分包管理存在的問題及對策范文

導語：如何才能寫好一篇分包管理存在的問題及對策，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

筆者針對當前建筑工程分包活動中存在的問題，結合自己的實際工作，對建筑工程分包進行研究，并提出在當前形勢下，如何做好建筑工程分包管理工作的一點粗淺認識。

一、建筑工程分包的概念

建筑工程分包，是指建筑工程總承包商或者勘察、設計、施工承包商承包建筑工程后，將其承包的某些部分工程或某幾部分工程，再發包給其他具有相應分包資質和能力的承包商，并與其簽訂承包合同項下的分包合同。建筑工程總承包商、勘察承包商、設計承包商、施工承包商在分包合同中即成為分包合同的發包人。建筑工程總承包商，勘察、設計、施工承包商只能將部分工程分包給具有相應資質和能力的專業承包商。分包活動中，作為發包一方的發包人是分發包人，作為承包一方的承包人是分承包人。

建筑工程分包包括專業工程分包和勞務作業分包兩類。專業工程分包，是指總承包商將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質和能力的專業承包商完成的活動。勞務作業分包，是指總承包商或者專業承包商將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。

二、建筑工程分包管理存在的主要問題

1、業主強行指定分包。受人情關系和利益等的驅動，有些業主將總承包商承包工程的某些部分要求或強行要求交由其指定的分承包商來完成，并要求總承包商與所指定的分承包商簽訂合同。而被指定分承包商的能力往往不能滿足工程需要。總承包商與被指定的分承包商在管理上常常不協調，多是以包代管，導致工程合同不能如約履行，極易出現工程安全、質量等問題。

2、違法分包。一些總承包商違反法律法規的規定，不經業主認可，將所承包的工程分包給不具備相應資質和能力的分承包商，或將依法不應分包的工程分包（或將工程肢解后分包或分包后再分包）給分承包商，致使工程管理不到位，工程建設進度、安全、質量等不能保證。

3、非法轉包。個別承包商將所承包的工程全部轉手給他人承包，或是承包商將所承包的全部工程肢解后，以分包的名義轉給他人承包，從中收取費用，但不參與工程建設進度、安全、質量等的管理。轉包是法律禁止的。由于層層剝皮，真正投入到工程上的資金不足，再加上管理混亂，措施不到位，工程建設進度、安全、質量等也難以保證。

三、對策

1、做好建筑工程分發包管理。總承包商選擇分承包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標以前，根據招標文件，委托分承包商提出分包工程的報價，經協商達成合作意向后，總承包商將各分承包商的相關報價進行綜合匯總，編制成總承包投標報價表。一旦總承包商中標取得總承包合同，總承包商與分承包商雙方再根據事先的協商意向和條件，在總承包合同條件的指導和約束下，簽訂分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標取得總承包合同后，再將擬分包的工程分包給分承包商，一般采用招標的方式，由三家以上的分承包商提出分包投標報價等。經過價格、能力、信譽等條件的比較和評審，總承包商擇優選擇分承包商并與其簽訂分承包合同。在分發包過程中，要注意以下三點：

一是嚴格遵循分包程序和審批。總承包商分包工程時，必須經業主同意并在主承包合同中約定。主承包合同中未作規定的分包活動，應在分包之前征得業主同意。嚴防總承包商擅自分包工程。

二是嚴格確定分包項目范圍。分包工程必須是非主體、非關鍵性部分。分包工程必須是業主和總承包商約定包含的部分（數量與金額），防止把分包工程的范圍隨意擴大。

三是嚴格審查分承包商的資質和能力。分承包商是分包工程建設質量的關鍵。分發包人要仔細審查分承包人資質、能力、資信等，包括企業概況、財務資本情況，參加工程建設人員的資歷、機械設備狀況等。

2、做好建筑工程分包合同管理。建筑工程分包合同是總承包商將主承包合同內對業主承擔義務的部分工作交給分承包商實施，雙方約定相互之間的權利義務的合同。分包工程既是主承包合同的一部分，又是總承包商與分承包商簽訂合同的標的物，但分承包商在完成這部分工作的過程中僅對總承包商承擔責任。由于分包工程同時存在于主從兩個合同內的特點，總承包商又居于兩個合同當事人的特殊地位，除分承包商認真履行合同外，業主、監理工程師、總承包商都要加強對分包工程合同的管理。

業主不是分包合同的當事人，對分包合同權利義務如何約定也不參與意見，與分包商沒有任何合同關系。但作為工程的投資人和工程合同的當事人，業主對分包合同的管理主要表現為對分包工程的認定和批準。

監理工程師僅與總承包商建立監理與被監理的關系，對分承包商在現場的工作不承擔協調管理義務。監理工程師只是依據主合同對分包工作內容及分承包商的資質進行審查，行使確認權或否定權；對分承包商使用的材料、工藝、工程質量等進行監督管理。為了準確地區分合同責任，監理工程師就分包工程建設過程中的任何指示均應發給總承包商。分包合同內明確規定，分承包商接到監理工程師的指示后不能立即執行，需得到總承包商同意才可實施。

總承包商作為兩個合同的當事人，不僅對業主承擔整個合同按預期目標實現的義務，而且對分包工程建設的實施負有全面管理責任。總承包商需委派代表對分承包商的工程建設進行監督、管理和協調，承擔如同主合同履行過程中監理工程師的職責。總承包商的管理工作主要通過一系列指示來實現。接到監理工程師就分包工程的指示后，應將其要求列入自己的管理工作內容，并及時以書面方式轉發給分承包商要求其遵照執行。也可以根據現場的實際情況自主有關的協調和管理指示。

除此之外，業主、監理工程師、總承包商還要加強對分包工程合同履行中的支付、變更、索賠等管理。

3、做好分包工程施工過程管理。在分包工程施工過程中，監理工程師定期檢查分包合同的執行情況，包括現場人員、設備投放、安全、質量、進度、造價等情況及存在問題，并在監理月報中作為一項獨立的內容反饋給業主和總承包商，以便隨時采取措施。

總承包商要對每一分包工程設專人管理，隨時協調解決出現的問題，克服以包代管現象。

篇2

關鍵詞：維修資金；管理

1 住宅專項維修資金的定義及相關政策的變化過程

1.1 住宅專項維修資金的定義

住宅專項維修資金（以下簡稱維修資金）是指專項用于住宅共用部位、共用設施設備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。

1.2 維修資金的起源及政策變化過程

隨著我縣1994年5月秭歸縣第一輪房改和1997年3月第二輪房改的推進，1998年全縣移民搬遷到新縣城，房屋產權多元化格局逐步形成，公房、商品房出售相繼產生。建設部于1998年11月頒布了《住宅共用部位、共用設施設備維修資金管理辦法》（建住房[1998]213號），1999年7月省建設廳、財政廳印發《實施細則》（鄂建[1999]136號）。

根據實際情況，我縣出臺了實施辦法及實施細則：2003年11月出臺了《實施辦法》（秭政辦法[2003]136號），《實施辦法》規定：維修資金繳交標準分兩種情況：①商品房：商品房售后購房戶按購房款2%的比例繳交維修基金，開發建設單位按成本價的1.5%比例繳交維修資金；②公有住房：公有住房售后維修基金（以下簡稱房改房維修資金），售房單位應按照20～30%的比例從售房款中提取，購房戶按購房款的2%的比例繳交維修基金，包括業務費用從維修基金利息凈收益中核定。

2007年12月我縣針對房改房未繳交維修資金出臺了《秭歸縣房改房售房共用部位共用設施設備維修基金管理實施細則》（秭政辦法[2007]152號），正式啟動了我縣房改房維修資金的繳交工作。

2 我縣維修資金的管理現狀

2.1 維修資金的歸集情況

（1）自2003年11月至2012年4月，我縣累計歸集維修資金情況是：維修資金歸集戶數為6571戶，歸集資金額達3947.61萬元。其中：商品房歸集戶數為3810戶，金額2076.95萬元，歸集率達98%；房改房應歸集戶數為6082戶，已歸集戶數為2761戶，金額為1870.66萬元，歸集率達45.40%。

