分包管理中存在的問題范文
時間：2023-08-31 17:02:01
導語：如何才能寫好一篇分包管理中存在的問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
引言
隨著我國建筑市場的全面開放，建筑行業逐漸走向現代企業制度，建筑企業要達到合同所規定的質量和目標，就必須改變工程的質量和管理水平。因此，建筑工程項目的管理地位和重要性越來越突出。目前，很多大型的企業都在實行勞務分包，加強工程項目勞務分包管理，不僅能提高施工企業工程項目的整體運營水平，還能對企業的盈利能力產生重要的現實意義。
一、加強建筑工程項目分包管理的必要性
激烈的競爭和市場的多變， 企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。 專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化道路；國家政策法規促使專業化的分承包體系完善了新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。
為增強核心競爭力，大型建筑企業必將更多專注于項目管理。 對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務。
1、對分包合同的管理不合理
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理各種問題的依據。 但是，工程分包的管理中存在著一些問題。 首先是對合同的重要性認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理審查也不夠嚴格， 合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通。
2、安全管理不規范，出現諸多安全隱患
根據建筑工程事故統計分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動紀律 ）造成的 ，尤其是違章作業、冒險蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經驗已經較豐富，企業各類崗位安全操作規范也日趨完善，但隨著新技術、新工藝、新設備和新材料的應用， 一些舊的安全操作規范已經不能滿足現代施工的需要，存在生產與安全脫節現象。
3、資源管理薄弱
建筑承包單位人力資源管理還相當薄弱， 有的沒有專業的人力資源管理人才，有的沒有制定相應的制度、措施及辦法等。 項目經理普遍缺乏項目管理的系統知識，法制意識、技術意識、質量意識，安全意識淡薄。 有的項目經理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴重，從而挫傷員工的積極性、創造性。 對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉材料，實行內部資源市場運作， 總體情況是好的， 但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現象比較突出。
4、責任人分配不明確，管理者經驗不足
目前我國項目法人制的落實還有較大的死角， 項目的建設投資和運行主體呈現多樣化，表現為有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關管理人員的經驗和水平不足是分包管理的重要問題。 對分包工程中出現瑣碎事件的管理，管理人員很多的時候必須根據自身經驗做出迅速的判斷來解決相關的問題。
三、建筑工程項目分包管理的對策
在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個方面來提高分包工程的管理，確保工程質量和進度。
1、構建健全的管理制度
對于涉及面廣、持續時間長并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴密的規章制度和管理程序，用來規范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無論是分包隊伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對工程進行驗工，都需要有一定的規范和標準來執行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過程的管理規章制度，做到分包工程的管理有章可循。
2、優化資源配置
優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環節。 根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經營的項目管理團隊。實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有相應資質、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協調的供應商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著“誠信”、“多贏”的原則在設計、施工企業、材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。
3、選擇有資質、信譽好的分包隊伍
分包隊伍是實現工程設計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質和水平直接影響到工程進度和質量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。
4、管理好工程分包合同
分包合同是工程分包管理的工作基礎和依據，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關法律規定， 避免無效合同的產生。 工程分包的合同必須要對工程的相關內容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關的合同，避免合同出現損壞或者是丟失等事件的發生。
5、加強安全教育
應嚴格執行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業。 對于轉崗、變換工種的作業人員，應進行操作技能、安全操作知識教育，并經考試合格后方可上崗作業，管理人員必須按規定每年參加安全教育培訓學習。 加強職工經常性、專業性，尤其是季節性、階段性安全教育。 加強新技術、新工藝、新結構、新設備、新材料安全知識的安全教育培訓學習，加強重要安全設施（設備）、特殊安全技術措施、安全生產重難點部位安全技術措施等的安全教育培訓學習。
6、加強施工現場管理
在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說是其中重要的一環，需要做大量的具體工作。加強施工現場的管理，需要選擇有管理經驗和高水準高素質的管理人員， 高水準的管理人員，才能對工程的合同條款、工程技術、物資、質量等進行全面管理，并針對分包工程中的相關事項進行及時處理， 制定相應的對策，并對有可能發生的內部分包、扯皮等跡象進行及時的處理和解決。
三、結束語
總而言之，建筑工程項目管理具有很強的整合能力，它對于完成具有外包參與的任務有著較強的管理能力。在項目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應對項目管理方式轉變過程中分承包管理所面臨的實際問題，對于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進分包工程的質量和水平。
參考文獻:
[1]傅玉環.建筑工程項目分包管理中面臨的問題與對策[J].交通與建筑科學，2014（1）.
篇2
摘要：隨著我國建筑工程項目化管理的不斷深入，使得建筑行業逐漸向高層次發展，但與此同時也帶來了許多的機遇和挑戰。所以，建立完善的建筑業承包管理體系是促進我國建筑市場發展的有效途徑，本文就建筑分承包管理方式若干問題進行了相應的探討。
關鍵詞：建筑分承包管理問題對策
由于我國建筑市場的開放性程度逐漸提高，使得我國的政策法規也逐漸走向標準化、規范化和國際化，建筑工程項目管理也在向現代的項目管理方式轉型。建筑分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是建筑項目管理中一個至關重要的內容，本文分析了建筑分承包管理方式存在的問題，并提出了相應的解決措施。
1、建筑分承包管理方式存在的問題
1.1分包商材料方面質量問題，以次充好
在分包商的材料問題上，其實無論是信譽好還是不好的分包商，都會出現這樣的情況，因為分包商在本專業上具備一定的優勢，他們的價格知識都要比一些非專業的人較豐富，所以在投標的時候，在得標價低的狀況下，就會利用材料性能差的材料來代替好的材料，以次充好，從中獲取較大的利潤。例如一些油性的或者水性的防水涂料，雖然在價格上相差很遠，但是使用起來效果是一樣的，此外，一些鋼筋也是如此，雖然檢驗的的時候結果都是合格的，但是實際他們的生產的廠家不同，也會使產品的質量和價格相差較遠，在焊接的時候就會出現一些問題。由此可見，分包商的材料雖然也付出了一定的成本，但是它也給建筑工程埋下了隱患，無法保證質量。
1.2分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性
作為分包商為了能夠降低成本，保護自己原有的施工狀態，他們往往只是專注在屬于自己個體的施工管理上面。因此，就造成了在施工中出現問題，就會推卸責任說是別人造成的，不去理會，如果生產的質量出現了問題，就說是別人污染的缺陷，不管。此外，他們的工具和材料都是單獨使用，寧愿浪費都不會給其他人使用，這就造成了建筑項目管理出現較大的問題，使問題越滾越大，不能得 到有效的解決，這不但增加了項目的運營成本，還降低了項目的工作效率。
1.3雙方權利不均等，總包商回避履行義務
