分包結算管理辦法范文

導語：如何才能寫好一篇分包結算管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：項目、勞務分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：文章編號：

一、勞務管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業分包管理辦法》、《勞務分包管理辦法》,加大企業規章制度的落實力度；對專業分包、勞務分包合同的審核力度，加大合同履約過程監控力度；嚴格執行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施,加大對分包價格、勞務費用、周轉材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務分包中，將小型機具、主材損耗、周轉材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內，加大現金采購比例，嚴格執行《大宗材料招標采購》制度，降低材料采購成本，發揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領用審批手續；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施，設定工程項目的材料預控計劃和責任指標，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標制度，擇優選用質高價低的供應商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發現問題，調整措施。四是嚴把質量關，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學合理測定提取管理費系數,強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規避或減小經營風險。分包隊伍使用周轉材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執行現行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當的分包形式，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學預算。及時落實計量審核,完善基礎資料,做到有理有據。結算時加強領導監督審批，消滅個別人談結算,個別人說了算的現象。進一步關心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權問題，充分調動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應企業發展。

建筑機械設備是建筑施工重要的生產力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業主流。在機械租賃方管理，選擇提供設備保養維修服務的有資質、專業租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風險直指總承包商。 對零材、周轉材和小型機具管理，繼續推行由分包隊伍負責，考慮一定的損耗系數后一次包死的做法，所有損耗系數外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔，并在工程款中予以扣除，并按企業定額結算，通過建立風險共擔、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經濟運行質量的提高。 四、規范施工項目管理

為了規范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權益，總承包企業制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權限,嚴格分包資格管理,規定分包合同必須附有補充協議和工程量清單,強制執行和滿足法律法規要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標競爭機制,對勞務分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質優價低的承包商。堅持業績考察，優勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經理為第一責任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網絡,落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責任目標，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設，強化工程分包成本預測、過程控制和工程結算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責制度。

對分包管理,要建立規范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結算單和結算小票作依據，堅決堵塞管理上可能發生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責、權、利關系,杜絕因清包浪費主材及零材現象的發生。

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建設工程合同，又稱建設工程承包合同，是指承包人進行工程建設、發包人支付價款的合同。依據不同的發包模式有不同的表現形式。如，采用項目總承包發包的，有交鑰匙合同2（Turnkey合同），設計-采購-施工合同（EPC合同）和設計-施工合同(DB合同)等。若采用設計、招標和施工相分離的發包模式（DBB模式）的，有勘察合同、設計合同、施工合同和監理合同等。在工程建設中，合同的主要作用有：（1）合同管理貫穿于工程項目建設管理的全過程；（2）合同確定了工程建設和管理的目標；（3）合同給出了工程建設過程中甲乙雙方的活動準則；（4）合同是工程建設過程中雙方解決糾紛的依據；（5）合同是協調并統一各建設參與方行動的重要手段。

成本管理

總體上可以分成項目成本預測、目標成本、成本控制、成本核算、成本分析與考核。但是目前工程項目成本管理的現狀，大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在諸多成本、費用支出的不合理性，還有很多的缺陷和漏洞。這就要求我們在項目經營管理中要著重加強成本管理，在成本控制上體現精益化。

結算管理

項目要以項目經理為首，牽頭搞項目索賠補償策劃，并及時成立索賠補償小組，以經營管理人員牽頭組織日常資料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟蹤索賠補償，階段性過程解決，不能留到最后解決，留到最后解決難度會增加很大，甚至解決不了。項目部的經營人員，要認真研究推敲補償單價構成和合同條款解釋。對于業主工程款拖延不結或緩結、不及時簽證、不及時處理補償和索賠的項目，項目部要搞策劃與業主理性博弈，促使業主及時結算，減少虧損，資金盡快回收。