（2）用門面抵交維修資金的情況：2003～2007年期間，商品房出售價格偏低，開發商無資金繳交應承擔的維修資金額，為了防范開發商項目結束后房屋無人維修的風險，我局采取強制措施抵扣門面作為繳交維修資金。抵交涉及到5個樓盤，面積為8.65萬m2，金額為147.63萬元。

（3）破產改制企業房屋維修資金歸集情況：改制企業職工一般無經濟實力繳納維修資金，有三個改制企業在改制時繳納了部分維修資金（備注：進出口公司、新華印刷廠、縣服裝廠），有少數企業職工在辦理產權過戶時強制繳納了少量維修資金。

綜上所述，我縣房屋商品房和破產企業房屋維修資金首期歸集基本到位，最大的遺留還是房改房維修資金歸集率低的問題。

2.2 維修資金的支取使用情況

隨著時間的推移，越來越多的房屋已逐漸老化陳舊，大部分房屋已進入維修期。我縣出現大量房屋屋頂漏水、主管道老化、下水道堵塞等多種需要維修的情況，群眾反映的維修問題多，關于維修的及糾紛也多，維修矛盾日益浮出水面。由于政策制約、報批使用程序復雜、維修隊伍和監督機制的不健全等諸多因素制約維修資金的使用。

2.3 維修資金管理模式

依據秭政辦法[2003]136號文件精神，我縣維修資金管理實行的是“政府代管模式”。維修資金到底該由誰來管，由誰來監管，針對這個“由誰管”的問題，我國目前有三種管理模式：①政府代管：從本質上講，這種模式不僅僅是一種權力，也是一種義務，行政機關必須代其履行義務，否則會引起群眾的不滿和。②業主委員會自主管理：業主委員會是全體業主的代表，代表業主實行維修資金的所有權、使用權、管理權的統一，便于業主對維修資金使用情況了解，便于溝通，環節少。但業主委員會的管理工作是無償服務，由于各業主的時間因素限制，由業主委員會單獨管理缺乏實際操作性。③物業管理公司與業主委員會共同管理：物業管理公司是為了追求利益最大化，容易挪用侵占維修資金，因此由業主委員會委托物業服務公司代管，業主委員會監督管理的一種共同管理模式，目前，這種管理模式在全國運用較多。

3 我縣維修資金管理中存在的問題及原因分析

3.1 房改房歸集率低。歸集難度大

主要原因有三個方面：①業主思想認識欠缺，繳交維修資金的積極性不高。a.部分業主的思想觀念尚未更新，業主的思想仍停留在過去傳統計劃經濟模式下由單位負責住房維修，沒認識到住房維修與管理正在向社會化、市場化、專業化的趨勢發展，對政府和單位存在較強的依賴性；b.是部分業主對政府管理維修資金的信任度不高。c.部分業主產權法律知識淡薄。②經濟收入低，對繳交維修資金的承受力較差。2008年12月前，我縣房改房維修資金歸集標準是按照房屋建筑面積66元/m2的標準繳交，2008年以后實行是向原產權單位按市場價購買公攤面積，購公攤面積的房款用于繳交維修資金。維修資金一次性繳交少則幾千元，多則幾萬元，所以部分業主無法承受此項資金壓力，無能力支付。③法律法規對不繳維修資金業主沒有強制處罰措施。《住宅專項維修資金管理辦法》中只有歸集、續籌、標準和收取辦法等，沒有規定對不繳維修資金的業主實行何種強制處罰措施，若房屋不上市交易無法收取維修資金，增加了維修資金的收繳難度。

3.2 維修資金使用操作難度大，服務機構不健全

篇3

關鍵詞：建筑工程；項目分承包；管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

在建筑工程項目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它關系著整個工程項目能否順利進行，關系到整個建設項目的質量。隨著市場開放程度提高，政策、法律、法規的逐漸國際化，國外建筑投資商和承包商的進入，使建筑業專業分包體系進一步規范和完善。以顧客為中心的市場需求，也促進了專業化管理和專業化分包企業的發展；同時，分工專業化對于整合資源、降低成本、提高效率起著無可替代的作用。由此可見，工程分承包將是我國建筑市場專業化發展的必然趨勢，重視和加強分承包管理具有重要的現實意義。

1.分承包管理中常見的問題

1. 1.分承包商選擇不規范，總、分包間合同關系不清

所謂分包工程，是指建筑施工單位簽訂的施工合同中，因市場需要或工期原因，或施工單位專業資質限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。總包工程中的一部分，一旦質量、進度得不到有效控制，就會對總包單位的總體質量、進度、信譽帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊，總包單位往往對分包商的資質審查不嚴，或者流于形式，難以全面考察分包商的實力、以往業績，在選擇分包商的程序上過于簡單。有些總承包企業為了盲目追求進度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協議，分包商也勉于其難，缺乏合同概念。總包單位對分包工程的質量技術要求、工期、雙方的責任和義務、驗收標準都沒有明文規定，導致總包單位在施工過程中對施工質量難以控制，現場難以管理，進度難以要求，更有甚者會造成嚴重的質量后患。

1. 2.工程質量低劣

1.2.1分包方材料質量問題，以次充好，影響工程質量

材料、半成品、設備的質量是工程質量的基礎，其質量不符合要求或選用不當，都會直接影響工程質量，甚至造成質量事故。分包商為了獲取最大利潤，在材料選擇上以次充好，魚目混珠。有些材料性能上相近，但品質價格上相差很遠。如防水涂料：油性和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗， 同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊也很大；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本，分包商以次充好，對工程質量都會留下隱患。

1.2.2總包方質量檢查、監督不力，分包商施工不規范，埋下質量隱患

其一，總包單位的質檢人員對分包工程質量檢查不嚴或者疏于管理，錯誤地認為工程質量是分包單位的事。其二，分包商因利潤空間小，為降低成本、減少開支，在施工中不嚴格按規范施工，借總包方管理不嚴之機混水摸魚，將規范置之度外，這樣必然會留下質量隱患。其三，一些總包單位分包程序不完善，對分承包方的施工方案，審核流于形式或者干脆不審核，對隱蔽工程的驗收沒有嚴格的程序，分包商就會借機在質量管理上放松，常此下去，必然會在施工過程中留下質量隱患。

1.3分包方掛靠、多級分包是影響工程質量的禍根

施工資質等級是綜合評價施工力量的資質條件。一些承包商為了照顧某些關系或故意壓低成本，將工程分包給不具備相應施工資質的分包方；而分包方為了獲得工程，掛靠于其他具有相應資質的企業，支付管理費用；加之，監理方或總包方監督不力，使不具備資質者蒙混過關，這種因利益驅動的掛靠、多級分包，致使施工人員水平低下，管理人員技術力量不足，機械化、專業化程度低，勢必會影響工程質量。

1. 4.雙方權利不均等，總包商回避履行義務

總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，一般是合同條款對總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權利關系嚴重不均衡，總包商通常會將自身的義務推卸到分包方，逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動地位，為了獲得項目，草率簽訂了不平等協議，總包方逃避了本應承擔的相應義務。對分包商來說，由于總包商逃避義務，從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動的、劣勢地位，本應很微薄的利潤也不能及時拿到，分包商與總包單位會經常性地陷入矛盾之中，必然會影響工期和質量。

2.措施與對策

2. 1.選擇有良好信譽的分包商，合同中明確總、分包之間的權利和義務，建立平等的合同關系

作為總承包單位在選擇分包企業時，首先應選擇符合專業資質要求的施工企業分包；同時，必須對主要技術管理人員工作經歷、分承包企業以往的業績、社會信譽進行全面綜合考察。一般來說，可以選擇2-3家進行綜合比較確定，隨后，總包單位應與分包單位簽訂一份明晰權利、義務、驗收標準的合同或協議。不能利用口頭協議代替分包合同，而且合同中必須明確工程范圍，質量標準及技術要求，工期、雙方的責任和義務以及驗收標準等等，同時，明確對分包企業的現場質量監督、安全檢查，這樣權責明確，目標清晰。總承包企業也要放下架子，一定要明確自己與分承包商是平等的合同關系，決不能高高在上，用合同來明確雙方的權利和義務。總承包方決不能向無分包施工相關資質的建筑業分包工程，禁止多級分包和資質掛靠。

