績效考核完成情況范文

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績效考核流程企業工作效能提升作用具體解析

績效考核工作是企業內部管理工作中的重點內容之一，企業管理層應該掌握績效考核工作的實施規律，解決績效考核工作中出現的問題，按照嚴格的績效考核工作流程來完成相關工作，從而保證績效考核工作在進行過程中不出現任何問題，保證績效考核的結果能夠具有科學性、合理性和規范性，能夠滿足企業管理工作的需要，成為提升企業工作效能的重要基礎。

1員工績效考核工作的具體流程

1.1設置完善的績效考核目標

在企業實施績效考核工作的過程中，首先要設置一個科學、合理、完善的績效考核目標。一般來說，績效考核的目標可以是企業的年度或者季度發展目標，也是可以企業的某項發展任務，也可以是企業的連續發展目的，并同時將企業的整體績效考核目標根據企業內部崗位工作以及相關責任的不同劃分到不同的部門或者崗位，再由各個部門或者各個崗位去將整體績效目標再次細化，從而分配到具體的崗位責任人或者員工身上，保證員工能夠盡心盡力的參與到企業的發展建設過程中來。在這一過程中值得注意的是，企業績效考核目標的設置必須要從企業的實際發展情況以及企業的預備發展目標和主要實行的發展戰略共同綜合考慮，績效考核目標的設置一定要具備充分的前瞻性、合理性以及可行性，保證企業整體績效考核目標能夠在員工的共同努力下得以實現；其次，企業的績效考核目標劃分到各個部門，然后再劃分到個人身上時候一定要清晰明確，分項目標一定要與所分配的部門和個人息息相關，對部門與員工在企業發展過程中的作用有一個長足的了解，保證績效考核目標能在其努力下得以實現，而不是分配的目標與部門責任沒有任何聯系，部門無從下手，也就談不上完成績效考核目標。

1.2設置科學的績效考核指標

績效考核指標，是對企業內員工或者部門完成其分項績效考核任務時候的評價標準，也包括了對員工或者部門在完成任務目標這一過程中表現行為的具體評價。績效考核指標的設置對于績效考核工作來說是一項非常重要的內容，企業一定要保證績效考核指標在設置過程中的科學性、合理性以及量化性，保證績效考核指標能夠對各個部門以及員工在完成績效考核任務過程中的表現以及最終結果做出公平、規范、全面的評價結果，并且保證考核指標中收集的數據對企業進行人力資源管理工作以及其他相關管理控制工作有著非常長遠的促進意義。在這一過程中值得注意的是，績效考核指標的設置應該是在對以往企業部門和人員完成的績效任務的清晰調查、對企業績效考核任務的具體分解下綜合設置而成的績效工作評價指標，要求績效考核指標一定要具有合理性和前瞻性，保證企業各個部門能夠通過努力來完成這一績效指標，同時具有量化性，使考核績效指標能夠在完成的過程中更加的明確以及富有效率。

1.3監控績效考核工作的實施

企業在設立了相應的績效考核任務以及績效考核指標以后，就要對績效考核工作的實施過程做出具體的監督和控制，保證績效考核的實施過程能夠得到一個讓企業滿意的結果。在施行績效考核的過程中，企業應該成立專門的部門對這一過程的發生施行有效的監督和控制，解決績效考核實施過程中出現的問題，并且按照指標的設置對企業部門和員工完成指標的情況進行量化的評價，充分調動員工完成績效任務的積極性，對部門以及員工在完成績效任務目標的過程中出現的問題予以糾正和改善，保證績效任務目標的順利完成。

1.4加強對績效考核結果的運用

績效考核工作的最后一步，就是加強企業對績效考核結果的有效運用。企業可以通過對績效考核過程中各個部門以及員工在績效任務上的表現，根據績效評價指標對其進行公平公正的評價，以績效考核結果為基礎，確定部門以及人員在企業內部的崗位調整以及職位升降情況，并以此為基礎作為企業對員工長期考察和運用的基礎，進一步加強對績效考核結果的有效運用。

2績效考核對企業工作效能的提升作用

企業通過績效考核工作能夠有效的提升企業的整體工作效能，首先，企業能夠通過對績效考核任務目標的具體分配來對員工的工作施加一定的壓力，同時通過為員工設置一個具體的工作目標來施加相應的動力，確保員工對待績效目標能夠存在只要努力就能完成的心態，使員工能夠努力的進行績效考核工作，保證考核目標的順利完成，從而有效的提升企業的工作效能；其次，企業能夠通過對績效考核結果的深化應用來為員工提供相應的升職希望以及降職壓力，從而有效的激發出員工在績效考核工作過程中的個人潛能以及工作動力，使其能夠充滿激情的完成績效考核中的工作，以保證其自身在企業職位的上升，獲得更多的薪金酬勞，也從一定程度上對提升企業的工作效能發揮了相應的促進作用。

3結語

綜合全文所述，本文論述了企業內部施行績效考核工作的具體流程，并對績效考核工作對提升企業工作效能的具體作用進行了有關分析和驗證。企業在施行績效考核工作時，務必要按照相關流程和規范，對績效考核過程中出現的問題組號防治措施，保證績效考核工作的順利圓滿進行，加強對績效考核結果的深化應用，為提升企業的整體工作效能提供有力的支撐。

參考文獻：

[1]馮國義.員工績效考核流程[J].經營與管理，2008（1）：64-65.

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關鍵詞：績效管理;人力資源;績效考核

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）27-0156-02

績效考核是企業為了實現生產經營戰略目標，通過采用適合企業實際情況的標準和指標，運用科學可衡量的辦法，對各級管理者和員工在完成生產經營過程中既定任務的工作績效和效果進行價值評價的過程。績效考核實施工作包括考核計劃、考核方式和考核結果反饋這幾個方面。