分包管理

嚴格分包管理，規范工程分包行為，規避商業風險，提高配置社會資源的水平。一是要嚴格執行公司制定的工程施工分包管理辦法。對分包工程的管理要從源頭上抓起，用制度來管理、規范、約束人和事。嚴格分包申請、審批程序，避免由于選擇分包商不當或項目管理漏洞，不能按質按量按期完成分包工程，影響整個工程的進度或發生經濟損失。不僅要管理好分包隊伍，同時要把培養優秀的協作隊伍作為項目管理轉型的升級手段，通過社會資源配置、以減少項目資源的投入，降低成本、轉移經營風險、實現合作共贏。二是要嚴格按照公司制定的工程施工分包結算控制程序進行分包結算，結算程序嚴格按照公司結算程序權限報批。嚴控長期不結算，向分包商預付工程款。工程款支付堅持每月必須先結算，再支付的原則，避免分包合同結算的風險。

溝通管理

作為經營管理人員，在經營管理中要有容人之量，實際經營項目就是經營人心。項目經營人員要全心全意、盡職盡責，要把責任感貫穿于施工生產全過程，要做到工作不因我而積壓，任務不因我而耽擱，差錯不因我而發生，公司形象不因我而受影響。組織溝通是指組織之間的信息傳遞。在項目經營管理中，要科學地組織、指揮、協調和控制項目經營運行過程，就必須進行有效地信息溝通。良好地信息溝通，可以促進項目的發展和人際關系的改善。

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【關鍵詞】施工企業；項目部；成本管理

工程項目是施工企業形象的窗口和效益的源泉，隨著建筑市場競爭日趨激烈，工程質量、文明施工要求不斷提高，施工周期長，材料價格波動起伏，以及其他種種不確定因素的影響，使得項目運作處于嚴峻的環境之中。因此，如何作好項目成本管理是決定企業能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟，企業經營能否長期良性循環的關鍵環節。

一、項目部成本管理中存在的主要問題

（一）忽視事前預測環節，成本控制目標精細化程度欠缺

實務中對于成本預測、計劃方面的管理趨于形式化。有些項目不進行成本預測及成本計劃，使得成本控制沒有目標，管理存在隨意性。有些項目成本計劃和控制“兩張皮”，沒有依據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行成本控制、實際的成本控制中無法細化到分項工程及主要成本控制點上，使成本管理走向形式化。出現這種情況主要是由于施工企業的項目成本核算體系不完善、成本核算目的性不強、不系統。

（二）成本控制內容不夠全面，缺乏對成本的事中控制

成本控制涉及的控制內容不夠全面，尤其是對成本的事中控制不夠，對于成本控制大多數的項目管理人員認為就是最大限度地降低成本，成本支出最小化是成本控制的主要目標之一，但不是成本控制的全部。成本控制中存在著兩個誤區：一是忽視人工費、工程材料費、機械使用費等主要成本的事中控制，二是一味強調成本支出最小化，從而導致因對項目質量成本、安全成本、工期成本以及對成本控制風險的不夠重視，而影響到工程質量、安全、工期等，最終影響到企業的實際收益，并對企業的形象產生不利影響。

（三）建筑業市場的不規范，使得項目成本管理工作缺乏穩定性

建筑市場競爭激烈，為擴大市場規模在招投標過程中競相壓價現象嚴重，工程竣工后決算工作不能及時辦理，所有這些均影響成本核算的真實性和完整性，給項目成本管理工作帶來不確定性，進而影響到施工企業經濟效益的真實性，尤其是對于一些將擔負的工程任務主體分包給外部施工隊伍施工為主的項目部，在確定分包工程價款、撥付和結算工程款等方面的管理中存在著不少問題。

二、相應對策

（一）做好成本預測

項目部的成本預測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。主要收集、調查、了解、掌握企業外部環境和內部條件的資料，為成本預測提供依據；二是擬定初始目標。根據掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標，并發動職工討論，選擇最優的預測目標以及實施目標的方案提到司務會領導層討論審定。

工程成本預測方法可以依據單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據公司或項目經理部編制的施工技術組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。

