工資分配細則默認。專任教師重在考核備、上、批、輔、考、研等常規教學落實情況和教學研究及教學研究活動參與情況。引導教師把教學工作落實在平時，積極參與教學研究活動，提高課堂教學效益，實施素質教育。從事非教學工作的人員的此項考核制定相應的細則。

根據《東流鎮中心學校教師履行崗位職責情況考核標準》，我校的教育教學過程考核分教學常規和教研活動按3:1的比例計算，即教學常規30分、教研活動10分。20xx年考核分按中心學校兩次考核結果按比例計算。具體計算方法為：

教學常規得分=學期教學常規考核分/4030

教研活動得分=學期教研活動考核分/3010

對于男年滿55周歲、女年滿50周歲教師的教研考核分，中心學校將依據其對學校教研活動的參與情況酌情賦分。

4.教育教學業績。主要考核教職工的工作任務目標完成情況和工作的實際效果。專任教師兼有其它工作的，要根據兼職情況將本項考核分值按照一定比例分解為教學分與兼職分，分項考核計算本項得分。非專任教師的教育教學實績考核,由學校(單位)依據崗位任務目標及每次安排的工作任務制定詳細的考核細則，認真嚴格搞好考核并量化為分數。幼兒園教師教育教學實績根據幼兒教育的特點，從安全管理、活動成果、學額鞏固三個方面考核，其中活動成果展示為10分、安全管理和學額鞏固10分。

專任教師的教學業績考核分依據中心學校教學質量考核結果按比例賦分績效工資分配細則績效工資分配細則。考慮少數學校教師接課的矛盾，對接別的教師課程的教師考試成績達不到全鎮均分，可按進步值賦分，凡通過一個學期教學比上學期進步2位的可視為達到全鎮均分參加考核。極少數接班的教師盡管進步值沒有上升，但其所教學科與全鎮均分的距離值明顯縮小，計算考核分時可上升一個檔次。

非教學人員的教學業績考核為：中心學校根據各個不同崗位的工作性質及完成工作目標情況賦10分;校長辦公會議組成人員對非教學人員從德、能、勤、績、廉五個方面進行測評，滿分10分。

5.在師德師風方面，違反《義務教育法》、《教師法》、《中小學教師職業道德規范》、《池州市中小學教師十不準》、《東至縣中小學教師隊伍建設與管理暫行辦法》及有關規定，構不上組織處理的，酌情扣除。凡受到通報批評、警告、記過、記大過及記大過等次以上處分的，分別扣除當年績效考核得分的20%、30%、80%、100%。

6、有下列情形之一的，可享受本學校績效工資的平均值(扣除班主任津貼后的平均值)：

(1)在中心學校擔任督導員以及專職總支書記、副書記、專職工會主席;離退休不遠由組織安排休息的。

(2)掛職、抽調中心工作的。

7、男教師年滿58周歲、女教師年滿53周歲，由組織安排休息的，享受績效工資人均值的80%

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由組織安排休息的教師不允許到私立學校任教，否則按規定扣除本人的所有工資及津補貼績效工資分配細則默認。

8、有下列情形之一的，不參與本校獎勵性績效工資分配：

(1)一學期累計曠工達5個工作日及以上的、病事假累計超過2個月的;

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關鍵詞：醫院管理；績效管理；作用

中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-0000-01

醫院績效管理是各部門、管理者和職工就工作目標與如何達成目標形成共識的過程。有效的績效管理能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。每一個醫院管理者應該認真面對和思考實施績效管理的重要意義。

一、績效管理的概念

績效從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，而薪酬是組織對員工所作的承諾。績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織戰略發展的目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

績效管理意義在于有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法；有助于增強內部凝聚力；有助于找準溝通平臺，改善職工與管理者關系醫；有助于強化質量管理，促進技術力量的提升；通過有效績效管理，可以吸引醫院外部技術精英；有利于增強全員成本意識，促進醫院經濟效益的提高。績效管理使員工的個人收入與醫院和科室的效益密切相關，增強了全員節約成本意識，促進了醫院經濟效益的提高。

二、績效管理的現狀及其探索

醫院在管理實踐中勇于探索，取得了一些成績，打破了大鍋飯，調動了職工工作積極性，但仍存在以下問題：

（一）績效管理概念理解有誤。許多人理解績效管理就是核算績效工資的工具，而沒有理解績效管理對實現醫院戰略目標的重要意義和作用。

（二）指標設定不科學。有些醫院按營業業績或利潤金額作為績效考核唯一指標，導致科室片面追求經濟效益，違背了公益性。因此，績效指標的確定必須科學，從注重業績指標逐步轉變為注重社會效益、醫療成本的控制、醫療質量、服務態度、群眾滿意度的綜合評價。

（三）績效考核流于形式。醫院的績效考核較多，多部門進行考核，如滿意度指標，每月向患者、部門發放問卷調查，了解存在的問題，據此進行考核，但時間一長，考核部門及被調查者厭倦，考核部門草草了事，通常考核評分為99或100，極少扣分，失去考核意義。

三、績效考核

（一）醫院績效考核指標

目前，醫院績效評價考核指標設計廣泛采用平衡計分法，主要包括4個維度：財務維度、患者滿意度、醫療質量、學習與成長四個方面明確關鍵目標。如某醫院的績效考核指標體系：

1.財務維度主要指標：財務收益維度主要反映科室的投入產出效果、醫院經濟增長的模式，包括成本率、人均結余、藥費構成比、門診次均醫療費用、住院次均醫療費用。

2.患者滿意度指標：醫療過程是患者與醫護人員全程溝通和患者深度參與的過程。醫院管理要求“以病人為中心，持續提高醫療質量”，尊重服務對象的感受，了解服務對象的需要，滿足服務對象關于治療生理疾病和關懷心理健康的需求。評價指標為：服務滿意度（通過問卷調查、電話回訪等進行）、無有效病人投訴（病人投訴中是否是由工作人員有錯或者態度較差）、無醫療糾紛。

3.醫療質量績效考核指標有：醫療服務質量是醫院發展的核心，加強對臨床科室的服務質量考核、監督和持續改進，不斷提高醫療質量水平。考核指標有：工作效率考核（手術量、門診量、出院人次、病床使用率、病床周轉率、平均住院日）；醫療質量考核指標（治療前后診斷符合率、無菌切口感染率、入出院診斷符合率、病案甲級率、處方合格率、合理用藥、合理檢查、合理治療、護理技術操作合格、院感管理等）。

4.學習與成長指標有：學術講座參加率、住院醫師規范化培訓、科內及科間學術交流、教學計劃與實施、學科建設計劃與實施。

（二）績效評價主體及資料來源

根據各行政職能部門的職能分工對臨床科室進行績效評價，有過程管理及結果考核。

（三）績效考核信息反饋及成果兌現

1.績效考核信息反饋。對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準，調整平衡計分卡的內容。

2.考核結果兌現。考核結果與績效工資掛鉤，依據考核得分計算績效工資，促進職工圍繞醫院制定的目標和工作標準，努力改進工作。

四、實施績效工資需要注意的問題

（一）績效方案的制定要具有科學性、操作性。績效方案是圍繞醫院戰略目標而制定，要處理好長遠目標、短期目標的關系。方案中指標的設定一定要經過周密的測算，既不能太低，也不能摸不著。考核細則要盡量做到可操作性強。

（二）方案要公開透明。方案涉及到每個職工的利益，要召開績效工資實施動員會議，講解績效工資的計量方法及考核方案，廣泛征求各部門的意見，獲得員工的支持和信任。同時，要統一員工的思想認識，疏通思想障礙，確保方案順利實施。

（三）考核要嚴格逗硬。方案順利實施的關鍵是加強內部考核，嚴格兌現獎懲。要成立考核領導小組進行嚴格考核，要及時公開考核細則、考核結果等。根據每月的考核評分，兌現績效工資。認真做好反饋工作，及時修正考核細則。

（四）方案要嚴格執行。再好的方案如執行不力終將淪為空談，必須要有強有力的執行力才能確保方案達到預期目標。醫院實現其戰略目標，效益和綜合實力提升，醫務人員待遇有保障，工作積極性和主動性得到充分調動和發揮。

五、結論

績效管理是一個系統的管理過程，越來越多的醫院管理者已充分認識到績效管理的重要性，也在進行嘗試和探索，隨著醫院內外環境的變化，管理實踐的不斷深入，績效管理工作不斷完善，將在醫院管理中發揮更加突出的作用。

參考文獻：

[1]王小剛，主編.戰略績效管理最佳實踐.中國經濟出版社，2011，3.