一、考核計劃

績效管理走向成功的第一個關鍵步驟就是：績效計劃。績效計劃是管理者和員工共同對員工應該實現的工作績效進行探討并達成共識的過程。績效計劃工作開展的有效和到位與否，對于績效管理的成敗有著至關重要的作用。考核計劃通常包括以下幾方面內容：（1）建立績效管理小組。其主要職責是：協助總經理開展對公司高層人員工作業績的考核工作;審查并完善所在企業績效管理制度的方案;協調各部門之間開展績效管理活動;接受和解決績效考核過程中的各種咨詢和投訴;檢查并督促各部門績效管理工作的有效開展。（2）擬定實施績效管理的時間計劃安排。結合企業的實際情況，擬定出完整的績效管理工作的具體時間安排，暫定考核周期為一年。在每個季度檢查、督促并調整企業各部門以及高層管理人員對于考核指標完成的情況。（3）擬定相關制度和規范。為了確保績效管理工作能夠有效執行，擬定出配套的實施制度和具體的規范，并同時定出各部門和全體員工的具體開展績效管理的工作計劃。（4）開展績效考核。根據指定績效考核實施方案，將考核工作落實到各部門單位，開始對不同崗位和個人實施考核。（5）溝通反饋改進。根據考核結果，結合公司發展需要，對公司崗位和個人開展結果評估，將考核結果向個人進行反饋，與之溝通，并給出相應的處理措施。

二、考核方式

確定符合企業和員工實際情況的考核者是績效考核工作得以展開的第一步。通常，考核者應該能夠比較持續和全面地考察被考核者的工作狀況;同時又能夠比較客觀真實正確地評價考核者的情況。在績效考核實施過程中，可以作為考核者的有：上級、同事（同級部門）、下級、員工自己、客戶五種：

1.員工自身評價。員工自身評價是指被考核者對自己在績效考核周期間內的對照考核指標完成的工作情況。自我評價要求被考核者能夠比較客觀、實事求是地總結和評價自己在績效考核周期內的業績、態度和能力。

2.上級考核。主要指被考核人的直接上級對其進行考核。考核時應注意：考核者應當本著對公司、對工作負責的態度，根據被考核者的實際工作情況進行實事求是、比較客觀的考核，從而便于發展和提高員工的工作績效和工作能力，沒有主觀偏見，不以個人喜好作為評價標準。

3.下級考核。即下級員工對上級管理者的考核。在進行考核工作時，考核者應本著對企業和工作負責的想法，遵照客觀事實，科學嚴謹地開展考核;另外，考核被考核者的工作表現、工作態度和工作能力的時候應當采用無記名評價的方式。

4.員工互評。也稱為同級考核。該考核方式適用于所有管理崗位的人員。考核者應本著對工作、所在單位、團隊伙伴負責的態度，在客觀事實基礎上，科學開展考核;同時應當衡量和評價被考核者的工作表現、工作態度以及能力，而不是把被考核者的性格脾氣作為評價的依據;評價應盡量做到規范、公正公開，避免個人親疏好惡或者公報私仇的現象。

5.客戶評價。有一些企業也把客戶評價作為考核的一部分。有些特殊的崗位，只有客戶是能夠直接觀察并衡量員工績效工作情況的人，所以這種情況下，顧客是對此類員工進行績效評價的最好對象。

三、考核結果的溝通反饋

績效評價結束后，為了讓員工能夠了解自身工作情況，管理者應當把績效結果的具體情況、員工目標完成的情況、沒有完成的原因以及今后改進的計劃向員工進行反饋。通過員工和管理者的績效結果的持續反饋和溝通，員工的績效能力不斷得到提高，企業的整體績效水平也會不斷提高。

1.結果的溝通。管理者完成對員工的績效情況考核評價工作后，應該和員工進行本次績效考核所得結果的溝通和分析。通過員工和管理者之間對績效考核情況的持續溝通，員工的績效能力得到不斷的提高，整個企業的績效水平也會不斷得到提升。績效管理的目的是否可以實現，很大程度上取決于這一環節的績效結果的反饋和溝通。通過對績效考核結果的溝通反饋，管理者和員工共同分析績效目標完成情況、實施期間存在的問題以及這些問題如何來解決;同時通過績效結果的溝通反饋，員工可以非常清楚地知悉管理者對自身工作情況的看法;另外通過績效結果的溝通反饋，管理者和被考核者在協商達成一致的基礎上共同來確定下一個階段績效的目標和改進措施。

2.結果的運用。為了能夠通過績效管理工作激發鼓勵員工提高自身的業績和能力，管理者應當合理地運用績效考核的結果。通常，企業可以從以下幾個方面對考核結果加以運用。

（1）結果直接與薪酬掛鉤。考核目的是為了產生更多的績效，于是要求和薪酬掛鉤，如果績效考核結果不和薪酬掛鉤，績效考核往往成為形式，所以績效考核結果是薪酬調整的重要依據之一。通過績效考核得分與績效工資系數的轉換，反應考核結果與報酬的對應關系。（2）職位的輪換。管理者可以根據考核結果的積累，來評價員工的工作表現，同時也可以更清楚地發現員工對其現有職位的適應性。如果考核能級比較好的員工，在目前的崗位上無法發揮其全部的才能;也或者考核能級比較低的員工，沒辦法適應現有的職位。對這兩種情況可以參加考核結果并結合個人選擇，將其調換至適宜的崗位，真正做到人適其事、人盡其才。（3）員工職位升遷或調配的依據。企業可以根據員工在某一階段持續的績效考核的情況來選拔員工和職務升遷。（4）個人職業生涯的規劃。通過管理者和員工之間對績效考核結果的反饋和溝通，共同分析員工績效考核完成的情況、在工作過程中存在的優缺點以及員工未來改進工作的計劃和目標等。通過這樣持續的溝通，員工不斷提高自己的工作能力和績效，從而幫助員工達成個人職業目標，同時也能夠幫助員工進行個人的職業生涯發展和規劃。

參考文獻：

[1] 趙剛.企業績效考核體系設計及其實施探討[J].商場現代化，2013，（5）.

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關鍵詞：績效管理；績效考核；關系；指標設定；分析

一、績效考核和績效管理工作之間的關系分析

績效管理包括績效考核。根據管理學的相關理論知識可知，績效管理是一個企業或者組織生存的必要管理方式，獲取績效是企業開展經營管理活動的目標之一。績效管理工作的內容比較廣泛，其中的主要方面有制定績效考核指標、做好績效溝通和反饋、優化績效考核評價體系等，績效管理是對員工的工作成績和工作效率進行評價，從而可以在一定程度上衡量組織的運行效率和質量，對企業的管理工作做出客觀合理的評價。績效管理工作有利于企業戰略目標的實現，保證日常經營管理工作的公平性和客觀性，因此企業需要采取科學公平的績效考核方法對工作質量和效率進行評價，并對績效結果進行運用。績效管理的目的不僅僅是發獎金、漲工資，而是要同時持續提升組織和個人的績效，以便為綜合的人事決策提供依據，績效管理工作是一個持續性的交流過程。而績效考核主要是圍繞員工個人目標和個人工作情況展開，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來對員工職責履行情況進行跟蹤記錄，進而做出客觀真實的評價。績效考核與績效管理是緊密聯系的兩個概念，績效管理的工作內容具有全面性，可以在很大程度上彌補績效考核工作的片面性和孤立性，提高績效評價工作的質量。績效考核工作質量代表了績效管理的核心技術和水平，而績效考核的成果與否不僅取決于考核評價本身，也取決于整個績效管理過程，績效管理和績效考核是相互依存，相互促進的關系。