（二）進行全面成本控制，加強成本的事中控制

一是加強工程質量控制。項目部一次性完成合格的建筑產品也是降低成本的重要環節。項目部應把工程質量管理當作成本管理的重要內容來抓，在施工生產中嚴把質量關，從施工前的測量，組織施工中材料投入以及施工后工程質量養護，必須嚴格按工程質量要求作業，努力減少不必要的返工損失。

二是完善各項管理制度，建立成本控制機制。項目部要結合實際，制定與控制成本有關的規章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設備管理辦法，財務管理辦法，會計核算規定，安全、質量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內部監督機制。

三是加強合同管理。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴格按照合同有關條款進行處理。

成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環節，除了建立成本控制責任制外，項目部應根據成本的主要費用項目。

人工費方面，重點是定額定員的控制，一方面要根據上級下達的勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產力，又可以消除過多占用勞動力的現象。另一方面對生產工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數不超過規定工時數。除此之外，對職工的獎金也應加以控制，獎金的發放必須按照工人實際完成的工作量認真計算，并報勞資部門審批。工程材料控制方面，項目部必須徹底改變以往的零星購貨方式，在企業內的所有工程項目，其主要材料包括地材全部實行招標采購的方式，選擇質優價廉的材料供應商。同時，要充分考慮資金的時間價值，選擇合適的付款方式。對工程耗用的材料控制，可以采用限額領料的辦法。

至于機械使用費的控制，主要從三個方面入手：一是工程根據自己的施工生產特點，向公司或項目經理部申請配備必須的施工機械，對那些特種施工機械，可采用從外部租用的辦法，這樣可減少折舊、維修保養費在工程成本中的開支；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業產量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理，平時編制好機械設備運轉、維修、保養計劃，做好設備管理保養工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出。

（三）規范建筑業市場，嚴格按規定進行項目部成本管理

一是按照確定總成本目標的方式確定分包工程價款。具體操作過程是：第一，按照確定工程項目總成本的方式和分包單位承擔的工程量，確定分包工程的項目直接費和現場經費；第二，按照分包單位的資質等級，將其應當計取的企業管理費、勞動保險費和財務費用的費率降低30%-50%；第三，按照上述確定的項目直接費、現場經費、企業管理費、勞動保險費和財務費用總額，把該工程項目的計劃利潤降低60%以上計取計劃利潤；第四，按照國家或該工程項目規定的稅種、稅率，以1-3項的費用總額為基數計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包工程的價款。按照此方法確定分包工程價款，其與工程正常預算價值的差額約為18-20%。

二是嚴格按照規定撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結算工程款，不得為分包單位預付備料款和工程款。在結算工程款時，必須及時扣除項目部代付的各項費用，要建立結算工程款的聯簽制度，即在結算工程款時，除驗工計價報表外，還要有與分包單位業務有關的業務部門是否扣款的意見。

三是嚴格禁止上級單位掛靠施工。項目部必須按照企業的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業對外施工。凡是以企業名義中標的工程，必須由企業直接與建設單位簽訂合同，由項目部與建設單位驗工計價和結算工程款。任何項目部都不得讓外部單位以企業的名義承攬工程、驗工計價和結算工程款。

參考文獻：

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隨著國家對城鎮化建設和“一帶一路”戰略的推進，將出現大規模的基礎建設，給建筑施工企業帶來了難得的發展機遇，同時，也使得了施工企業間競爭日趨激烈，工程項目的盈利水平越來越低，施工企業只有加強項目管理，降低成本，提高企業的經濟效益，才能提高競爭力，確保在激烈的市場競爭中生存和發展。如何加強企業項目管理，細節決定成敗，有效可行的辦法就是實行精細化管理，對施工中各個環節實行精細化管理，按照流程操作，不斷挖掘企業內部潛力，控制施工成本，追求目標利潤最大化，才是關鍵途徑。