在建筑工程項目中，一些總包商由于自身出于優勢的地位，使得他們較容易逃避責任和義務，在簽訂合同的時候，總包商掌握了大部分的主動權，合同的條款對總包商的約束力不夠，這就造成了總包商和分包商之間存在權利不均的情況。在這樣的一個狀態下，一旦出現問題總包商就會把自己的責任和義務推到分包商的身上去，并且使用各種條款和手段逼使分包方無條件的接受，分包商為了能夠獲得項目，只有簽下這份不平等的條約，這就造成分包商一直處于被動的狀態。對分包商來說總包商逃避基本的責任和義務，在無形中增加了他們的成本，這就造成了分包商和總包商的矛盾日益加劇，從而影響了整個建筑工程的工期和質量。
2、建筑分承包管理應對措施
2.1提高效率和應變能力
由于建筑工程項目是直接面對顧客的，所以他們對客戶的需求和市場的變化是較為了解的，企業想要全面了解市場的動態，就必須更加接近顧客，減少中間層，從而有利于信息的傳遞。為了能夠使建筑工程項目更快的適應市場的變化，就必須壓縮現有的組織形式，建立專業的項目管理機構，在分包管理上面要建立相應的小型專業施工隊伍，對施工隊伍的要求要相應的提高，使管理和技術都得到一定程度的提高，從而提高自身的競爭力。在建筑分承包管理中，分包商要不斷的提高自身的設備資源和增加抗風險的能力，對一些突發的情況要及時的應對，做到專業化分工，使資源能夠得到有效的利用，減少生產物質的消耗，從而有利于建筑工程項目的優化。
2.2制定工期目標或進度計劃
在建筑工程項目的建設中，分包商的工作并不是像總包商那樣的，總包商的生產是一個連續的過程，而分包商的工作這是其中的一個小部分，分包商的工作還要受到總包商的影響，這就造成了分包商的工作呈現間接的情況，所以他們在制定工期目標和進度計劃的時候也是會出現相應的變化。因此，作為總包商，在和分包商簽訂合同的時候，就應該明確的告訴分包商這點，并在合同上予以明確，此外，總包商在制定工期目標和進度計劃的時候，一定要做到仔細規劃，并切合分包商的實際情況來進行，確保工期的質量。
2.3對分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察
所謂對竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察，主要是指分包商對動態特征的評定，這種評定的結果主要是對分包商的能力進行評價。從分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察結果上面來看，很多的分包商都具備相應的分包資格，但是他們卻對企業的經營活動需求存在不相符的情況。大部分的分包商雖然具備基礎的能力，但是卻不具備為企業帶來更多經濟效益和社會效益的能力，因此，企業必須把這樣的分包方拒之門外。除此之外，一些總承包公司想要尋找一些條件好的分包商，確定長期合作的關系，就應該在分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察上面去了解，看分包商的能力如何，是否具備總承包公司所需要的分包商隊伍，在此基礎上尋找長期合作的伙伴。對長期合作的分包商要堅決督促分包商采取措施增加投入，并且做好定期的培訓工作，提高分包隊伍的素質和能力。總承包商在此基礎上，還應該安排專人專項管理，給分包商想要的技術支持，這樣才可以極大程度的提高整個建筑工程項目的質量。
3、結束語
綜上所述，由于分承包管理總是貫穿在總承包企業經營活動當中的，并設計的建筑工程項目中的各個方面，所以，總承包企業一定要做好分包管理的工作，建立一套完整的分包管理體系，落實分包管理的基本職責，嚴格把控分包商隊伍在經營活動中的作用，不斷提高分包管理的能力和水平，使我國的建筑分承包管理方式逐漸走向成熟穩定的道路。
參考文獻：
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篇3
現階段，我國社會經濟快速發展，城市建筑規模不斷擴大，對現有建設工程項目管理制度提出了更高的要求，尤其是對更專業化的項目管理的迫切要求，但限于分包方的專業知識不夠、管理水平比較低等問題，現有的分包管理制度不能滿足現實需求，那么就要采取相應的解決措施，從而才能保證分包管理不斷走向完善。
二、加強分包管理的必要性
1、建筑企業專業化發展方向的必然要求
現階段，由于建筑市場競爭越來越激烈，并且對市場專業化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業在向著專業化的管理方向發展，并且使得企業的分包管理更加專業。同時專業化的生產能夠有效的提高企業的附加值，所以必須向著專業化的方向發展。對于工程項目而言，對工程項目進行分包管理，可以使大型企業向更加高端的方向發展，也可以使小型施工企業向更加專業的方向發展。除此之外，作為大型企業要不斷的提高自身的競爭力，并且企業還要從勞動密集型向管理密集型的方向轉變，并且由低端向高端的方向發展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產資源以及更多的依賴分包商。
2、建筑企業提高效率、降低成本的需求
在建筑工程項目中，要想提高自身競爭力，作為施工企業，要把更多的精力放在項目管理中，并且還要加強分包管理的能力，這樣就需要建立一支專業水平比較高的分包隊伍，并且培養出優秀的技術人員。同時還要使用先進的機械設備和提高施工人員的生產力，從而就可以獲取更大的經濟效益和利潤。
三、現階段建筑項目分包管理存在的問題
1、專業化市場未有效形成，分包管理機制不健全
從目前的現狀來看，有絕大多數的施工企業還沒有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時候都是通過熟人介紹或者熟悉的隊伍進行施工，并且沒有完善分包制度以及嚴格的選擇標準。同時在施工的時候，由于進行的是粗放式管理，這樣就導致總分包管理失去控制，從而使得企業的經營存在著很大的風險。
2、分包商工程質量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業為了追求更多的經濟效益，這樣就沒有對材料的質量進行有效的控制，出現了以次充好的情況，并且沒有根據施工合同指明的材料品質、品牌和性能參數進行施工，這樣就使得施工質量不符合規定的要求，從而就給總包方帶來了一定的損失。
3、分包商現場管理人員經驗不足，技術工人素質偏低
目前有一部分的分包商專業知識水平比較低，并且沒有給工程項目配備專業的管理人員。有一些工程技術配備了管理人員，但是管理人員的經驗和水平不足，這樣就不能培養出一支比較穩定的技術工人隊伍。針對這樣的情況，在進行分包技術含量比較高的項目的時候，工程的施工質量和進度就很難得到保證，并且會嚴重阻礙總包方的總體管理目標的實現，從而就嚴重影響總包方的管理水平。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性
在對建筑工程項目進行分包管理的時候，由于有一部分的分包商沒有從整體的方向出發，他們都是從個人利益的角度出發對分包項目進行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴重影響總包方的管理的進度。
四、建筑工程項目分包管理的對策
1、健全分包管理機制
在建筑工程項目中，要想解決分包管理中存在的問題，就要對企業管理行為進行規范，這樣就可以降低經營的風險，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機制。首先要市場化工程項目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開招標的運行、操作機制。然后要制定比較規范的分包工程招投標方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項目管理系統和合格分包商名錄的方法進行嚴格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機制和健全對外分包結算審計制度，從而就可以有效的防止在在分包結算中出現漏洞。
2、加強分包合同管理
其一，要對分包合同的條款進行嚴格的控制，不僅要明確分包方在工程中實施的主要工作內容，還要明確分包方的工程質量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現的以次充好以及不認真對待工作的情況。其二，在進行分包合同管理的時候，首先要嚴格按照分包合同規定的工程結算辦法對分包方已經完成的工程量進行具體的驗收和價格計算。還要嚴格按照工程款的撥付的操作流程進行撥付審核。然后簽字審批手續完成之后才可以撥款，不可以補辦手續。除此之外，在進行工程款結算的時候，要及時的扣除分包單位領用的材料費以及總包方代付的各項費用等。
3、加強施工現場管理、嚴格控制施工進度
在建筑工程項目中，對于分包商用劣質的材料充當優質材料，首先要在合同中規定分包商使用的材料和設備的品質、規格等參數，并且具體的設計還與合同中規定的內容相符，對于不符合要求的材料、設備等都不可以進入施工現場。然后作為總承包方要注意關注市場上的信息，并且充分的了解材料知識，對進入施工現場的材料和設備要進行嚴格的把關，并且要認真的核對報驗單，確定沒有問題之后就可以進入施工現場。在實際的分包管理過程中，要嚴格控制施工的進度。首先要制定出分包管理的總進度計劃，并且要將分包商的計劃工期控制在規定的范圍內。然后要分包商估計出可能影響施工工期的因素，并且針對其制定出具體的預防方案，這樣就可以保證實際的施工進度符合計劃的進度。再次對于施工現場發生的變化，要對施工進度計劃進行適當的調整，并且還要雙方協商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進度計劃報監理和業主，且得到他們認可；作為總包方還要定期的加強現場進度的檢查、監督以及控制。
4、選擇有資質、信譽好的分包隊伍，加強人員培訓
分包隊伍的施工水平是進行工程項目施工的基本前提和條件，并且分包隊伍的綜合素質和水平對工程的施工質量和進度有直接的影響。所以在進行分包工程管理的過程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質和信譽比較好的分包隊伍。除此之外，還要加強對人員的培訓，不斷提高他們的素質和分包管理能力。
五、結束語
篇4
關鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著社會的發展，建筑工程行業不斷發展進步，現代化的建筑工程功能經過長久的發展已經基本完善，建筑工程的規模不斷擴大，其結構逐漸復雜化。往往一個建筑工程中涉及多項工種和作業施工技術，因此當前建筑工程的承包人往往以發包的形式將部分工程分給第三方進行相關的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個部分由專業性強的施工隊伍進行施工也提高了施工的效率和質量。此外，對于承包方來說這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領域，對于自己不擅長的建筑施工也可以進行承包之后通過分包形式將其分給專業的建筑施工隊伍完成。
1.建筑工程管理中分包管理
當前國內建筑行業大多會將建設項目進行分包之后進行發包方式的建設施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設方將建設工程的設計、勘查以及施工等部分的環節進行分包，而這些部分的工程項目又可以再進行細分再發包給具有相應施工資質的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項目之下）之后以建設方和承包方履行各自的合同義務責任為目的進行相關的建設施工。一項建設工程項目中的分包合同的發包人一般是指建筑工程的各項承包商，包括工程總承包商、設計承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動中發包方的發包人指的是分發包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務作業分包形式與專業工程分包形式是建筑工程分包的兩類主要形式。勞務作業分包即總承包商以及專業承包商把他們所承包建筑工程項目中的勞務作業部分分包給相關的勞務分包單位企業來完成。專業工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關專業工程進行分包，把其發包給具有專業資質的相關建設單位。
2.建筑工程管理中分包管理的風險性分析
建筑工程管理中的分包管理具有一定的風險性，將其按照風險的來源可以分為分包人資質不合法的風險、分包合同不合法的風險以及非法分包的風險。這些風險的來源是我們進行分包管理風險性分析的關鍵，下面分別說明。
2.1建筑工程管理分包合同不合法的風險
我國的《建筑法》與《合同法》對建筑分包進行了嚴格的法律要求。國家相關法律明確規定對于建筑工程主體結構的施工需要有承包人進行完成，但是在實際中的工程項目中對于違背建筑業主的招標文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結構分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來了不可估量的風險，對于建筑行業的健康發展帶來了很大的問題，一方面使得建筑總包單位損失嚴重，另一方也損害了我國的相關法律權威。在實際的工程中，一些建筑工程單位企業的項目相關負責人對風險意識較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉包或者肢解后再轉包給其他單位或者個人。這樣的行為為后來的工程項目質量帶來了巨大的風險隱患，使得建筑工程的合同難以實現和落實，不僅使得建筑工期無法保證也使得建筑質量安全面臨著很大的隱患。
2.2建筑工程管理分包人資質的風險問題
我國建筑工程項目一般通過招投標的方式進行，在實際的工程中，存在對相關分包單位資質審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質不達標或者無法人營業執照和資質證書的相關工程單位或者個人。這些行為的存在不僅嚴重擾亂了建筑市場的正常運營也使得建筑工程的質量面臨著嚴重影響，給業主的生命財產安全帶來了及其嚴重的隱患。針對此種情況相關的總包單位將會面臨著行政處罰即工傷、民事責任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問題不再由總承包單位負責，對于分包單位在建筑工程施工中所出現的各種問題所造成的損失總承包單位都負有連帶責任。
3.建筑工程管理中分包管理體系的建立
3.1建立健全管理機制體系
對于當前國內的建筑行業急需建立健全建筑工程項目的分包管理機制，首先要對建筑企業的內部建立起相關的管理監督機構，需要實現單位職權管理中的協作隊伍的管理，確定相關的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對于分包管理隊伍要對每個人的職責進行細分，確定每個人的職責范圍以及所需付的責任。對于分包隊伍一體化構建上需要符合相關的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內容主要有分包施工過程的監管，分包隊伍地引進、相關施工人員的日常管理以及權益和教育培訓的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實施，從而實現分包管理的規范化。此外還需要嚴格的執行相關的準入程序，在分包商選定之后簽訂相關的分包合同中需要明確規定禁止再分包或者轉包，需要滿足建設需要的各種技術個機具設備，有完善的監管組織機構并配有專業職稱的相關技術質量管理人員。
3.2對分包管理過程的監管
就現階段國內建筑市場來看，嚴重缺乏相關的建筑工程分包管理人才。對于一些技術含量高施工難度大的建筑工程項目需要一些專業文化較高的隊伍進行。單位分包管理機構需要采取較為專業的整體承包施工的方式進行相關的施工，此外也需要依靠建筑工程項目部的建立對分包執行統一的管理。對于一項工程來說如果還需要其他協作隊伍的引進需要嚴格執行相關的分包管理制度和國家或者地區行業的政策法規，嚴格按照程序進行從而實現對分包的嚴格管理。工程的分包管理從來都不是單一的行為而是一個相對整體的系統工程。規范分包管理的目的在于引進合格的分包隊伍，規范分包管理的關鍵性問題是對分包隊伍的資質審查進行嚴格審定，對施工過程進行科學管控，從而保證分包隊伍在施工實踐中從分履行合同中的義務和權力，保障施工質量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學嚴謹的內控體系制度，加強過程控制保證工程項目質量監管的持續改進。
結束語
社會的發展與變革推動了建筑行業的迅速發展，建筑行業在發展過程中不斷改革和進步，但是現階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問題，這些問題制約了國內建筑行業的可持續發展的腳步，如何對分包管理進行改革創新使之能推動建筑行業的不斷發展，提高建筑行業的競爭力和市場發展前景，我們需要對建筑工程管理中的分包管理體系進行研究和探討。
參考文獻
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篇5
關鍵詞：項目，總承包，管理，模式，職責
1定義及模式
所謂項目總承包管理，即工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包管理。項目總承包管理模式大致分為以下四種：
設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
設計—施工總承包（D-B）：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
采購—施工總承包（P-C）：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的采購和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。。
施工總承包：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
2 總承包管理職責
履行好項目總承包管理職責，就是要在項目實施過程中對項目的各要素進行有機整合，策劃、組織、協調、監測和控制，把項目管理知識、技能、工具和技術運用于項目活動中，以實現項目總承包管理目標。具體要把握以下幾點基本要求：
(1)要“一盤棋意識”，即全局觀。
在目前的總承包管理模式中，工程大部分專業分包均由業主指定，但業主在合同中或以另外的協議明確了我方的總包管理責任，使我們面臨較大的管理風險。如果我們不能清醒的認識這種風險，并在大局上運用正確的管理手段來保證我們的管理目標，就注定會在管理過程中埋下失敗的禍根。因此，我們應該明確：分包單位管理目標的實現，也是我們總包管理目標成功實現的重要組成部分，履行總包管理責無旁貸。如果沒有這種全局意識，很容易在枝節上陷入糾纏，使業主認為我們試圖推卸責任，或是故意為難指定分包，進而影響大局。
(2)要有全面的專業知識。。
全面的專業知識、良好的溝通技能、較強的管理協調能力是總包管理人員必備基本素質。總包管理是一項專業性非常強的綜合管理工作。熟悉各專業工種施工流程是做好總包管理工作的基礎。外行指揮內行，一則難以服眾，二則定會出亂子。就如外界笑我們是“土建項目經理”而不是“總包項目經理”。因此參與項目總包管理人員要熟悉各專業分包的施工流程，在策劃組織階段盡可能考慮管理過程中出現的問題。
(3)要主動協調、服務意識。
經常有人認為：“我們是總包方，又是業主的授權，那么在管理過程中只需要按合同條款對分包進行管理約束就行了，有矛盾分包自然會找我們總包或者業主解決，有事沒事等分包找過來再說吧。”其實這種想法不僅是錯誤的，更會使項目陷入被動。被動的處理一些問題尤其是尖銳問題，往往由于工作的緊迫性而沒有足夠的時間思考權衡，無法統籌全局，必然也達不到理想的解決效果。事前科學策劃、過程關注矛盾、主動實施協調、有效控制結果，這是掌握總包管理主動權的重要思路，而主動的實施管理可以避免很多問題的產生，工程的順利進行不僅使業主滿意，更贏得分包尊重、支持和理解，進一步保證總包管理的實施效果。因此我們要想保證總包管理實施效果，就要主動開展工作，關注各專業在施工中可能存在或實際存在的問題，及時發現并給予解決，為工程順利進行創造條件。
同時，做好總承包管理應重點處理三種關系：
一是處理好和業主的關系。獲得業主的全面支持是履行好總包管理職責的前提。
二是處理好和分包的關系。取得分包的理解和支持是實現總包管理目標關鍵，每一個分包都希望自己能按照業主的合同要求順利履約。單就本專業施工來說，他們是沒問題的。但工程建設本身的多專業性卻恰恰是他們不能回避的問題，如何在這個復雜的工程體系里消魂里開展工作可以說是他們最頭疼的事情，他們迫切希望有人能牽頭來協調處理這些問題。因此，客觀的說，不管從哪方面，他們內心是希望我們履行總包管理職責，幫助他們協調處理許多問題的。
