分包工程結算管理流程范文

導語：如何才能寫好一篇分包工程結算管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、問題提出

隨著施工企業專業化程度的加強，現在的工程項目一般都采取分工合作專項承包的操作模式，由一個施工隊或建筑公司完成整個建筑項目的情況幾乎不再可能。《施工企業會計制度》等相關會計制度對分包工程業務應如何進行會計處理著墨甚少，加之2009年1月1日以后新的《營業稅暫行條例》中刪除了總包方作為分包方的代扣代繳義務人的規定，使得廣大財務人員在對分包工程進行會計核算、辦理稅務事宜時往往感到無所適從。筆者結合實際工作對建設工程分包業務的涉稅業務及會計核算做一些分析和比較，試為工程項目分包業務的會計處理提供建議。

二、工程分包實務中會計核算流程

在施工企業會計實踐中，對分包工程的會計處理方法主要有過兩種。第一種做法將分包的工程收入納入本公司的收入，將所支付的分包工程款作為本公司的施工成本，與自己承建的工程做同樣的處理。這樣處理的特點是全面反映了總承包方的收入與成本，與《建筑法》、《合同法》中對總承包方相關責任和義務的規定相符。第二種做法視分包工程與自己沒有關系，分包工程的收入和支出均不通過本公司收支體系核算。這種做法從表面上看，雖然符合《營業稅暫行條例》有關“總承包企業以工程的全部承包額減去付給分包方的價款后的余額為營業額”的規定，但卻沒有全面反映總承包方收入與費用。更重要的是該種會計處理方法違背了工程分包行為的基本法律特征，有較大的法律風險，同時由于生產總值在很多方面是評價一個建筑企業重要的參考指標，所以對于分包項目單純提取管理費確認收入的會計核算方法目前已經很少被企業所采用，本文也不對該種處理方法做進一步的說明。

將分包的工程收入納入本公司的收入，將所支付的分包工程款作為本公司的施工成本，與自己承建的工程做同樣的處理，這種處理方法在新、舊不同《營業稅暫行條例》下會計處理方法也不相同。按照舊《營業稅暫行條例》的規定，總包方為分包方應繳營業稅金及附加的代扣代繳義務人；按照新《營業稅暫行條例》的規定，總包方不再作為分包方的代扣代繳義務人，在實務中總、分包方各自按自己承包的工程金額進行納稅。筆者經歷了新、舊《營業稅暫行條例》下的分包業務的處理方法，現就新、舊《營業稅暫行條例》下分包工程的會計處理方法詳細探討如下。

（一）新《營業稅暫行條例》下的會計核算辦法

1.收到分包方的結算單。總包方的會計處理方法有兩種。一種做法是在合同成本中全面反映分包成本并且與分包方提供的結算單及發票金額保持一致，但對于總包方來說，營業稅金及附加部分沒有含分包部分，與總包核算的總收入不配比。會計分錄如下：借記“工程施工——合同成本”科目，貸記“應付賬款”科目。另一種做法是在合同成本中只反映不含稅成本，這樣總包方的收入與營業稅金及附加可以相配比，但總包計入分包成本是不含稅的，而分包開出的結算單及發票是含稅的，二者之間會出現差額，是個要注意的問題。會計分錄如下：借記“工程施工——合同成本”（差額部分）、“營業稅金及附加”（分包部分的營業稅及附加）科目，貸記“應付賬款”科目。筆者一般采用后一種方法，因為后一種方法雖然確認施工成本的金額與后附的結算單不一致，但是對外報送的納稅申報表可以直接從賬務系統導出填列，不需要進一步的調整。同時后一種方法也清晰地反映了實際的成本和上繳稅金的金額，有利于后面工程全部結束時對成本費用進一步的分類分析。

分包方的處理方法：借記“應收賬款”科目，貸記“主營業務收入”科目；借記“營業稅金及附加”科目，貸記“應交稅費——營業稅金及附加”科目。

2.分包方開具發票領取工程款。分包方按照結算單上的金額開具發票并連同完稅憑證的復印件傳遞到總包方。總包方按照發票的金額支付分包工程款：借記“應付賬款”科目，貸記“銀行存款”科目。分包方的會計處理：借記“應交稅費——營業稅金及附加”科目，貸記“銀行存款”科目；借記“銀行存款”科目，貸記“應收賬款”科目。

總包方按照工程的總產值確認收入，并且按照全部的工程價款減去付給分包方的款項后的余額作為營業額計提自己應該承擔的營業稅金及附加。總包方持分包方完稅憑證的復印件以及分包合同到其所屬的稅務部門認證后調整其應繳納的營業稅金及附加。值得注意的是在分包工程已經完工急需支付工程款而分包方由于各種原因沒有開具發票時，工程款的尾款應包含分包方應承擔的營業稅。

（二）舊《營業稅暫行條例》下的會計核算辦法

作為對比在這里也將舊《營業稅暫行條例》下的會計核算辦法簡述如下，以提供一個歷史的延續和對比。

1.收到分包方的結算單。這一步與新《營業稅暫行條例》下的會計處理相同。

2.總包方代扣代繳營業稅金及附加。總包方的處理：借記“應付賬款”（應代扣代繳分包部分的營業稅金及附加）科目，貸記“應交稅費——應交營業稅金及附加”科目。借記“應交稅費——應交營業稅金及附加”科目，貸記“銀行存款”科目。總包方在繳納稅款時應該向稅務部門提供分包協議等資料開具代扣代繳完稅憑證，并將代扣代繳完稅憑證中的一聯傳遞給分包方。

3.分包方開具發票領取工程款。分包方在收到總包方傳遞過來的代扣代繳完稅憑證后，按照結算單上的金額開具發票并連同代扣代繳完稅憑證的復印件傳遞到總包方。代扣代繳的完稅憑證作為分包方的完稅證明。總包方按照發票的金額扣除完稅憑證復印件上的稅款金額支付分包工程款。借記“應付賬款”（結算單金額扣除代繳的營業稅金及 附加后的差額）科目，貸記“銀行存款”科目。分包方的處理：借記“銀行存款”、“應交稅費——應交營業稅金及附加”科目，貸記“應收賬款”科目。

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關鍵詞：IT外包；服務分包；項目分包

1 概述

近年來，計算機技術飛速發展，IT企業間的競爭也越來越激烈。為了節約成本，在IT行業中普遍采用外包的方式組織生產。IT外包一般分為服務分包和項目分包兩種形式。

2 服務分包和項目分包的區別

服務分包是指項目承包商（總包人）在實施項目時吸納具有相應資質的服務分包商參與開發、實施等，共同完成業務系統建設的活動。

項目分包是指項目承包商（總包人）將其所承包項目中的非主體業務通過書面合同形式并經業主同意，發包給其他具有相應資質的項目分包商完成的活動。

其中，服務分包具有及時性、定期性，按人、級、量和價結算的特點。為保證項目按期高質量完成，服務分包更傾向于對“人”的管控，且不需要業主方的同意，法律也未禁止服務分包。服務分包和項目分包的對比見表1。

3 服務分包流程

鑒于以上服務分包與項目分包的區別，以及服務分包的優勢，通過實踐經驗，以及IT審計、IT治理的要求，總結出了服務分包工作流程。如圖1所示。

服務分包工作流程劃分為四個階段十三個環節。

3.1 計劃階段

（1）制定服務分包計劃。a.年度計劃。需求部門根據年度項目清單，逐一分析用人需求，提出部門年度服務分包計劃。分季度列出預計需求人數、預計簽訂合同額、預計利潤等。人力資源部根據經營指標和人力資源配比，審核部門年度服務分包需求。并匯總形成公司年度服務分包需求計劃（按季度滾動修訂）。b.月度計劃。每月初5日前，需求部門提出部門月度服務分包計劃。包括項目信息、人員級別、數量、時間等信息。項目管理部根據項目進度、預算等情況審核月度服務分包計劃。人力資源部匯總形成公司月度服務分包計劃。

3.2 采購階段

（2）簽訂框架協議。根據框架招標結果，物資部與中選供應商簽訂服務分包框架協議。并且為供應商開通信息管理平臺賬號。

（3）人員準入。a.提出需求。需求部門提出《服務分包申請》。包括項目信息、預計收入、預計用人計劃、已用人員數量、人員需求數量、資格要求、需求原因、工作內容、配置方式（新增、調配）等。b.審核需求。人力資源部根據月度服務分包計劃審核《服務分包申請》。計劃外服務分包申請先由項目管理部審核，再由人力資源部匯總，并將月度服務分包計劃準確率納入需求部門績效考核。c.需求。根據審批通過的《服務分包申請表》，物資部在信息管理平臺上公開服務分包需求信息，供應商可以憑賬號密碼登錄系統后查看。d.收集簡歷。人力資源部收集供應商推薦的簡歷，并進行初步篩選。e.組織面試。人力資源部對于篩選通過的簡歷，組織外包人員面試。f.初審評價。人力資源部先對外包人員進行初審評價。g.技術評價。需求部門對外包人員做技術評價。h.復審評價。對于高級別的外包人員，人力資源部會同項目管理部組織相關專家進行復評。

（4）核定級別。人力資源部根據外包人員初評、技評、復評結果，最終確定其級別。

（5）確定價格。對于每個外包人員，根據其定級結果，物資部與供應商再次進行談判，針對此人員實際的技術能力、工作經驗等，在不高于框架招標結果中相應級別的人員單價的原則下，通過談判確定此人員的最終單價。在價格談判過程中，對于優質供應商或者響應及時率高的供應商予以適當照顧。最終確定的單價經公司領導審批后，物資部與供應商簽訂《服務分包確認書》，雙方簽字蓋章。