2精細化管理概述

2．1精細化管理的概念

精細化管理是一種意識，一種文化，一種企業管理理念，一種管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基礎上，通過管理的系統化、流程化、標準化、數據化和信息化的手段加強企業內部控制，通過各級各管理部門精確、高效、協同和持續運行，最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，從而提高企業的管理水平，提升企業經濟效益。精細化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最優，“細”就是把管理做細，流程管細。

2．2精細化管理在成本管理中的重要性

精細化管理是企業管理的一種趨勢，是未來企業發展的必經之路，對于施工企業來說，成本管理是企業管理的核心，成本管理精細化就是最有效的辦法，成本管理精細化具有十分重要的意義，體現在一下幾方面：

2．2．1精細化管理能夠提高成本管理意識過去傳統的的施工項目管理模式下，管理人員的成本管理意識低，大多數人員只管干活，不管成本，導致成本管理混亂，效率低。通過精細化管理能夠提高管理人員的項目管理水平和成本管理意識，形成良好的成本管理習慣，讓管理人員嚴格按照流程辦事，將成本管責任到崗位、責任人。

2．2．2精細化管理使成本管理流程化、標準化、明確化通過精細化管理，制定了項目成本管理的詳細實施辦法和標準化旳業務流程，建立了管理職責責任矩陣圖，明確了成本管理的必要工作事項，明確了部門的貴任，明確了成本管理過．程中各個事項的主責部門和輔責部門，明確了不同崗位的職責。

2．2．3精細化管理能推動企業不斷發展精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉變，由傳統經驗管理向科學化管理的轉變。通過精細化管理可以優化企業生產經營的管理方法、規范項目管理行為，健全項目管理體系，強化公司對項目的管控力度，全面提高企業管理的執行力，提高項目運行質量，提髙企業的經濟效益，提髙企業的競爭力，是企業能夠可持續化發展。

3精細化管理在成本管理中的存在問題

3．1對精細化成本管理的思想認識不強

盡管精細化管理對項目管理、成本管理有著十分重要的作用，也是企業全力推進的工作，是企業管理的首要任務，但是任然存在部分管理人員，職工在思想上不能夠深刻的認識到精細化管理工作的緊迫性和重要性，不能夠將思想統一到精細化管理的要求中去，沒有從過去傳統的粗放型的管理思維中轉變過來，對精細化管理的要求不能夠適應，存在著對工作不嚴、不細、不實的漂浮作風，甚至存在抵觸心理，認為精細化管理與施工現場的情況不切實際，影響了精細化管理工作的執行效率和執行質量。

3．2對精細化成本管理的內容學習不到位

精細化成本管理的執行力差，其中的重要原因是對精細化成本管理的內學習不夠。雖然公司進行了不少的教育培訓，但是基層絕多數的執行人員由于工作繁忙，沒有經過系統的、詳細的培學習。沒有熟悉掌握精細化管理的制度、實施辦法和業務流程，對精細化成本管理的處于半知半解的狀態，在執行精細化成本管理的過程中，困難重重，到處碰訂，沒有取得較好的成績，直接導致執行效率低。

3．3精細化成本管理執行力度不夠

在推行半年的精細化管理過程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程項精細化管理實施辦法和工程項目管理流程，在工程項目管理過程中，由于施工現場環境復雜多變、精細化管理繁瑣、管理人員成本管控意識淡薄，導致執行力度小。制定的制度、辦法再好，執行效率低、質量差，再好的制度，執行力差或不執行就是形同虛設，導致精細化成本管理難以落實到位，無法很好的實施精細化成本管理。

4精細化成本管理中的實施措施

成本管理指在保證工程工期和質量的前提下，通過組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施等將工程成本控制在計劃成本在內。體現在一個項目的全過程階段，從項目投標、中標、施工準備、工程實施、竣工驗收都要進行相對性的成本管理工作。如何在成本管理中實施精細化管理，主要從以下幾個方面進行：