[2]孫宗虎，羅輝，主編.績效考核量化管理全案.人民郵電出版社，2012，9（第2版）.

篇5

論文摘要：國有大中型企業的管理考核問題一直是困擾企業人力資源部門的難題，筆者從事多年的企業人力資源管理工作，結合自己在國有企業中的員工績效考核工作，從績效考核概念、原則、目的等方面談一點認識。

人力資源管理是企業管理中的重要組成部分，要想做好企業人力資源管理，職工的績效考核又是關鍵所在。多年來，特別是國有大中型企業，員工的工作業績考核一直是個難點問題，要么沒有考核目標和細則，要么考核的目標、細則形同虛設，考核流于形式。所以，國有大中型企業的員工績效考核一直是困擾企業人力資源部門的一個難點。筆者從事多年的企業人力資源管理工作，結合自己在國有企業中員工績效考核工作談一點粗淺的認識。

1 績效考核

1.1 績效考核的基本概念：所謂績效，就是企業期待的某種結果，績效考核就是為了更好的達到這個結果，對這個結果實現的各個環節、流程實現有效地管控。

績效考核就是先明確考核的指標，并進行有效地計劃和過程控制，并最終做出合理的評估，績效考核一般包括四個基本步驟：一是有效地設定績效指標和績效計劃。二是對績效實現的過程進行觀察、輔導、反饋或適當的中期評估。三是期末進行績效結果的評估和溝通。四是將績效結果轉化到各項激勵措施中。所以，績效考核是一種具有戰略意義的管理方法，有效的績效考核的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效反饋——績效結果的應用”的管理循環，將以往偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋和發展員工工作績效的系統模式。一個績效考核過程的結束，是另一個績效考核過程的開始。通過這種循環，個體和組織績效將得以持續發展。

績效考核將企業的戰略目標分解到各個業務單位，并且分解到每個崗位，通過績效考核，不僅能夠增加員工的工作投入，促進員工潛能的發揮，改進和提高員工個體績效和部門績效，從而提高企業整體的績效，實現企業的戰略目標；而且能夠通過工作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的互動關系。給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業的歸屬感和獻身精神。

1.2 績效考核的原則

堅持突出業績。根據員工的崗位特點和職責，選擇最能反映崗位貢獻、體現崗位價值的關鍵可控指標和重要工作任務予以考核，做什么、考核什么。

堅持能級管理。將本單位年度工作目標和任務，分解落實到人頭，逐級管理、逐級考核，確保績效目標的實現。

堅持過程溝通與輔導。在績效考核的各個關鍵環節，發約人加強溝通輔導，幫助受約人解決績效計劃執行過程中的問題，提升績效水平。

堅持定量與定性考核相結合。根據崗位性質確定考核類型，以定量考核為主；不適宜定量考核的績效指標，采取定性考核方式，將抽象化的事件轉化為關鍵的行為和過程。

堅持激勵約束并重。將考核結果與薪酬分配、職務任免、崗位調整、評優評先掛鉤，充分調動員工履行職責、完成工作的積極性。

堅持考核過程的公開、公正。將考核結果在一定范圍內公開，考核過程自覺接受群眾監督，保證考核的公開、公正、透明。

2 績效考核計劃的執行

績效計劃的執行是指發約人與受約人通過持續溝通、反饋和輔導，共同研究影響績效目標實現的問題，制定改進措施，并由受約人執行的管理活動。

績效溝通和輔導。績效溝通與輔導包括正式和非正式兩種方式。正式績效溝通與輔導采取面談形式，非正式績效溝通與輔導可采取隨機交流的方式。發約人、受約人通過交談，肯定成績，分析績效計劃執行中的問題和需給予的支持，明確改進措施和下步工作重點。

發約人與受約人每個考核周期應至少進行一次正式績效溝通與輔導，并由發約人填寫《員工績效面談記錄表》，報績效考核辦公室備案。

績效數據收集和分析。績效計劃執行過程中，發約人和受約人加強績效計劃執行情況跟蹤，隨時對績效數據、績效表現及關鍵行為事件等進行記錄、收集與分析，及時制訂并落實針對性的績效改進措施。

績效計劃考核是指發約人針對績效合約所列績效指標，依據考核標準，于各考核周期末進行的績效考核活動。

關鍵業績指標考核。關鍵業績指標采取定量考核方式，直接用客觀數據計算績效分值。其中：

①目標值為正數的增長性指標：單項指標績效分值=（指標完成值÷指標目標值）×100。

②控制性指標和目標值為負數的增長性指標：單項指標績效分值=100+（1-指標完成值÷指標目標值）×100。

工作任務指標考核。可采取分段評估法，將任務實際完成情況與績效合同所確定的任務概要、完成日期等進行比較，按分段評分標準確定績效分值。

分段評估法確實不適用的，采取360度測評方式，由發約人、受約人的同級和直接下級、受約人，按評分標準測評得出。單項指標績效分值=∑指標評價分×評價者權重/評價人數。

常規性工作考核。根據工作完成情況，按照考核標準，由發約人直接評分確定績效分值，或采取360度測評方式確定。

績效考核總分值。當期績效考核總分值依據各單項指標績效分值計算得出。

當期績效考核總分值=∑單項指標績效分值×指標權重。

出現否決類指標所規定事項的，當期績效考核總分值可直接確定為零。

3 績效考核在企業人力資源管理系統中的作用

3.1 績效考核在企業人力資源管理中的地位

傳統的人力資源管理通常被認為是一種事務性的工作。隨著社會的發展，人力資源管理的咨詢作用，以及在制定和執行企業戰略方面的作用日益加強。越來越多的企業意識到人力資源的優勢在獲取企業核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業用以獲得企業競爭優勢的工具和手段。

由于績效考核是將企業的戰略目標分解到各個業務單位，并分解到每個人。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高了企業整體的績效，企業的生產力和價值隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。

企業的人力資源管理是一個有機系統，這個系統中的各個環節緊密相聯。績效考核在這個系統中占據核心的地位，起到重要的作用。

3.2 績效考核與人事管理中其它環節的關系

績效考核是人力資源管理的有機組成部分，它和人力資源規劃、招聘管理、薪酬管理、培訓與開發等組成人力資源管理。績效考核在這個系統中占據核心的地位，起到重要的作用。

績效考核與工作分析的關系

工作分析是績效考核的重要基礎。從廣義的角度上說，工作分析也是績效考核的內容。通過工作分析，從而確定企業某個具體崗位的工作職責及其所提供的主要工作產出。并就此制定該職位進行評價的績效指標。然后按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。因此說，工作分析提供了進行績效考核的一些基本依據。

因此，培訓開發是績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據被考核者的績效現狀，結合被考核者個人的發展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發展計劃。人力資源部門則根據員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發。

3.3 績效考核在企業人力資源管理中的作用

正如上面所介紹的，績效考核是現代企業人力資源管理中不可或缺的一環，有效的績效考核將會給員工、各級負責人和企業都帶來明顯的好處，發揮重要的作用。

一是使員工明確工作目標，被授予一定的日常決策的權利，可以對自己的工作業績進行合理的評價，通過工作提升自身的工作能力。得到合理的回報。

二是對各級負責人進行合理方式的授權，提高他們的工作積極性，減少日常事務性的工作壓力，融洽與員工的關系。提高員工技能，幫助員工進行職業生涯規劃。提升組織績效。

4 結束語

要完善國有企業人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉變觀念，進一步深化對人力資源管理重要性的認識；二是要建立有效的績效考核系統；三是要加強對職能部分的績效考核的研究，探索適合職能部門工作特點的績效考核模式；四是要通過從外到內的環境營造上為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。