2. 2.工程質量差

2.2.1對策一：針對分包商材料以次充好的問題，需在合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，監理方和總包方必須在現場嚴把材料關。總包方應關注材料性能和市場信息，建立一套完整地材料檢驗和驗收體系；對主要材料可以總包方直接供應，堵住分包商的鉆材料質量的空子，實行工程的動態檢查，確保材料質量。

2.2.2對策二：建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業多及不確定因素多，參與工程的各分包方之間易出現矛盾，工程越復雜，分包方越多，工序交叉矛盾就越多。總承包方必須科學、有效、合理地協調各方關系，避免各種矛盾激化，營造良好的工作環境。

2.2.3對策三：針對由于分包單位的管理人員和技術力量低下，采取對策是在合同詢價階段注意考察分包商施工資質和施工、管理人員的技術力量，可采取樣板工程法，實地考察，防止分包方低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，及時分析存在問題，及時更換不合格施工、管理人員，保證工程質量。

2. 3.實行動態管理，確保工期、質量雙目標的實現

2.3.1對策一：建設工程的復雜性和系統性，決定了從事建設工程的管理也必須實行嚴格的動態管理，跟進項目全方位管理。只有動態檢查，才能控制進度，檢查進度不應僅局限于完成的工程量上，還應包括分包商的人力、設備投入、材料供應、工作面展開，實際進度與工程計劃的偏差，以及應對偏差的策略及關鍵線路的進度情況，才能落實進度目標。

2.3.2對策二：總包方的建設工程生產具有連續性，而分包方僅僅承擔了工程的某一部分的工作，總包對分包應根據實際情況隨時調整計劃，妥善安排后續工作，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包方提出過多索賠

2.3.3對策三：合同是雙方約束在法律上的保障，在合同中必須明確分包商在整個施工中應承擔哪些協調配合義務，強化分包商主動配合總包方的行為，樹立工程項目整體觀念。

3.對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業化程度更高

使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3.3管理將更規范化

合同管理的地位將更重要項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

3.結束語

總之，隨著我國建筑行業的國際化以及市場競爭的加劇，對建筑市場分工專業化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑業中越來越具有普遍性，只有不斷地從管理實踐中總結問題，研究制定相應的對策措施和切實可行的分包管理辦法，保證建設工程質量。

參考文獻：

[1]杜曉玲 建設工程項目管理[M]，機械工業出版社， 2006-01

[2]邱宏達 ，尹邵紅 建筑工程施工分包管理存在的問題和對策，建筑經濟， 2003-11

篇4

【關鍵詞】勘察 設計 分包管理

中圖分類號： TU761 文獻標識碼： A 文章編號：

一．前言

分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。建筑工程設計分包則是建筑設計企業之間的專業工程設計項目或勞務項目發生的承、發包關系，作為發包一方的建筑設計企業是分發包人，作為承包一方的設計企業是分承包人。勘察設計分包是隨著勞動生產率的提高和社會分工發展的必然產物，是人們追求市場效率，實現有序競爭的迫切要求。分包工程的管理是一項系統工程，需要企業與項目之間上下聯動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統的、規范化的操作程序，從而達到合作雙方的雙贏，所以加強對分包過程的管理就顯得尤為重要。

二．目前在勘察設計分包管理中存在的問題

（1）分包商良莠不齊, 整體素質不高，選擇難度大。

（2）分包商管理水平低。在工期進度方面存在不嚴格執行進度計劃,僅從自身成本控制角度考慮問題，不肯投入足夠的人力、物力。

（3）勘察分包商內部作業人員素質參差不齊，現場人員素質不高，或缺少有效的上崗培訓和安全教育，導致現場施工質量不高，工期拖延。

（4）個別分包商存在質量意識不強。存在方案不合理、圖紙審核走過場、施工中變更數量龐大等現象，致使投資增加，工程使用功能不能最大限度地發揮，造成很多遺憾。

（5）分包商只顧自身項目管理,沒有前瞻性，缺乏與總包商的有效溝通，忽視項目的整體系統性。

三、加強分包過程管理，提高勘察設計質量

1、分包方的評價與選擇

根據工程設計的需要，在項目負責人提出分包設計申請并得到主管領導的批準之后，分包活動就進入到設計單位的質量管理程序中，設計單位要對分包商進行考察、評價、選擇和確定，對設計分包方考察和評價的因素包括：

(1)分包方是否具有法人資格、企業資質、營業執照、市場準入資格證等；

(2)分包方的設計能力及已完成的代表工作、從事類似項目的經驗、項目實際完成績效等；

(3)分包方財務狀況，是否具有承擔分包合同風險的能力：

(4)分包方的人員資格要求和基礎設備情況；

(5)分包方的質量體系是否有效運行，是否具有質量保證能力。

2、嚴格控制過程中的質量關

質量控制的過程一般可以分為事前、事中、事后控制。事前控制是對分包商的人員組成、設備資源、技術方案以及企業資質和業績進行全面的審核，確保所選擇的分包商符合分包工程的需要。事中控制是通過對技術文件、報告、報表的審核與分析，對工程質量進行全面控制，通過勘察開工前的檢查、取樣、標貫、現場試驗等工序檢查、室內土工試驗檢查、分項、分部工程完工的檢查、成品、試驗設備等的檢查以及質量控制關鍵點的控制與檢查，來確保質量有效控制。事后控制是對質量事故的處理、勘察設計文件校驗整理等工作的控制，保證勘察設計質量的終身責任。

質量控制監督是以勘察設計規范為標準，對完成各個工序、分部項目的質量進行定期和不定期的檢查驗收，對于不合格的堅決不給予驗收，由分包商造成的質量問題由分包商承擔責任及費用。

質量控制的程序是貫徹以自檢為基礎的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查制度。 分包方的設計成果及設計文件，必須經設計總包單位相關專業的負責人和審定人驗證和會簽，然后作為該設計單位正式設計文件加蓋有關印章交給顧客。

3、保證工期及進度的控制

工期是合同履行的重要內容，如果工期滯后會給總包單位帶來很大影響，為了讓分包商按期完工，總承包單位首先要如期提供完整的輸入性技術資料和圖紙；及時撥付工程結算款。其次，在安排總進度計劃時,各分包商的主要負責人員均應參與,對總承包所排的計劃進行論證、提出意見。同時充分預計為實現預定計劃可能產生的技術、質量、進度等問題,事先制定方案,確保總進度計劃的順利實施。在總進度計劃中標明各分包商最遲應開始的時間及最遲應完成的時間,同時注明關鍵工序的節點工期。分包商的工作可能是間斷的,總包商要讓分包方認識到這一點,在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過多索賠。總包應先加強勘察設計實際進度的檢查監控,縮小進度更新周期,只有動態的檢查進度,才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上,應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。根據實際情況,制定趕工措施,包括激勵和懲罰措施,同時充分溝通,謀取業主和相關各方的理解支持。最后，要嚴格按照合同要求進行管理，對無力保證工期的分包商，隨時有權解除合同。

4、人工時控制

在分包設計中，由于設計工作基本上是以人工時來定價的。因此，在項目執行中對各專業的工作進行分解，定額人工時，并要求專業負責人嚴格按照分解工時進行實耗人工時控制。

5、協調管理機制

總包商在合同中要求分包商有協調配合義務。總包商需要建立總包的權威地位,以便使分包商做出與總包或其他分包商之間協調一致的努力。現場管理要通過日常協調事件的處理,如通過每周的協調會,各分包商本項目負責人及具體施工負責人必須按時到會,無故不來或遲到者,將進行罰款處理,監理、業主一同參加,解決施工中存在的問題。采用獎勵懲罰等激勵手段,強化分包商主動配合總包商管理的行為,弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

6、合同措施

在設計分包合同中加入相關條款，使設計分包合同總價與主合同總價掛鉤，如設計分包合同總價為主合同總價的5％，則項目最終造價超出主合同總價的部分金額，設計分包商也要承擔其中5％的超支部分。同時，設置獎勵機制，在項目總造價沒有超出主合同總價的情況下，給予設計分包商基于合同金額一定比例的設計獎勵，從而促使設計分包商重視設計總量控制。