3.3 結算階段

（6）核定工作量。外包人員每天在VP系統中報工（包括工作內容和工作地點），項目經理審批。同時，人力資源部統計外包人員考勤，包括請假、加班等信息。每月項目管理部從VP系統中導出外包人員報工工時及所在項目信息，然后根據人資部提供的請假、加班信息對工時進行調整，確定外包人員工作量。

（7）結算人工費。物資部根據每個外包人員的工時、單價計算出人工費，按供應商口徑編制《服務分包月度人工費結算單》，按項目口徑編制《服務分包月度人工費項目成本分攤表》。

（8）結算差旅費。根據項目需要，外包人員提出出差申請，項目經理和項目管理部分別審批。財務資產部審核外包人員出差的往返交通票據，并計算出差天數，按出差地區標準計算差旅補貼。物資部匯總外包人員交通費和差旅補貼信息，按供應商口徑編制《服務分包人員月度差旅費結算單》，按項目口徑編制《服務分包人員月度差旅費項目成本分攤表》。

（9）簽訂結算單。《服務分包月度人工費結算單》《服務分包月度差旅費結算單》經財務資產部審核后，由物資部分別與各供應商進行量、價、人的確認，并雙方簽字蓋章。

（10）支付勞務費用。物資部向供應商收取發票。財務資產部收到發票后，按資金計劃付款，并將《服務分包月度人工費結算單》《服務分包月度差旅費結算單》附在財務憑證后歸檔。

3.4 反饋階段

（11）預警項目成本。財務資產部每月按部門核算每個項目的月度成本，編制《財務統計月報表》，并通知項目管理部、需求部門。項目管理部根據月度項目成本，監控項目預算，做預警提醒。需求部門根據已發生的項目成本，及時向人力資源部提請調增或調減外包人員，并按季度對部門年度服務分包計劃提出修訂。人力資源部按季度修訂公司年度服務分包計劃。

（12）考核外包人員。需求部門反饋外包人員工作情況，向人力Y源部提請調高或調低外包人員級別。人力資源部對于使用超過一年的外包人員，一般在每年年初，根據用人部門的反饋意見對其重新發起定級、定價流程。

（13）考核供應商。需求部門反饋供應商配合情況，外包人員工作情況。人力資源部反饋供應商對服務分包需求的響應及時率、響應質量。項目管理部反饋工時準確情況。物資部收集各部門的反饋信息，對供應商進行考核，編制《供應商季度考核報告》。

4 結束語

通過以上流程開工服務分包工作可以有效加強IT企業服務分包管理，規范服務分包流程，強化過程管控，規避審計風險，實現服務分包工作的規范化、流程化、標準化，提高服務分包工作效率，提高管理精益化水平。

參考文獻

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按照《建造合同準則》的規定，在資產負債表日，企業應按照合同總收入乘以完工進度扣除以前會計期間累計已確認收入的金額，確認當期合同收入；同時按照合同預計總成本乘以完工進度扣除以前會計期間已確認費用后的金額，確認為當期合同費用。當期合同收入減去當期合同成本的余額就是當期合同毛利。建造合同總收入、合同預計總成本、完工進度是建造合同收入與費用計量的三個基礎數據。

1　合同總收入的確認

首先，如何結合《建造合同準則》，合理確認合同總收入、合同總成本。

合同總收入包括：合同中規定的初始收入，執行合同中因變更(施工圖量差及變更設計)，索賠(各類價差及自然災害索賠)，獎勵等形成的收入。建造合同結果能夠可靠估計的情況下，合同預計總收入根據承包合同和業主已經認可并驗工計價以后的變更、獎勵、索賠來預計和變更，不能隨意確定合同預計總收入，更不能通過人為調節預計總收入來進行利潤調節。由于國內建造合同市場尚不規范，在未訂立書面建造合同或訂有書面建造合同但合同未確定合同總金額時，可暫采用中標價作為建造合同的初始預計總收入，待能夠準確估計時作調整。對于施工企業普遍存在的內部分包，應以內部預算價或分包合同總價加上變更、索賠、獎勵金額之后作為合同預計總收入。

若涉及到合同變更，則因合同變更而增加的收入，應在同時具備下列條件時予以確認：(1)業主能夠認可變更而增加的收入；(2)收入能夠可靠計量。索賠款指因業主或第三方的原因造成的，由建筑承包商向業主或第三方收取的，用以補償不包括在合同造價中的成本的款項。因索賠而形成的收入，應在同時具備下列條件時予以確認：(1)根據談判情況，預計對方能夠同意這項索賠；(2)對方同意接受的金額能夠可靠計量。獎勵款是指工程達到或超過規定的標準時，業主同意支付給建筑承包商的額外款項。因獎勵而形成的收入，應在同時具備下列條件時予以確認：(1)根據目前合同完成情況足以判斷工程質量能夠達到或超過既定的標準；(2)獎勵金額能夠可靠地計量。

2　合同成本的確認

合同成本包括從合同簽訂開始至合同完成止所發生的、與執行合同有關的直接費用、間接費用及利息資本化費用。預計合同總成本是《建造合同》準則的重要部分，工程預算部門要根據內部預算合理預計合同總成本，所有數據都需要有合理及實質的憑證支持。并考慮施工期內成本的變化(如通脹)，在調整合同預計總成本時，應仔細分析導致產生變化的原因以及對合同結果可能帶來的影響大小。工程預算部門在掌握充分證據后應及時組織相關部門和人員對未完工合同成本進行測算修正，在變更預計合同成本時不得編造虛假證據來隨意調整預計合同總成本。

按照《建造合同準則》的規定，合同變更、索賠、獎勵收入應該在滿足相應的確認條件時，才能進行確認；而建造合同變更成本一旦發生，應該作為合同實際成本記入“工程施工一合同成本”科目中，與變更收入的確認與計量沒有關系。在這一問題上，《建造合同準則》更加強調謹慎性原則。因此，對于僅僅由于客戶沒有及時驗工計價但已經確認合同變更的項目，應合理預計合同變更的金額。對于不能確定合同變更金額但估計至少能夠收回成本的，應該按照實際成本確認收入。對于客戶不確認的合同變更，不能確認合同收入，但是已經施工的部分應該確認相應的成本。

3　有關工程成本核算的相關注意問題

工程成本核算時：工程施工科目下設工程施工合同成本和工程施工合同毛利兩個明細科目，按照工程名稱設置子項核算，和“工程結算”科目最終具有如下勾稽關系：工程結算=工程施工合同成本+工程施工合同毛利。

工程施工合同成本科目類似于制造企業的生產成本科目，用于歸集各項工程施工合同發生的實際成本，一般包括施工企業在施工過程中發生的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費用等。其他直接費包括有關的設計和技術援助費用，施工現場材料的二次搬運費、生產工具和用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復測費、工程點交費用、場地清理費用、臨時設施攤銷費用、水電費等。間接費用是企業下屬各施工單位為組織和管理施工生產活動所發生的費用，包括施工、生產單位管理人員工資、獎金、職工福利費、勞動保護費、鑒定資產折舊費及修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費、辦公費、差旅費、財產保險費、工程保修費、排污費等。其中，屬于人工費、材料費、機械使用費和其他直接費等直接成本費用，直接計入有關工程成本，間接費用可先在合同成本下設置“間接費用”明細進行核算，月份終了，再按一定分配標準，分配計人有關工程成本。該科目應按成本核算對象和成本項目進行歸集。

工程施工合同毛利是施工企業采用“工程結算”這個過渡科目的產物，通常講，一項合同可以根據損益表反映最終毛利：對應的主營業務收入-主要業務成本；但對于施工企業，該公式可以先變相反映在資產負債表上，即：工程施工合同毛利=工程結算一工程施工合同成本。按規定確認確認工程合同收入、費用時，應當借記工程結算科目，貸記工程施工合同成本和工程施工合同毛利。同時，借記主營業務成本科目(金額=工程施工合同成本)，貸記主營業務收入科目(金額=工程結算)按其差額，借記或貸記工程施工合同毛利科目。

上述分析是基于一項合同在同一會計年度可以完成這一假設前提下，主要是為了理清幾個科目之間的關系。事實上，大部分工程施工項目的開工日期與完工日期都屬不同的會計年度，屬于跨年度合同，根據《建造合同準則》的規定，如果建造合同的結果能夠可靠地估計，應該按照完工百分比法將合同收入和合同成本分配計入施工期間的各個會計年度。《建造合同準則》中確定完工百分比的方法主要有：累計實際發生的合同成本占合同預計總成本的比例；已經完成的合同工作量占合同預計總工作量的比例；實際測定的完工進度。施工企業在會計期末需要根據企業自身及工程特點選擇合適的完工百分比法確定工程收入和工程成本。如果施工合同的結果能夠可靠估計，企業應當根據企業綜合情況采用的完工百分比法在資產負債表日確認工程合同收入和工程合同費用。如果工程施工合同的結果不能夠可靠地估計，應當按不同情況處理：若合同成本能夠收回的，工程合同收入根據能夠收回的實際合同成本金額予以確認，合同成本在其發生的當期確認為工程合同費用；若合同成本不能夠收回的，不能收回的金額應當在發生時立即作為工程合同費用，不確認收入。即；借記主要業務成本科目，貸記主要業務收入科目，按其差額，借記或貸記工程施工合同毛利科目。但在合同未完工達到確認工程合同全部收入、費用前，不可對沖工程結算和工程施工這兩個科目。否則會造成賬務混亂，也使工程結算和工程施工合同毛利這兩個科目失去意義。