篇6

從2004年開始，中國人民銀行在全系統內部逐步推行績效考核與管理的理念與方法。績效管理的推行，標志著人民銀行的考核工作逐步實現由經驗型管理向科學化管理的轉型過渡。作為績效管理體系的重要組成部分，績效考核指標體系的構建無疑是最為關鍵的內容。本文在對人民銀行W支行績效考核工作進行調研的基礎上，分析了其在績效考核指標設計上的主要問題，并提出了構建考核指標體系的重要原則與具體方式。

一、績效考核指標體系存在的問題

通過深入調研分析，人民銀行W支行績效考核指標設置上的問題在系統內部具有較強的典型性和代表性。這些問題主要體現在以下方面：

績效考核指標的設計缺乏戰略導向。由于基層央行普遍缺乏清晰的戰略目標，或者即使在明確戰略目標定位的情況下，也沒有采取科學的方法將整體目標進行層層分解，從而造成指標體系在整體上缺乏統一性與協同性，難以對戰略目標的實現形成有效地支撐。指標體系的設計缺乏戰略導向，一方面造成部門與員工考核的橫向聯系不緊密不系統。各個部門對于各個考核指標進行分散考核，缺乏系統性與整體性。各個部門過分強調自身的重要性，導致績效考核的協調配合性較差，從而難以發揮績效考核的激勵和引導功能。另一方面導致各個層次的績效考核指標缺乏緊密的縱向聯系。組織層面的目標與部門、個人目標之間往往出現脫節，嚴重抑制了績效考核戰略支撐功能的有效發揮。

績效考核指標的設計比例不夠均衡。一是結果類與過程類指標分配不當。在組織和部門層面，考核目標以結果為主。W支行仍然按照傳統績效評價將考核目標放在對結果類指標的評價上，忽視了對驅動目標實現的過程類指標的關注。但同時在對員工個人的績效考核指標設計上，表示“工作業績”的結果類指標權重又偏小，而德、能、勤這三大類能力和行為指標權重過大，使考核結果難以真正反映員工的工作效果。二是短期績效指標與長期績效指標的設計不平衡。根據W支行的考核現狀，絕大部分考核指標均是從本年度的財務狀況、貨幣政策效果以及金融服務等方面考核組織的短期業績，而對于基層央行未來發展所需要的內部管理優化、員工學習成長等方面指標，考核指標中體現的較少。在組織資源條件有限的情況下，如果僅僅只關注短期指標，那么組織就有可能忽視對于未來長期發展的投入，從而影響組織的持續健康發展。

績效考核標準的設計不太合理。一個完整的績效考核指標體系包括考核指標、指標權重與考核標準三大要素。考核指標與權重所存在的問題主要體現在以上兩點，而考核標準存在的問題主要體現在以下方面：一是考核標準運用不當。針對定量指標與定性指標，應該采用不同類型的考核標準。如果“德”、“能”這些定性指標采用較為簡單的等級評分法，那么不同的評價者對同一個考核指標會出現不同的理解，從而造成考評評分的主觀性與偏差性。另外，對于很多考核指標如工作的及時性、工作的準確性等采用等級標準法更為科學規范。僅使用扣分的評價方式不利于從積極的角度鼓勵員工提升工作業績。二是考核標準不夠清晰具體。W支行現有方案的考核標準實際上是各指標的定義，缺乏具有描述性的考核細則。對于干部職工的量化考核，盡管在每個考核等級分配了具體的分數，但每個等級的具體標準如何，還缺乏適當的評判標尺。這不僅會降低考核方案的可操作性，同時還往往造成考核結果失真和考核工作中的形式主義傾向。

二、績效考核指標體系構建的重要原則

基于W支行在績效考核指標體系設計上所存在的諸多問題，突顯出了理解與運用指標體系構建原則的重要性。這些重要原則包括：

指標體系在構建思想上應堅持戰略原則。組織運營的目的就是要實現其戰略目標，因此績效管理的第一項原則就是管理體系要與組織戰略目標保持一致性。有效的績效管理體系，其評價指標應是組織戰略目標實施計劃的分解，評價指標都得到很好的完成就能保證戰略目標的完成。此項原則要求我們在制定績效管理目標時，應首先根據組織的戰略和央行的核心職能來編制W支行的績效計劃，然后將其層層分解至部門及員工個人，最終形成相互聯系、互相支持的績效計劃體系。

考核指標在構建布局上應堅持平衡原則。堅持以組織戰略為導向設計考核指標體系，要求在內容設計上應抓住核心，突出重點。但在此基礎上，對于關鍵的考核指標應保持構建布局上的平衡性，即體現短期性與長期性指標、結果類與過程類指標、定量與定性指標的均衡設計。在組織與部門層面考核指標體系的設計上，平衡計分卡的設計理念和方式能夠保證考核指標的均衡分布，體現短期績效指標與長期發展指標、業績結果類指標與過程驅動類指標的平衡，這能夠促進組織的持續健康發展。在崗位層面考核指標的設計上也應遵循平衡原則，既強調員工的績效產出，同時也關注員工的工作行為和工作能力等過程類指標，這既有利于診斷績效不佳的原因從而采取針對性的改進措施，同時有利于員工職業生涯的發展。

考核指標在設計方式上應堅持SMART原則。SMART原則要求設計的考核指標應該是明確具體的、可衡量的、可達到的、高度相關并且有時間限制的。具體的考核指標才具有可操作性，其考核標準才能明確定義并在評價者之間形成統一的認識。考核指標應該是可衡量的，如果不可衡量或者衡量的成本過高，那么這樣的指標就缺乏可操作性。另外，可達到的考核指標表示績效目標在設置上應遵循“適當”原則，需要員工通過努力才能完成。另外，績效指標在設計上應該保持縱向與橫向的相關性，從而形成一個完整的指標體系。

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關鍵詞：產品創新設計；項目化教學；考核評價；績效考核；評價體系

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2012）07-0014-04杭州職業技術學院與友嘉實業集團共建校企共同體“友嘉機電學院”以來，與杭州友高精密機械有限公司叉車事業部深度合作，共建了叉車設計研究所。工業設計專業充分發揮自身的產品創新設計優勢，以友高叉車產品創新開發項目為載體，在《產品創新設計》課程中進行項目化教學改革，由學校教師和企業技術人員共同制定課程的項目內容，共同指導學生進行叉車新產品創新設計，共同完成學生學習的考核評價。而如何建立科學的考核評價體系，準確反映出學生的創新設計能力、技能運用能力以及綜合職業素質，是項目化教學改革的重要內容。在《產品創新設計》項目化教學考核評價中，應改變“一卷定成績”的傳統考核方式，而采用工業設計團隊項目績效考核的方法，客觀地體現學生的學習成果，把平時的過程績效考核與期末試卷考試相結合，并及時了解學生對考核意見的反饋，建立適應《產品創新設計》課程項目化教學改革要求的考核評價體系。

工業設計團隊項目績效考核方法的研究

工業設計團隊項目績效考核是立足于設計師現實工作的考核，其指導方針主要有四點：（1）分層考核。不同層次的人不在一起考評，對于項目組成員主要考核其“任務績效”，而對于項目組管理者則需要有更多的“周邊績效”部分。（2）分階段考評。設計項目的不同階段有不同的側重點，需根據不同階段的特點制定各階段的考評內容。（3）綜合評價。建立綜合評價體系，多方聽取意見，使評價做到全面客觀。（4）要有反饋及投訴的渠道。考評產生意見分歧時隨時向仲裁委員會投訴，使員工有合理的言路渠道。企業工業設計團隊項目績效考核要做到有效、及時、定期。考核不能只是簡單的“打分”，而要體現激勵作用，通過績效考核評價推動公司人力資源的流動，在合適的崗位上安排合適的人。

工業設計團隊項目績效考核的對象主要包括：項目組管理者——工業設計項目經理和項目組成員——工業設計師兩個方面。工業設計團隊項目運作主要包括以下四個階段的工作內容：在設計輸入階段進行小組討論、設計調研、競爭產品分析與策略等；在草圖繪制階段進行創意的激發表達及方案的選擇；在效果圖繪制階段進行效果圖的繪制及方案的評審篩選；在模型制作階段進行結構設計、手工模型制作及手板建模等。在這四階段中，項目組成員需要分別進行項目的目標制定和工作細則制定。項目經理負責設計師的項目目標制定、細則制定考核，并且帶領項目組成員參與上級項目主管的項目考核反饋管理。