四．總結

隨著我國工程建設的迅猛發展，總包單位降低成本、提高利潤和增強競爭力的需求，工程勘察設計分包越來越多。總包單位要建立和完善分包管理制度，利用更多有效的外部資源，加強分包管理，提高勘察設計質量，保證工程安全質量。

參考文獻：

[1]何佰洲，劉禹．工程建設合同與合同管理[M]．大連：東北財經大學出版社。2004．

[2]呂紹庭．我國建筑市場呼喚工程總承包[J]．建筑經濟，2003(2)．

[3]王冠雄，王洋．管理型EPC總承包商的設計管理難點探討．項目管理技術，2012，10（2）．

篇5

關鍵詞：勞務分包 農民工 問題 措施

根據我國《建筑業企業資質管理規定》，我國的工程建筑企業劃分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。由于我國農業人口仍占大部分，隨著改革開放的實施，農民改變了依附土地生存的傳統習慣，逐漸走出農村，到外面尋找各種工作機會“打工”。因此，在世界上出現了中國所特有的一種勞動者稱謂——農民工。在建筑施工領域，農民工已占建筑業實際從業總人數的很大比例，絕大部分建筑施工的一線操作人員都是農民工。農民工進入建筑施工領域，大部分都是以勞務分包的形式進入。在實際的建筑施工領域，勞務分包管理混亂，導致安全質量事故頻發。最近的有2011年“靖宇-松江河”鐵路“騙子承包、廚子施工”，導致出現嚴重質量安全隱患；2012年5月湖南炎汝高速公路隧道人和炸藥雷管混裝爆炸，導致20人遇難的悲劇。為改變目前建筑市場中勞務分包的現狀，需要切實規范勞務分包的管理，以減少安全質量事故和隱患，提高建筑施工市場的運行效率。

1. 我國建筑施工領域體力勞動工作者的用工變遷

20世紀80年代中期以前，我國的建筑企業大部分屬于國有性質，民營建筑企業很少。當時的建筑施工領域，企業外部用工較少，大部分工作均由企業的正式員工完成。企業的人員構成方面，管理人員的比例較低，工人的比例較高。

20世紀80年代后期至2007年，中國的農民大量離開自己的土地外出打工。由于使用農民工的成本遠低于施工企業使用自己正式職工的成本，在此期間，建筑施工領域的體力勞動由農民工開始承擔發展到以農民工為主體，大量的民工隊跟隨工程施工企業轉戰全國各地。同時，民工隊實現一定積累以后，開始注冊成立自己的建筑公司。

2007年以后，勞務分包是使用農民工的主要形式。2001年，建設部頒布《建筑業企業資質管理規定》，提出了勞務分包企業的概念。但由于未強制要求，農民工大多還是以民工隊的形式存在。2007年，《中華人民共和國勞動合同法》頒布，對企業用工勞動合同的簽訂進行了規范。為規避用工風險和降低用工成本，施工總承包企業和專業分包企業開始大量通過勞務分包形式使用農民工。原來的民工隊大多變身為勞務分包公司或者掛靠到勞務分包公司名下。

2. 建筑施工領域勞務分包管理存在的問題分析

由于勞務分包公司大都是由原來的民工隊演化而來，其員工絕大部分為農民工，接受的正規教育和培訓少，且人員流動頻繁，導致建筑施工領域安全質量事故頻發。勞務分包管理中存在的問題主要有以下幾個方面：

2.1勞務分包資質管理不嚴，導致勞務分包市場良莠難辨。在勞務分包市場，首先是資質審核時，主管部門存在把關和監管不嚴，導致一些不具備條件的企業取得和保有勞務分包資質；其次，存在勞務分包資質隨意出借和掛靠的情況，使不具備相應能力的民工隊以勞務分包企業名義進入建筑施工領域。第三，施工總承包企業和專業分包企業在選擇勞務分包公司時，也存在自己把關不嚴，甚至相關人員從私利出發，有意引進借用和掛靠勞務分包資質的民工隊。

2.2勞務分包公司的農民工素質低、技能不強、安全質量意識差。勞務分包公司的操作工人絕大部分為農民工，由于農民工的流動性大，勞務分包公司較少對農民工進行職業技能培訓，崗前培訓缺乏；從而，導致勞務分包公司的操作工人普遍安全質量意識缺乏，技能不強，難以適應崗位的需要。

2.3施工企業管控能力弱，存在以包代管現象。由于近些年國家基礎設施投資的加大，施工總承包企業和專業分包企業的規模擴張迅速，但這些工程企業的人員和管理能力并沒有隨著企業規模的擴張而同步增長，造成管理失控，對勞務分包企業有時只能采取以包代管策略。

3.加強勞務分包市場管理的措施

為使建筑市場有序發展，降低安全質量事故和隱患的出現頻率，必須采取措施對目前的勞務分包市場亂象進行規范和治理。

3.1加強對勞務分包企業的資質管理。首先，政府主管部門在資質審核時，要嚴把關，防止不具備能力的企業取得相應資質。其次，政府主管部門要動態監控勞務分包企業的情況變化，對其資質實行動態管理；對于條件和能力不再具備的企業，暫停或取消其資質。第三，要加強對勞務分包企業資質使用的監管，嚴禁資質出借和掛靠，一旦發現，從重處罰。

3.2把好勞務分包關，防止不合格勞務隊伍進入。施工總承包企業和專業分包企業在實行勞務分包時，要加強對勞務分包企業的考察和審核，對其真實能力和業績進行仔細審查，防止不合格勞務隊伍進入建筑市場。

3.3改善農民工的待遇，降低農民工的無序流動性。農民工流動頻繁，很大程度上是由于其認為所在勞務公司的待遇和工作條件差。為此，應改善農民工的工作條件，提高待遇；這方面，可以從養老保險和工傷保險方面著手，強制所在單位購買。以此來減少農民工的無序流動，使其能長期在一個企業工作，有利于崗位工作技能的提升。

3.4勞務分包公司和用工企業應加強對農民工的培訓。安全質量意識淡薄、操作技能差是當前大部分農民工存在的問題。勞務公司有義務和責任對農民工進行崗位技能培訓，用工企業上崗前，尤其是特殊作業，有必要對農民工進行崗前培訓。

3.5施工單位配齊管理力量，加強對勞務分包的管理。施工單位在企業規模擴張的同時，應注重管理能力的同步提升，對于實行勞務分包的工程，必須配齊管理人員，做到對勞務分包隊伍管控有力，嚴防管理失控，“架子隊”管理是發展的一個方向。

4.結束語

目前，在我國的建筑市場，勞務分包非常普遍，農民工是我國建筑市場中體力勞動的主要承擔者。但是，我國目前的建筑市場中勞務分包管理混亂，導致安全質量事故頻發，嚴重影響了建筑市場的正常運行。引起這些問題的主要原因是勞務分包資質管理不嚴，農民工素質不高、技能不強，用工企業管理不到位等。只要針對這些原因，采取有力措施對勞務分包市場進行治理，就能夠改變目前的亂象，使勞務分包市場趨于規范、有序運行。

參考文獻：

[1]中華人民共和國建設部令第159號，《建筑業企業資質管理規定》.2007.6.26

[2]中華人民共和國主席令第65號，《中華人民共和國勞動合同法》.2007.6.29

[3]李一凡，徐學東，崔千祥.我國建筑業勞務管理體制研究[J].經濟研究導刊，2010(17):177-179

[4]任偉.我國建筑勞務分包市場培育和發展研究[J].2010(2):33-35

[5]王吉飛.我國建筑勞務企業的現狀及發展[J].華北電力大學學報(社會科學版),2010(2):47-49

[6]杜萍.淺析施工企業勞務分包管理[J].市政技術，2012,30(2):147-150

[7]王奇.勞務承包市場存在的主要問題及對策研究[J].山西建筑，2012,38(2):259-260

篇6

關鍵詞：工程管理項目管理總承包

Abstract: in order to effectively ensure the project requirements, quality, safety and other indicators of successful completion, the construction general contracting enterprises must establish the scientific integrity of the general contract management system, through the implementation of general contract management, to achieve the anticipated target. The author combines oneself practice experience, in-depth study of general contract management experience and its engineering application.Key words: project management; project management; general contracting