4　分包工程的成本，毛利核算

對于大型建造工程，施工企業往往作為總承包方將其中的單項工程或單位工程、分部分項工程分包給另一承包商(分包單位)進行施工。然而，在《建造合同準則》中沒有對分包工程會計核算作出明確規定。

按照目前施工企業會計實踐，筆者對分包工程的會計處理方法進行了總結歸納，主要有兩種方法：

第一種做法是，將分包工程收入納入本企業的收入，將所支付的分包工程款作為企業的施工成本，與本企業承建的工程做同樣的處理。這種做法不但全面反映了總承包方的收入與成本，與《建筑法》、《合同法》中對總承包人相關責任和義務的規定是吻合的，而且按這種做法確定的收入與《營業稅暫行條例》營業稅額的差異，屬于會計規定與稅法規定的正常差異，并不影響對分包工程的會計核算。此外。由于將分包工程收入納入本公司的收入，可以擴大稅前列支招待費的比例，達到合理避稅的效果。

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一、引言

隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業為中標不得不壓價讓利，中標價格逐級走低，承攬到手的工程項目基本處于微利狀態，導致企業經濟效益下滑，在此背景下，施工項目責任成本管理的重要性顯得尤為突出。施工項目責任成本管理是以責任為核心的一種成本管理方法，是現代管理中把“責任”和“成本”這兩個主題有機結合起來的一種科學的管理形式，是目前施工企業嚴格控制成本、提高經濟效益最有效的管理手段之一。

施工項目責任成本管理是施工企業利潤的直接體現，是項目追求效益最大化的關鍵手段，努力控制工程成本已成為施工企業最響亮的口號。在如今施工規模節節攀升的同時，要做到項目管理平穩、成本控制有序、企業收益提升，必須加強項目責任成本管理。這關鍵在于合理地編制責任成本預算、確定項目目標成本、制定項目成本控制措施和績效考核標準、及時獲取預算成本和實際成本偏差信息、分析偏差原因和趨勢、采取糾偏措施。施工項目責任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然。現結合自身的實際工作情況，介紹施工項目責任成本管理與控制。

二、實施施工項目責任成本管理的流程

1、前期準備和項目策劃：確定項目經理部定員編制，及時組成項目管理團隊；開展深入細致的現場調查，核定實物工程數量，調查和測定人工、材料、機械單價及措施費用；在此基礎上，開展項目風險評估，研究制定實施性施工組織設計、勞務分包控制單價，編制并項目管理策劃書。

2、界定經濟責任：根據施工圖紙、實施性施工組織設計、企業定額及當地工料機單價，編制并審批項目責任成本預算，確定項目上交收益額，簽訂工程責任成本目標責任書。

3、責任成本預算分解：項目經理部根據公司下達的責任成本預算，組織相關經濟技術人員進行二次分解并按劃分好的責任編制并下達責任成本預算，明確責任范圍和目標，簽訂班組責任成本管理書和勞務分包合同，確保施工項目責任成本目標的實現。

4、實施過程控制：項目經理部及其作業隊認真落實公司各項項目管理制度，嚴格履行項目管理目標責任書規定的義務，加強成本管理督察和考核兌現工作，及時掌握項目成本及其管理工作動態，發現和解決存在的問題，通過強化管理和控制，達到有效控制項目成本的目標。

5、核算與分析：項目經理部及其作業隊建立各類責任成本管理臺賬和報表，及時確認收入，正確歸集成本，按期編制成本報表，真實反映成本信息，定期開展成本分析，查找成本節超原因，制定整改措施。

6、考核與兌現：定期進行項目責任成本考核，分階段兌現經濟利益；項目完成后，按竣工和考核結果兌現獎懲，做出評價結論。

三、施工項目責任成本管理的特點

施工項目責任成本管理與傳統成本管理模式相比，施工項目責任成本管理的特點表現為：傳統的成本管理是動態的管理，工程完成后結算，即使虧損也無法彌補，施工項目責任成本管理是在市場經濟的一定條件下發展形成的，貫穿于施工全過程的動態的成本管理，可及時調整成本計劃，保證項目施工責任成本目標的實現。傳統的成本管理是單一的結算，具有單一性，施工項目責任成本管理是包括人工、材料、機械、質量、安全、進度等在內的全面管理，具有綜合性、系統性、全面性。傳統的成本管理是業務部門單一的結算，結算、施工分離，職責不清，目標不明確。施工項目責任成本管理是責任層層分解落實，工程項目的全體經濟活動分析人員參于結算，參于管理的一項具體工作，真正的做到了生產第一線的管理和控制。

四、加強施工各環節的成本控制

1、人工費的控制：實行員工工資與責任成本目標完成情況掛鉤，對各班組實行工資包干制度。按照工程任務單的形式，標明目標、規格、數量及工程形象進度和工期，并結合質量合格率、優良率、材料成本降低等因素來核定班組工資，以全額計件的形式進行結算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據各施工工序的需要，合理設置“一專多能”的技術工人，合理調配各工序間的人員數量，既加快工程進度，又節約人工費用。

2、材料成本的控制：

（1）、根據工程預算作出材料采購計劃，根據預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應采用招標采購的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產家進貨，減少中間環節，節約材料差價，其次是零星材料的采購要盡量利用供應競爭的形式實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。

（2）、按照工程預算和企業施工技術裝備水平及職工的綜合素質，對各種主要材料的耗用量、工藝、質量要求，測算出一個合理的材料耗用量降低率指標，并進行層層分解。動員全體員工厲行節約，杜絕浪費。

（3）、現場施工人員應根據實施性施工組織設計及現場施工情況，科學確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數量，盡量避免材料二次搬運費用的產生，加大施工成本。

（4）、施工現場可用余料和結構件、模板、毛竹等周轉材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，并加以妥善保管避免丟失。

（5）、建立健全工程材料的“收、發、退”制度和核算，嚴格出入庫手續，實行限額發料，防止大量賒入材料不辦入庫手續而直接進入工地，使材料消耗與實際成本不符。

3、機械使用費的控制：實行工程項目施工機械租賃制，根據不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產的情況下切實加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率。使用設備實行派工制度，私自使用設備加倍罰款，確保正常施工。

4、間接費的控制：項目管理費是工程間接費的主要組成部分，應在滿足工作的前提下，壓縮非生產人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節約非生產性開支。

5、分包工程結算的控制：對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質，科學合理地確定分包工程價格，合理確定分包工程實際成本，及時確定分包合同。分包工程要嚴格按照合同辦理價款支付手續，防止超付。因資金緊張時，要及時辦理結算和掛帳處理，以保證主業收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結算情況。

6、安全質量的控制：把好工程安全質量關，對每一道工序應鑒定安全質量責任書，對施工工程驗收不合格，出現安全質量的要查明原因，分清責任，屬安全質量交底中出現的，由安全質量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。

7、加強班組管理與控制：班組是工程項目生產的基層組織，是成本的直接執行者，又是成本管理最基礎的環節。項目經理部必須對班組加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業，做好各項基礎核算工作。組織班組開展勞動競賽評比和增產節約，節能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。

8、項目經理部要及時核算工程價款，及時清理庫存現金和銀行存款。在資金緊張時，要特別注意和加強在工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況時是否存在借款（現金或銀行）和購物未報賬，而造成成本費用隱藏情況的發生。

五、強化工程項目的成本分析，針對分析過程中出現的偏差分析原因并制定應對措施

定期開展工程項目責任成本管理實際情況的研究分析，不但可以總結工作中的經驗和教訓，也可以對一些不力的措施及時給予糾正，有利于指導下一步的責任成本管理。責任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因，既不能出現虧損只強調客觀原因而忽視主觀因素，也不能實現盈利就只注重成績，掩蓋或忽視真實矛盾，只有全面、認真地進行責任成本分析，才能真正提高企業的責任成本管理水平。

對成本分析過程中出現的偏差,應進行偏差分析, 是什么原因導致偏差, 偏差的項目, 偏差的大小。根據實際情況制定應對措施：

1、偏差較小，屬于正常的偏差，可以忽略。

2、管理或技術上的因素造成的成本增加。校正管理計劃，進行技術攻關，持續改進。

3、勞動成本、機械設備費用、工程材料物價上漲因素造成的成本增加，無法實施改進。應根據實際的勞動成本、機械設備費用、工程材料物價對責任成本預算進行調整, 以使其符合施工進度、質量、項目規模、流動資金對成本控制影響的研究應符合實際情況。

4、預算成本不合理或選用的定額偏差造成實際成本與預算成本發生偏差。此時應重新制定后續工作的責任成本預算。

5、實際成本低于預算成本。此時一定要注意，是否是成本控制的結果，是否有質量、安全、環保的隱患。

六、結語

總之，施工企業通過自身的管理為市場提供優質的建筑產品，達到積累經驗、創造效益、滿足企業擴大再生產的需要。實現這一目標的載體就是項目，只有項目盈利了，才談得上公司的發展。而節約成本，降低能耗，通過科學合理而行之有效的途徑降低實際成本，將直接為項目帶來經濟效益。施工項目責任成本管理作為企業控制成本支出的重要手段，能達到降低成本支出、提高經濟效益、增加職工收入、加快工程進度、提高工程質量的目的，必將在施工企業中得到深入推廣并逐步運用及優化。施工項目責任成本管理的成敗，直接關系到企業的生存與發展，所以必須轉變觀念，加大項目管理科技含量，控制好施工項目責任成本，為企業優質、高效地完成每一個項目，做出應有的貢獻。