（一）工業設計團隊項目績效目標制定

項目績效目標制定就是對團隊目標定額的設定，即制定出團隊項目組的PBC（Personal Business Commitment，個人績效承諾）。 “個人績效承諾”是衡量一個設計項目完成好壞的最重要指標。目前，PBC的發展趨勢已從單維（結果）導向到雙維（結果+行為）導向，不僅僅關注結果和任務的完成，也更加關注人們的行為表現和努力程度。“個人績效承諾”應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是團隊測評指標的分解。“個人績效承諾”主要包括：PBC要素、描述、承諾目標三個部分。見表1。

（二）工業設計團隊項目考核細則制定

項目考核細則的制定涵蓋了與工作相關的因素和與個人相關的因素。與工作相關的因素主要體現了項目組成員的工作業績，包括工作質量、工作數量以及工作效率等；與個人相關的因素主要體現了項目組成員的工作態度，包括依賴性、積極性、適應能力和合作精神等。項目主管通過最能描述出項目組成員工作業績和工作態度的每種因素的比重等級來完成考核。另外，當項目主管為設計師打出最高或最低等級時，應給予特別說明。如，對一名設計師的積極性評價為不滿意時，則項目主管需提供這種較低評價結論的書面意見。這種書面意見的目的在于避免出現武斷或草率的判斷。工業設計團隊項目考核細則如表2、表3所示。對各種因素的比重等級定義得越精確，項目主管就越能準確地評價出項目組成員的業績。

根據表2，對工業設計項目組的考核點主要分為：

時間標準 工業設計項目團隊的績效考核時間是以設計項目的運作為基礎，根據項目周期，將考核時間與項目階段對應。正常情況下不能加分，只有時間比提交給PDT產品經理的時間提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。

質量標準 “設計輸入”要求達到的質量標準為：是否做到準確可靠？是否找到需求的關鍵對應點？是否對造型產生實質性推動作用？“草圖” 要求達到的質量標準為：是否對應定位要求？是否具備新穎性和獨創性？是否滿足品牌訴求需要？形態是否具備競爭力？“效果圖” 要求達到的質量標準為：是否真實反映草圖特點？是否在工藝上具備可實現性？圖面效果是否上乘？“模型制作” 要求達到的質量標準為：是否真實反映效果圖特點？結構上是否具備可行性？材料工藝是否具備可行性？質量一般情況不能加分，如果方案在公司獲得較高評價，可以加分，加分分為4等，最多一般不能高于5分。

數量標準 “草圖”數量要求根據具體項目情況而定。粗草一般總數和入選數要達到3∶1以上。精草總數和入選數達到1∶1以上（精草入選數指選中能夠進入效果圖的草圖）。“效果圖”的“入選數”指評審后能夠進入模型制作的效果圖數。“模型制作”的“入選數”指評審后能夠進入產品流程的手板數。草圖階段數量一般不能做加分，效果圖和手板評審結果選用較多則可加分。

參與人數 在保證按時、高質量、足夠數量的前提下，盡量少用人。正常情況下無加分，只有在參與人數相對于一般情況少但確保質量、數量的前提下才有加分。

根據表3，對工業設計項目組組員的考核點主要包括：（1）是否參與。參與得分，沒有參與不得分。（2）按時完成要求。選項①為超前完成的得分，選項②為按時完成的得分，選項③為延遲完成的得分。（3）被采用量。選項①為項目組該階段所有選中的方案50%為一人所做，選項②為項目組該階段所有選中的方案25%為一人所做，選項③為項目組該階段所有選中的方案15%為一人所做，選項④為項目組該階段所有選中的方案5%為一人所做，選項⑤未被選中。

在各階段所起作用 選項①為主導該階段，是該階段的核心人物。選項②為積極參與該階段，對該階段有重大貢獻。選項③為積極參與該階段，完成分內的工作，保持良好情緒。選項④為一般性參與該階段。選項⑤為對該階段進程表現不積極，因方案原因或個人原因影響項目的時間、質量等。

表3中數值為評分等級經換算后的得分，直接選擇進行累加即可快速得出總分，然后由項目經理對該組員的工作情況進行總結。

（三）工業設計團隊項目績效反饋管理

在工業設計團隊項目績效考核中，績效反饋管理是必不可少的部分。績效反饋管理的內容主要是設計主管與下屬進行面談，進行連續的和雙向的績效考核結果反饋溝通，既是對前期工作的回顧，也是對未來工作的探討和目標制定。績效反饋管理有助于部門對員工績效的監督，幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況，確定需要改進哪些工作方法，需要學習哪些知識和掌握哪些技能，以達到改善設計師知識、技能和工作態度的目的。這是設計主管和設計師共同探討、提高設計師績效的又一個機會。正式的績效溝通至少每季度一次，對設計師該季度的績效情況進行回顧和展望。

工業設計團隊項目績效反饋管理應當遵循以下五項原則：

結果導向原則 結果是衡量一個設計項目完成好壞的最重要的指標，這個“結果”就是PBC的達成情況。績效管理不僅僅關注結果和任務的完成，也更加關注人們的行為表現和努力程度。

階段性原則 將設計項目的績效目標按設計過程的不同階段進行分解，考核其階段性目標完成情況，使績效目標更具體和具備可操作性。

客觀性原則 注意定量與定性相結合，以“測”為主，以“評”為輔，強調以設計過程和設計結果的數據與事實說話，使整個設計項目的評估盡可能做到客觀公正。

全方位考核原則 考核信息要盡可能進行全方位的收集，考核結果要充分考慮到相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、相關調查意見）。

績效關聯原則 設計團隊、項目主管、設計師是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。

從圖1能夠看出，當今績效反饋管理的發展趨勢是從純目標導向到全過程輔導導向。不僅強調目標分解，而且項目主管在績效反饋管理中強調從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導。

《產品創新設計》課程項目化教學考核評價體系的建立

項目化教學是一種以工作過程為導向，以培養職業崗位能力為目標，以項目為教學單元構建課程體系，組織教與學，以學生為主體、教師為主導，把理論教學與實踐教學有機結合起來的一種教學模式。項目化教學實施的目的是既能讓學生更好地理解所學知識、技能及一般的項目開發流程，同時全面培養學生的創新思維和創新實踐能力。根據項目化教學的定義和目的，“項目化教學的考核評價體系”的制定原則應包括四個方面：（1）教學考核方法和企業工作效能考核方法相結合；（2）教師考核和學生評價相結合；（3）技能考核和綜合素質考核相結合；（4）形成性評價和總結性評價相結合。

通過研究工業設計團隊項目績效考核方法，并根據項目化教學考核評價體系的制定原則，我們認為，《產品創新設計》課程項目化教學考核評價體系應當采用工業設計團隊項目績效考核方法，并與傳統期末試卷考試相結合，同時與被考核者進行有效的考核評價反饋溝通，以建立完整的考核評價體系。

（一）過程績效考核評價體系的建立

《產品創新設計》項目化教學主要包括四個項目設計：項目一，叉車前叉門架的功能結構創新設計；項目二，叉車車體的造型創新設計；項目三，叉車色彩的創新設計；項目四，叉車模型制作。項目一、二、三分別包括設計輸入、草圖繪制、效果圖繪制三個工作階段，項目四主要包括叉車的手工模型制作階段。在每個項目的每個階段都要對項目組和項目組組員進行考核，填寫過程績效考核評價表。

過程績效考核評價表主要由項目組PBC目標制定表（表4）、項目組過程績效考核評價表（表5）和項目組組員過程績效考核評價表（表6）組成。過程績效考核評價體系由項目組PBC目標制定、項目組過程績效考核評價和項目組組員過程績效考核評價共同構成。