中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：

1引言

工程施工是一個復雜的，由多個專業、多個工種共同參與的過程，同時，建筑產品單件性、固定性的特點決定了管理內容的多樣性及管理條件的多變性，管理模式可采取總承包管理。總承包管理體系是指施工總承包企業為完成管理目標，實現對業主的承諾而建立的由總、分包單位參加,并在業主監督指導下實施總承包管理的組織機構及相應的總承包管理制度。

2總承包管理制度

總承包組織必須以總承包企業為主，并由總承包企業對業主全面負責，業主、監理、設計的監督指導不免除或減輕總承包企業應承擔的責任或義務。

作為總承包企業既要按時參加業主、監理組織的生產或其它會議，同時，要建立由總承包及分包參加的生產例會制度，通過生產例會落實業主、監理及總包要求，同時檢查自身及分包對生產例會要求的落實情況，并聽取分包的意見，及時改善管理和服務。通過定期和不定期的檢查，及時發現施工中存在的問題，及時調整管理方案，及時解決諸如工期、質量、安全問題以及總分包配合協調方面的矛盾，確保整個施工過程沿著預定的目標前進。對檢查結果要做記錄，并將有關情況及時反饋給業主監理等有關單位。

另外為及時反饋施工管理信息，便于業主及總包單位及時了解工程現狀，總包及分包單位均應建立日報表制度。日報表包括進度日報表、質量日報表、安全及文明施工日報表、勞動力日報表及業主、監理要求的其它報表。總承包企業在對分包的協調管理中，要以服務為主，對分包要求提供的條件及要求協助解決的問題要及時給予答復并在規定期限內解決，不得無故拖延。如果總包負責協調的主管部門未能按制度及時解決有關問題，分包單位可越過總包主管部門直接要求項目經理予以解決。

3施工總承包管理原則

在管理層組織構架中設置了“工程部”，該部負責總承包管理也是協調施工生產的關鍵。施工總承包管理的基本原則可歸納為“公正”、“統一”、“控制”、“協調”、“服務”，這五個原則在施工過程中無時無刻不在體現，施工總承包商只有完全落實這五大原則才有可能把整個工程做得盡善盡美。筆者把這五個施工總承包對管理原則分析如下。

（1）“公正”原則。

施工總承包商在總承包管理中,無論在選擇材料,選擇或管理分包商,還是在施工過程面對的各種問題,都應以業主的利益為重,公正對待,以確保整個工程在施工過程中能順利進行。“公正”原則能充分體現總承包商所派駐的管理人員的品德，只有一流的企業并配以一流的管理人員，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。

（2）“統一”原則。

對于整個工程的施工過程而言,所有分包商進入施工現場都應在總承包商的領導下統一管理,而分包商則必須執行,同時總承包商將采取一些適當的手段予以保證。整個工程，只有統一于總承包商管理，才能更好的運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。

（3）“控制”原則。

作為總承包商在總承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全及文明施工等是能否保質保量按時完工的保證，只有對分包商進行嚴格的控制才能達到良好的效果。而總承包商如何控制？首先，必須配備有各種專業人員進行控制，其次是深入現場進行施工過程的控制，通過過程控制來保證最終的產品符合預定目標的要求。控制原則執行的好壞將直接影響整個工程的各項指標的完成。

（4）“協調”原則。

在總承包管理中,協調能力的強弱是總承包商能力、經驗的具體體現。協調包羅萬象,施工中各要素的協調都是在總承包商的職責范圍內,故只有把協調工作做好,整個工程才能非常順利的完成。“協調”就像劑，能使整個工程正常有效的運轉。

（5）“服務”原則。

總承包商在總承包管理中要充分體現“服務”職能,要把管理寓于服務之中。分包商在專業協作過程中，需要總承包商提供環境運輸協調等諸項服務，因此，總承包商的職能不僅是管理，“服務”也是總承包商不可推辭的義務和責任，同時，在總承包管理中，充分體現 “服務”職能也是總承包商實現對業主的承諾，達到總承包管理目標的基礎。

在總承包施工管理的五大原則中：“公正”是基礎，“統一”是要求，“控制”是手段，“協調”是關鍵，“服務”是保證，只有這五大原則充分貫穿于整個施工過程，才能保證整個工程的順利施工。

4施工總承包管理及措施

切實可行的施工總承包管理方案，是保證總承包管理和施工活動順利進行的前提，因此，根據以往的總承包管理中積累的豐富經驗，可采取如下管理方案。

目標管理。

總承包商在進行總承包管理過程中，應對分包商提出總目標及階段目標，這些目標應包括質量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包商進行管理和考評。總承包商提出的目標應是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標，而且該目標應符合業主合同的要求。目標管理中強調目標確定與完成的嚴肅性，并在合同中應有相應的條款予以約束。

跟蹤管理。

總承包商在進行目標管理的同時，應采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中應加強過程控制，要對質量、進度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發現問題，以免給業主造成損失。

平衡管理。

作為總承包商在總承包管理過程中，應根據施工階段的施工特點進行綜合平衡，平衡目標的大小，平衡設備的使用，平衡施工面展開以及平衡進度的快慢，關鍵是要抓住重點，來平衡其它，使整個工程施工過程中有重點、有條理。平衡管理是整個工程能否順利完成的重要因素，要求總承包商有敏銳的洞察力，有預見性，能預見工程在施工中可能發生的主要矛盾。而這種平衡管理能力是靠施工過較多類似工程的總承包管理經驗的積累，而非一朝一夕就可形成的。

從工程實踐表明，總承包管理方案能否順利實施，取決于保證措施是否有力。因此，在實施總承包管理過程中，必須要制定相應的保證措施。通過工程實踐經驗，可采取如下的措施給予保證。

（1）實施總承包管理必須建立健全管理組織，并實行“目標分解，責任到人”。只有健全的組織和明確的目標,才能做到管理方案有人落實、有人監督，從而實現管理目標。

（2）建立激勵機制，獎罰分明。建立以考核獎罰為主要內容的激勵機制，采用經濟手段，可有效的調動管理人員的積極性，充分發揮人的能動性，從而為實施總承包管理方案，打下良好的基礎。

（3）采用微機手段，加快信息處理速度。在立體交叉、多層面、多工種的施工作業過程中，每時每刻都有工期、質量、安全、成本等繁多的復雜的信息，以前采用手工處理，速度慢，決策慢，因此措施采取的不及時，為改變這種狀況，我們采用微機管理手段，通過采用Project、pkpm項目管理軟件等一系列軟件，加快信息處理速度，提高管理決策的及時性、準確性。

5結語

總承包管理通過施工總承包企業為完成管理目標，從而有效地實現對業主的承諾。通過工程實踐表明，為了有效地確保業主所要求的工期、質量、安全等各項指標的順利完成，施工總承包企業必須建立完整的科學的總承包管理體系，而且還需采取一定的管理原則以及相應的管理措施。

參考文獻：

[1] 黃大能，謝堯生.施工總承包的發展思路[J]. 建筑施工，2002，(03)：35～39.

篇7

【關鍵詞】建筑施工企業；總承包管理；現狀分析；問題改進

一、我國目前施工企業及建筑施工總承包管理現狀

在實施改革開放以來， 我國建筑行業的發展迅猛，為國家經濟以及城市建設做出了很大貢獻。在不斷的探索與實踐中可以展現出，我國大型建筑施工的總承包管理水平也在不斷的提高。特別是一些具有代表性的國有大型建筑企業，例如中建總公司、上海建工、北京城建等，以它們為代表的大型建筑企業帶頭實施總承包管理，在整個建筑行業起到了帶頭率領的作用，帶領整個行業的承包管理走上正軌。有相關單位針對不同級別的企業經營狀況做了相應的調查， 在調查結果中可看到具有總承包資質的一些大型企業在起主導作用，大部分小型企業受到其承包的影響，包括業績等方面也深受影響。