參考文獻：

[1] 時玉蘭. 施工項目管理成本控制探討[J]. 現代商貿工業, 2009, （07）

[2] 遲作宇. 淺談施工項目管理的成本控制[J]. 建筑設計管理, 2007, （05）

[3] 王冬昱,張鵬,楊勇. 淺析項目管理成本控制[J]. 天津科技, 2008, （03）

[4] 陳桃放. 建筑工程項目管理之成本控制[J]. 陜西建筑, 2009, （03）

[5] 丁曉玲. 工程項目管理成本控制的研究[J]. 內蒙古科技與經濟, 2008, （17）

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關鍵詞：施工企業內控；勞務分包；風險；防范

中圖分類號：TU712 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01

引言

當前全球金融危機蔓延，建筑業投資主體多元化、參與主體多元化，導致建筑市場競爭日益激烈。誰擁有豐富的勞務工資源，將是未來建筑市場競爭的核心。加強企業內部控制，對勞務分包風險的識別與防范，減少或避免損失，保障預期目標的實現，是施工企業取得競爭優勢，繼而實現可持續發展的關鍵。

一、勞務分包的風險識別

風險識別在于收集資料和調查研究的基礎上，運用各種方法對尚未發生的潛在風險以及客觀存在的各種風險進行系統歸類和全面識別，加以整理，歸類并做出判斷，進行分析和提出風險管理的對策。只有正確地識別風險，才能正確分析風險，進而才能合理應對和控制風險帶來的影響。建筑施工企業在施工全過程中常見的勞務分包風險類型主要有以下幾個方面：

（一）勞務分包現狀及風險分析

勞務分包目前是建筑企業普遍采用的勞務用工形式；但勞務分包掛靠現象嚴重，無資質及資質低的分包隊伍占據相當大的一部份市場，由此給建筑施工企業造成了管理層級增加，資金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企業管理風險系數。

（二）勞務分包隊伍的風險

1.勞務分包隊伍選擇的風險

對于勞務分包隊伍的選擇，很多施工企業的處理比較隨意，沒有明確的選擇標準，缺乏對分包隊伍招標制度的執行力度。

2.業主或行政部門強行指定勞務分包的風險

業主或行政部門強行指定勞務分包，業主為了降低成本或額外的收益，行政部門為了保障當地的勞務公司；建筑施工企業難以對分包隊伍進行有效控制，施工協調難度大、工期延誤，無形中增加了過程中管理成本的風險。

（三）勞務分包單位內部組織管理風險

相關勞務單位內部組織機構、單位管理制度、程序是否完善，勞務公司的內部是否存在運營風險，項目經理多處掛名、技術、質量、安全人員不健全，造成施工現場混亂，工程質量進度得不到有效保障。

（四）勞務分包合同風險

勞務分包合同訂立不規范，合同的內容、形式不合法以及合同主要條款約定不明，容易雙方權利與責任不清；導致分包結算產時，發生糾紛；比如：沒有及時簽訂合同、合同文本與合同條款帶來的履行風險等等；

（五）勞務分包在合同履約過程中的風險

施工企業在勞務分包進場后，由于管理粗放，缺乏過程控制，技術交底流于形式，對勞務分包的監管不到位，存在以包代管的現象；如：勞務分包再分包風險、勞務分包缺乏科學合理配置現場作業面的風險、勞務分包施工過程中的風險、勞務分包的變更，簽證、結算風險；

二、建筑施工企業勞務分包風險管理策略

（一）建立勞務分包風險管理體系

針對勞務分包風險所涉及的各管理及業務流程，建筑施工企業應根據本企業的勞務分包風險偏好和風險承受度并據此確定風險的預警線及建立企業內部勞務分包風險管理體系。制定勞務分包風險所涉及的業務流程，要把關鍵環節作為控制點，采取相應的控制措施。

（二）風險管理方法

企業針對不同的勞務分包風險，可以采取風險規避、風險轉移、風險承擔、風險控制、風險利用等方法。在制定勞務分包風險應對計劃時既要考慮風險的嚴重性、也要防止單純為規避風險而放棄發展機遇的做法。

三、勞務分包隊伍風險的防范

只有加強了對勞務分包的科學管理，制定出配套的管理制度和勞務分包程序，形成一套比較完善規范的勞務分包管理模式，與優質的勞務分包單位形成戰略合作關系，避免因工程勞務分包流失帶來的風險，實現戰略合作方“雙贏”的格局。

（一）勞務分包隊伍的風險防范

1.勞務分包隊伍選擇的風險防范措施

勞務分包隊伍選擇是勞分包合同履行的關鍵，除了對分包隊伍的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件審查外，從中選擇與企業有過良好合作的隊伍，建立長期而穩定的合作關系；建立淘汰機制，定期進行考核，對于考核不合格的勞務隊伍，及時清退；對于優秀的分包隊伍，作為優質資源儲備。

2.業主及行政部門指定勞務分包的風險防范措施

要求業主及行政部門大力支持施工總承包單位管理指定分包；要求簽訂三方協議，明確工期、工程質量、施工安全等風險所產生的違約責任；對指定分包單位宣貫勞務分包管理的相關管理制度和流程，將其納入到施工單位的管理體系中來。

3.建立勞務分包信息化管理

建立勞務分包隊伍信息庫，重點收集各地勞務分包隊伍的資質、專業、規模、業績及良好的施工記錄，建立企業內部勞務分包隊伍的信用等級、風險系數等關鍵指標，能夠有效對勞務分包隊伍進行篩選。

（二）勞務單位內部組織管理風險防范：

重點檢查勞務分包單位的內部機構設置是否完善，各相關職能是否齊全，職責是否明確。主要以勞務分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的組織機構、人員、設備與勞務分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的是否一致。

（三）勞務分包合同風險防范措施

施工企業要切實做好合同簽訂過程中對勞務承包人的資質審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在分包合同洽談過程中，要求勞務分包單位要為勞務工人繳納意外保險，并繳納履約保證金。

（四）勞務分包在合同履約過程中的風險防范措施

1.勞務分包再分包風險防范措施

嚴把勞務分包隊伍進入門檻，選擇有相應資質和實力的勞務分包企業，在合同條款中明確不得再轉包工程；明確相應違約責任。

2.勞務分包缺乏科學合理配置現場作業面的風險防范措施

在施工過程中要精心組織、統籌安排，相關管理人員要督促勞務分包單位合理劃分施工標段和內容，各施工班組間工作要難易結合，避免差別化對待。

3.勞務分包施工過程中的風險防范措施

在開工前，要求勞務分包單位實行實名制管理，對勞務人員實行備案制，集中培訓，考核合格后方可上崗。對于特殊工種必須持證上崗，并經崗前培訓、考試，合格后方可進入現場施工。

4.勞務分包的變更、簽證、結算風險防范措施

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關鍵詞：路橋施工企業；內部控制；方案設計

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0033-02

近年來、特別是中國加入WTO后，中國經濟發展突飛猛進，路橋基礎建設事業的不斷發展，帶動了國內路橋施工行業蓬勃發展，近二十年來涌現出一大批有實力的路橋施工企業，也加劇了路橋施工行業的競爭，如何在眾多的競爭對手中脫穎而出，立于不敗之地已經成為路橋施工企業所有面臨的嚴峻的問題。面對外部不斷變化的經濟條件，如何加強內部管理提高企業競爭力成為了企業不斷探索的課題，加強路橋施工企業內部控制關系到企業的興衰成敗。

一、路橋施工企業內部控制的現狀分析

1.內部環境不健全。（1）企業管理層內部控制意識薄弱。在實際工作中，管理者對內部控制了解不深，重視不夠，只對部分環節建立相應的內部控制制度，一些關鍵環節則未制定相關制度。 （2）法人治理結構不完善。中國強調建立現代企業制度以來，路橋施工企業在治理結構方面的確有所改善，建立了股東會、董事會、監事會的基本組織結構。但是基于董事會與監事會之上的內部控制機制并未真正建立起來，大多內控機構處于被控制對象的領導之下，不能真正發揮內部控制，監督約束的作用。治理結構形同虛設，流于形式。

2.風險意識不強。許多路橋施工企業對風險認識不足，對潛在的系統風險，財務風險等簡單歸咎于市場競爭環境的惡劣。沒有建立健全的風險防范機制。工程項目可以說是路橋施工企業面臨風險最大的地方。由于工程項目的長期性，投資數額大，工作程度復雜等特點，不可測風險增多。從施工開始到竣工結束無不穿插著風險。如果不能建立有效的風險防范機制，就會造成項目成本增加，經濟效益降低，資金流通不暢，支付力減弱等連鎖反映，最終引發企業財務風險。

3.控制活動不力。（1）內部控制制度不健全。中國路橋施工企業大多沒有制定內部控制制度的專項部門，都是由各職能部門單獨制定，但是各部門職責不同，權限不同，立場不同，制定出的內部控制具有狹隘性，加上各部門之間缺乏信息溝通和協調配合，這就造成了許多規章制度難以相容，更別說發揮其應有的控制效用了。（2）內部控制制度執行力不強。內部控制制度的執行是一個系統工程，需要全員的參與。有的部分路橋施工企業對內部控制制度重視不夠，內部控制的執行只涉及少數部門，少數環節，沒有滲透到企業管理的各個方面，各個部門。

二、路橋施工企業內部控制的關鍵控制點分析

任何一個企業或組織，所從事的一系列活動均可根據其對企業或組織目標的影響（風險系數）程度確定該組織的業務流程的關鍵控制點。作為一個建筑施工單位，其關鍵控制點應當包括但不限于以下環節：