三是處理好各專業在施工中的組織協調關系。處理好各專業在施工中的關系是實現總包管理目標的重要保證。為了更好地理解這個關系的重要性，我想做這樣一個比喻：作為管理者，我們多么希望各個分包在建設過程中如同等待檢閱的軍隊一樣，動作整齊劃一，在我們統一號令之下始終朝一個目標有序前進，但這只不過是一種無法實現的理想化狀態。那我們是否可以退而求其次，想象我們的分包管理協調工作就像趕羊群一樣：我們給有羊一個目標，拿著羊鞭趕著羊向前走，有離群的或者是落群的我們就給它一鞭子，讓它回到正確方向上來，雖然每只羊可能一會跑在羊群前面，一會又回到后面，但它始終跟著羊群前進，當然我們還要兼顧每只羊在羊群中的表現，絕不能讓某兩只或者幾只羊在羊群里鬧矛盾。大家設想一下，如果我們趕的這群羊里有兩只打起來了，那這群羊肯定炸鍋并四散而逃，要想把羊再找回來至少得費九牛二虎之力。其實道理一樣，我們做總包管理本質上和趕羊群沒有太大區別，事先控制（確定趕羊方向）-過程監督（別讓羊跑了）-關注矛盾（別讓羊打架）-及時解決（給它一鞭子）。因此，理順管理關系，抓好組織協調工作是現場總包日常工作的主要內容，也是一件關系成敗的重要工作。。
3 行使好總承包管理職責應做好的具體工作
行使好總承包管理職責應做好的具體工作如下：
(1)根據與業主合同約定，在分包進場前告知分包入場條件（如資質申報、進場注意事項等）。
(2)根據與業主合同約定，在分包進場后及時以書面形式明確總分包方的權利、義務，確保分包一進場即被納入總包有效管理體系之中，貫徹“誰分包誰負責、分包對總包負責、總包對發包人負責”（有合同則根據合同執行合同條款，沒有則另行簽訂管理協議）。
(3)施工進度計劃管理。總進度計劃由總包依據發包人簽訂的施工承包合同，以整個工程項目為對象，綜合考慮各方面的情況，對施工進度作出總體性的部署，確定主要施工階段（結構、粗裝修、機電設備安裝、精裝修、系統調試等）的起始點及關鍵線路、工序，明確施工的主要控制點。分包單位編制分部、分項工程施工進度計劃時必須符合總包方總進度控制計劃的要求，并按總包方要求及時上報總包方；總包方根據整個工程情況對局部進度計劃調整時，只要該調整不違反合同原則，專業分包單位必須作相應調整以符合總進度要求。
(4)工程技術管理。各分包單位在進場7日內必須上報施工方案且保證該方案的可操作性、針對性，確保用于“實戰”，而非投標方案的“翻版”，若應分包方的方案遲報或方案編制質量差未獲總包方及監理批準而造成的后果由分包方承擔相關的責任。各分包單位的技術管理工作由各分包單位委派的項目總工程師或技術負責人分管，按照總包總工程師的統一安排和要求開展工作。
(5)質量管理。各專業分包單位必須牢固樹立質量第一的思想。堅持樣板引路，重點是突出“精”和“細”。一是點點處處按規范、標準要求，多方消除質量通病；二是“粗糧細做”，“細糧精做”，以高于國家標準為標準。既強調內部質量，更突出感觀效果，最終實現高檔次的質量等級。每個分項及重要工序部位施工前，分包方應通過承包人向監理報驗施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保護、系統試驗等，要求與其他專業配合的交叉施工方法，勞動力、機具、材料安排、設備、成品供應計劃、施工進度計劃等。
(6)安全管理。安全生產是總包在整個施工過程中管理工作的關鍵環節，各專業分包單位必須建立以項目經理為首的安全生產領導小組，有組織、有領導的開展安全生產活動。安全生產檢查的主要內容：①查領導，是否認真貫徹“安全第一，預防為主”的方針，正確處理安全和進度的關系，把安全生產擺在重要的議事日程；②查教育，對于勞務工人的教育，有時間上和內容上是否真正落實；③查防護，施工現場各種防護是否達到規定個指標；④查制度，安全生產各項管理制度是否真正落實；⑤查隱患，工地各方面是否存在事故隱患和違章作業。與此同時，總包方還應主動知道各分包單位認真開展自身安全生產管理工作。
(7)機具設備管理。總包的機具設備由總包人負責管理，分包的機具設備由分包人負責管理，所有進入施工現場的機械設備都必須服從總包的統一管理。進場前的機具設備及臨時用電設施必須在進場前申報，并在進場時進行檢查，不符合用電規定的堅決禁止進場，有效杜絕安全隱患。
(8)文件資料管理。各分包單位的施工技術資料應隨施工進度及時整理，按專業系統歸類，認真填寫，做到字跡清楚、項目齊全、記錄準確真實。
(9)工程協調配合。分包或其所屬人，必須無條件遵守總承包方有關施工進度、質量、安全、文明施工及現場管理的各項規定，同時必須無條件服從總包方為整個工程的進行響應發包人或有關部門的要求等做出的安排調整，該安排或調整包括要求分包方增加措施、調整方案、調整場地、移動物品等，分包方必須積極配合，按時按要求做好，如有違反總包管理規定，總包方將按其規定對指定分包人進行處罰。
4 結語
隨著社會的進步，工程管理也逐步走向專業化，總承包單位為了實現項目的節省投資、縮短工期、提高質量，應擺脫原來聽命于業主建立的指揮部進行管理的傳統模式，而是適應市場發展需要，做好溝通與協調工作，才能最終實現價值最大化的目標。
參考文獻
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篇6
【關鍵詞】項目分包；存在問題；解決對策
前言
隨著社會的發展，現代的工程建設項目的規模越來越大，施工難度也相應增大，依靠單獨某一企業去組織完成項目任務逐漸被多種專業的施工企業共同參與工程建設的組織模式所代替。也就是當下所說的工程項目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項目管理帶來了風險，值得我們去深思。
1 目前我國項目分包中存在的常見問題
1.1 分包單位以及總包單位缺陷
大量的專業分包和勞務分包企業處于私下交易的混亂狀態，無證承包、、轉包、違法分包等問題非常嚴重，大企業的轉包掛靠現象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發展；分包主體的社會地位下降，導致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質普遍較低、人才缺乏和沒有專業精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強，不愿把自己不具優勢的專業分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協作。
1.2 缺少全局考慮，協調性差，
有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負責自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統性。主要表現在強占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責任，采取事不關己的態度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費在了處理協調這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。
1.3 “以包代管”
在施工過程中，有一些總包方誤認為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現什么事情都應該由分包方自行處理和承擔，與總包方沒有關系，有些總包方會只派一兩個人去監督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質量不過關，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發生，總包方難以擺脫由此引發的法律責任和經濟損失。
1.4 轉包或再分包增大風險
如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質也不具備相應的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉包或分包給其它單位，更有甚者出現層層分包，分包單位也不派人去監督管理其它單位，只是從中收取部分的費用。導致分包合同不再具備嚴肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導致施工質量下降，施工進度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。
1.5 合同訂立不規范，履行不嚴格
現有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業主的合同已經訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強迫性的不公平條款。總承包商將風險轉移給分包商，風險條款不訂立，分包商冒險施工，導致正常索賠不能正常進行，影響工程建設。
2 我國項目分包管理可實行方法
2.1 提高市場準入門檻，嚴格審批流程
從源頭做起，杜絕那些不具備資質的企業，完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。審查分包單位進行技術資歷審查。主要審查分包單位的管理機制和管理層次，主要施工機械設備、技術人員數量、施工管理人員數量以及管理人員履歷。審查分包單位財務狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產負債表、損益表、現金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經驗。主要看分包單位有無類似工程項目的施工經驗、業績、近三至五年類似工程的現有或已建工程業主證明。
2.2 完善管理機制
在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎和前提上，我們還需要科學、規范地對其在施工過程進行管控．務必做到分包方在施工實踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規范分包方施工。