4．1組織學習培訓，提高精細化成本管理意識

首先，要以各種形式大力開展精細化管理大宣貫活動，促進精細化管理的開展，灌輸成本管理全過程化、全員化的理念，要求在對精細化管理全體員工中入腦入心，確保各項制度、流程、內容全面掌握。其次，要通過“集中培訓”、“網絡培訓”、“一對一培訓”、“視頻自學”等手段系統的、認真的學習《公司的工程項目管．理精細化實施細則》和《工程管理手冊》的內容，重點是培訓成本管理、成本管理信息系統軟件的操作人員等業務骨干人員做重點培訓，做到不留死角、全面覆蓋。培養成本管理的細節意識，服務意識，規則意識，系統意識。

4．2細化精細化成本管理的管理制度建設

在實施過程中總結經驗，進一步細化、完善成本合同管理、施工生產和安全質量管理等精細化管理制度，制定和完善各項工作的標準化工作文本，建立符合企業的實際情況的精細化成本管理體系，制定符合企業的實際情況的工程項目精細化管理辦法、工程項目績效考核辦法、項目管理獎罰辦法等基礎制度，保障精細化管理能夠有效長期的實施。

4．3深化精細化管理的組織實施，提高執行力度

影響項目成本的主要因素有：勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現場消耗、機械設備租賃單價與消耗、施工技術方案與資源配置、項目工期與進度安排、質量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設置方案與標準、項目外部環境、項目資金支付情況、技術創新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等，要將其作為成本管控重點。如何在精細化成本管理過程中提高執行力，提高執行效率，對精細化成本管理措施進行深化，應當采取以下措施：

4．3．1做好成本預測，加強責任成本管理首先，在項目中標后，組織相關部門進行工地調查。調查的內容主要包含工程概況、工程地質水文自然條件、征地拆遷情況、施工現場勘察、當地造價信息、當地勞務資源情地政策法規、交通運輸費用、燃料、物資供應和運輸方式、當地的工程況和價格信息、當原材料價格、施工用水電費用、施工機具設備的配置方案、大型設備租賃價格，需要使用商口混凝土的，需對商砼供應廠家進行考查比選、工程施工對當地居民、交通、既有設施的影響，生活習慣和民風民情。其次，進行施工的方案經濟性比選。通過對圖紙的審核，對主要的工程數量認真做好合同、圖紙、現場實際的三量對比，編制臨時工程設置方案，對重點及難點等關鍵部位的施工方案。施工方案是施工生產的指導性文件，施工組方案的優劣，直接影響到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，優化施工方案是成本管理的有效途徑。編制施工方案時，要合理確定材料、機械、人工等因素，在保證安全、質量、工期的前提下，對不同方案進行經濟合理性比選，選擇費用最少的施工方案。再次，做好責任成本的編制和分解依據調查內容和批準的施工組織設計，按照業務流程和管理職能分工表，各部門要緊密配合。責任成本預算按單位工程編制，總價控制為：直接費＋施工措施費＋特殊施工措施費＋大臨及過渡費＋安全生產費＋風險包干費＋項目間接費＋稅金。具體編制的內容按照公司責任成本編制辦法進行。項目部根據公司下達的責任成本，橫向分解到要素管理責任部門，縱向分解到核算單元、架子隊和班組。