1.工程分包管理。禁止將承包的工程進行違法分包。下列行為，屬于違法分包：分包工程發包人將專業工程分包給不具備相應資質條件的分包工程承包人；施工總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，分包工程發包人將承包工程中的部分專業工程分包給他人的。凡交由施工分包商施工的工程，均應嚴格按合同約定進行管理。

2.招標管理。項目經理部在工程開工前，根據本工程的特點及施工組織進度安排制定“工程勞務、專業分包計劃表”，報送公司勞務管理部門，施工過程中，需分包的各分項程在開工前20天向公司勞務管理部門報送該分項“工程勞務、專業分包申請表”。

3.項目合同風險管理。公司項目風險管理由合約部門負責，組織合同評審委員會相關部門開展工作，以項目部為中心，公司人力資源、合約、財務、技術、工程、安全、市場以及物資等部門共同參與，相互協調，抓好項目風險因素的識別、評估等工作，并與合同評審、交底結合起來，減少重復勞動，提高工作效率。

4.預結算管理。預結算中心的改進辦法，把公司的預結算人員從項目上抽調出來，集中到公司統一安排。根據工程量把人員分為兩個土建組一個安裝組，以組為單位對項目進行預結算管理，為保證工作的延續性，各項目的預結算管理人員仍負責項目的索賠、報表等工作。

5.資金收付管理。公司應按規定開設“支出專用賬戶”用于對外支付結算，項目備用金用于小額零星支出。項目分包工程款、大宗材料款支出權限必須集中到公司，經聯簽審批后支付，一般每個項目每月集中計量支付一次。其他超過項目審批額權限的支出，應逐筆報公司審批支出。遠離公司的大型項目，可由公司適當增加授權審批的范圍和額度。

三、路橋施工企業加強內部控制的方案設計

1.招投標內部控制。執行部門提出招標申請―工程總監審批―組織成立招標小組―監理組編制招標文件―成控組核實目標資源、編制標底―工程總監審定招標文件―執行部起草合同―發招標邀請書，進行資格預審―發出招標文件―組織勘察現場―截標報價―組織開標―組織評標―招標小組擬定中標者，經工程總監審核，報總經理審定。

2.采購招標內部控制。（1）業務流程。項目組提出采購計劃，并填置申購單―采購組核準經濟采購量，并審核申購單提出的單價―工程總監審批―監理組編制招標文件―成控組核實目標資源，并編制標底―工程總監審定招標文件―采購組起草合同―采購經理組織招標―招標小組擬定中標者，經工程總監審核，報總經理審定。（2）涉及的部門及崗位。部門：成控組、項目組、采購組、監理組、資料組，及對采購的材料、設備有特殊要求的有關部門（質量要求：監理組，功能要求：物業管理公司，感官要求：策劃部）。崗位：總經理、工程總監、采購經理、工程部經理及涉及部門的經理和相關組員。（3）控制程序。在項目設計中，為了更清晰的界定各個控制環節，將發出招標邀請至擬定招標隊伍連續的一段工作程序定義為組織招標控制點，并針對該控制點，專門設計了控制程序和控制政策。大宗材料、設備采購招標控制程序（見圖1）。

3.施工目標管理內部控制。施工目標管理以每個工程項目為基本責任單位，在確定質量和降低成本的前提下，按時、按質、按量、按預算全面完成各項指標。施工目標管理的業務流程為：制定施工目標計劃―簽訂目標責任書―目標分解落實―目標管理的實施―竣工決算―分析總結―獎懲兌現。其中，在目標管理的實施中，包括資源調整、資金預算（資金撥付、資金使用）、施工管理（項目管理、合同管理、采購管理）三部分。資金預算、施工管理在其他業務模塊中已經包括，本子系統的設計只包含施工計劃的制定、工程項目目標責任書簽訂、目標資源調整、資金管理、目標資源結算五個子模塊。

4.合同管理內部控制。造價20 000元以上的工程項目、大宗材料采購、大中型設備采購等屬于非即時清結的經濟業務；金額不足以上要求，但根據以往經驗或業務自身特殊性必須簽署合同的。無須簽訂合同的情形有：即時清結的項目，包括造價20 000元以下的工程、零星工程、施工雜項等，采用現場定價單形式解決；零星材料、小型設備采購采用詢價、比價的方式解決；簽訂合同后因變更而增補的工程業務；視具體情況掌握的其他情形。

四、結語

在經濟持續高速增長的當前時期，路橋施工企業也面臨著愈加激烈的競爭，加強路橋施工企業內部控制已成為當務之急。路橋施工企業內部控制是路橋施工企業自我調節和自我約束的內在機制，建立健全企業項內部控制；對于防范路橋施工企業工程項目建設中的差錯與舞弊，提高資金使用效益，從源頭上規范基本建設投資市場秩序，有著十分重要的現實意義。本文所提出的路橋施工企業內部控制設計方案一定程度上完善了路橋施工企業內部控制理論，為國內路橋施工企業加強內部控制提供了理論支持和操作框架。

參考文獻：

[1] 羅凌妍.路橋施工企業成本費用內部會計控制研究[D].武漢：武漢理工大學，2007.

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關鍵詞：施工企業；風險；對策

引言：建筑施工企業的經營風險主要有投標報價風險、承包合同風險、工程施工過程風險、分包管理風險、債權債務風險等。建筑施工企業如果沒有風險意識，缺乏對經營風險的預防和控制，就很難在激烈的建筑市場競爭中有立足之地。下面對建筑施工企業面臨的主要經營風險及對策進行探討，為建筑施工企業經營管理提供必要參考。

一、建筑行業投標報價風險分析及對策

投標報價風險是指建筑施工企業在投標報價過程中因報價失誤或因技術處理不當造成項目低價中標而給企業帶來的風險。從近幾年建筑市場供求情況來看，供小于求比較突出，有時出現一個建設項目參與投標的施工單位多達十幾家，競爭十分激烈。在工程項目招投標中，有相當一部分業主采用經評審的最低價確定中標單位，片面追求最低價中標，有的還將讓利作為承包工程條件之一，并寫入合同條款中。巨大的讓利幅度勢必導致建筑施工企業因不能有效消化壓價讓利損失而帶來工程項目施工和安全生產管理難以到位，質量、工期和成本控制難度加大，企業經濟效益不斷下滑甚至導致虧損等風險因素。采取的對策是：建筑施工企業要有效控制和防范投標報價風險，必須結合企業實際情況合理報價，增加科技含量，努力降低施工成本，不斷增強消化壓價讓利的能力，促進建筑施工企業由規模效應型向質量效益型的轉化。首先，競標階段合理報價。在建設項目的競標階段，建筑施工企業必須全方位搜集建設項目和業主方的有關資料，認真研究招標文件，及時、全面、準確地掌握建筑市場動態，深入了解建設項目施工環境，理解和吃透業主方的意圖以及合同文本中的相關條款內容，在投標報價前分析可能發生的各類經營風險，結合企業實際情況，對項目進行風險評估后作出決策。項目承接優先考慮的是是否盈利，不要盲目投標，盲目報價。同時建立以凈利潤和現金流為導向的經營管理模式，從而最大限度的降低經營風險。其次，要采取相應的技術措施、管理措施、經濟措施等，有效降低工程成本，增強企業消化壓價讓利的能力。因此，建筑施工企業要推行項目成本管理，以建筑工程中標價扣除稅金后作為工程結算收入，再扣除目標利潤后確定目標成本。施工中要以人工費、材料費和機械費等作為項目成本的重點控制對象，應采取針對性措施，實施重點管理。對超預算的支出要建立追加預算的批審程序，以確保建筑施工企業工程成本的降低。

二、建筑工程承包合同風險分析及對策

承包合同風險是指建筑施工企業在簽訂承包合同時由于合同條款不全面，存在缺陷而帶來的風險。主要表現在：一是合同存在著單方面的約束性，責權利不平等，使承包方在苛刻的條件下，被動地承受著質量、工期、安全等方面的諸多經營風險；二是業主違約，拖欠工程款的風險。由于業主的資信程度存在問題，建設資金缺乏或違規工程的存在，使后續工程建設資金不能到位，給承包方帶來資金動作困難。三是建筑工程先定價后成交的價格風險。合同標的，往往需要一定過程才能完成；受市場諸多因素的影響，建筑材料價格有時會發生劇烈波動，合同的固定價、包死價均給施工方帶來較大的風險。四是履約過程中的變更、簽證風險。由于業主的原因，引起工程設計和施工圖的更改，施工的自然條件和作業條件的意外變化等，工程量的增加，而業主不按時簽證或回復聯系單，給施工企業帶來利益損失的風險等。應采取的對策是：建筑施工企業要有效防范承包合同風險，必須具有合同履約意識和風險防范意識。首先，建筑施工企業管理層，在項目管理過程中要提高法律意識、履約意識。對能夠預見的風險在簽訂合同前，通過合同條文加以約束，以避免可能發生的風險。其次，健全和完善合同管理制度。施工企業就工程合同管理的每個環節和操作程序進行規范，建立和健全具體的可操作流程。最后，要嚴把合同評審關。對重大承包工程項目要組織企業生產、技術、質量、安全、財務、預算等有關專家，在投標前，對招標文件的主要內容進行研究和評價，作出明確的評審結論，確定是否參加工程投標。在工程中標后、簽訂承包合同前，根據招標文件和合同規定的合約條款，進行綜合評審，以避免承包合同風險的發生。