嚴格規范進場手續。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機械、人員資質的報驗：配備勞保用品、現場臨時設施布置。進度管理制度。包括計劃的編制、執行、調整和計劃完成情況的考核。質量管理制度。包括分包單位特種作業人員、質檢員持證上崗報驗、“三檢”制度、現場質量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機構、落實安全責任制度、培訓和學習安全操作規程、安全設施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責任與目標明確、檢查與控制過程、系統綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質量檢驗等。
2.3 做到施工過程全程跟蹤
分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應該做到，沒完成一個項目，或項目的一個階段，對自己單位進行總結，對分包單位進行綜合評價。對自身的分包管理經驗總結包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進不夠之處，這樣才能使企業的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質量、施工能力、施工進度及信譽情況進行客觀評價，存入檔案，以備下次項目分包單位篩選。
2.4 營造雙贏環境，構建和諧項目
不要一味的去強調甲方乙方，總包單位應該主動加強分包單位的整體意思，建立雙方合作關系的工作重點是致力于在項目實施過程中要實現的共同目標和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標而努力工作。合作關系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團隊成員承諾的工程質量負責，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關系不僅僅要求建立一套相應得工作程序，還需要項目參與人員轉變觀念。必須把項目看作是整個團體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點來看待。單獨一方的成功往往并不能給項目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項目帶來巨大損失。當總包商和分包商之間的信任和風險共擔是雙方建立了穩固長期和合作關系的標志。為此總包單位應該多提供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達到更好的溝通協調效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項目會議，及時反饋項目信息，通過團隊會議增強團隊意識，又或者組織團隊活動，如球賽等等，增強團隊了人員之間的團結性和協調性。
2.5 加強分包合同的管理
嚴格分包合同的管理程序，包括合同資格預審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內容，形式有效合法。在合同實施過程中進行專人管理，專人負責，認真履行合同規定的義務和責任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進行。
2.6 建設項目分包管理展望
提倡國內總包商實行公司和項目部對分包商的二級管理，總包商應該根據相關法律法規自定分包合同的藍本，加強合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現構建雙方合作關系的管理思想。根據分包商類型、對項目的總體影響對分包商進行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業化。
3 結束語
當下的工程建設項目，投資規模越來越大，施工專業技術水平要求不斷提高，單靠某個施工企業組織起各種資源已經相當困難，合作已經成為現代項目建設的趨勢，建立一個穩固的長期合作的工作關系來促進項目管理水平的提高，對我國項目管理發展具有深遠意義。
參考文獻：
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篇7
關鍵詞：施工企業；分包管理；重點
一、施工企業要重視分包管理
隨著施工企業在市場中的競爭越來越激烈，企業為了提高自身的經濟效益和競爭力不斷投標，使得工程項目不斷的增加，根據施工企業目前現有的技術人員以及施工人員的數量和質量并不能滿足施工項目的需要。如果隨著工程量的增加臨時進行招聘，還要對招聘人員進行培訓，招聘人員的薪酬待遇也要大大的提高，大大減少施工企業的流動資金，另外，新培訓的員工并不能立即適應現在國有企業現有到流程制度，也不一定能和經驗豐富的分包工人相比。特別是現在的國有施工企業正是轉型階段，資金嚴重不足，致使施工設備落后、無自有到周轉工具，不能滿足工程施工。在租用設備和周轉工具時，還有可能產生短期內租不到設備和周轉工具耽誤工期的現象和租金過高增加企業的資金投入的現象。因此，隨著這些問題的出現，施工企業采取了把工程分包出去的措施，以便減少施工企業的資金投入、使工程按時完成并保證工程質量。
同時分包工程結束后，相關項目管理人員要對分包隊伍的施工能力、工程質量、施工進度和信譽等情況做出真實的評價，使總包企業了解分包商的基本資料，以便壯大施工企業的資源庫。
二、建立完善的分包管理制度
施工企業分包管理工作要想有效的開展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企業應該建立工程分包管理機構，給其相關的權利，明確管理機構的管理職責。通常施工企業工程分包管理機構要由項目經理、工程技術部門、商務部門、財務等部門等負責人組成。其中項目經理的責任是對分包工程全方位的跟進、管理以及監督；工程技術部門負責人對公司分包工作進行日常管理，其他部門責任人負責對分包工作的配合與協調。
其次，要根據國家相關的法律法規明確分包工程范圍，同時還要明確分包審批所有的相關程序，減少因為分包而違反法律，提高施工企業分包管理控制能力。具體分包過程及要點體現在：（一）施工企業在投標過程中應該同時制定分包計劃，使分包計劃和項目計劃同時進行，在施工企業中標之后，在對分包計劃進行細化，使分包工作與項目工作內容相同。（二）確定分包合同的范圍。分包合同包括分包商工作內容、工程質量標準、對分包施工人員的技術要求及規范、工程材料的規格、開工竣工的時間、工程進度的安排、所需要使用的設備、施工管理人員以及分包商的責任和義務等因素。施工企業一定要注意在合同中細致、準備的把這些內容描述出來，以防止出現經濟損失。（三）在把工程分包出去的時候，要注意分包商的資質、分包商所有的設備與施工人員的技術、分包商的以往業績、資金實力、管理體系以及信譽度等，便于選擇正確的分包商。（四）簽訂分包合同是時候，應該由項目管理機構共同出面商談以及監督，防止有人違法分包，使施工企業利益受到損害。一般對分包商的責任與義務、錢款支付方式、違約責任等進行一一規定。最后合同簽訂，形成具有法律效率的書面合同，減少施工企業的風險。
三、完善施工企業內部審計工作流程，充分發揮內部審計的作用
一個良好的施工企業，不但要有完善的分包管理制度還要有健全的監督機制，使分包管理工作有效的進行。施工企業首先應該重視內部審計人員的工作，讓審計人員全程對分包工程進行跟蹤審計，便于及時發現工程分包招標、合同管理、施工期間以及資金結算等各環節中所存在的問題，防止分包管理人員不按照分包管理制度體系辦事，尤其是施工人員安全方面，施工現場安全事故的發生大多數都與分包相關，而安全管理關系到施工企業的經濟效益和企業形象，因此，在施工現場一定要配備有相關資質的安全員進行檢查和監督。監督部門要定期對施工現象進行檢查，減少施工企業分包管理的漏洞，促進施工企業管理制度的完善，真真正正的提高施工企業的管理水平和經濟效益。
四、提高施工企業財務人員的風險意識，加強施工企業的支付管理
為了保障分包工程的質量與工程進度，施工企業在分包合同中要謹慎的決定給分包商付款的比例、方式、時間。同時還要要求分包商就繳納一定的保證金，為施工人員購買人身意外傷害保險。在施工期間，分包商要及時上報領料時間費用等工作內容，尤其是施工時需要的輔料、水電用款，防止施工企業過多的付給分包商工程款。施工企業內部要完善項目支付流程，防止分包商在施工過程中債務遺留的現象產生，同時分期支付工程款可以促進工程的進度。
結束語
總而言之，施工企業的分包管理在企業管理中起到至關重要的作用，首先要改變施工企業自身的分包管理觀念，重視分包管理。其次要完善施工企業分包管理的制度體系，使分包管理有的放矢。再次要健全監管機制，使分包管理工作加以落實。從多方面加強分包管理工作，為施工企業減少經濟損失，提高施工企業的管理水平，擴大施工企業的經濟效益。
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篇8
作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴格遵守法律法規政策規定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創新分包管理的方式和途徑，為實現“建設優質工程、打造一流品牌”的目標打好基礎。
一、依法分包，促進企業健康發展
應行業管理的需要，我國建立了以資質管理為基礎的工程總承包、專業分包、勞務分包二級承分包體系，即施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。專業承包企業可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業。
因分包與工程質量、安全管理等密切相關，國家《建筑法》、《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》等法律法規都嚴格禁止違法分包和轉包，并對于轉包、違法分包的法律責任予以明確。