4．3．2施工過程成本控制①勞務費的管理首先，對勞務隊伍的選擇，要通過公開招標的方式確定，也可進行議標或競爭性談判確定，選擇信譽有保證、有施工經驗和能力勞務分包方。單價采用公司勞務限價，對于特殊的超過限價的，先進行超限價審批，通過后按批準的單價執行。合同采用清單單價和實際完成工作量計算合同總價的方式，嚴禁外部勞務隊伍進行二次分包和轉包。其次，在施工過程中，加強勞務分包隊伍管理，對合同進行交底，工地負責人、領工員、必須熟悉簽訂的勞務分包合同內容，分清雙方責任與義務。按時進行勞務費用的結算。在每月29日前完成勞務費用結算，7日內完成審批手續。結算嚴禁超合同結算，嚴禁預驗、超驗。最后，嚴格控制零用工的使用和結算。嚴格執行公司零用工管理辦法，零用工必須按照實際由領工員簽認，工經部審核，項目經理審批。零用工只能簽證合同外的工作項目，屬于合同范圍內的工作項目，不得出現零工。②材料費管理材料費占工程總造價的60－70％左右，因此材料費便成為生產成本控制的關鍵內容，必須加強材料在計劃一采購一驗收一保管一領料一使用一回收的各個環節中的控制。物資部門要嚴格按照物資管理流程進行物資控制，對大宗物資做到對合格的材料供應商以招標的形式進行采購，控制材料的采購成本。在材料進場后，辦理驗收移交手續，確保材料檢驗合格；加強材料的現場管理，妥善堆放保管，減少二次搬倒和損失浪費；建立材料管理臺賬，做和合同數量、計劃數量、實際采購數量的對比分析。按核算單元進行限額發料管控，加快周轉材料的周轉次數，降低周轉材料成本，按月對庫存物資和工地材料進行盤點，按規定對廢舊料進行回收和處置，并按核算單元進行盈虧分析。③機械費的管理項目部落實公司批準的機械設備配置方案，并將機械使用費歸集到各核算單元，加強機械設備維護和保養，提高機械設備的完好率和利用率，實行單機核算，降低燃油費、電費和維修費，對于分包限價已含的機械費不得另行支付。嚴格控制零星租賃機械的使用和結算，根據現場實際情況，及時進行清退，嚴禁機械設備閑置。

4．3．3成本歸集、核算與分析管理工程部每月統計實際完成的工程數量，工經部負責己完工程勞務分包結算，物機部門負責材料收支、機械費結算、運雜費結算及材料盤點，財務部提供其他直接費支出，綜合辦公室負責項目部間接費用支出。根據劃分的核算單元按月對成本進行歸集與核算，按月、季開展責任成本分析，主要分析實際成本與責任成本的偏差情況。責任成本分析應及時確認收入，正確歸集成本，真實反映項目成本狀況。堅持實際產值？與實際成本“同步”原則，嚴格劃清己完工程成本與未完工程成本的界限；堅持“六不放過”原則，S卩：工程數量超結不放過；分包單價超限不放過；機械費用超支不放過；單項物資超耗不放過；清單項目虧損不放過；單項管理費用虧損不放過。通過責任成本分析查找管理薄弱環節，制定整改措施并督導落實。

4．4加強安全質量精細化管理，降低施工成本

質量、安全成本之間是相互影響、緊密聯系的，只有保證安全、質量，才能防止事故發生產生的費用，減少返工引起的成本投入及后期的趕工增加成本。要確保安全、質量應采取以下措施：在安全方面，以精細化管理辦法為指導，建立安全“橫向到邊，縱向到底，責任到人，全面覆蓋”的監管網絡體系，形成安全層層負責的安全機制。通過教育培訓，提高安全意識，掌握安全操作規程。通過危險源的辨識、評價、公布、控制來防止事故的發生。強化要責任落實，通過項目稽查、定期檢査、日常巡查、突擊檢查、專項檢查、季節性及節假日檢查、特殊檢查等形式進行全過程安全檢查，對安全隱患，不分大小，及時處理，嚴格執行獎罰規定和分級責任追宄。在質量方面，以精細化管理辦法為指導，嚴把施工關鍵工序和特殊過程關，做到發現問題及時處理，跟蹤檢査落實，杜絕偷工減料，消滅質量通病。在質量檢查方面實行三檢制度和首件制度，從嚴從細把好質量關。