二、我國建筑行業施工總承包的管理模式

在我國建筑行業來看，其施工總承包的管理模式首先是由總承包部在工作計劃下實施組建項目總承包部，僅代表施工企業來管理工程實施項目以及施工總承包單位， 一旦有任何事故總承包負責。此外，任何一家分包單位都必須與項目總承包部建立合約關系，即雙方要簽訂分包合同， 并承諾分包單位要服從總包的統一指揮，包括協調、管理、監督等方面。并且總承包隊分包單位也要負責，總承包部負責給項目分包單位下達各項經濟技術指標，并且要給予分包單位一定的幫助和支持。當然也有一些特例，比如某一家政治性較強的工程要直接參與投標， 但是公司又不方面公開露面，所以就會由總承包部組建項目管理部對工程實施管理總承包， 是以集團公司代表的身份參與的。但是總承包部組建項目管理部僅僅只履行對業主承諾的合同義務， 對工程成本盈虧指標等不承擔任何責任， 只在相應工作的基礎上獲取業務總包的管理費用而已。

近年來， 國內外經常使用的總承包管理模式有八種，分別是平行總承包模式、項目總承包模式、施工總承包模式、施工聯合體模式、施工合作體模式、CM 模式、NC 模式以及BOT / PF I 模式。與外國相比較而言，我國開展總承包管理模式的時期較晚， 再加之受到投資體制的一些制約， 導致我國未形成實施工程總承包管理的建筑市場。就大多數建筑企業來說，建筑企業的業主就是基建班子的成立者， 一人承擔起了設計計劃、施工方案以及具體施工等具體工作。所以結合大量案例來看，大多數企業只注重施工總承包管理， 在施工任務重的情況下才把業務承包出去，一方面減少人員用量，另一方面也是在節省成本。但是也存在少量工程采用工程總承包管理結合施工聯合體模式。對于其他模式， 比如就CM 模式或者 N C模式，這種模式相對比較陌生，沒有形成相應的應用管理體系，所以國內很少采用。

三、我國建筑企業總承包管理方面存在的問題

3.1在崗人員素質有待提高， 復合型人才相對缺乏。

在整個建筑行業來看，雖然人才很多，比如土建專業技術或者管理型人才等， 但是遺憾的是擁有新技術或者各國語言的人才較少，也就是所謂的管理型復合型人才少，也就是在對外的交流上有所不便，無法便利快速的實現與外國商的合作。在工程總承包管理實踐中， 土建部分在實踐工作中所占的份額比較小。除此之外，一些新設備、新技術以及一些新的管理理念等工作人才比較缺乏， 更加無法在融資合作、工作創新方面有所突破，導致工作的效率低下等問題。

3.2建筑施工企業組織結構布局不合理

目前來看，可能是之前受到前蘇聯產業組織結構的影響，我國建筑企業的組織結構和計劃體制形成了一種比較尷尬的局面，呈現出企業分割、部門分割和地區分割的三重分割局面， 在這種經濟規模下，很難形成專業化、協作化、高效率的工作。

3.3受到非市場因素干預大， 二級分包市場沒有正式形成。

按照行業規律來說，國際大承包商在施工隊伍方面上是沒有的，處在一種缺乏狀態， 并且他們總承包之后還是按照各種不同的專業要求分包給專業分包商的。但矛盾的是我國具有“具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后， 至少結構工程要獨立完成， 不能分包”的規定，在一定程度上來說，這種規定限制了我國大型建筑企業開展施工總承包管理方式，并且給盡快占領國際市場的進度帶來了影響。

3.4重視項目法施工， 高層次總承包管理不到位

項目法施工可以幫助降低成本、提高工程質量，甚至可以幫助縮短建設工期，為建設工程提供了極大的便利。但是卻在大量的實踐過程中表明，大企業在進行大型工程的總承包管理時的管理方式與單體的項目經理部管理方式完全是不同的，在管理方式上各有針對性。再有就是建筑企業對管理方式方法的理解和學習不到位，從而導致高層次總承包管理相對較差。

四、加強建筑施工企業總承包管理的方法及改進措施

4.1調整企業組織結構， 減少總承包企業數量， 組建大型建筑施工企業集團

針對企業的組織結構重新作出調整，在有計劃、有管理想法的指導下去重新布置新的工作，這樣才能重新起到調整組織結構的目的。同時減少總承包企業數量，通過組建大型建筑施工企業集團來保障自身的施工團隊，更方便了管理。

4.2理順總承包管理機制， 明確總分包的責任

一般來說，總承包管理機制集團公司是一種決策性質的，并且是比較以它中心的，；總承包部門像是總包的一個經營中心， 而項目承包部門則主要負責生產管理， 分包單位主要責任就是要重點抓好項目經理部管理。整個總承包管理機制是依據合同的相關規定， 將總包、分包的責、權、利進一步明確。并且在合同中規定總包對業主負總責， 同時分包也要對總包負責，兩者之間的責任是相互的，只是責任大小有所不同而已。

4.3工程索賠管理要不斷加強， 業主行為還有待規范

索賠工作是關系到總、分包經濟利益的，為確保兩方的利益就需要重視工程索賠的管理， 這種管理同時也是對質量、總工期進行控制，是工程建設不可或缺的重要環節。雖然我國已頒布相關方面的法制，比如建筑法、施工總承包管理等法規， 但是只有條文規定，在實際運用過程中明顯實施效果不明顯，相應的管理力度還有待加強， 為保證總包與分包各方面的利益，應在現實中盡快的用制度去規范行為，在規范的工作中去加強工程的管理。另外還應該要加大力度解決拖欠款等問題，保證資金到位，從而保證工程項目的順利進行。

五、結語

總承包方式為項目管理工作提出了新的課題、新的舞臺， 在引進來的多年來為實際工作提供了便捷的服務，對建筑工程的承包管理起到了重要的作用。但是管理征途漫漫，在我國具體運用上還有待完善和補充，在工程實踐中， 建筑施工總承包管理難免會出現新問題， 但是隨著建設體制改革的不斷深入和大量的工程建設實踐，將會在實踐中更多的去探索，從而在實踐的基礎上，建筑施工總承包管理將得以完善，在未來的應用過程中不斷的充實、調整、提高，也可以對建筑施工總承包管理的目前現狀加以改善。本文通過對建設施工總承包管理的現狀分析，從而發現其管理中的不足，并針對性的提出意見，希望能夠給建設施工承包管理帶來一定的借鑒，讓建設施工承包管理更加規范和具有實用性。

參考文獻：

[1]史傳紅.建筑總承包管理現狀的分析與改進[J].中國市場，2015-06-25.

篇8

1.概念。建筑工程分包是指對建筑企業將其所承包工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他建筑企業完成的活動。分包管理就是針對工程分包進行有效監督的行為。

2.類型。可分為三類:一是勞務型分包;二是技術型分包;三是特殊型分包。

3.具體法律定位。根據 2004年2月3日建設部令《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》(建設部令第124號)實施。

二、建筑工程分包發展態勢分析

1.現狀分析

(1)國內工程建設市場采用分包方式的項目逐年增多。特別是那些規模大、投資大、施工難、技術要求高的建設工程,大多都采用了分包方式。

(2)分包管理水平跟不上發展形勢。目前在國內建筑分包市場存在著違法分包、非法掛靠、主管部分或行政部門強行指令分包行為,犧牲了工程質量,破壞了施工安全,侵害了社會利益。

2.趨勢分析

(1)專業化程度更高。總包向管理方向分化,分包商則向專業施工分化,總包對分包的依賴度進一步增加,更多的具體施工任務要尋找分包商來完成,分包商將專注于其專業核心競爭力。

(2)組織更靈活。總包項目團隊也將出現分化,項目組織將會更趨靈活地組建,分包商會更多地參與總包的項目團隊工作,合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。

(3)管理更規范化。合同管理的地位將更重要,項目正式信息溝通會更規范,工作程序會更加規范和嚴格。

(4)分包商授權度更高。分包商權力會增大。總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務;分包商將趨于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受歡迎

三、建筑工程分包管理存在的不足

1.現有涉及工程分包的相關法律文件,因缺乏系統性和可操作性或法律效力太低而難以施行

如《建筑法》、《招標法》中禁止再分包的規定否定了多元化發包模式,并嚴重制約了工程分包的發展,而且與我國加入WTO以后的市場需求相悖。此外,多年來懲治轉包、掛靠和違法分包往往以罰代管,收效甚微。