三、工程施工過程風險分析及對策

工程施工過程風險是指建筑施工企業在工程施工過程中，由于施工組織不嚴密，措施不到位，責任不落實，導致工期、質量違約，成本失控，安全事故等經營風險。施工過程風險的控制，是建筑施工企業合同履行最重要環節。采取的對策是：建筑施工企業在施工階段必須加大過程監控，做好成本、工期、質量、安全等經營風險的防范。第一，在開工前必須仔細研究合同，將合同條款逐條逐字消化，根據工程承包合同要求、施工圖設計規范、施工環境，施工期間可能的氣候變化等情況，結合自身施工技術水平，編制切實可行的施工方案。第二，利用先進的網絡技術制定科學嚴謹的進度計劃，合理配置資源，以保證建筑工程高效有序均衡施工。工程建設期間的進度計劃調整要及時報送現場監理以及業主審批，以作為工期費用索賠的有效依據。第三，要根據工程特點，明確質量目標，制定相應的質量計劃，加強對人、機、料、法四大要素的有效控制實現質量目標。第四，建立健全安全生產保證體系，層層落實安全生產責任，嚴格按照安全操作規程組織施工，加強人員的安全風險意識教育，對施工過程中出現的安全隱患要及時排查與整改，避免各類安全事故發生。最后，要建立項目施工運行機制，全面落實施工生產工作責任制。總之，建筑施工企業應充分發揮本企業的有效管理資源，合理配置和優化資源，嚴格按國家工程規范與技術標準，全面履行工程合同承諾，確保工程項目按工程承包合同約定順利實施。

四、工程項目分包管理風險分析與對策

分包管理風險是指建筑施工企業在分包工程施工管理中，對分包商管理不到位，對分包工程施工過程監控不力，從而導致總承包項目的工期、質量、成本、安全等因素不能得到有效控制而帶來的經營風險。在當前國情和經濟環境條件下，工程分包商結構復雜，難免泥沙摻雜，工程分包不僅沒有給企業帶來經濟效益的提高，反而在施工生產管理中出現混亂和無序，造成總承包工程整體在質量、工期、成本、安全等方面不能全面履行工程施工合同，給企業帶來一定的經營風險。應采取的對策是：建筑施工企業在工程分包管理中，一是要嚴格建立工程分包商準入制度。按照程序驗證工程分包商相關資質、營業許可證件，對其企業規模、各項管理制度情況、近年經營業績、財務狀況、合同履約情況、信譽度等進行審核，并作出綜合評價，確認其可分包工程任務范圍。二是簽訂合同時表述必須明確，數量條款、價格條款要清楚，工期、質量、安全條款要完備，履行期限和履行方式要明確，合同條款中要有違約責任約定條款和解決爭議條款，不得有違反法律的條款，杜絕可能產生的缺陷和漏洞。三是對分包工程做到全過程的監管，嚴禁以包帶管。同時加強施工過程的組織協調，與分包商隊伍建立良好的協調關系，工地現場代表要時時深入施工現場進行指導和監督施工，實現對分包工程施工全過程的有效監控。

五、建筑工程債權債務風險分析與對策

債權債務風險是指建筑施工企業由于債務人的原因導致債權無法回收造成企業資產損失的風險，同時由于無法按時清償分包工程款和材料款等有關債務，造成被債務人、相關政府行政主管部門問責等風險。近年來，建筑領域的工程款拖欠問題日趨嚴重，有愈演愈烈之勢。應采取的對策是：對工程債權債務風險的控制關鍵在于有效防范工程債權風險，防止發生工程資金鏈斷裂。為此，建筑施工企業要強化工程結算管理和資金管理，加大債權清收力度，有效化解企業的債權債務風險。首先，強化工程結算管理。一是要力爭在工程合同中明確工程施工過程中進度款和工程竣工后結算款的時限有利條款。對于業主方有意拖延和無正當理由拒付工程款，要及時采取有效措施，必要時通過法律手段來維護債權，確保企業的合法權益不受損害。二是要加強對工程應收賬款的時效監控，及時預報潛在的問題和可能風險。對由于被拖欠工程款形成的企業應收帳款，要認真測算其管理成本、機會成本、壞賬損失成本以及融資遇到困難導致的潛在風險和危機。三是要不斷強化工程款拖欠的清收力度。針對不同工程拖欠款的特點，適時洽商或簽訂還款協議、訴訟或財產保全、債權債務轉移和實物抵債等多種有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款壞賬風險。其次，強化資金管理。建筑施工企業必須完善資金管理辦法，規范結算紀律，提高資金使用效率。此外，建筑施工企業可以通過建立良好的銀企合作關系，力求以最小的成本融集資金，以彌補資金的缺口和不足，規避分包商和供應商對施工企業的訴訟風險，滿足施工生產經營需要。

篇8

1.1項目管理無法實施

分包合同簽訂，“包工頭”組建臨時設施、混凝土拌合站、鋼筋加工場，配備各種施工機械和設備，并按隧道工程分項施工工序進行分解，再次進行分包，將一個完整的項目經過層層分包，形成很多獨立的個體。項目部各種管理制度和辦法，受“包工頭”的“屏蔽”與“唯利”影響，很難落實到施工現場作業層，導致項目管理與現場作業脫節，項目管理處于失控狀態。

1.2工程施工不規范，質量無法保證

“包工頭”為了獲取更多的利潤，想方設法減少投入，采取偷工減料和以劣充好的手段，開挖前不按設計要求施作超前支護、不注漿，爆破作業時減少炮眼數量、增加炸藥量，導致隧道超挖或坍塌；初期支護采用不合格鋼拱架、拱架間距拉大、連接筋焊接不牢固，錨桿施作長度、數量不夠甚至不做、不注漿或者注漿不飽滿，噴射混凝土不密實、厚度不足，制造空洞或空殼，二襯厚度不足，仰拱不按設計放置鋼結構、不分層澆筑、仰拱填充層不密實等質量問題，造成無法彌補的后果，給以后營運帶來安全隱患。

1.3違規操作，安全事故頻發

“包工頭”為節約成本，不按安全規定配備安全防護設施，在安全生產上弄虛作假、敷衍應付；分包隊伍施工作業人員安全生產意識淡薄，隧道施工沒有進行安全培訓教育，特種作業人員無證上崗，施工現場違規操作，造成安全事故頻發。

1.4拖欠民工工資，導致的發生

“包工頭”將項目部結算工程款私自挪用，長期拖欠民工工資，層層分包加劇工資發放的難度，易發生民工上訪等群體性惡性事件以及經濟糾紛和民事訴訟。施工企業將承受巨大的經濟、名譽損失。

2班組化在隧道施工中的應用

蘭永五標項目部改變以往隧道施工分包管理的模式，在恐龍灣隧道施工中組建了項目部直接管理的五個專業施工班組，使質量、安全始終處于可控狀態，確保了工程項目順利完成施工任務。

2.1工程慨況

恐龍灣隧道為左、右分離式，單洞全長2351m，縱坡為2%，屬中等埋深長隧道。圍巖級別為Ⅳ和Ⅴ，穩定性較差。

2.2班組化的組建

蘭永五標項目部根據項目實際情況，結合路橋集團公司下發的《甘肅路橋建設集團橋梁隧道工程實行班組作業模式指導意見》和《甘肅路橋建設集團橋梁隧道工程實行班組作業模式操作指南》的要求，從職工隊伍中選拔具有責任心和事業心的職工為班組長，在恐龍灣隧道施工中組建了開挖班、出碴班、初期支護班、二襯班、輔助工班專業施工班組，以身體素質好、有經驗的技工或勞務人員為班組成員，簽訂《內部承包合同》，制定了人員、材料、財務、機械、工資分配等管理制度和辦法，把安全、質量、進度等責任落實到班組、落實到個人、落實到每道施工工序上，作業班組的日常生活納入到項目部的統一管理中，進一步強化了現場施工技術規范、安全規范、操作規程的執行力度。

2.3班組化施工管理

項目部直接管理各施工班組，管理人員和技術人員現場指導、檢查、監督各班組施工過程，對各工序的重點部位實施動態管理，每一道工序都經過嚴格的質量檢查、檢驗和檢測，及時整改不符合標準的作業方式。項目部統一組織調配施工所需機械設備、主材、耗材等，安排專人負責鋼筋加工廠、拌合場、庫房、材料采購，并根據隧道的結構設計和支護方式，科學安排工藝流程，合理的控制材料消耗、有效的杜絕了偷工減料現象的發生。

2.3.1做好進度計劃

項目部根據工期要求，合理劃分階段性施工任務，每月各給各班組下達施工任務令，月底進行績效考核和工程結算，按合同規定進行薪酬的發放。

2.3.2落實三級技術交底制度

項目部負責各班組技術工作，堅持安全、質量技術交底制度；各班組在進場施工前，由技術部、安全部對各工序施工工藝、質量控制、安全注意事項等進行詳細交底，并留有記錄；并對施工過程進行監督、檢查，嚴格按技術交底內容組織施工。

2.3.3強化質量管理

項目部對勞務班組質量管理具有主動權。為了保證襯砌質量，每10m檢測鋼拱架間距、初期支護噴射混凝土鉆芯和混凝土強度，對不合格段及時進行返工處理，并根據監控量測數據及時調整預留沉降量。為確保仰拱施工滿足設計要求，每50m進行鉆芯取樣檢測。從測量放樣、爆破作業入手，嚴格控制光面爆破工藝，減少超欠挖現象的發生。通過多項質量管控措施的落實，恐龍灣隧道二襯厚度合格率100％，初期支護噴射混凝土厚度合格率100％，鋼拱架間距全部符合規范要求，二襯和初期支護混凝土密實、無空洞。