浙江省自2003年始，也出臺了一系列規范工程施工分包的具體規定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規定（試行）》（浙交[2003]286號印發）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認定的補充規定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關于治理交通建設領域工程轉包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規定是目前浙江省交通工程建設領域施工分包管理的依據。我們必須認真遵照國家、各部以及省廳的有關規定，規范管理，合法經營，誠實守信，積極履行總承包單位應盡的職責，逐步形成技術、管理、品牌等核心競爭力，推動企業健康可持續發展。
二、加強分包管理，控制分包風險
在分包管理上，必須通過制定相應的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。
（一）制定《協作隊伍考核管理辦法》，嚴格分包隊伍的準入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業發展要求考慮，提出培育發展專業承包企業和勞務分包企業，并與其建立長期合作關系的設想和方案，按照工程規模、技術等級、所在區域等，建立具有一、二、三級專業承包資質的專業承包隊伍名錄和分項工程資質的勞務專業隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。
在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業資質、注冊資本金、主要人員的特長、自有設備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質量評價、協調和處理各方關系的能力評價等）進行登記，并進行詳細核查和相應評價，評價內容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內容；建議承擔施工的工作量；與該分包隊伍合作時應注意的事項備忘錄等等。
（二）健全項目管理機構。除業主要求和投標承諾人員派入外，還需要根據項目部的工程特點和管理要求配置好相應的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監控和指導人員的落實。
（三）加強影響工程質量安全的關鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統一供應；涉及到特殊、關鍵過程的施工項目，嚴格按照特殊、關鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質試驗檢測單位完成。
（四）將分包隊伍納入公司質量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯系橋梁，確保項目的質量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負責的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監控點；堅持執行技術交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質量隱患及時提出問題，制定糾正、預防措施并嚴格監督落實，設專人進行驗證。為嚴格防控安全風險，制定《分包隊伍安全生產管理規定》，實行安全生產風險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。
（五）建立分包隊伍財務結算流程，完善分包隊伍的結算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結算管理同時，成立公司分包結算中心，指導項目的結算的結算工作。加強內部審計監督，對各項目的最終結算進行審核和建檔，預防出現超結超付的情況，預防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經營的情況。
（六）加強對分包隊伍勞動用工的監督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業技能培訓。對勞務企業、專業承包企業直接雇用農民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負責人簽訂勞務合同等行為，進行嚴格管理和處理。項目部負責員工進場驗證、發放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態管理，建立勞務用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統計臺帳；監督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務工培訓和持證上崗工作；編制相關統計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據考評分數實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優惠和傾斜；對于考評分數較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。
三、存在的主要問題
雖然在規范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。
（一）工程分包管理制度有待完善統一
在交通工程建設領域，對于工程分包，除了國家法律、法規對轉包、違法分包的禁止性規定外，還沒有一部全國統一的、系統性的、明確的、可供操作的規定。各地行業主管部門在這種情況下作出的規定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉包，與實際相距太遠，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導向，不僅影響到工程建設承包合同相關方，也影響到審計、監察等政府監督部門，建設、質監等行業主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現象和問題。項目一旦出現合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復雜化，法律責任會因合同效力不同難以認定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規，又能滿通行業大力發展總承包和項目管理專業公司導向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。
（二）勞務分包企業發展模式難以滿足工程分包要求
對勞務分包這一分包模式，建設部有明確的導向。《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，至2008年6月底，所有企業進行勞務分包，必須使用有相應資質的勞務企業。但是，實踐中，各地對勞務企業的認識不一，導致工商注冊時困難重重，在企業的名稱上、經營范圍上，都不符合勞務企業的特征。勞務企業的稅收很高，營業稅抵扣以及稅收優惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術培訓、鑒定工作滯后，勞務企業的安全許可證申領難度很大。勞務分包只有13類資質等級標準，遠遠不能滿足公路建設分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴重阻礙了勞務分包企業的發展，不利于勞務分包市場的形成和規范。
（三）分包市場主體發育不成熟
當前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內部管理不健全、技術水平不高，多數分包商接到工程后臨時召集務工人員，從而導致施工過程中質量意識不強，技術水平有限，人員流動頻繁，現場管理人員少，工作連續性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質量風險。也導致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現任一節點工期，總包商有權要求分包商退場，退場前不予辦理結算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業主的工期承諾又必須兌現，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協，或高價結算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續履行合同。
四、交通工程建設項目分包管理的發展趨勢及相關建議
（一）分包管理的發展趨勢
隨著我國經濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發展將呈現以下趨勢：
1、專業化程度要求更高。總包商向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找專業的分包商來完成。
2、組織更靈活。總包商將更多地以針對任務的臨時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。
3、管理將更規范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規范和有序。
4、分包商授權度更高。分包商權力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業主提供更周到的服務，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。
（二）對完善分包管理體系的建議
通過分包管理可以適當發揮承包商對外協調與項目管理優勢，減少機械設備、管理人員的投入；分包商則相應地發揮專業施工隊伍的優勢，兩者優勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設中要全面實現真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業主管和市場監管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導和管理：