在整個項目化教學過程中，師生的角色發生了轉變。教師的角色從單純的傳授知識者轉變成為工業設計團隊的“項目主管”。除了傳授知識外，教師還必須能夠做到：（1）指導設計團隊建立工作目標；（2）監督設計團隊完成工作任務；（3）幫助設計團隊解決工作問題。學生的角色從單純的接受知識者轉變為工業設計團隊項目組成員。一個授課班級分為若干項目組，每個項目組的組長即“項目經理”。“項目經理”必須履行的職責是：（1）保證項目組的最終方案保持較高的質量；（2）保證項目組按期完成設計任務并保證項目文檔完整真實；（3）保持項目期間組內良好的氣氛與積極的工作態度。“項目經理”可依據項目組全體成員的意見決定草圖階段方案選用，對“項目經理”的考核與項目組實際工作完成情況相掛鉤。項目組成員的主要職責為：（1）依據調研定位進行方案設計；（2）設計方案具有較強的創新精神，要體現對潮流的把握和目標消費群體的喜好；（3）在項目中積極配合項目經理工作，協助項目經理完成項目任務；（4）所提方案的數據和工藝文檔要完整。

因此，過程績效考核評價的操作方式與企業工業設計團隊項目績效考核基本相同，首先由“項目經理”制定本組的PBC，布置組員的工作任務，然后展開設計工作。在項目開展過程中，由“項目主管”監督“項目經理”和組員嚴格履行各自職責。項目完成后由“項目經理”填寫項目組組員過程績效考核評價表。由“項目主管”填寫項目組過程績效考核評價表，完成全部考核。

《產品創新設計》課程項目化教學中過程績效考核評價是一項復雜的工作，并且由于其評分標準的主觀性，不宜運用在選拔性考試評價中。而傳統的筆試是一種終結性的評價，雖然它在過程性、操作性、協作性方面存在考核盲點，無法完整地反映出學生的創新能力、設計能力、職業素質等，但能較好地反映學生對必需的基礎知識和基本理論的掌握情況。因此，綜合利用這兩種方法來進行項目化課程考核評價，以過程績效考核為主要手段，以試卷考試為補充手段，才能全面真實地反映學生的學習情況，促進學生的學習。

（二）綜合考核評價反饋

工業設計專業的學生由于其性格特征與專業特點，在學習過程中往往個性較強，思維活躍，特立獨行，碰到問題不愿主動找老師溝通，對于自己的考核評價結果往往只注重卷面考試的具體分數，而不重視過程評價情況。這不利于學生改進學習方法、提升學習效果，也不利于教師了解學生的實際學習狀況以改進項目化教學內容和方法。因此，教師在對學生進行過程考核評價后應及時與學生進行反饋溝通。這有助于學生敞開心扉，把學習過程中的很多想法和感受表達出來，制定學習改進計劃，調動學習積極性，激發學習興趣；有助于教師培養學生解決實際問題的能力，改進項目設計內容和項目化教學方法；也有助于學校改進學生評教方式，避免學生盲目不負責的評教現象。反饋溝通形式以任課教師與每位項目組成員的面談為主。反饋流程從面談準備開始至面談評價分為六個步驟，見圖2。

結語

綜上所述，《產品創新設計》課程項目化教學考核評價體系的建立，首先是采用工業設計團隊項目績效考核方法來進行項目化教學的過程績效考核評價，主要包括項目組PBC目標制定、項目組過程績效考核評價和項目組組員過程績效考核評價三部分；在此過程中以試卷考試作為補充考核手段；在考核評價后與被考核者進行有效的考核評價反饋溝通。這樣才能建立較為完整的《產品創新設計》課程項目化教學考核評價體系。

項目化教學考核評價是一個復雜的過程，評分標準和考核過程都帶有一定的主觀性。并且對在校學生的管理無法照搬企業的管理模式，因此，項目化教學考核評價體系需要在教學過程中不斷完善。

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關鍵詞：事業單位 績效工資 考核 實施 公正性

中圖分類號：F233

文獻標識碼：A

文章編號：1004—4914（2012）06—051—02

事業單位績效工資是在支付工作人員工資報酬時，能夠充分體現其工作業績與成效的一種基本計算原則和方式，是反映員工自身價值，搞活內部工資分配，激勵員工的重要手段。它較好地將崗位工資制與績效工資制相結合，客觀地對不同崗位、不同技能員工的真實工作績效水平及其作用和貢獻進行綜合考量，公平、公正地給予員工應得的報酬，使績效工資與工作人員表現、業績相聯系，合理拉開差距，強化了工資的激勵功能。同時為工作人員聘任、晉升、獎懲提供了重要依據，有利于工作人員積極性的調動。

我國事業單位全面實施崗位績效工資制度以來，在打破“干好干壞一個樣”僵死局面方面邁出了可喜的一步，對于員工積極性與創造性的調動起到了一定激勵作用。但也存在一些問題，特別在考核這個關鍵環節表現得較為突出。

一是在崗位分級方面，缺乏詳盡的職責表述。在指標體系方面，一些定性指標較為模糊，無法精確地加以衡量和考核；在工資結構方面，有些單位績效工資的比重超過了崗位工資，削弱了崗位工資的主體作用，致使一些事業單位本末倒置，熱衷于經濟效益的追求，淡化了公共服務。

二是崗位績效考核指標完成的要求不夠明確具體。部分事業單位缺乏有說服力的績效評價標準和依據，沒有可循的流程和秩序，尚未形成科學的績效評價體系。

三是績效考評方式不夠科學民主。表現在考核實施過程中重主觀印象，輕民主評議，重感情關系，輕業績貢獻，重近期表現，輕全面衡量，嚴重影響評價的客觀性和公正程度，以至引發_些矛盾和不和諧，不能有效發揮其激勵作用。

崗位績效考核應做到獎懲分明、客觀公正。否則，考核結果得不到員工的認可，不僅會對員工情緒起到負面作用，造成不團結現象，而且會影響單位的凝聚力和號召力。要使績效工資真正為事業單位全體員工認可，必須建立科學有效的績效評價機制，形成一套正確評價員工工作績效的評估機制。事業單位應根據自己本單位的實際情況，廣泛聽取員工的意見，針對不同崗位的工作性質、工作內容、職責權限等制定行之有效的考核方案及管理辦法，確保崗位績效工資制度實施的公正性，以充分發揮績效考評的激勵作用，真正促進員工績效水平的提升。

一、構建合理的考核指標體系

1.崗位等級差異化。事業單位績效工資是員工自身價值的體現，搞活內部工資分配，合理拉開差距，是激勵員工的重要手段。所以，要達到預期的效果，必須首先解決崗位等級的劃分問題。即就每個崗位應該完成的工作任務進行歸納、分類，形成崗位職責。然后，綜合各崗位的職責范圍和影響程度、考慮素質與能力要求、工作難度和強度等因素對崗位價值作出定性劃分，對各崗位的相對價值作出評價，確定各崗位的等級范圍。可分為管理崗位、專業技術崗位及一般工勤崗位等若干序列。并根據崗位職責、工作數量、工作強度和績效貢獻等因素，設置不同的考核系數，分層次進行考核，為績效工資的實施創造基礎條件。

2.考核指標數量化。績效考核指標是評價活動的表現形式，也是績效評價的主要依據。事業單位考核指標的設定，要能夠體現單位的工作中心任務和業務重點，結合階段性目標，就考核指標作出明確的規定，使單位目標和員工責任有機結合。特別要重視和強調服務功能性指標的分量和比重。

由于工作崗位的性質不同，員工貢獻形式不同，考核指標的表述方式也應有所區別。量化指標是一種較有說服力的表述。這就要求我們在設置考核指標時，盡可能把考核指標內容數量化，努力避免模糊不清的定性指標，以增強考核指標的可操作性。即使是難以量化的社會效益和政治效益等指標也可以進一步細化為多個可考核的重要方面，盡量用數據和事實來制定明確和具體的考核標準，從而將定性指標變為量化指標。這樣不僅為績效考核提供了方便，而且可以使被考核者更清楚地明確自己的努力方向。譬如，對服務質量的考評，可以將公民滿意度、糾紛發生次數、投訴次數、表揚及感謝次數作為量化的考核指標。