2．3．4加強進度管理

勞務班組與項目部利益一致，通過績效考核等有效的激勵機制，提高了勞務班組的工作效率與積極性，在施工緊張時能全力以赴從事生產，從而解決了分包隊伍與項目部討價還價的矛盾，項目部在進度控制上有了更大的執行力。另外，在這種作業模式下，管理和技術人員齊心協力搶時間，抓工序銜接，改變了項目和施工一線脫節的現象。

2．3．5落實合同承諾

項目部按照《內部承包合同》進行績效考核，充分調動管理人員、作業工人的生產積極性。

2.4班組化施工安全管理

建立和完善安全質量管理體系，明確責任，實行安全質量逐級負責制；定期開展施工機械設備安全隱患排查專項整治，排查隱患、落實安全長效機制。通過建立項目安全培訓教育中心、班前安全講評室等手段，加大安全培訓教育工作力度。積極推行安全標準化建設，規范安全生產行為。隧道洞口實行門禁管理系統和隧道進出洞人員定位管理系統，并設置LED顯示屏，能及時、準確的概述恐龍灣隧道施工工序和進洞作業人數。自開工以來蘭永五標項目安全一直處于可控狀態，未發生任何安全事故。

2.5班組化施工的成本管理

項目部加強項目成本管理，嚴格實行當月核算、考核、分析，當月結算兌現、獎勵，堅持每月25號召開責任成本分析會，各部門按照對口管理原則，制定成本控制措施。

2.5.1班組化施工的材料控制

隧道施工材料費占施工總成本的70%—75%，項目部成本管理主要是控制物資，工程部核算物資計劃臺帳，設材部嚴格把關采購計劃，每月定時開展剩余材料盤庫，建立健全材料進、出庫制度，消除了分包模式下項目部管不了材料的弊端，蘭永五標通過班組化管理材料消耗得到有效的控制。

2.5.2班組化施工現場管理

隧道項目中人工費占到總成本25%—30%，現場管理渙散、窩工或安排不當，都會加大管理成本。蘭永5標項目部每天晚上召開作業協調會，要求工程、機械、材料、測量等相關人員參加，安排第二天的工作順序，明確各自的任務，確保隧道施工各工序、各班組緊張有序的開展，每月按期完成制定的施工任務。

3結束語

篇9

隨著《建設工程工程量清單計價規范》GB5050022003于2003年7月1日正式在全國范圍內實行，越來越多的建筑企業感到市場競爭的壓力。根據廣東清單試點的經驗，工程造價比定額方式降低10%～15%，這使得利潤空間明顯減少。在這種形勢下，如何在中標后嚴格控制工程成本，使期望利潤成為現實?筆者認為應該從兩方面入手(見圖1)：

(1)認識成本管理的客觀規律，形成符合項目部狀況的管理流程、工作流程。規范實際工作，從而加強過程控制，保證目標成本的實現。

(2)加強項目成本管理信息化建設。由于成本管理要想達到效果，就要細化管理，解決部門間信息溝通的障礙，使成本信息快速反映出來，這些只有靠信息化的手段才能實現。

1項目成本管理的基本認識

1.1合同管理

建造合同在施工管理過程中將起到越來越重要的作用，將有更多的費用問題要依據合同確認，而不是依據預算來確認，合同的主要作用將在以下幾方面更加突出：

①工程量核定方式；

②工程款支付方式；

③違約責任及索賠規定。

因此，項目部必須認真研究建造合同的各項條款。分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同等項目涉及到的所有合同，隨著施工建造的市場化、規范化、規模化也都將起到越來越重要的約束作用，這種約束對甲、乙方都有強制作用。因此，對于施工單位、施工項目部來講，認真、及時、全面、專業地加強合同管理將成為必然趨勢。要做到這一點，應該采取如下措施：

(1)加強過程監督，分清合同條款制約因素(時間、工程量、工程款、加工量、采購量、采購單價等)，建立報警、預警機制。

(2)分清合同種類，不僅管理乙方合同(建造合同)，同時管理甲方合同(分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同)，實現全面合同管理。設置專人甚至聘用專業人員監督管理，在合同簽訂或工程承包前審定合同，把握條款可能帶來的風險和機會，在施工過程中定期檢查合同執行情況，及時發現問題，防止自身違約情況發生，同時及時發現甲方違約情況，提示項目決策人向甲方索賠的機會。

1.2進度管理

進度管理涉及到工期、工程收入和資源消耗。進度管理主要包括進度計劃、計劃執行、進度統計、進度跟蹤、計劃調整幾個環節，進度計劃是龍頭，必須先行和及時調整，它也是其他計劃編制的依據。原則上進度計劃應該由技術人員和工長共同編制，因為編制進度計劃要考慮施工方案、施工隊施工能力、機械能力、天氣因素等。施工方案是技術人員本著合理、可行、節約的原則編制的，進度統計是預算統計和計劃成本統計的前提，是實際成本消耗和實際成本預測統計的前提。

1.3技術管理

技術人員在整個項目成本管理中起著舉足輕重的作用，施工方案、材料消耗計劃、機械使用計劃等技術工作的結果，直接影響著項目的成本消耗，而且其損失影響很難在其他環節彌補。技術管理的消耗控制作用主要有3個方面：鋼筋耗量的控制作用、周轉料用量的控制作用、大型機械的使用方案等，這也是技術與其他管理之間的交圈工作和崗位職責。

1.4預算管理

預算管理要細化。合同預算、施工預算都應分解到分部分項上，這樣才能和實際成本數據進行對比分析。

1.5分包管理

工程分包包括3種情況：

①專業工程分包；

②人工為主的施工分包；

③甲方指定分包。不管哪一種分包形式，項目部都應該以合同的方式確立雙方的關系，明確分包范圍和責任。同時，將分包工程項或費用項分解到分部分項的節點上分為分包工程量統計和費用統計提供依據。

1.6材料管理

材料成本占工程成本很大的比重，所以材料管理是成本管理的重點。材料管理的特征如下：

(1)管理工作繁雜材料種類繁多，從使用和管理有一般消耗材料、周轉材料、低值易耗品、勞保用品等，它們的使用特征、管理特征既相同又存在很大區別。如：對于周轉材料又要區別自有周轉材料和租賃周轉材料，分別處理使用費用。因此管理流程不同，使用單據較多，管理工作繁雜。現代施工講究減少庫存甚至實行零庫存原則，尤其城區施工場地較小，沒有足夠場地建立倉庫，因此材料管理是經常性、重復性較多的工作，也就是說材料管理工作量較大。

(2)工作比較細致材料管理量化要求較強，量差分析、價差分析、成本分析，材料管理記錄(入庫單、出庫單等)中材料量、單價、金額等都要求記錄準確的數據，材料匯總統計分析等也要求詳細準確的數據，相對質量管理、安全管理等要求量化比較強，工作也比較細致。

(3)材料采購結算與成本核算分離，采購結算不計入成本，材料領用才進入成本。根據材料管理的不同特點，將材料管理分為：消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理)，周圍材料的管理(包括自有周轉材料和租賃周轉材料的管理)。

材料成本管理應該重點做好以下幾項工作：

(1)突出重點、全面細化，重點突出大宗材料的管理流程設計，如：突出了鋼材出入庫管理、商品混凝土管理、鋼筋加工管理、木材和竹膠板的管理、鋼模和架子管的管理等，全面細化考慮了低值易耗品、辦公用品的處理方案，以及材料運雜費單獨結算等問題。

(2)消耗材料以出庫計入成本，并且與財務不同的是出庫立即計入成本，因此可以形成動態成本。

(3)建立了入庫價格控制機制。

(4)消耗材料按部位實施限額領料控制。

1.7機械管理

有機械管理和機械消耗材料的管理(包括機械配件和燃油、機油等)兩方面管理，機械管理分自有機械和租賃機械兩方面的管理，對于租賃機械要著重考慮使用計量方式和費用結算方式對管理的影響。

機械管理的主要工作有：

(1)根據施工方案和機械使用計劃，核算采購成本降低價值，同時考慮資金周轉能力，確定是否采購機械。

(2)確定采購機械和租賃機械后，按各自管理流程實施規范化管理。

(3)建立機械配件和耗材的管理流程，并納入規范化管理。

(4)分包單位使用機械的扣款查詢，對于分包單位借用項目機械問題，應確定分包范圍是否包括機械借用，對于已經在分包范圍內的機械使用應做相應扣款。

1.8成本會計管理

(1)根據公司有關規定，擴充建立項目費用科目，作為項目收入和成本對比盈虧的核算基準，科目的建立應有足夠的細度，以保證在成本分析時能夠直觀反映項目盈虧點所在，并完成以下工作：

①協助預算人員完成中標預算和施工預算的科目掛接，形成費用科目下的預算收入；

②收集分包合同、材料消耗計劃、周轉料使用計劃、機械使用計劃和其他費用計劃等，并做科目掛接，形成費用科目下的計劃成本；

③審核分包、材料、機械各部門有關費用單據的科目掛接，形成實際成本和收支帳。

(2)完成其他業務部門沒有處理的費用管理，具體如下：

①編制其他業務部門沒有編制的費用計劃；

②處理諸如工資、獎金、差旅費、招待費等，其他業務部門沒有處理的費用單據；

③將上述費用單據做科目掛接，形成實際成本和收支帳。

(3)整理和管理項目收支帳目，為項目經理提供資金周轉情況，并依據經理批示支付有關費用。

2項目成本管理信息化的特點

由于建筑企業的主營業務是工程實體，有其自身的特點：工程的獨特性、施工地點流動性，工程的一次性等，本質上是項目管理。在信息化的過程中，必須具備項目管理的特點。

(1)進度計劃是項目管理的基礎。進度計劃是在工程分部分項的基礎上，細化工作項目，同時給每個工作項賦予時間參數。那么進度計劃實際上就把工程實體從空間和時間上詳細分解成了可以考量的節點，消耗性材料可以針對節點進行控制，比如事前針對某節點制定消耗材料的使用量，在材料出庫時指定節點，同時計劃使用量自動調出，則可以進行限額領料；機械和周轉材料等則跟進度計劃中的時間參數聯系在一起，用進度計劃的時間控制進出場時間。