二、績效管理工作流程

（一）開展績效管理指標設定工作的要求

績效管理指標設定工作的質量直接影響整個績效管理流程的順利開展，指標設定要從企業戰略目標的要求出發，要根據企業年度戰略目標對績效管理指標進行適當的調整，以便使得績效管理指標設計與企業戰略目標對接，為戰略目標的實現提供基礎。其次，績效考核指標設定要具有客觀性，要從企業的實際情況出發，根據企業的業務特點和各個部門的職責要求設定個性化的績效管理指標，保證績效管理指標與部門職責進行對接，從而提高績效考核工作的科學性和合理性，以便更加真實的反映出企業的經營狀況。績效管理指標設定要重視指標量化，對待不能量化的工作可以進行細化或者行為化，以便能夠高效的對經濟行為進行考核。考核指標設定時要注意考核指標的數量，以免導致績效管理工作過于繁瑣和復雜，同時也要重視指標的可操作性和可追蹤性，保證績效管理工作的可比較性。

（二）績效考核評價工作

績效考核工作質量直接受到考核指標科學性的影響，而績效考核工作質量又影響后續績效溝通工作和績效考核結果的運用工作。績效考核評價需要重視評價的周期時間，要對經濟行為和管理活動進行外部和內部考核，以便做好全方位的績效考核評價工作。其次，績效考核評價工作要采用科學的計量方法對定量指標進行分析，可以根據各個指標的具體特征開展回歸分析，根據每個指標掛鉤比例和實際完成情況出發，采用加權算術方法或者其他類的可選計算方法來計算；對不易量化指標或定性指標的進行考核評價時，可以采用形象化的臉譜圖法、細化或者行為化法等進行考核評價，以便真實反映出實際的工作水平和質量。企業在采用形象化臉譜圖時要注意根據績效考核指標的實際完成情況出發，要在績效考核期間內根據臉譜圖的個數對工作情況進行總結和分析，以便計算出相應的績效的分，進而可以對工作完成情況進行比較，實現績效管理工作的激勵作用。同時，企業在實行細化或者行為化法等方式對日常管理工作進行劃分時，需要對關鍵管理工作階段和完成時間進行了解，對待未完成的工作可以進行扣分，具體的扣分標準應該按照總分值和節點的相關要求來確定。績效考核評價工作要保證公平性和公開性，績效管理要杜絕人情因素對績效考核工作的影響，不能僅僅根據關系的親疏來判定員工的工作質量和效率。

（三）績效交流和反饋

績效管理工作的目的之一就是為了實現企業的戰略目標，提高組織的運行效率和企業的經營管理水平，以便獲取更大的經濟效益。企業可以從績效考核評價工作明確組織和部門工作中存在的問題，也能對員工的實際工作狀況進行了解和分析，進而可以跟進員工個人績效目標的實現情況，掌握企業戰略目標的實現進度。績效考核評價工作反映的問題需要各個部門和員工進行分析和交流，企業管理層要及時將問題向部門反映，部門又可以向員工進行反饋，以便做到權責分明，獎懲有序，進而保證下一個績效考核周期的順利開展，提高整體的管理水平。

（四）績效考核結果的運用

績效考核結果應該要與各個部門和員工的切身利益掛鉤，否則績效管理制度將形同虛設，流于形式，不能真正實現績效管理工作效果。企業要重視績效考核結果的運用，要重視績效結果的過程管理和輔助跟進，將績效考核結果與薪酬和晉升掛鉤，調動被考核者的工作積極性，以便實現績效考核的目標。重視績效考核結果的運用，將績效考核結果與晉升和薪酬掛鉤，可以保證組織的運行效率和透明度，符合員工要求公平公正的心理，讓員工有努力就有收獲的積極態度，進而激發員工的積極性。財

參考文獻：

[1]龔瑩瑩.企業績效管理與績效考核[J].山西財經大學學報，2012(S1).

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關鍵詞：工程項目管理;績效考核;體系

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運用系統科學的原理和方法對工程建設項目進行計劃、組織、協調、指揮和控制,以實現質量、進度、安全、成本等目標。工程項目管理是施工企業管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業的發展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優劣,是施工企業的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內生產經營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業發展。

A公司成立于1952年,是以工程建設為主要業務的大型國有施工企業,其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業務板塊擁有較多施工任務,并成立和組建了若干項目經理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標化繁為簡、化零為整,采用關鍵績效指標(KPI)考核和目標責任考核相結合的方法,合理設置績效考核指標。績效考核指標的采用力求符合項目管理的目標要求,指標直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標實現的當期性和促進企業長遠發展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標體系構建

2.1 績效考核和績效考核指標設置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結考核。績效考核根據項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標責任書》、考核期內的責任成本核算成果和各項考核指標完成情況,采用指標量化、百分制評分的辦法進行。績效考核的內容包括責任成本實現(上交收益實現率)、資金上繳率、施工產值(含工期)、安全生產、工程質量五項關鍵指標。

2.2 績效考核機構和職責

公司成立績效考核領導小組,負責工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責任成本管理負責人擔任,組員由成本管理、預算合同、人力資源、財務會計、工程管理、安全質量、監察審計等部門組成,績效考核領導小組下設辦公室,辦公室設在人力資源部門。績效考核領導小組的基本職責是負責制定、修訂考核辦法并組織實施,負責對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經理辦公會審定；公司績效考核領導小組對工程項目管理績效考核工作進行指導和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協作配合,項目經理部協助。考核辦公室提出績效考核工作安排,經批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標責任績效考核報告、提交公司相關會議審議；成本管理部門根據項目部責任成本核算結果、核定考核期項目責任成本核算的真實性,提出項目實現上交收益,責任成本節余和責任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產值、工期及執行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務會計部門根據項目財務決算報告、核定考核期項目財務成本核算的真實性,提出項目財務成本盈虧、資金上交、債權債務、財務核算和管理的考核意見；安全質量部門提出項目安全、質量指標完成的考核意見；審計監察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權債務以及遵守公司有關管理規章制度等情況的真實性、合規性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標及評分標準