1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規以及各級規定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監管和規范。
2、建立健全分包隊伍的資質管理體系，適度降低分包隊伍資質申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業化施工隊伍。
3、規范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。
4、明確總包責任，確保工程質量。明確總包單位對分包工程內的勞務糾紛、直接用工、工傷、質量、安全生產等承擔連帶責任。
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關鍵詞：工程分包；分包商管理；簽訂合同；加強聯系
一項大工程建筑的完成，需要許多團隊的團結協作。工程建設包含了很多方面，有主題墻面構筑、水電、消防、門窗、欄桿等等。由于施工資質限制，同時考慮到充分利用市場資源的需要，工程總承包商會將工程分包給其他具有相關建筑經驗和掌握專業技術的承包商。
一、何為工程分包
工程分包主要指的是在建筑工程中，工程業主將工程承包給總承包商，而總承包商把工程分包給其他具有專業技術、技能的承包商，以此來降低工程建造風險，實現工程效益的最大化。工程分包工作一般由總承包商負責，總承包商須對分包商的施工資質、業務技能等進行一定的審核、考核，并對各分包商的工程建造過程進行全方位監督和管理。[1]
二、工程分包的原因
1.市場對資源合理配置的要求
工程建筑建設過程中需要遇到很多難題，也涉及到很多領域，如職工招聘、職工住宿和待遇問題、工程建筑材料問題、工程質量檢測問題等等。工程總承包商無法全方位地對這些問題進行一一探究和解決，那樣既浪費人力、物力，也延誤了工程建造時間。通過對工程分包，全面充分地利用市場資源，通過市場對資源的合理配置，實現人力、物力的合理利用，減少人力和資源的浪費。
2.工程總包商降低風險、實現利益最大化的要求
工程建造過程中要面對許多風險，總承包商一般無法面對和完全解決所有的困難問題，這就可能會導致工程建造完成時間的延誤，甚至出現一定的危險事件，危害施工人員的安全。對于總承包商不擅長的工程領域，總承包商會把這些工程承包出去，提供給那些具有豐富經驗的施工團隊，既實現了這些團隊的技術利用，也降低了工程建造的風險。同時，由于工程建造直接涉及到總承包商的經濟利益，通過工程競標和分包，就能取得比較好的經濟利益，總承包商利益也就能同步實現了最大化。
3.施工資質和專業技術的要求
大型工程項目涉及到多個專業技術領域，必須進行各種形式的分包。這既是對分包商專業技術的合理利用，也是對總承包商統籌全局能力的最好考驗。一方面，總承包商不可能擁有所有類型的工程建造人才，即使擁有所有類型的工程建造人才，總承包商內部的運營和管理也會非常遲滯，這些因素都會直接影響到工程的建設管理過程。另一方面，良好專業團隊的施工資質和專業技術都要求這些團隊既要獨立完成工程施工任務，又要和其他團隊保持協作關系，實現工程建造施工程序的合理化安排。
三、分包商管理的必要性和現狀
工程總承包商將項目工程分包給各分包商，這就要求總承包商要對分包商進行必要的管理，以確保工程保質保量的在合同工期內完成；工程分包可以降低工程建造風險，實現工程效益的最大化。
在對分包商的管理過程中，總承包商能夠對分包商形成一定的認識和了解，通過交流和溝通進而增進彼此之間的信任，為工程順利建設提供有力保障。分包管理有利于總承包商與分包商之間建立長期的合作關系，形成技術和管理之間的交流，促進彼此的改革和創新。
現階段，工程分包管理的現狀堪憂，工程分包市場管理混亂，弊端百出。比如，對總承包商來說，有一種非常常見的“甩砣子”問題。一些單位對分包項目或工序不做技術或經濟方面的周密研究分析，不科學合理地設計分包方案，甚至連分包合同都弄成“君子協議”，簡單地劃定一個分包范圍，“一砣子”甩出去萬事大吉，對后續施工生產組織與合同管理埋下了極大隱患。對分包商來說，同樣存在著忽視分包合同，越權管理或者逃避職責等問題；面對這些問題，總承包商無法統籌兼顧，對分包商無法實行全面有效地監督和管理；分包商難以履行承包責任，在材料購買和職工待遇方面存在嚴重漏洞。[2]面對而今這些工程施工領域分包管理的現狀，就要求施工單位必須加強工程分包管理的力度。
四、如何進行分包商管理
在工程建設過程中，分包商管理是一個十分棘手和復雜的問題，必須引起總承包商和工程業主的重視。
1.簽訂詳盡、完善的分包和同
分包管理涉及到多個方面的關系問題，包括業主、監理、總承包商以及分包商之間的關系，這也就使得工程分包問題變得復雜化。通過簽訂詳盡完善的分包合同，標示好各個單位的職責和權限，以此來合理調節工程建設的節奏，分配好工程各個項目的建設時間。工程合同的簽訂，要涉及到多個方面，在工期、材料消耗、質量水平等方面都要有詳盡的敘述，尤其不能忽視對工程質量測定水準的要求，這關系著工程建設的根本。
2.總承包商要平等對待各分包商，加強與分包商聯系
各個分包商之間的權力地位平等，不能因為其崗位和職責的不同而存在歧視心態，這樣無疑會對施工人員產生消極的影響。平等互利、合作共贏，是施工分包各當事人共同的目標與愿望，也是構建各方面正常關系、維護大局穩定的基本準則。總承包商在管理分包商時，要提高自身素質，不能對分包商擁有歧視心理。兩者之間雖存在著雇主與雇員的關系，但是分包商與總承包商之間關系的好壞，直接影響著工程建設的進度和質量的水平。對于各分包商，必須做到一視同仁。并且，總承包商要加強與分包商之間的聯系，做到隨時跟進工程進度，監督工程建設質量。
3.建立完善的工程應急機制
在工程分包之后，各分包商要完成自己的施工任務，總承包商要處理好與各分包商之間的財務、監督管理、質量檢測等關系，這就可能會導致財務不清、監督不力、工程質量不達標等問題。工程分包前，總承包商要對各分包商下定建立應急機制的任務，要求各分包商對各個問題都要有相應的應急機制，妥善處理好各項問題，使得問題能夠得到及時解決，不延誤工期。同時，應急機制的建立，要充分考慮到各個部門的職責和權限。此外，還要對各分包商進行財務和工作質量上的監督，盡量避免或減少問題的出現。
4.通過競標的方式來選擇分包商
通過市場競爭，能夠公平、公正、公開地選擇具有相應施工資質的團隊。通過競標，能夠在各團隊之間展開競爭，提高工程經濟效益的實現程度。在工程分包前，要預選出多個技術團隊，這樣能夠在競標者中做出比較，選擇出最佳的分包商；競標的標準要注重工程質量方面，要選擇具有優秀經驗的團隊來完成分包任務；工程分包前，做好對各個競標單位的審查和檢驗工作，為工程建設提供前期保障。
5.加強對工程分包合同履行的監督，建立、健全分包管理法規
工程建設不只是建筑承包商之間的相互協作，一項工程的完成產生的影響是全方位的，它對于地區經濟發展和市場的資源配置都有著非常重要的影響和導向作用。一方面，業主和總承包商要對分包商的工程建設過程進行監督，對各個單位的分包職責進行監督，看其是否正確履行了分包合同。另一方面，政府部門也要建立、健全工程分包管理的相關法律法規，營造出良好的工程分包管理大環境，使得工程分包管理有據可循、有法可依，如果出現了工程延誤或者工程質量不達標的狀況，也能夠依法追究相關單位的責任。
結束語：
工程施工分包為大型工程的建設提供了一個非常良好的管理模式。在工程進行分包之后，市場資源得到良好的配置，各個專業技術團隊職責有了合理的分配。但不可忽視的一點就是在分包商管理問題上存在的一些漏洞，必須抓緊采取有效措施彌補這些漏洞，從而實現工程效益的最大化。
參考文獻：
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【關鍵詞】現階段；工程項目；分包管理
廣東省湛江市建筑工程集團公司是一家施工總承包企業，總結近年來工程項目分包管理的經驗和教訓，筆者對現階段的工程項目分包管理作了如下研究，供同行參考。
一、分包管理常見問題和建議
（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。
（2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包商采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
（4）分包商只顧自身施工管理，處處節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。
（5）建設單位直接進行專業分包的工程，總包單位與專業分包單位處于平行關系，相當予平行發包，這樣關系的項目建設單位應設置項目管理機構，委托監理配合協調管理，有利于工程項目順利開展。監理機構在項目管理中能夠起到公正的協調作用，化解矛盾，使總包企業、分包企業和業主之間的利益得到最大的保護，科學合理地審批各施工單位的施工進度計劃。督促施工單位按計劃完成建設任務。但在工程質量方面一般總包和分包不存在連帶責任，總包對直接分包商的施工質量不參與檢查驗收和質量管理工作。工程質量主要由監理進行控制，加大了監理的質量管理職責和項目技術經濟管理協調工作。
二、分包管理主要措施
（1）項目組織機構的管理。項目分包工程經理進場后，首先要建立分包項目管理機構，成立分包項目經理部，組建項目管理班子，建立健全質量保證體系和安全生產文明施工保證體系。向項目監理機構申報企業資質和項目管理人員崗位資質證書以及特種作業人員上崗證書進行審查。接受總承包企業的現場安全生產和文明施工的管理。
（2）技術質量的管理。分包商應對本專業施工圖進行仔細審核，對發現的設計缺陷、質量問題及矛盾部位應及時報監理單位，由監理單位會同業主、設計單位重新修改，避免因設計引起的質量問題。組織技術人員熟悉專業施工圖紙編制施工組織設計或施工方案。
（3）材料設備質量管理。分包商采購的材料、設備等的品脾、產地、規格、技術參數必須與設計及合同中規定的要求一致，不符合要求的材料、設備必須退場。
（4）進場材料的報檢程序。分包商進場的材料、設備，必須在第一時間（24h內）填報《材料／構配件報驗單》及《工程設備報驗單》，報監理單位進行核實，無誤后，方可入庫或使用。
（5）施工過程的質量管理。首先，各分包商應配備足夠的現場質量管理人員，并將人員名單書面上報監理單位。同時分包商對產品質量進行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達不到質量標準的，監理工程師不予以簽證付款并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，監理機構抽派人員趕赴加工現場進行檢查驗證。