2.二級市場尚未形成,分包主體培育不足

首先,二級市場定位的分包有形市場發展極不平衡;其次,政府工程和公有制投資項目中的工程分包招標,缺乏有效監管,造成許多漏洞;再次,由于分包主體的社會地位低下,導致某些總包商憑借其“上游”有利地位,對分包商任意宰割;最后,分包主體良莠不齊、素質偏低、人才匱乏和專業不精等問題普遍存在。在建筑市場上:一方面名為分包實則轉包、掛靠的現象盛行;另一方面規范的專業分包極不普遍,而違法分包、肢解工程又隨處可見。

3.總承包未成主流,分包難成“氣候”

(1)長期以來,工程總承包這一國際通行做法在國內沒有得到很好地發展,導致依附于工程總承包而興起的工程分包,呈現“大河沒水、小河干”的狀態。

(2)部門封鎖、行業壟斷和地方保護,以及專業化協作水平等原因共同掣肘了工程總承包及其專業分包的發展。由于分包主體不進入有形建筑市場交易,分包活動大多游離于市場監管之外,客觀導致建設單位指定分包層出不窮,使總包對分包的管理形同虛設。

4.政策不明朗,限制積極性

現行的某些政策忽略了工程分包客觀存在的價值,給掛靠以可乘之機。由于缺乏財務帳目等方面的鑒別標準,致使千變萬化的分包、掛靠真偽難辯;設立分包企業的注冊資本明顯偏高,令人望而卻步;重復繳納增值稅或營業稅,加重了分包企業稅賦負擔。

5.權力失控,導致腐敗

由于我國處于向市場經濟轉型期,舊體制的積弊尚未完全根除,新體制處在磨合成熟中,監督制約機制和權力運行還缺乏嚴密、有效的制衡,為腐敗的滋生和蔓延留下了空隙;官商一體的體制性缺陷,使“運動員”與“裁判員”集于一身,客觀上給權力尋租提供了可乘之機。

四、加強工程分包管理的對策及建議

1.完善立法,規范執法。(1)制定我國集系統性、完備性可操作性于一體的分包法律制度;(2)將各地探索、制定并被實踐證明行之有效的反腐倡廉措施提升到法律層面,以彌補制度上存在產生腐敗的缺陷;(3)對違法分包者加大處罰力度,對執法單位的越權或“不作為”行為,應加強責任追究制。

2.強化市場機制,規范分包行為。嚴格市場準入并促其進入二級市場“陽光交易”。有效監管分包招標并分類指導。研究分包招標的報價方法并啟動分包招標簡易程序,以降低交易成本,發揮協會作用,推動專業分包,借助“菲迪克條款”制定工程總承包條件下的分包合同范本。

3.有效地控制分包工程的質量。要選擇有資質、信譽好的分包隊伍,分包工程開工后,總包單位應督促其進行技術交底,對分包工程的施工情況進行監督檢查。分包工程完工后,只有分包工程的實物質量和工程技術資料均通過了驗收、工程保修書內容符合要求,總包單位才能與分包單位辦理移交手續并進行工程結算。

4.加強分包管理的隱性風險控制。主要對以包代管的風險進行控制。在分包管理中,往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數領導,誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔,故有的派一兩個人去且由其發工資;有的干脆不派人,放任自流,在發生重大問題后,才匆忙組織力量前往“救火”。在此情況下,總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果,不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任,還要承擔行政處罰。

5.嚴禁肢解工程的現象

(1)分項肢解,內容包括土石方、樁基、內外墻面裝飾、 房屋內部裝飾裝潢、各種材料的門窗工程、給排水、電氣安裝、幕墻、消防、暖通安裝、項目的附屬配套工程等。

(2)在一個項目里,有某一個分項工程被肢解的,有同時某幾個分項工程一同被肢解的,甚至有除主體工程外幾乎全被肢解。

(3)工程肢解往往是因為對專業承包資質過于細分,招標文件事先圈定,設計與施工階段性進程混淆等而被合法化。

其危害性主要體現在以下幾個方面:

(1)工程肢解分包破壞了工程項目施工管理的系統性,直接影響到項目目標的全面實現。

(2)工程肢解分包直接踐踏了法律的權威性,是市場秩序建設的一種障礙。

(3)工程肢解分包開墾了社會腐敗的新土壤。工程肢解分包最直接的原因是個體利益的驅動,無論是個人,還是的行為,都是在法律背后的“靈活”操作。

6.加強對分包單位的監理。在總包管理不到位的情況下,監理應本著對項目負責、對人民負責的精神、敢抓敢管,督促總包單位履行其管理職責;對于專業性強的特殊工程項目,應根據工程進度選派專業監理人員進場,若本單位確實缺少某一類專業人才的,可在行業中開展技術合作;對合同規定的不允許分包的部分,堅決不允許分包;對允許分包的部分,必須嚴格審查分包單位的資質,杜絕不合格的分包隊伍進場;必須牢牢抓住總包,杜絕以包代管,包而不管的行為;要規范業主行為,業主可以指定分包單位,應按指定分包的規定辦理相應手續,除此以外不應隨意指定分包單位 。

7.解決好工程施工中的指定分包問題。可參照《FIDIC合同條件》中指定分包的內容進行管理。但需注意:

(1)選擇分包商的權利。對于一般分包商的選定,業主只要同意工程進行分包,則完全由總承包商自行選定,只要不違反法律強制性規定。

篇9

【關鍵詞】建設工程，專業分包，風險，控制

隨著改革開放的深入，建筑市場不斷發展，建設工程的規模越來越大，建筑市場的專業化程度越來越高，建筑企業的管理層與作業層逐漸分離，建筑工程施工專業分包越來越多地被應用于建筑施工管理。建設工程施工專業分包通過多年的發展，取得了較好的的管理成效，使建設工程項目更加專業化、精細化，從而達到降低成本、提高利潤的目的。但是，在建設工程施工專業分包管理過程中的一些現象和做法，導致建設工程施工專業分包存在一定的管理的險，阻礙了建筑市場專業分包管理的正常發展。

一、建設工程施工專業分包存在的風險

（一）肢解建設項目違法分包

施工總承包企業對于其承包的工程項目進行專業分包，是我國建筑市場常見的施工管理模式。但在實際操作中，有些總承包單位將應由一個施工單位施工的“單位工程”分包給幾個所謂的專業施工單位來施工，即將工程肢解分包。將工程項目肢解分包，通常是由于對專業承包的劃分過于細化，并在招標文件中事先確定，使得設計與施工階段性進程混淆被合法化，其實質是無效的分包合同。

《中華人民共和國建筑法》第二十四條規定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。”根據《中華人民共和國合同》的相關規定，因肢解發包所簽訂的建設工程施工合同無效。如肢解分包屬于肢解發包的一種，則因肢解分包所簽訂的專業分包合同亦屬無效合同。

（二）專業分包隊伍技術水平差

建筑市場上的分包商的技術水平和專業素質參差不齊，再加上掛靠資質現象嚴重，許多不具備專業分包主體資格的施工單位通過各種渠道拿到分包工程，導致工程質量不符合技術規范。個別分包隊伍的技術水平較差、整體素質偏低，忽視對工程項目的系統性管理，不認真對待工程，甚至為了追求更高利潤，在材料使用中以次充好，嚴重危害了施工質量。另外，由于分包人主體資格不合法，導致所簽的專業分包合同無效，進一步增加了民事訴訟風險。

（三）專業分包合同不規范

專業分包合同是建設工程施工專業分包管理的依據和工作基礎，是規范和約束合同雙方當事人權利義務的法律依據。在現實中，總承包單位常常對專業分包合同內容、形式、條款的審核具有較大的隨意性，經常出現合同內容不全面、合同條款不嚴密，文字使用模糊等問題，造成專業分包合同履行過程中出現糾紛、推諉、扯皮等現象，嚴重影響了總進度、總質量、總成本等總承包合同條款的正常履行。

（四）專業分包質量監管不到位

有些總承包單位的分包管理體系不健全，在簽訂專業分包合同之后，疏于對專業分包工程的施工管理。尤其對于一些專業性強的特殊工程項目，總承包單位缺乏相關的專業技術管理人才，忽視了專業分包施工過程管理，給工程建設帶來巨大的隱患。另外，工程監理在專業分包施工過程中，對分包單位的技術審核不嚴格，或者為了均衡各方利益而采取消極管理的態度，同樣會給分包工程質量管理帶來很大困難。由于專業分包工程質量監管不到位，導致分包工程的質量、工期、安全等一系列潛在問題，總承包單位都必須向業主承擔違約及賠償的連帶責任，加劇企業風險。