(2)項目的獨立核算。由于項目的一次性和獨立性，要求項目核算要及時，同時核算的范圍僅限于該項目。

(3)采購管理的重要性。由于開始時，收入基本是確定的，在項目成本管理中，支出直接來自采購，包括材料采購、機械采購和租賃、勞務分包、專業分包。在項目管理中，人、材、機的消耗量靠現場管理控制，采購管理就是對單價的控制，單價控制的好壞將直接影響施工成本。

(4)及時的盈虧分析。雖然，在項目開始時，總的收入基本確定，但那也是預期的收入，實際的收入會隨進度而變化。同時，由于成本也是動態變化的，那么及時盈虧分析對于項目部管理層及時決策，顯得極為重要。

(5)及時的成本信息查詢。成本信息必須及時反映。由于項目成本不總是按照事先預定的軌跡變化，總是和計劃有差異，那么及時掌握項目成本就具有了重要意義，階段性的成本匯集都會使成本控制滯后，成本匯集的時間越長，實際成本變化帶來的損失會越大。

3項目成本管理信息化的幾個作用

3.1資源的優化

在項目施工前，公司和項目部應根據施工方案和進度計劃對工程應該使用的資源作統一部署。由于資源和施工方案密切相關，這就使資源優化的工作可以交給計算機處理，優化結果更具說服力。在施工過程中，需要對資源總體控制才能使資源的使用均衡。

如對于生產部門會提出材料的使用計劃，材料部門如果按照使用計劃采購，結果會出現：

①使用量小采購成本高；

②采購不能及時到位；

③采購到位，但是使用計劃調整；

④庫存已經很高，還繼續采購。這時，采購部門應該充分考慮使用計劃、現有庫存量、安全庫存量、材料采購在途量、采購經濟批量等多方面因素制定采購計劃，在保證生產部門使用的前提下降低采購成本和庫存成本。

3.2統計及時準確

一個施工現場，工程材料繁雜，機械種類眾多。項目部一方面要掌握材料耗量情況和機械使用狀況，一方面要掌握各種結算信息。軟件的應用將使這些資料的搜集簡單、及時、準確。

3.3業務處理規范

由于信息化建設使項目部工作都納入到統一的信息化平臺上，工作按照平臺上的流程進行，工作過程透明、工作結果清晰明了，使管理的過程控制成為可能。

篇10

 

長期以來，房地產企業因為行業的高利潤，一般都不是十分關注成本管理，但是隨著2011年中國的房地產經歷了最嚴厲的調控政策，帶來了諸多不利情況，國內地產過冬的一片呼聲下，開發商自身資金緊張，項目打折銷售，加強投資控制降低工程成本，加強成本管理，成為倍受眾多房地產開發企業關注的問題。

當前房地產形勢對房地產開發企業是至關重要時期，如何確保安全過冬，除加大力度全民銷售工作外，開源節流加強工程成本管理，切實做到成本和管理都要效益。

加強成本管理必須重視三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。其次是每一個階段的控制要點和知識積累，成本控制要點和成本數據的積累則是建立在一定的流程規范基礎之上的對開發過程的每個環節的成本控制的知識與經驗的傳承。第三個層面是從公司的戰略角度優化成本結構。

一、目標成本管理是控制成本的首要環節

由于房地產企業自身的特點，地產企業很難像工業企業那樣把成本定額做得很細，但是房地產工程成本管理要實現主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現這個目標，我們就要對房地產工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數據的積累，建立目標成本并不難。而我們很多企業現在對每個項目測算的目標成本實際上是一種很粗的估算，誤差率比較大，直接影響銷售價格的準確性，企業應該建立EAS網絡系統，數據庫的建立，對以后項目管理有了可以參考依據。

目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，對每一項目的測算也只能算估算，隨著各方案的不斷深化，目標成本開始逐漸細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。 建立目標成本我們首先應該根據項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調整有關要求或標準。

目標成本的關鍵是市場化，由于市場是經常發生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數據外，很重要一點是要隨時了解市場，貨比三家，事前控制，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。

由于在規劃設計階段已經決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段作為目標成本管理的重點。提高設計水平控制工程造價關鍵是在于設計，設計階段的成本控制對工程造價影響可能性高達75％以上。可是目前普遍存在存在“重施工，輕設計”現象。在設計方案上基本上做到了采取兩個以上的設計方案進行比較，但在經濟上是否合理卻考慮很少，出現“多用鋼筋、少動腦筋”的現象。特別是在前幾年房地產形勢大好的情況下，設計人員為了滿足開發商的要求，為了趕進度，施工圖設計深度不夠，甚至有些項目出現連校對都沒有完成就出圖，使設計預算與實際造價出現嚴重偏差，預算文件不完整，設計變更偏多，導致工程造價增加很多。

開展限額設計是有效控制造價方法之一，

推行限額設計，要從源頭抓起。首先應制定合理的目標值，如果目標值不合理，就會被突破或者與實際懸殊很大。進行限額設計關鍵是確定好工程項目的限額，控制好設計標準和規模。開發企業可以根據類似成功樓盤的標準向設計單位提出，其次要制定實行限額設計相應的管理制度和有關規定，從整體上加強對項目投資的控制，由被動反應變成主動控制，由事后核算變成事前控制。

同時，必須加強設計變更管理，盡可能把設計變更控制在設計階段初期，建立健全相應的設計變更制度，對影響工程造價的重大設計變更，需進行由設計方、建設方、施工方、監理方等多方人員參加的技術經濟論證，使建設投資得到有效控制。

還應該在設計合同經濟條款上，增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更費用超出施工合同價的某一比例時，則扣罰一定比例的設計費，采取一定的約束力是對設計規范設計標準工程量與概預算指標等各方面進行控制的一種有效措施。

二、成立責任成本管理中心加強業績考核

目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，建立責任成本中心，是工程成本控制的行之有效的經驗。 要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。

從項目成本的構成看一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。 縱向分解到部門各員工，橫向分解到部門領導、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標責任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。嚴格考核、獎罰分明。通過成本指標，可以發現企業經營管理中存在的缺點和薄弱環節，以便總結經驗克服缺點，提高企業的管理水平，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，充分發揮責任成本中心的作用。

三、動態成本管理是控制成本的關鍵

由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態管理，而要進行有效的動態管理，必須建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。

首先必須在各部門建立起動態成本臺帳，確保各部門發生的成本能及時反映出來，這是動態成本管理的基礎。

其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理，動態成本管理也就是合同實施階段的管理，合同實施階段投入的資金量最多，直接影響建設費用和竣工結算，是動態成本控制的重要階段。加強工程變更及簽證管理, 在工程建設項目中,工程變更和現場簽證是不可避免的,但要進行有效控制.

為防止施工圖設計中產生漏洞,除在審核圖紙時把關外,還應圖紙會審中盡量消除漏洞.設計變更應盡量提前,變更發生得越早,損失越小,盡可能把設計變更控制在施工階段初期,尤其對影響工程造價的重大設計變更,更要先比較各個方案的優劣,選擇最經濟適用的方法,使工程造價得到有效控制。如基礎部分由于很多不可預料的因素,發生的圖紙外的簽證比較多(土方、地下水排水、地下物的清除等),要嚴格把關。

對于現場簽證,要實行嚴格認真的逐級審核制,即造價工程師審核簽字,總監理工程師及房地產項目成本管理方再審核簽字后方才有。對于工程聯系單、圖紙會審、施工組織設計方案等要嚴格審核。

因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執行是基本的保障，同時，還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。

四、項目后評估不容忽視

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，工程竣工結算是項目后評估的確定工程造價的最終手段, 是投資控制的最后的一個工作環節。

由于在施工過程中存在著不可避免的變化, 因此需要造價管理人員樹立高度的責任心, 在施工過程中及時收集涉及工程結算的資料。認真審核竣工結算資料( 包括工程變更、簽證等) , 凡進行竣工結算的工程必須要有竣工驗收手續；在確定工程造價時，堅持以現行的工程造價管理規定為依據，按照甲乙雙方在施工合同中的約定，根據竣工圖結合隱蔽簽證、現場簽證和設計變更進行審核計算，審查是否按圖紙及合同規定全部完成工作，是否有丟、拉項工程。認真核實每一項工程變更是否真正實施，該增的增，該減的減，實事求是。

為了合理確定工程造價，計價必須準確。造價管理人員不但要熟練掌握工程量的計算規則，定額子目的組成內容和套用規定、工程造價計算程序，還要掌握三者的編制原理、內在聯系，同時應深入現場了解實際情況, 與現場管理人員密切配合, 掌握第一手資料, 避免與實際脫節。防止有虛報工程量、工程量套錯定額、重復計算等情況發生, 保證工程造價的準確度。

同時，為了保證工作少出偏漏，應實行工程結算第三方復審制度和工程尾款會簽制度，確保結算質量和投資收益。

項目結束后需比較項目結算成本與目標成本時的預測成本差異，評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性。