績效考核指標在《工程項目管理目標責任書》中予以明確,確定責任目標。責任成本預算經批準發生改變的,可相應調整考核指標。績效考核指標基本分為100分。各項考核指標具體權重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預考核。每6個月進行一次現場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結考核是項目竣工結算和債權債務清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標責任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結考核；工期6個月及以上1年以下的,根據項目實際情況進行一次中期考核；年度內開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當對項目部進行一次中期考核,年度內開工時間低于3個月的,當年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預考核由項目部根據考核期內各項考核指標的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內核準考核結果；現場考核每個月由公司進行現場對標檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內完成。竣工考核和終結考核在條件具備后,項目部對各項考核指標的完成情況進行總結,向績效考核辦公室提出竣工考核和終結考核申請,公司在收到申請后60日內完成。

項目竣工考核應具備的基本條件是項目工程實體已按設計(含變更設計)要求和合同規定內容完成,通過業主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經業主批準或債權債務基本確定。項目終結考核應具備基本條件是項目債權債務清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術、財務、責任成本管理總結編制完畢,相關資料達到歸檔標準。

4 考核結果的運用

4.1 中期考核

當考核期項目部實現上交收益目標時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現責任成本目標的,不計提績效工資,并根據責任成本超支情況扣罰項目領導班子崗位工資的15%-30%；當考核期實現責任成本節余時,按考核期(或年度)責任成本節余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當考核期項目部實現上交收益目標時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數；

當考核期實現責任成本節余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責任成本節余額×計提比例)×績效考核系數；

考核期項目部實現上交收益目標及責任成本節余額按《工程項目責任成本管理辦法》有關規定計算確定。

績效考核系數=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發績效工資。

公司績效考核領導小組對項目部每季度進行一次預考核,項目部根據各項指標完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發放；每6個月進行一次現場考核,根據考核結果確定項目部應發放的績效工資,并對預考核發放的績效工資進行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經竣工考核后,確認項目實現了上交收益目標和責任成本節余的,公司與項目部實行責任成本節余額分成。項目責任成本預算確定的上交收益為正數時,公司分成比例為30%-50％,項目責任成本預算確定的上交收益為負數時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責任成本節余額×項目部分成比例×績效考核系數。

實行領導班子風險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領導班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領導班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應合理調整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領導班子成員的竣工績效工資當期兌現50％,剩余的50％延期兌現,其他人員的竣工績效工資一次性兌現。

項目部完成上交收益目標,對項目領導班子成員給予完成目標獎,以繳納的風險抵押金為基數并根據竣工考核結果計算獎勵額。

完成目標獎＝繳納風險抵押金×績效考核系數。

完成目標獎在竣工考核當期兌現50％,剩余的50％延期兌現。

項目竣工并經竣工考核后,確認項目沒有實現上交收益目標的,在中期考核中計提發放給項目領導班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責任成本管理辦法》的有關規定扣減領導班子成員或全體員工的風險抵押金。

4.3 終結考核

項目終結并經終結考核后,根據終結考核結果兌現項目領導班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標獎余額。

終結考核兌現工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標獎余額)×績效考核系數。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關鍵績效指標和目標管理法相結合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。

(1)上交收益實現率、資金上繳率兩項指標按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標采取開累值進行考核。

(2)責任成本節余的準確度在中期難以把握。由于責任成本考核受到施工方案變更、業主合同變更、材料價格變動、當期投入變化等不可預測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現較大的責任成本節余,需計發大量的節余績效工資,但竣工后未必能形成總的責任成本節余,從而導致節余績效工資的超發,因此,為保證準確、合理發放節余績效工資,擬將責任成本節余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。

(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產過程中存在各種客觀因素,如業主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災害等各項客觀因素引發的項目不能如期完成各項考核指標。此種情況下,按照現有評分標準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結果來衡量員工的付出。故為了調動此類項目的員工隊伍積極性,當此類項目沒有完成各項考核指標時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發績效工資。

參考文獻

［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.

［2］建設工程項目管理規范［M］.北京：中國建筑出版社,2005.

［3］付亞和,許玉林.績效考核與績效管理(第2版)［M］.北京：電子工業出版社,2009.

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[關鍵詞]企業；績效考核；實施

[中圖分類號]F271[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0039-02

企業人力資源管理中，績效管理是重要的一部分，而在績效管理中，績效考核則是最為關鍵的一個環節，對高質量、高效率的績效管理而言，其重要性不言而喻。績效考核質量和效率的高低，對整個績效管理活動具有決定性的影響，也對企業人力資源管理起著非常重要的作用。

1企業績效考核的概念

企業的績效考核是一項系統性、復雜性、長期性的工作。企業績效考核就是企業在既定的經營目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為、工作能力及取得的工作業績進行評估和測評，并運用考核的結果對員工以后的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。企業績效考核的結果在一定程度上會影響到員工的績效工資和職位晉升。

2企業績效考核的目的

從企業績效考核的概念，就可以明確企業績效考核的目的。企業在制定經營目標時，為了更好地完成這個目標需要把目標分解到每個員工，使全體員工明確自己所完成工作的具體內容和責任，最大限度地把員工個人發展目標與企業目標的實現結合起來，提高企業的整體績效管理水平，增強企業競爭力，同時也為員工職業生涯的持續發展提供平臺。也就是說企業績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促使企業人力資源得到合理配置，進而敦促企業與員工的共同成長。

3企業績效考核的有效實施

3.1企業績效考核職責劃分

3.1.1企業高層

企業領導班子制定企業戰略目標、確定年度經營目標，分解工作目標，并關注企業各部門、各成員工作目標的完成情況。

3.1.2企業中層

企業各部門負責人首先依據部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執行情況進行溝通、分析，解決執行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。

3.1.3企業員工

企業員工根據“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標；在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。

3.2企業績效考核的實施

3.2.1績效考核內容

企業員工績效考核內容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結果和民主測評。

（1）基于能力。基于能力對員工的要求是持續改進，全面發展。主要考核員工個人勝任特征，包括創新能力、知識能力、計劃能力、溝通協調能力等方面。

（2）基于行為。基于行為對員工的要求是自我規范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律：服從領導工作安排、按照公司規章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等；服務意識：工作態度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。

（3）基于結果。基于結果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結果，包括員工完成工作的質量、數量、成本、時間等方面。