3.考核標準具體化。崗位考核標準是對崗位考核指標質的規定，是對考核指標的具體描述和詮釋。事業單位在確定整體績效目標并逐級分解到個人，并明確各崗位為實現組織績效目標所分擔的主要工作職責和任務后，必須就其評價標準諸如干到什么程度，達到什么標準等等相關事項，分別提出具體要求，明確規定每個指標的含義和評判標準，包括時間進度、質量要求，以考核細則形式予以表現。具體內容可包括德、能、勤、績、廉等幾個方面。一般以近年工作任務完成情況為參考值，按工作完成的時間和質量設置統一的評價標準。以某項活動實施方案的編寫任務為例，可以設置合格和優秀兩個標準。合格標準可定為：基本符合部門的要求，內容比較全面和規范，經過修改獲得通過。優秀標準則可定為：完全符合部門制度編寫的規范要求。內容嚴謹細致、規范合理，邏輯嚴密，具有可操作性，一次獲得通過。這種考核標準的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據。

二、強調科學嚴謹的考評原則與方式

引入績效工資制度后，事業單位必須盡快建立健全一套員工績效評價機制，即以崗位職責為依據、以工作績效為重點內容、以服務對象滿意度為基礎的考核辦法，績效評價主要是根據所制定的工作目標和設置的評價標準，就其實際完成情況作出評價，并按一定的計算方法把工作實績量化成分值，酌情實施分配。具體需要著重解決以下幾個方面的問題：

1.突出社會效益和公共服務業績的考核。事業單位在考核過程中，應把社會效益和公共服務放在首位，以促進公益服務水平和質量的提高為出發點，依據本單位的發展戰略以及各崗位的特點，建立以責任、貢獻為核心的績效管理體系，為績效工資的分配提供科學依據，防止片面追求經濟效益、削弱社會效益的不良傾向。

2.實行百分制評價方式。即設定100總分，根據職能工作目標的重要程度，為各項工作目標設置不同的考評分值。重點工作目標和常規工作目標一般作為基礎分數。可將每月績效工資總額，按照崗位價值分級所確定的系數分配到個人，作為績效工資基數。事業單位每月對全體干部員工進行一次工作績效考核，按照德、能、勤、績及考核標準進行考核打分；表彰獎勵及其過失處分情況均應作為加減分項目在考核中進行體現。最終根據完成程度設定評價等級。考核等級可定為優秀、良好、一般、較差四個等級。績效工資也相應地定為四等，按照每月的考核結果進行對應發放。

3.實行嚴格考評程序。績效考核應堅持自我評價與領導評價相結合方式，形成科學的評價機制。每月由被考核人寫出述職總結，打出自我評價績效分；由分管領導根據平時實際表現寫出評語，提出考核等次意見，給出績效考評分；單位績效考核工作領導小組進行審核后確定被考核人的考核等次和績效考評分；將考核結果在本單位進行公示，時間一般為一周左右；如被考核人對考核結果存在異議，可向本單位績效考核工作領導小組提出并協商解決。如協商后仍有爭議的，可向績效考核工作領導小組申請復議。最后按績效考核結果兌現獎勵性績效工資。

三、建立民主規范的績效考核機制

公平是績效考核的生命。作為事業單位，應該主要在內部公平上下工夫。只有以民主規范的績效考核機制，確保其公正性，讓績效工資真正體現業績，并得到員工的認同，績效考核的激勵作用才會得到發揮。

1.堅持民主參與原則。事業單位績效工資考核管理要充分發揚民主。無論是實施方案的制定，還是實施程序的履行，都應有公眾的參與，隨時接受干部員工的監督和意見，認真討論，群策群力，力爭做到公平公正、注重實績、客觀準確。

2.提高公開透明程度。考核量化分數和評價結果要定期進行階段性佘示，自覺接受廣大員工的監督。考評的各項得分必須保存有原始依據，最大限度地避免暗箱操作、長官意志及感情用事等人為因素造成的負面影響。各單位要明確主管領導專人負責，或擔任考核領導小組組長，嚴格執行考核規定和程序，實事求是地進行考核。如有發現在考核中有、打擊報復、弄虛作假等情況時，將依照相關法律法規從嚴處理。

3.不斷改進完善績效考核。績效考核是一項長期的任務，有一個不斷完善和改進的過程。事業單位應該在實踐中不斷總結積累經驗，邊實施邊完善。兄弟單位之間也可以互相學習，互相交流，取長補短，建立各種公正機制，使之逐步趨于規范。

篇9

徐州市口腔醫院，江蘇徐州221003

[摘要]目的探討績效考核在口腔醫院優質護理服務中的應用，調動護理人員工作積極性和主動性，提高護理工作質量。方法建立護理績效綜合評價體系，制定具有口腔專科特色的績效考核標準，將績效管理與量化管理集合起來，實行護理部、科護士長、護士長三級考核管理負責制，考核過程中準確把握可操作性和公正性的考核原則，對護理質量進行控制，并進行反饋，考核結果與獎金掛鉤，并作為年度考評的依據，能使護理管理規范化、合理化。結果護士工作主動性增強，護理質量檢查合格率提高，個人原因引起的護理差錯降低，患者、醫生對護理人員的滿意度上升，投訴率及護患矛盾的比例也大幅下降。結論績效考核的實施充分調動了口腔專科醫院護理人員的工作積極性與主觀能動性，提高了患者、醫生滿意度，深化了優質護理服務，提高了護理隊伍的整體素質。

[

關鍵詞 ]績效考核；口腔醫院；護理服務

[中圖分類號]R47 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5654（2014）10（a）-0051-02

[作者簡介]王衛（1966-），女，徐州人，現在徐州市口腔醫院工作，任院護理部主任，研究方向：口腔護理。

績效考核是指運用系統的方法、原理來評定和測量職工在本崗位上的工作行為與工作效果的一項動態性考評工作[1],其目的是改善職工的組織行為，充分發揮積極性和潛在能力，提高滿意度和成就感[2]。隨著護理模式的轉變，為了適應護理職能的新內涵，如何科學地評價護理工作績效是護理管理者一直關注的課題。我院于2012年開始嘗試運用績效考核的方法對護理人員進行綜合評價，旨在充分調動護理人員的工作積極與主動性，規范護理管理，進一步深化優質護理服務，探索科學、高效的護理管理模式，提高護理管理水平。

1優質護理服務模式下的績效考核方法

1.1護理績效綜合評價體系的建立

此評價體系主要由護理單元工作評價、護士工作評價、護士長工作評價三個支系組成[3]。護理單元工作評價的重點是護理質量；護士工作評價涵蓋了儀表、勞動紀律、服務態度、業務能力、成本意識、團隊協作、護理安全、教與學等幾方面的內容；護士長工作評價除了以上幾方面內容外，還包括行政管理等方面的內容，是對護士長個人、護理單元整體素質的綜合評價。

1.1.1針對口腔專科特色制定護理流程、護理常規及優質服務績效考核標準2012年1月護理部在口腔門診基礎護理流程的基礎上，按照衛生部優質護理服務的規定，又制定了口腔專科門診護理優質服務流程、常見口腔專科疾病的護理流程、口腔專科護理健康教育流程等，同時對門診基礎護理流程中每一步護理工作進行細化，制定門診和病房優質服務績效考核細則標準等工作。考核標準為100分，具體內容包括：①儀表規范；②遵守勞動紀律，堅守崗位，不做與工作無關的事情；③具有成本意識；④團隊協作，有良好的團隊精神；⑤服務病人醫生主動、熱情；⑥護理質量控制；⑦教與學：涵蓋三基理論學習和考核、帶教、科研方面；⑧加分方面：主人翁意識較強、積極參加各類活動或執行任務、查缺補漏的護理人員，積極開展科研工作者根據級別不同給予不同加分。

1.1.2建立護理績效考核小組考核小組由分管院長領導并任組長，護理部主任為副組長，由護理質量管理委員會成員組成考核小組，共同負責護理人員績效考核，并對發現的問題隨時糾正，引導整個護理隊伍健康、高效發展。