4．5加大責任考核和獎罰力度，提高執行力

在精細化成本管理的實施過程中，將精細化成本管理的責任落實到各個崗位。對考核辦法的進行細化，考核要以提高員工績效為導向，考核過程要公開、公平、公正，考核的結果與崗位績效工資掛鉤，以此提高精細化成本管理的積極性、主動性，提高員工的管理素質和能力，降低施工成本。同時，要加大獎罰力度，“重獎之下必有勇夫”，以激勵為動力，重獎之下也必然也能提高精細化成本管理的執行力度。

5結束語

篇5

第二條本辦法適用于在本省行政區域內承建各類建設工程所簽訂的建設工程施工系列合同，包括建設工程施工合同（以下簡稱施工合同）、建設工程施工專業分包合同（以下簡稱專業分包合同）和建設工程施工勞務分包合同（以下簡稱勞務分包合同）

第三條各級建設行政主管部門依法對施工系列合同進行監督和管理。

第四條簽訂施工系列合同應當使用省住房和城鄉建設廳、省工商行政管理局制定的合同文本，即《建設工程施工合同》、《建設工程施工專業分包合同》和《建設工程施工勞務分包合同》。

第五條簽訂施工系列合同應當遵守國家的法律法規，遵循平等互利、協商一致、等價有償、誠實信用的原則。

第六條施工系列合同主體應當具備相應的資質條件和履行合同的能力。

第七條任何單位和個人不得利用施工系列合同進行違法活動，不得損害國家、社會和第三人利益，不得擾亂建筑市場秩序，不得非法干預施工系列合同的簽訂和履行。

第八條簽訂施工系列合同的，人應當取得委托人的授權委托書，并在授權范圍內以委托人的名義簽訂合同。

第九條施工系列合同簽訂后7個工作日內，合同雙方應當一起將合同文本報送當地建設行政主管部門備案。備案的施工系列合同作為確定雙方當事人權力義務關系的最終依據。

第十條經雙方同意補充、變更、中止、解除施工系列合同的，應當訂立書面協議，并按照第九條的規定備案。

第十一條實行招標投標的工程，承發包雙方應當在中標通知書發出之日起30日內訂立施工合同；不實行招標投標的工程，承發包雙方應當在開工前訂立施工合同。專業分包合同應當在專業工程開工前簽訂，勞務分包合同應當在勞務作業開始前簽訂。

第十二條合同雙方應當按照招標文件和中標人的投標文件訂立合同，不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協議。

實質性內容包括建設規模、承包范圍及方式、工期、質量、價款等。

第十三條承包人不得將其承包的全部工程轉包給他人，也不得將其承包的工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人。如需分包，必須在合同中約定或者按照有關法律、法規規定經發包人書面同意后，簽訂分包合同。

分包人不得轉包或再行分包（勞務作業除外）

第十四條施工合同備案時，應提供以下資料：

（一）招標的工程，中標通知書、招標文件、投標文件；

（二）不招標的工程，承包方的資質證書、營業執照，發包方的相應證件；

（三）不招標的工程，工程量清單、報價書；

（四）工程質量保修書；

（五）實行擔保的，提供擔保合同或保函。

第十五條專業分包合同備案時，應提供以下資料：

（一）建設單位同意分包的書面材料；

（二）招標的工程，中標通知書、招標文件、投標文件；

（三）不招標的工程，工程量清單、報價書（施工組織設計）；

（四）合同雙方資質證書、營業執照；

（五）實行擔保的，提供擔保合同或保函；

（六）工程質量保修書。

第十六條勞務分包合同備案時，應提供雙方的資質證書、營業執照及施工合同或專業分包合同，招標的工程，提供中標通知書。

第十七條施工系列合同備案時，建設行政主管部門對于其中違反法律、法規及有關規定的內容，應當以書面形式一次性告知合同雙方（見“合同備案意見書”，各市（行署）可根據實際情況另行制定“合同備案意見書”），責令其改正。