（4）民主測評。基于民主測評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。

3.2.2績效考核方式

企業績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行，如表1所示。

3.2.3績效考核權重

權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。

4企業績效考核結果的反饋與運用

企業員工的績效考核結果分優秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優秀占同層次人員總數的15%。

根據員工所在部門及員工年終考核成績，由企業績效考核領導小組確定員工年度考核等次。績效考核領導小組在年底考核分析會上分析和總結各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。

部門負責人要在規定的時間內與被考核人員進行績效面談。對優秀、良好等級的員工鼓勵其維持現有績效；對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。

績效考核結果主要應用于員工績效工資的發放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發放，體現了績效考核的有效性。

人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘（免職）、薪酬調整、崗位調整、職稱（技能等級）評聘、評選等的依據。

5結論

有效實施企業績效考核必須要有一套嚴格的、清晰的流程，從開始到結束都要有人負責。它不僅僅是人力資源部門的事情，而且是企業每個人的事情，需要整個企業去推動。從企業高層到普通員工，每個人都要關注自己的工作內容、工作效率、工作結果、考核結果及改進措施。企業要營造通過績效考核發現問題、改進問題、找到差距并進行提升的良好氛圍，通過企業與員工共同努力達到雙贏。

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【關鍵詞】 績效考核;績效合約;權重;領導責任;直接責任

一、人才服務機構的績效合約

2007年8月13日的《北京市地方標準――人才服務規范》指出:人才服務機構的業務有:人才招聘洽談會、人事檔案管理、人事、人才培訓、人才派遣、人才網站、人才素質測評、高級人才尋訪、人力資源咨詢和社會保險、住房公積金。本規范的,標志著我國人才服務行業更進一步的完善。

績效考核,也就是通常說的績效評估,作為一種正式的員工評估制度,是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果,是對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行評估。績效合約是企業員工績效計劃的體現形式,即書面載體。它是崗位的任職者即受約人同其上級主管(大部分為直接上級主管)即發約人之間簽署的一種企業內部書面協議,并具備合同的一般特性。若加入績效考核的功能,那么績效合約就并不僅僅是績效計劃,在內容上不僅記錄了在雙方約定的績效考核期內應該完成的任務,更要記錄員工實際完成的情況。

1.崗位績效指標。績效指標的確定是一個反復、溝通的過程,直接來源可以是該崗位的工作流程、工作說明書和工作目標責任書。先后參與了北京市某人才服務機構工作流程和工作說明書的制作,也得到了機構負責人對工作目標責任書的使用授權。雖然工作說明書已經明確了主要的崗位職責和績效指標,在制作績效合約時,要對崗位的績效指標進行補充、細化,還要對眾多的指標進行分類。以該人才服務機構人事部部長一職為例,在設計績效合約時,將本崗位全部的績效指標分為4大類:數據類指標(財務/運營/組織)、常規類指標、臨時交辦任務、工作態度。其中數據類指標還包括一些重要的工作職責和季度、年度績效指標,常規類指標就是指的每個月都能審核的指標,工作態度主要是體現員工個人素質行為的績效指標。在設計不同崗位的績效合約時,要采用統一的框架結構,統一的文字描述,相同的指標盡量放在統一的位置,績效指標的確定要以SMART原則為基礎。

2.指標的權重。績效指標的權重即績效評估指標在評估體系中的重要性或績效評估指標在總分中所應占的比重,是每個績效評估指標在整個指標體系中重要性的體現。權重越大的指標對績效考核結果的影響就越大,每個績效指標對于不同的崗位來說,可能會有不同的地位和作用,在確定績效指標的權重時,要考慮不同的考核對象,不同的考核目的,來分配權重。在設計該人才服務機構的績效合約時,根據機構的實際情況和負責人的要求,給4大類績效指標分配的權重為:數據類指標(財務/運營/組織)為70%、常規類指標為15%、臨時交辦任務是10%、工作態度占5%。把權重劃分給每一類的具體指標時,均采用平均分配的方式。在數據類指標中,根據工作的實際情況,又把每一個具體的指標的權重分成了70%的直接責任和30%的領導責任,這實際上就是一種連帶責任制。

3.績效標準。績效標準即績效指標的目標值,是指崗位在該指標上應該完成的標準,無論是可定量的還是難以定量的,均要在績效合約中明確其應該達到的基本標準。該標準主要來源于人才服務機構制定的工作目標責任書和《北京市地方標準――人才服務機構等級劃分與評定》,大多數常規類指標的標準則是依照該機構以往的工作質量和記錄確定。

二、人才服務機構的績效考核制度

對于該人才服務機構的績效考核制度,選用績效考核手冊的方式說明。該手冊的內容包括:績效考核目的,績效考核用途,績效考核原則,績效考核時間安排,績效考核適用對象,績效考核關系,績效考核內容,績效考核流程,績效結果使用,績效考核申訴,績效考核文件使用與保存。

對于申訴制度的建立,則說明了申述的條件:在月度或年度績效考核過程中,員工如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意,有權在考核期間或得知考核結果一周內可以提起申訴,逾期不予受理。申述的形式:員工申訴時需要以書面形式提交申訴報告,報交綜合管理部,綜合管理部負責將員工申訴統一記錄備案并進入申訴處理程序;綜合管理部與申訴人核實后,對其申訴報告進行審核,并報經該機構績效考核領導小組,由其對申訴進行評審處理,該機構績效考核領導小組在申訴評審完成后一周內,經由綜合管理部將申訴評審處理結果反饋給申訴人。

本績效考核方案基于績效合約的方式,建立了統一的考核規范,為人才服務行業的從業人員的績效考核提供了參考。由于受到該人才服務機構實際情況的限制,沒有體現多角度的考核方式,大多數的績效考核指標都局限于上級對下級的考核。

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員工工作積極性的高低將直接影響到企業發展，而油田企業員工工作積極性并不高，通過研究發現，這主要與油田企業員工績效考核存在問題有關，影響了績效考核作用的發揮，所以，就要研究做好員工績效考核的對策。

二、員工績效考核含義與作用

（一）含義

績效考核就是企業聯系組織戰略而制定的，為保證組織目標順利完成而開展全面動態考核體系，它所體現的不僅是企業的管理思想，更是一種可評估的操作方法，在這一過程中不僅包括一致性目標，還包括主觀考核以及客觀考核等多中內容[1]。