1.1.3實行護理部、科護士長、護士長三級考核管理負責制護士長每月依據考核標準進行4次以上不定期檢查，并記錄檢查結果，上報科護士長；科護士長每月不定期檢查一次，對存在的各種問題進行原因分析、提出整改方案、督促實施、評價整改措施的有效性及可行性并將檢查結果上報護理部；護理部每月不定期檢查，與科護士長的檢查相結合，對護理績效考核進行動態地分析評價。

1.2護理績效考核與獎金掛鉤

1.2.1考核結果的評定根據得分情況分為四個等級，具體標準如下：90分以上（包括90分）為一級，75~89分為二級，60`74分為三級，60分以下（不含60分）為四級。

1.2.2考核情況與績效獎懲每月根據考核得分等級發放績效，每個月的考核得分作為年內累計，制作個人及護理團隊的統計趨勢圖，年底進行總結并作為個人及科室年度考核的依據，并作為評優評先、來年薪資調整的依據。

2績效考核的原則

績效考核要準確把握考核的原則，必須具備可操作性和公正性，才能使護理管理規范化、合理化[4-5]。

2.1客觀性

以事實為依據，按照護理人員個人表現參照考核標準，逐條考核評分，做到有理有據，避免因主觀臆斷或個人喜好進行評分。考核標準須嚴格執行，為了確保客觀性，每一位護理人員的績效考核由兩名考核員獨立考核，最后將分數進行匯總取平均值。同時我們在考核中采取了定量考核為主、定性為輔，相互結合的方法，保證了評價的層次性、真實性與客觀性。

2.2公開性

績效考核要保證公開性的原則，考核結果應對本人公開，這是保證民主的重要手段。一方面，可使被考核者了解自己的優點與缺點、長處與短處，從而使考核成績好的人員再接再厲，繼續保持先進；也可使考核成績不好的人員心悅誠服，奮起直追。另一方面，保證公開性還有助于防止考核中可能出現的各種偏差，以保證考核的公平與合理。護理部組織護理人員學習并知曉考核標準，以便護理人員按照考核標準來進行日常工作，并將每月考核結果反饋到各個科室。

2.3差別性

考核的等級之間應當有鮮明的差別性，針對不同的考核結果在人才培養、工資、晉升等方面應體現明顯差別，使考核帶有一定的刺激性，鼓勵護理人員的上進心。還體現在對門診、病房、供應室各制定出不同的考核標準，通過考核拉開檔次，讓護理人員在更廣義的范圍內認識差別、承認差別，不搞平均主義從而喪失上進心。

3結果

我院已開展績效考核2年時間，通過客觀的數據匯總分析、以及管理人員及各級護理人員主觀感受，我們發現實施優質護理服務與績效考核相結合的模式后，護理質量檢查合格率高于往年，個人原因引起的護理差錯降低，患者對護理人員的滿意度由91%上升到93.5%，醫生對護理人員的滿意度也大幅上升，投訴率及護患矛盾的比例也大幅下降，推動了我院優質護理服務的健康發展。

4討論

4.1充分發揮激勵的作用

實施績效考核考核后，護士的績效真正體現了優勞優得，按勞取酬，按工作業績取酬的獎金分配制度[6]，使各級護理人員形成一種勇于爭先、不甘落后的良好氛圍，也使優質的護理服務常態化，充分調動了口腔專科醫院護理人員的工作積極性與主觀能動性，同時使護理人員清晰地認識到自己的工作優勢與不足，激發她們的上進心，主動提高自己的整體素質、責任心、工作效率和質量，從而確保護理工作的質量。

4.2提高了患者、醫生滿意度，深化了優質護理服務

績效考核將患者對護士工作滿意度，醫生對患者滿意度作為護士考核的一項重要內容，使護士積極主動熱情的開展人性化服務，以滿足不同層次患者的需求及醫生的要求，不斷提高患者、醫生的滿意度。良好的護患、醫護關系，形成一種良性循環，優質的護理服務使患者、醫生的滿意度提高，增進對護理人員的認可；高層次的認可又可以轉化為護理人員工作的動力，從內在促進優質護理服務質量的進一步提高。

4.3有利于護士職業生涯的規劃

績效考核不僅與護理工作質量、滿意度等方面有關，與護士職稱、學歷及崗位等有關。因此績效考核使每位護士明確自身的奮斗目標，強化了護士提升自身素質的自覺行為，從而做好職業生涯的規劃。

4.4提高了護理隊伍整體素質

績效考核能及時發現護理隊伍中的優秀人才，更好的發揮他們的帶頭作用。同時作為年底評優評先、晉升、外出進修學習的主要依據，充分發揮主觀能動性，主動提高自己的整體素質，最大限度地促進護士整體素質的提高。

[

參考文獻]

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[5]王卓.護理人員績效考核的管理[J]．護理與康復，2003，2(4)：250-251．

篇10

關鍵詞: 發展戰略 戰略執行 平衡計分卡 組織績效管理

一、戰略與戰略管理

自古“不謀萬世者，不足謀一時。不謀全局者，不足某一域”，戰略的本意實際上是指對戰爭全局的謀劃和指導，而所謂的“企業戰略”，其實是把戰略的思想和理論運用到企業管理當中，指那些以未來為基點，為適應未來環境的變化，為贏得持久的競爭優勢而做出的事關全局的重大籌劃和謀略；企業戰略是指引企業前進的行動綱領，它指明企業奮斗的目標，以及為實現這個目標所采取的行動路線。企業戰略具有全局性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等明顯特征。

“人無遠慮，必有近憂”，戰略對一個企業的發展固然重要，但是再好的戰略如果沒有有效的辦法使其貫徹和落實，就好比空中樓閣，海市蜃樓，對企業來說將毫無意義。很多企業勞師動眾，花費了大量的人力、物力制定了發展戰略，之后卻沒有了下文，以前怎么干現在還是怎么干，企業發展到哪里算哪里，企業制訂的發展戰略被束之高閣，完全沒有發揮應有的作用。如果說這些企業不重視發展戰略，就不會去研究和制訂發展戰略，究其原因，主要是缺乏戰略管理的思路，缺乏行之有效的，促進戰略有效執行和落實的辦法和工具。如何加強戰略管理，首先要對戰略管理的概念有一個初步的認識。戰略管理是指企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，選擇和確定達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理主要包含戰略分析與規劃、戰略實施、戰略評估和戰略修正四個主要環節。

二、平衡計分卡與戰略管理

（一）平衡計分卡及其作用

平衡計分卡以企業戰略為導向，分析企業實現愿景目標和近期目標的戰略措施，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素，建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系[KPI]，并通過層層分解使其落實于部門及關鍵職位，將全員努力指向實現公司戰略和目標，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。所以，平衡計分卡是一個有效的戰略執行工具和一種先進的績效衡量工具。事實上，平衡計分卡透過四個不同的維度，將難以言表的戰略通過員工最熟悉的、樸素的、明白的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各部門和各崗位的目標同企業的戰略目標相一致，共同為達成企業的戰略目標添磚加瓦。

（二）平衡計分卡與戰略管理

既然平衡計分卡是推進戰略執行的有效工具，那么，平衡計分卡在戰略管理的各個環節中起到什么作用呢？

1.平衡計分卡與戰略分析、規劃

戰略管理首先是從戰略環境分析開始的，每個企業由于從事的行業和所處的環境不盡相同，需要分析的環境因素亦有所不同，企業如何從眾多的環境因素中抓住關鍵的、與本企業的有關的因素進行分析，進而確定企業的發展規劃和目標。平衡計分卡從四個維度為企業提供了戰略分析的框架，幫助企業從四個方面分析面臨的機遇和挑戰，自身的優勢和不足，從而制定有針對性的戰略目標和戰略措施。

2.平衡計分卡與戰略實施

平衡計分卡在戰略實施階段發揮了重要作用：當一個企業在內部建立了企業、部門及員工等各個層面的計分卡后，由于計分卡的源頭是戰略地圖，是公司的戰略，所以它實際上是把戰略執行的“責任制”在公司內部層層傳遞，把戰略目標和戰略舉措轉化為每個部門和員工的具體行動，從而促成了戰略的有效執行。