二、建設工程施工專業分包風險控制策略

（一）規范專業分包行為

施工企業的管理人員應加強《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等相關法律法規的學習，不斷強化企業領導層、項目經理、合同審核人員的法律意識和風險意識，從思想上筑牢預防專業分包法律風險的有效防線。建立健全管理機構和各項規章制度，對不符合專業分包規定的項目，堅決不允許分包；對符合專業分包規定的項目，杜絕隨意指定專業分包單位，要嚴格審核專業分包單位的資質、施工人員技術水平等資料，審慎簽訂專業分包合同。加強專業分包工程管理，將建設工程項目專業分包的管理風險從源頭上降到最低。只有通過有效的招投標程序確定的專業分包單位，才能夠選到技術進步、管理先進、人員穩定的合格分包隊伍，才能使總承包單位與專業分包單位通過緊密合作降低施工成本、互惠互利，有利于施工企業的長遠發展。

（二）嚴格專業分包承包商的確定程序

要選擇資質及信譽良好的分包隊伍，必須嚴專業格分包承包商的確定程序。面對紛繁復雜的專業分包商市場，一定要依法規范專業分包承包商隊伍的準入機制，通過招投標方式選擇資質過硬、實力雄厚、管理有素、經驗豐富的專業分包商隊伍。首先，在資質業績審查方面，要注重審核專業分包商提供的“五證一照”的真實性、合法性，是否有資質掛靠嫌疑；對于分包單位提供的施工業績資料，尤其注重特殊專業分包項目的工程質量、工程類別、施工安全、自有設備等業績情況的審核。其次，在分包隊伍人員素質方面，除了關注技術負責人的專業技術水平和職稱情況外，還應該關注管理層的組織管理能力和施工工人的熟練程度。

（三）規范專業分包合同管理

專業分包合同是處理糾紛的法律基礎，通過規范專業分包合同管理，避免和減少因合同管理不當造成的不必要損失。首先，制訂專業分包合同管理制度，設立專職管理人員，包括專職法律人員和技術人員，建立合同執行責任制。其次，廣泛使用專業分包合同示范文本，規范合同內容，嚴密合同條款，合同中除了應具備工程范圍、工程質量、工期、撥款和結算、竣工驗收等一般性條款外，還必須明確禁止分包方轉包和再分包，明確約定履約保證金、質保金的交納和扣留，違約責任及合同爭議的解決等條款。最后，規范合同審批程序，明確合同責任，分包項目必須嚴格按照合同條款執行，保證合同目標的實現。

（四）強化專業分包質量監管

專業分包工程項目質量監管，需要通過加強施工現場管理來實現。專業分包是一項系統的管理工作，分包項目的質量關系到總承包項目的總體施工進度、總體施工成本、總體工程質量，因此在專業分包施工過程中要嚴把“工期、進度、質量、成本、安全、環保”六關，決不能以包代管，放任自流。專業分包施工要服從總體施工進度要求，若總承包單位缺乏相關專業技術管理人員，可以通過聘請協作的方式，聘請行業內相關專業人員進行質量把關，決不能以總承包單位項目技術人員不懂為由推卸責任。同時，加強監理人員對分包項目施工的過程控制，明確質量責任，發現問題及時整改，化解項目風險。

總之，在建筑市場競爭激烈的環境下，部分施工單位為了提高單位的核心競爭力，將主要競爭優勢集中在專業工程項目的技術水平上，建設工程施工專業分包管理模式越來越被建筑市場所接受。施工總承包單位只有具備較高的建設工程施工專業分包管理協調能力，并不斷總結經驗、吸取教訓、逐步完善，才能實現雙贏，將企業做大做強。

參考文獻：

[1]刁萬洲、王金龍.國際工程分包淺議[J].施工企業管理，2010（3）

篇10

關鍵詞 工程項目管理 工程項目總承包

我國的建筑業由最初的單純勞務承包發展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實行了“門戶開放”，從而加劇了國內建筑市場競爭。從我國的實際情況看，在工程項目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統項目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業的重要課題。

一、我國工程項目總承包管理的現狀及存在的問題

我國現階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設提倡并且需要發展、完善的模式。經過近幾年的發展，我國開展工程項目管理和工程項目總承包的行業面進一步擴大，工程管理的水平也有較大提高。

盡管我國工程項目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發展，建筑施工企業在向總承包企業發展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業管理體制的改革并未到位，建筑市場運行的不規范以及建筑企業自身的素質和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務機構，我國的咨詢公司主要業務是編制項目建議書和可行性研究報告，設計院也不負責采購和施工管理，監理公司實際只是在施工階段的現場進行施工質量監督。③我國相應的法律，法規也不是很完善，工程總承包項目市場準入相關的標準和手續不完善使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。

二、如何加強工程項目總承包管理的對策

總的來看，我國的工程總承包行業發展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當前建筑行業在工程總承包中所面臨的障礙，是推進工程總承包模式發展的重中之重。①建立和健全法律、法規，規范業主的行為，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法律軌道，通過對現行法律、法規的修改和改進，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規定符合工程總承包的項目，不得平行發包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進入法制程序。②發揮整體優勢，實踐項目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業積極主動的為業主開展工程建設全過程服務。在簽訂總承包合同后加強對工程的全面管理，把總承包的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中。③明確總分包管理責任，以合同為依據明確總分包的責、權、利。總包對分包實行統一指揮、協調、計劃、管理和監督。④學習國際先進經驗，培養復合型人才，國家應制定相應的政策和制度，培養具備很強的專業知識水平及豐富實踐經驗的復合型管理人才。

三、建立企業研究模型，完善總承包模式

目前建筑行業競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機遇和挑戰的情況下，我國的建筑企業必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業來看，應各自建立企業研究模型分析企業在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業面對的內外部的環境進行整體的分析，制定建筑企業更加完善工程總承包模式發展的策略及對策，提升企業競爭力和實力。

以國有大型建筑企業中建八局為例，該企業的優勢是資本實力雄厚，技術設備精良，設計和施工的能力都很強，并且營銷網絡龐大，信譽良好。但是企業內部缺乏良好的激勵機制，對現代的管理技術接受有限，“機關”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經營決策機制。目前很多企業已經普遍推廣的施工技術和管理技術在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經驗的復合型人才，這些都是該企業的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機會，國民經濟的快速增長、基礎設施的建設以及房地產業快速發展將直接影響到建筑行業的發展，加入WTO也為企業進入國際市場創造了更好的條件，我們國家的市場經濟體制不斷完善，建筑行業的競爭秩序日益規范化法制化，這些都意味著該集團有更多的競爭機會和發展空間。企業在戰略規劃過程中還會遇到風險和威脅，如國內一些大型企業的競爭威脅，來自市場的不正當競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。

四、結束語

可以看出，今后建筑業的總體發展趨勢是建筑與資本一體化與設計一體化，為業主提供的服務方式將更多的向BOT、EPC等方式實現，項目管理的重要性被認識，項目管理服務也被業主越來越廣泛的接受，近年來工程項目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設我國的現代工程管理體系而努力，專家們致力于引進介紹國際上先進的項目管理理念、組織模式和項目管理技術與方法，政府相繼頒布了系列政策和規范，施工企業正在把項目管理理論引入實踐中，有些業主單位引入了國際上通行的項目管理承包和項目管理服務模式等。而正如前面所述，不管是從體制規范上還是與其它發達國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項目管理和工程總承包仍然維持現狀，則我們不僅不能進入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發達國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業要加快體制改革和管理創新，對具體的企業針對性的制定戰略方案和策略，培養發展成專業化的工程總承包和工程項目管理企業，推動工程總承包和工程項目管理的發展。

參考文獻：

[1]中華人民共和國國家標準.建設工程項目管理規范.（2006）.

[2] 中華人民共和國國家標準.建設項目工程總承包管理規范.（2005）.

[3]齊寶庫.《工程項目管理》.大連理工出版社.（2007）.

[4]王雪表.《國際工程項目管理》.（1996）.