（二）作用

要了解員工績效考核的作用就需要從三方面入手：首先，員工方面。通過績效考核，員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的，哪些是無用的，在績效考核的作用下，員工也可以知道自己還存在哪些不足，哪些需要改進，這樣就可以有針對性的學習，讓自己達到既定要求。同時，績效考核還可以調動員工工作積極性，讓員工為實現自己的目標而努力。其次，管理者角度講，通過績效考核，管理者也可以了解員工的工作情況，針對其工作中的不足，采取合理解決措施，增強員工的工作能力，管理者也能掌握導致員工績效較差的原因，有有針對性的幫助員工。最后，企業方面，良好的績效考核機制與是與員工個人相聯系的，通過績效考核可以激勵員工，做好人才培養，村加強企業管理，提高企業經濟效益，促進企業進一步發展[2]。

二、油田企業員工績效考核現狀

（一）缺乏指導作用的融入

盡管油田企業存在績效考核機制，但卻存在崗位職責不清晰的情況，難以發揮績效考核的作用，考核結果也差強人意。很多油田企業在落實績效考核中就是讓人力資源部門制定一些表格，然后讓員工填寫表格，此外并沒有任何工作，這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責，還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。

（二）缺乏與各個部門之間的聯系

考核結果難以真實反映員工績效情況，如負責運輸油的工作人員過于依賴綜采隊，而綜采隊又存在依賴綜掘隊的情況，如果在考核中缺乏彈性考核與動態考核，就會影響很多員工的工作積極性，進而造成部門協調能力差，也會讓本位主義占據上風，這些都是績效考核能力不足所造成的[3]。

（三）考核標準缺乏科學性

考核標準缺乏科學性主要體現在標準帶有較強的主觀性，與工作實際聯系少，標準過于單一等，也正是由于這些因素的存在，導致考核缺乏科學性，經常根據主觀意識進行判斷，所以也就導致考核標準缺乏科學性。

三、油田企業做好員工績效考核的對策

（一）考核原則

要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標準的過程中，應注意聽取職工意見，保證所制定的考核內容與標準可以讓員工信服。在考核開始以前，應讓所有員工了解考核措施，在考核完成以后，也要給予員工必要的解釋機會，只有這樣才能讓考核工作發揮應有意義，獲得員工認可，員工也會信服這種考核方式，對企業管理工作更加支持。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標準的過程中一定中注重實用性，確保考核可以發揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現。

（二）考核指標體系

對于油田企業員工績效考核體系來說，是一項較為系統的工程，由于考核目的與對象并不相同，也就決定了考核指標體系也就不同，所以在實際工作中，應聯系實際情況制定科學合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責，只有這樣才能發揮績效考核的作用。

（三）考核指標

對于考核指標的確定，離不開權重層次分析法的應用，如果目標較多，無法給主精準的權重，可以先對目標進行分析，并利用相關軟件完成數值計算，進而獲得考核指標權重。所以，在制定考核指標時應將權重層次分析法應用進來，真正做好考核工作。

（四）不同考核主體指標的權重

為強化公平性原則，就要給與實際相符的數據較大的權重，對于與實際相差較大的數據給予小權重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數據的方式，將權重與決策數據等聯系在一起，這樣也可以促進考核結果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現公平合理的績效考核。

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績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度，最早起源于英國，是企業為了實現生產經營目的、運用特定的標準、采取科學的方法，對承擔生產經營級結果的各級管理人員，完成各項指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

【關鍵詞】

國有企業；職能部門；績效考核體系；設計

一、國有企業職能部門績效考核的意義

在全球經濟一體化的今天，我國經濟持續快速健康的發展已經眾所矚目。國有企業作為我國經濟發展的主力軍，是我國經濟體制的重要有機組成部分，不斷完善自我、滿足企業內外部利益相關者的價值訴求，切實履行各種經濟、社會責任。

而職能部門作為國有企業的生產、運營的指揮中心，在整個企業中承當著政策制定者和資源協調者的重要管理職能，如何加強職能部門績效考核，充分調動職能部門員工的工作積極性、主動性，對國有企業的發展具有不可限量的作用。

二、國有企業職能部門績效考核的現狀

（一）缺乏考核氛圍

國有企業員工缺乏對績效考核工作的正確理解，單純的認為績效考核就是簡單的工作評價，不能給企業帶來利潤，還浪費了時間，只要每個人按部就班做好自己本職工作，就可以為企業做出貢獻。甚至還有一部分國有企業的領導，為了照顧某些關系，或者出于穩定員工的考慮，在執行考核中睜一只眼、閉一只眼，使得績效考核制度形同虛設，缺乏考核氣氛。

（二）考核指標缺乏科學性

雖然職能部門在國有企業中擔負著政策制定者、資源協調者的重要角色，但相對于生產部門、銷售部門、研發部門，職能部門的工作成果與所在單位的具體利潤產生沒有直接關聯，難以用具體考核指標對工作成果進行考評。

職能部門的員工從事的基本都是從事事務性的工作，例行工作多，臨時性工作也多，這些都難以量化，從而在一定程度上使得職能部門績效考核的指標具體可量化的難度進一步加大。再加上管理工作本身具備的特殊性、復雜性等特性，目前國有企業職能部門的考核只能簡單的用崗位系數代替，使得考核功能大大弱化。

因此，立足國有企業實際情況，建立一套相對完整、統一并行之有效的職能部門部門績效考核體系具有積極的現實意義。

三、國有企業職能部門績效考核體系的設計

（一）績效考核的內容及權重

由于職能部門在國有企業中所扮演政策制定者、資源協調者的角色，職能部門績效考核體系中，主要考核內容有兩方面：部門關鍵業績指標、部門履職指標。

其中部門關鍵業績指標是每個部門納入年度業績責任書的重點工作，將作為績效考核的重點指標，權重為70%。職能部門需要根據本部門年度業績責任書，將年度重點工作分解、細化到月度，形成月度考核指標。

職能部門本身并不直接創造利潤，而是要發揮指導、監督的職能，通過與其他部門的配合協作，促進企業的發展。而現代企業專業化分工越來越清晰，僅僅依靠某一個部門完成一項工作是越來越困難的，這就要求部門之間必須加強協同配合，提高團隊意識，加強團隊合作。因此，職能部門日常履職指標也將作為職能部門績效考核的重要指標之一，將根據配合工作完成質量、完成效率、配合態度三方面進行評分，權重占到30%。

（二）績效考核的具體措施

1、部門關鍵業績指標的考核采用目標管理法。

目標管理法是由管理學大師皮特.德魯克在1954年最先提出的，相較于傳統的管理方法，目標管理法更加重視人的因素、建立目標連鎖和目標體系、重視成果。職能部門的關鍵業績指標是部門的年度重點工作分解得到的，一旦確認計劃后，需要職能部門按照相應的時間節點提交相關工作成果。