（6）成品、半成品保護。分包商在施工過程中及工程完工后，對產品的保護進行系統管理，并指派專人看護直至交付業主使用為止。
（7）對分包單位的工期管理。總承包對該承包工程工期目標的最終依據是合同工期，即在約定的時間內必須向業主交付最終產品，為此總承包技術、工程部門必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理，各分包商的計劃工期必須實現投標書承諾的合同工期要求。
（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業分包單位較多，為確保施工正常有序的進行，各分包商應做到以下幾點：
從思想上和組織上把安全生產管理納入到項目統一的安全管理體系之中，進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質安部門制定統一完整的安全、保衛管理制度，如：人員登記制度、人員進出場制度、區域通行證制度、生活區管理制度、門衛制度等，分包商必須遵守，以確保施工現場安全、文明施工。
（9）對分包單位的技術資料管理。各分包單位必須配齊本專業的施工規范、驗收規范和標準圖集，以便在施工過程中有據可查；負責具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當天施工的詳細情況及存在問題；分包商根據本行業的現行標準或驗收規范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質量保證資料、質量檢驗資料、質量評定資料）一式六份原件（用本行業的標準表格，黑色單面復寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設單位。所有資料必須與施工日記及現場施工情況交圈對口，及時準確不得作假，并滿足竣工驗收的要求。
（10）參加工地協調例會。各分包商負責人及具體施工負責人必須按時參加每周的協調會，以便于解決施工中存在的問題。
（11）配合問題。現場施工總布置由總承包統一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。
三、工程案例
1、案例背景介紹
某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計劃2008年8月17日竣工，實際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。
A工程由主樓和群樓組成，1層設有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業主將專業性較強的分部分項工程，主要為預應力管樁、鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統、消防系統、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程等直接分包給相應的分包企業。
A工程是業主在一級市場上采用招投標的方式選定的施工總承包企業，合同簽訂時對專業分包單位進行約束，由總承包企業負責項目的管理工作，分包單位向總承包企業交納配合費和項目管理費的模式。在勞務市場上總承包企業直接向勞務分包商進行分包，構成了本項目承包方式。
業主在項目管理上設有項目管理部并委托監理單位對工程實施監理。
（二）事件過程描述
A工程于2006年11月1日開工，業主首先將基礎土方和靜壓管樁工程直接發包給土方施工公司和樁基礎施工公司。土方和樁基礎施工期間由分包企業管理施工現場，監理單位監督施工質量，督促施工單位做好安全文明施工和現場管理。樁基礎于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項目停工。由于手續不全沒有按建設程序辦理施工許可證，設計圖紙也只有樁基礎施工圖紙，沒有進行招投標選擇工程總承包企業。但經過招投標選擇了監理企業，并進場實施監理工作。隨后業主積極辦理相關手續，落實施工招投標工作，在當年年底委托招投標機構組織了項目施工招標工作，選定施工總承包企業。
冬停期間總承包企業與業主洽商合同，確定總承包企業于2007年3月15日進場。總承包合同范圍是A工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務。專業性較強的分部工程要進行專項發包（幕墻、空調、消防、電梯、智能、鋼結構、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同時辦理專業分包（土方和樁基礎工程）資料的移交工作，申請開工。總承包企業項目經理部進場后，組織搭建臨時設施，編制施工組織設計，安排人員熟悉圖紙，進行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業開始施工。
業主項目管理部在總承包項目部進場施工后，進一步落實專項工程的承發包工作。由于二次設計進展緩慢，導致專項發包工作進展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題。空調、消防、智能管線預埋和預留空洞工作事先委托總包企業代做，使工程得以順利進行。主體結構施工到16層時，業主項目管理部征得總包企業同意后直接選定幕墻專業分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊伍進場，幕墻專業施工隊對施工現場經過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業的雙排外腳手架安裝幕墻結點鋼板和骨架及石材。總承包企業提出有償使用問題并與幕墻專業施工隊產生矛盾。總承包企業認為，幕墻專業施工隊是同業主簽訂的分包合同，分包企業和總包企業之間沒有合同，與總包企業沒有友生關系，相互之間是平行承包關系，涉及的一些費用問題沒有人承擔。導致相互之間無法配合，影響了整個工程的施工進度。
（三）關鍵措施
因總包單位要求幕墻專業施工隊承擔腳手架使用費用，幕墻專業施工隊進場后未能正常施工。同時，由于幕墻專業施工隊進場較晚，主體施工已將完成，且由于設計工作滯后，沒有做幕墻預埋件。導致工期緊，任務量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受。總包企業強調本單位只承包工程的主體，不是總包，實質是部分承包，沒有義務為其他分包企業提供各項服務。因此要求各專業分包要上繳現場管理費和配合費，如果使用總包企業的機械設備和腳手架等要繳納租借費。 問題解決過程，以項目監理部為主，業主項目管理部與總包企業和各分包企業進行多次協商，最終達成一致意見，即幕墻分包商向總包企業繳納部分項目管理費和機具使用費，按照A工程的實際幕墻施工需要，總包企業提供腳手架及部分設備給幕墻分包商使用。考慮到總包企業利潤受到影響方面，將裝飾工程發包給總承包。
該工程分包管理過程中，關鍵在于業主在該項目中承擔著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對實際工程中可能出現的矛盾和問題沒有預見。項目實施過程中，監理單位實施監督管理協調各項工作，分包商直接對業主，工作中又同總包企業密切聯系，依托總承包企業設備機具的配合來完成自己的任務。該項目實施過程中，監理單位起到很大的溝通、協調作用。項目監理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業主的協商促進了總包與分包商的合作。項目監理部協助業主項目管理部做好項目管理工作，實現分包商配合總包企業的工作，推進工程能夠順利進行。
（四）結果狀態
由于業主項目管理部在分包管理過程中，沒有預見單獨分包帶來的總包商和分包商的配合與費用承擔問題，造成總包企業和幕墻分包企業之間由于設備和腳手架使用費用問題發生矛盾，最終雖然經過協商達成了一致崽見，但是對A工程也帶來一定的影響，主要為：
1.各專業分包企業按合同總造價的2%向總包企業交納現場管理費，其他配合費雙方協商，監理協調解決；
2.經過多家分包和總包商反復協商與監理的協調最終達成一致意見，形成會議紀要，保證了A工程按調整后的計劃工期完成項目的建設任務；
3.A工程進度拖后4個多月；
4.A工程管理費用升高，協調工作量增加；
5.A工程未能按照計劃實施，由于工期延后，造成冬期施工費用增加。
（五）問題分析和建議
由于項目管理過程中，業主過多地參與項目管理活動或者不按照合同約定開展項目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現大量的管理協調問題和責任承擔問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達到預期。A項目采用業主直接分包給專業分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費和管理費的形式建立起施工合作關系；這樣的承發包方式是現階段建筑市場較多采用的一種項目組織形式。業主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權利和義務。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費和部分管理費，使得總承包商能夠認可形成了以施工總承包為龍頭，專業施工企業為骨干，共同完成項目的建設任務。但是，同時帶來的矛盾和問題也較多，經常造成工期拖延，費用上升，部分不能達成協議的，將嚴重影響項目的實施計劃和預期效益。
A項目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠，而分包企業較多（鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統、消防系統、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程），沒有承擔起施工現場的各項管理職責，造成總包與分包之間不可調和的結果。
參考文獻
[1]國際咨詢工程師聯合會，中國工程咨詢協會，施工合同條件1999年第一版。