3.平衡計分卡與戰略評估

企業在戰略實施過程中，需要定期對戰略實施情況進行評估，找出存在的問題并加以修正和調整。戰略評估的關鍵是建立戰略評估標準，平衡計分卡根據戰略地圖形成平衡計分卡，并從四個維度導出評價戰略實施情況的關鍵績效指標，企業按照時間節點對關鍵績效指標的完成情況進行檢查和分析就可以對戰略的執行狀態做出較為客觀的評估。

4.平衡計分卡與戰略修正

當企業戰略實踐的外部與內部假設的前提基礎發生重大變化后，就需要及時地修正自身的戰略。由于平衡計分卡強調戰略的“源頭”，因此在每一年建卡的過程中，要求企業的高層能夠主動地檢討企業的戰略，由此可見，評價計分卡是促使戰略修正的加速器。

（三）A企業平衡計分卡應用現狀

筆者所在的A企業是一家專業從事機載制導武器研制生產的大型國有企業，屬于半事業、半企業型的科研生產一體化科研院所，業務經營范圍以軍品為主，民品、三產為輔，近年來，隨著業務范圍的不斷拓展及相關業務的快速發展，如何更好地執行企業戰略，促使企業沿著事先設定的目標健康穩步發展，成為企業面臨的巨大挑戰。A企業通過調研和學習，決定通過平衡計分卡管理工具的引進和實施，逐步建立起一套有效的戰略執行體系。

A企業平衡計分卡的引進和實施經歷了三個階段：一是引入和學習階段。2007年4月，企業下發了關于《平衡計分卡實施方案》的通知，在全院范圍內推行平衡計分卡。這一階段的主要任務是宣傳和培訓工作，通過宣傳和層層組織培訓，使經營班子、中層干部、骨干人員對平衡計分卡理論有了初步的認識，基本認識到了推行平衡計分卡的必要性和重要性。二是全面推進階段。2008年3月，企業下發了《綜合平衡計分卡推進工作計劃》，在2007年的基礎上進一步細化了實施方案，明確了指導思想、工作目標、實施內容和具體的工作舉措，通過努力，組織開發了2008年企業級戰略地圖和平衡計分卡、職能部門級戰略地圖和平衡計分卡，同時指導基層單位開發出了科研、生產等基層單位平衡計分卡。目前，以平衡計分卡為統領的院組織績效管理辦法得到了越來越多的單位和職工的認可，同時有效地促進了院戰略規劃的執行和落實。

三、建立以平衡計分卡為統領的組織績效管理模式，促進戰略規劃有效執行和落地

完善組織績效管理體制，加強戰略管理，促進戰略規劃的有效實施和落地，是企業引進和使用平衡計分卡管理工具的最終目的。通過對平衡計分卡知識的學習和運用，結合一年多的組織績效管理經驗，筆者結合所在單位推行平衡計分卡的經驗和教訓，對企業如何利用平衡計分卡管理工具，加強和完善組織績效管理，促進戰略規劃的有效落地，提出自己的一點想法和認識，希望拋磚引玉，共同促進和提高企業，特別是科研院所的戰略管理水平。

1.理清思路，明確目標，編制企業戰略規劃圖卡

企業高層管理人員需高度重視平衡計分卡的推進工作，應該組織推進部門深入學習和領會企業中長期戰略規劃，吃透企業戰略規劃的核心內容和重點工作要求，同時從IBSC價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個維度梳理出規劃的戰略主題和戰略目標，形成企業中長期戰略地圖。以戰略地圖各維度中的戰略目標為源頭，結合實際，進一步細化戰略目標，明確責任單位和考核節點，形成企業中長期發展規劃平衡計分卡，通過以上工作進一步理清企業發展思路、發展目標和發展重點，使企業的發展戰略顯性化和簡單化，讓每一個員工熟知企業戰略，并自覺地將思想和行動統一到促進企業戰略執行上來。

2.充分對接，逐級分解，明確關鍵績效考核指標

以企業中長期戰略地圖和平衡計分卡為基礎，聚焦年度經營工作總目標，開發企業級年度戰略地圖和計分卡。同時，承接企業平衡計分卡各戰略主題，細化各項行動方案，層層分解落實年度經營目標和工作計劃，開發出各單位的戰略地圖和計分卡，使企業戰略目標、年度工作目標同各單位職責和任務目標緊密銜接，充分協同。最后根據各單位平衡計分卡，梳理出年度和季度關鍵績效指標，作為考核和獎懲各單位的基礎和依據。

3.充分溝通，持續改進，不斷完善關鍵績效指標體系

按照SMART原則（具體明確的、可衡量的、可達成的、結果導向的、有時限的），企業相關部門在考核實踐中應充分溝通，大力協同，不斷梳理、篩選、修訂不同性質單位的關鍵績效指標，爭取考核部門之間、考核部門與被考核單位之間達成一致意見，逐步建立企業KPI指標庫。關于KPI指標庫，可以分常規指標和動態指標兩種類型進行完善和管理。

4.規范管理，細化考核，不斷完善針對關鍵績效指標的考核細則

針對每一項關鍵績效指標應該制訂考核細則，使考核工作有根有據，規范合理。考核細則是針對關鍵績效指標的考核評分辦法和標準，細則制訂的質量，直接關系到考核結果的客觀公正性和考核工作的效果。細則的制訂，也應該分類進行，對于常規性的指標，通過實踐檢驗和不斷的修訂和完善，逐步形成規范性的考核標準，在以后的考核中直接使用和執行。對于動態性的指標則需要不斷的探索和修訂，力爭制定出的考核細則能夠全面、合理、準確地衡量相應指標的完成情況。

5.建立渠道，收集數據，樹立過程考核的意識和觀念

從考核情況來看，部分考核主體部門平時工作做不到位，沒有建立起有效的基礎數據收集途徑和方法，考核工作主要依據被考核單位提供的自查總結和臨時性突擊檢查結果進行評價打分，無法保證考核結果的客觀性和公正性。目前，我國已經進入信息化時代，一個企業的信息化水平在很大程度上決定了其管理水平和管理效率。因此，建議有條件的企業高度重視和加快信息化建設工作，通過信息化手段促進企業組織績效管理工作。

6.加強交流，注重溝通， 持續做好績效輔導工作

績效考核的目的首先是為了確保各項任務的完成，其次是從考核中發現問題，解決問題。每個季度或年度末，考核主體部門應該對績效考核結果進行，內容包括考核指標的數據來源、評分標準、整體完成情況、典型問題解析、績效改進重點等內容。

7.檢查總結，分析討論，定期進行戰略回顧與修正

企業戰略一經確定和，應該定期對執行情況和相應目標達成情況進行檢查與回顧，每年至少應該組織兩次總結回顧會，在分析企業半年和年度任務完成情況的同時，根據企業戰略規劃圖卡明確的節點和工作目標，對企業相應戰略目標的達成情況進行檢查與總結。如因客觀原因造成戰略目標未達成或相應的工作未開展，企業應該實事求是，及時修正和調整戰略目標，確保戰略規劃的可執行性和可操作性。

績效考核的主要依據是各單位的年度和季度關鍵績效指標（KPI），而KPI的源頭是企業的發展戰略和以發展戰略為根據制訂的年度綜合計劃，通過考核，我們會發現企業的戰略在這一年的執行情況、存在的問題和需要修正的地方，從而采取相應的措施，促進戰略的有效執行。組織績效考核與戰略管理工作是相輔相成，不可分割，戰略指導考核工作的重點，考核促進戰略目標的順利完成，同時根據考核中發現的問題對戰略進行適當的調整和修訂，從而促進企業按照既定的目標和路線健康穩步發展。平衡計分卡作為績效考核和促進戰略執行的有效工具，為企業提供了很好的思路和方法。有條件的企業應該學習引進和全面推進平衡計分卡管理工作，努力建立以平衡計分卡為統領、以EVA為核心價值觀，融合多種先進管理工具的組織績效考核管理體系，加強考核，傳遞壓力，凝聚力量，促進企業戰略規劃的有效執行和落地，為實現各項規劃目標，促進企業又好又快發展提供有力的保障。

參考文獻：

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[2]徐佳賓.企業戰略管理.2007;07(第一版)