2、部門履職指標考核采用等級評價法。

等級評價法要給出不同等級的定義及描述，然后針對每一個評價要素或者績效指標，按照給定的等級進行評價打分，最終再給出總體評分。職能部門的工作難以量化，而等級評價法通過對關鍵行為進行研究、建立可度量的行為標準，在一定程度上克服了考核標準模糊、主觀隨意性大、難以量化的缺點。

（三）考核指標體系及其標準

1、績效考核指標

績效考核一級指標分為部門關鍵業績指標（權重70%）、部門履職指標（權重30%）。

部門關鍵業績指標的二級指標是由部門年度重點工作構成的，要注意這個指標是指一類事項、而并非具體的某件事情。每一個二類指標在考核結果中所占權重均相等。當月未完成的考核指標自行計入下月考核指標。

部門履職指標由配合工作完成質量、配合工作完成效率和工作配合態度三個二級指標組成，所占權重分別為40%、30%、30%。

2、考核標準

部門關鍵業績指標的二級指標完成情況，一般按照兩方面制定其考核標準：時間（是否在規定時間內完成工作、提交相關節點交付物）、數量和質量（是否符合相關標準）。根據這兩方面將完成情況分成三等：

一等（100分）：工作完成且質量較好；

二等（70分）：工作基本完成；

三等（50分）：工作未完成或者未開展。

部門履職指標的二級指標完成情況也劃分為三等，分別代表滿意、基本滿意和不滿意。

3、績效考核總分計算方法

總分計算方法采用的是根據關鍵業績指標考核所得分數和履職指標考核得分為基礎，以其在總考核中所占比重為系數，然后將得分與對應的系數相乘然后求出二者的和即為總考核得分。

換算成公式的形式，績效考核的具體計算方法如下：

總分=關鍵業績指標考核得分*0.7+履職指標考核得分*0.3

（四）考核主體

1、部門關鍵業績指標的考核主體――人力資源部

2、部門履職指標的考核主體――各職能部門

各職能部門的工作，很多是需要互相協調、互相配合、一起完成，因此對彼此的履職情況相對較為了解。讓在工作中與職能部門及其員工有密切關系的人進行評價，是比較科學合理的。

（五）考核周期

國有企業職能部門的績效考核采用月度考核與年度考核相結合，每月進行小考核，一年進行大考核：月度考核是過程，是部門日常工作管理的有機組成部分；年度考核則以月度考核為基礎，是評價一個部門、一個員工年度工作完成情況的憑據。

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【摘要】本文從組織形式、管理制度兩方面著手，確保檔案資料及時、全面、完整地收集，積極配合院中心績效考核工作順利進行。

關鍵詞 績效考核；檔案資料；收集；重要性

疾病預防控制機構作為從事公共衛生事業的專業機構，承擔著疾病預防控制、公共衛生監測、突發公共衛生事件應急處理、衛生檢驗監測、健康教育、緊急疫情處理等工作，關系到經濟的發展和社會的穩定，關系到人民大眾的身體健康、生命安全。隨著醫藥衛生體制改革不斷深入，建立與疾控機構相適應的績效考核管理模式，作為新的手段和方法，既是順應改革發展的需要，也是疾控事業發展的必然要求。院中心根據衛生部制定的《各級疾病預防控制機構基本職責》和《疾病預防控制工作績效評估標準》等相關要求，在結合本機構疾病控制工作實際的基礎上，通過幾年的實踐，認識到績效考核在完成預期疾病控制綜合目標任務、提高公共衛生服務能力和水平、調動職工積極性、拓展業務工作范圍、促進業務創新、增強單位凝聚力等方面起到了積極的作用。

本部門主要承擔院中心傳染病監測完成率、暴發疫情規范處置指數、蟲媒及自然疫源性疾病規范處置指數三個指標的資料收集及上網輸入數據的工作。在具體工作中，深深地認識到“功夫在詩外”的道理，績效考核每一個指標的完成，都離不開平時檔案資料的日積月累，平時工作做得細，就能較好地及時地完成績效考核要求的工作。在此，我有一些工作經驗與各位共同交流、探討，以期給疾控機構績效考核工作一點啟示與思考。

一、績效考核關于傳染病方面相關指標介紹

（一）傳染病監測完成率。這個指標的填報涉及多個所處室和部門，包含23 個病種；收集資料內容包括：國家級和省級開展各種傳染病的監測方案、監測結果、監測執行情況總結；督導方案、督導報告；個案登記表、個案收集情況表；各病種工作進展報告、情況通報、總結。

（二）暴發疫情規范處置指數。暴發疫情指在一個局部地區或集體單位中，短時間內突然有很多相同的傳染病人出現。這些人多有相同的傳染源或傳播途徑。大多數病人常同時出現在該病的最長潛伏期內。暴發疫情需要收集資料包括的內容有：某病種啟動應急響應的通知、實施方案；防控預案、防控方案；初步調查報告、進展報告、結案報告；樣品監測數、樣品檢測報告單，密切接觸者人數；問卷調查；疫區消殺面積數等。

（三）蟲媒及自然疫源性疾病規范處置指數。這項指標與暴發疫情規范處置指數收集的資料類似，這里就不多說了。

二、組織形式上確保績效考核工作的有效運轉

從需要收集的資料來看，基本上規定了績效考核資料收集范圍和具體內容，但如何能夠更系統、更全面地收集這些資料呢？

有什么途徑或者是制度確保資料的收集呢？

（一）建立健全組織形式。績效考核是一個既系統又復雜的工作，涉及面廣，且具有長期性和連續性。為此，院中心成立了湖北省疾病預防控制績效考核工作指導辦公室，院中心主任牽頭；成立了以各部門主任組成的省績效考核專家庫，明確中心領導班子和各相關部門負責人的責任分工、協作分工。工作中堅持中心領導負總責，分管領導親自抓，部門領導具體抓，全體職工共同參與的工作局面，他們的職責是切實加強省本級績效評估工作的組織領導，強化省本級績效評估工作任務責任落實，負責省本級績效考核工作的實施，從而在組織形式上確保績效考核工作有效運轉和實施。

（二）領導觀念意識更新。在形成科學有效的績效考核目標之初，檔案資料與績效考核的關系就是密不可分的，而且是最基礎性的工作。沒有充分的信息資料收集，不可能完成績效考核工作。這就要求疾控中心領導觀念意識更新，打破傳統舊的思想套路，破除年終工作完畢才開始收集資料的觀念，充分認識資料收集重要性，在制定績效考核目標的同時，即著手收集資料，做好績效考核的前期工作，既能確保績效考核目標的實現，又能保證檔案資料收集工作的完成。

（三）認真組織，加強培訓。績效考核領導小組和辦公室作為專門機構，指定專人負責績效考核工作：負責考核工作整體協調和各項數據資料的收集和整理；負責組織轄區區域和機構績效指標的指導和自我評估；負責績效管理系統數據的錄入與審核：負責績效考核相關信息的報道和結果通報，以及后期的反饋工作和指導意見。

績效考核工作系統復雜，涉及到疾控中心工作的方方面面，對指標的理解和貫徹，涉及到相關專業人員。因此，實施績效考核前，加強職工培訓尤為重要。院中心采取集中培訓、部門講解指標內容等多種形式，多次組織職工充分了解績效考核的基本內容、績效評估的方式、方法和考評結果，對理解不充分、不到位的，及時反饋、及時解決，使績效考核工作得以有效、順利地進行。

三、管理制度上保證績效考核資料的收集

績效考核最基礎的工作即資料的收集，沒有充分的資料收集，就不能有效地參與績效管理。要做到檔案資料收集工作與績效考核工作有機結合，需兩部分工作同時布置、同步開展，同時落實，制定切實可行的收集策略，做到績效指標延伸到哪里，資料的收集就跟進到哪里，這樣能起到事半功倍的效果。

既完成了績效考核工作，又促進了檔案管理工作的質量。本部門從工作實際出發，制定了重點急性傳染病資料管理制度和文件資料收集的流程圖，從而使資料的收集更快捷、更有效、更具有操作性。

（一）制定重點急性傳染病資料管理制度。為了加強重點急性傳染病資料的管理，及時完整系統地收集資料，提高管理水平，結合工作實際，制定重點急性傳染病資料管理制度。內容包括：管理原則；歸檔范圍；歸檔時間；檔案保管等項。

（二）制作文件資料處理流程。制定文件資料處理流程，嚴格按照要求不折不扣地執行，確保資料收集完整及時。內容包括：上級來文；本部發文；疫情處置資料；出差資料等。

檔案資料的收集，不是單純地為了績效考核，而是為了更好地促進工作，科學規范疾控工作內容，提高整體公共服務能力，為疾控機構內部科室及職工工作績效評定提供依據，以求充分調動廣大職工的積極性，形成良好的激勵機制，推進疾控機構疾病預防控制事業全面持續發展。

參考文獻：

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[關鍵詞]建筑企業　績效考核　運用

提高企業運行效率、增強企業競爭活力，長期以來一直是理論界所探索、實業界所追求的主流方向之一。自從績效考核理論被引入企業實際運作以來，眾多學者和企業管理者將該理論方法作為解決企業管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在企業的實際運行過程中取得的效果并不明顯。

1　建筑企業績效考核工作存在的問題

建筑企業由于專業多樣、項目分散、施工生產過程復雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現在以下幾個方面：

1.1　考核體系不夠系統，缺乏統一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統，帶來諸多弊端，首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規將導致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。

1.2　考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標基本處于格式化狀態，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。

2　建筑企業全員績效考核解決方案

2.1　績效考核的原則

建筑企業績效考核的工作應體現“全員、動態、價值貢獻”的原則。

2.1.1　全員。建筑企業的績效考核范圍應包括公司所有的二級單位、項目部以及機關各部門，涉及經營管理人員、專業技術人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現除企業總經理外的全員全覆蓋。

2.1.2　動態。對每一名員工來說。其考核指標是動態的，一旦崗位調整，其相應的考核指標也作調整；考核指標的利用是動態的，員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤；指標體系本身是動態的，崗位績效考核指標應根據企業的實際情況不斷予以完善。

2.1.3　價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。

2.2　績效考核的方式

根據不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：

――對經營管理人員，實行以經營責任制為主要內容的績效考核辦法刪重考核年度經營指標的完成隋況。

――對專業技術人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。

――對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。

三個群體的績效考核各有側重，形成完善的績效考核體系。

2.3　績效考核的主要做法

2.3.1　經營責任制考核辦法：對經營管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現、收入調控”的考核辦法，基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的經營責任制。每年初由企業與各二級單位、項目部簽訂經營責任制協議書，明確各單位的經營管理指標，作為年終(或項目周期結束)考核的依據。考核主要依據各單位經營責任合同中明確的經營責任指標和各項財務預算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。

經營責任制考核通常以二級單位或項目部為單位下面以項目部為例，簡要介紹其要點：

項目經理部與公司簽訂經營責任協議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制井做好工程結算和任務承攬工作。

(1)項目經理部的指標和考核

一經營指標：項目貢獻額、目標成本、結算效益。

一管理指標：主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。

①項目經理部的考核分為經營指標考核和管理指標考核兩個部分，

②經營指標考核分別由公司財務部門、經營部門以及審計部門負責。

③管理指標考核由企業考評委員會負責組織實施考核，項目部實行“年預兌現、期中考核、期末總考核兌現”的制度。對項目部的考核采取分散與集中相結合的方式進行，相關部門在掌握有關統計數據、材料的基礎上，以打分的形式完成。

(2)項目經理部班子成員的月預分配

項目經理部班子成員的工資收入實行月預分配每月只發基本崗位工資，約占本人年薪的50％左右。

(3)項目經理部班子成員的年預兌現

項目經理部班子成員的年預兌現與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結合在崗時間和出勤情況考核兌現。當項目出現虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預兌現，預兌現約占本人年薪的30％左右

(4)項目經理部班子成員的最終兌現

項目結束后，項目經理部班子成員的最終兌現與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現，兌現與項目的實際貢獻掛鉤，設定一定浮動區間，最終兌現約占本人年薪的20％左右。

實踐證明，經營責任制對促進項目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了項目部作為工程管理主體的作用，而且針對經營指標和管理指標的雙重考核，有效地彌補了考核過程中主觀因素的偏差影響，

2.3.2　勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：

(1)項目部根據月度施工計劃向施工班組下達的施工任務單，明確各班組當月施工任務，各班組據此組織施工。

(2)每月底各班組對當月完成的工作量進行統計，經一定程序審核確認后報項目部。

(3)項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按企業規定的定額工日單價結算班組當月的業績獎金。一線技能操作人員的業績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。