（一）施工合同

1.建設單位是否將工程肢解發包；

2.合同價款與中標價是否一致；

3.全部使用國有資金投資或國有資金投資為主的工程建設項目是否采用了工程量清單計價；

4.關于工程價款的約定是否符合《黑龍江省建設工程造價計價管理辦法》的規定；

5.預付工程款的比例（或數額）、支付時限和抵扣方式（重大工程項目按年度施工進度或投資計劃逐年預付）；

6.安全生產措施費的總額、預付金額（開工前預付不低于總額的50%）、支付辦法、抵扣方式等；

7.工程進度款的支付方式、數額（工程價款的60～90%）和時限；

8.工程施工中發生變更時，工程款的調整方法、索賠方式、時限要求和支付方式；

9.采用固定價格的，國有資金投資項目合同價款不應超過200萬元，并明確包含的風險范圍、風險系數（或風險金額）以及風險范圍以外合同價款的調整方法；

10.采用工程量清單計價的工程，應明確約定可以調整綜合單價的情況；

11.采用定額計價的，各項費率、各專業費率（土建、安裝、裝飾、市政、園林綠化、修繕等）是否約定清楚，并符合相關規定；

12.工程竣工價款的結算時限應符合國家和省《建設工程價款結算暫行辦法》（財建[2004]369號）的規定，明確約定支付方式、數額、時限；

13.工期提前或延誤的獎懲約定；

14.與履行合同、支付價款相關的保險、擔保事項；

15.采用可調價格，應明確約定材料價差的調整方法以及各種可調因素；

16.對于雙方同意的分包工程應在合同中約定；

17.合同中對工期、質量的約定是否明確、合理；

18.爭議的解決方式，仲裁或訴訟只能選擇一種；

19.附件中對工程質量保修期、保修金的數額、返還時限的約定應符合規定；

20.合同主體是否合法；

21.應當實行招投標的工程是否招標；

22.備案資料是否齊全；

23.是否使用統一的合同文本；

24合同實質內容與招投標文件是否一致；

25.其他違反法律法規及有關文件規定或有潛在爭議的條款。

（二）專業分包合同

1、參照施工合同；

2.分包工程在施工合同中是否有約定，如果沒有約定，建設單位是否同意（書面同意材料）

（三）勞務分包合同

1.勞務分包人是否具有相應的資質；

2.勞務報酬的結算、支付方式、數額、時限；

3.違約責任的約定；

4.爭議的解決方式。

第十八條建設行政主管部門合同管理人員在施工系列合同備案時，應當提示合同雙方充分考慮合同履行期間的風險因素，明確約定風險范圍及風險范圍以外合同價款的調整方法。

第十九條合同中對涉及合同價款的內容沒有約定或約定不明確的，按照《黑龍江省建設工程造價計價管理辦法》的規定執行。

第二十條合同工程因故暫停施工或重新開工的，合同雙方應當向合同備案部門書面報告。

第二十一條備案的合同，自合同備案之日起，保存時間不低于10年。

第二十二條備案的合同中有修改的地方，應當由合同雙方蓋章確認。

第二十三條建設行政主管部門對報送備案的合同，應當由經辦人簽字（或蓋章），并簽署備案意見和備案時間，蓋備案機關公章，加蓋騎縫印。

第二十四條合同雙方在履行合同過程中發生工程價款爭議，經協商不能達成一致的，可以到建設行政主管部門工程造價管理機構申請調解。

調解不成的，可以申請仲裁或者向人民法院提訟。

第二十五條施工系列合同未按本辦法規定報送工程所在地建設行政主管部門備案的，限期補辦備案手續，逾期未補辦的，按照《黑龍江省建筑市場管理條例》相應條款予以處罰。

第二十六條建設行政主管部門應加強施工系列合同履行的監督管理，對于不按合同約定支付預付款、進度款、不按規定完成竣工結算的行為，按照有關規定進行處罰。

第二十七條違反本辦法規定，有下列行為之一的，除按照有關規定進行處罰外，同時記入企業不良行為記錄。

1.未使用省住房和城鄉建設廳、省工商行政管理局制定的合同文本；

2.未按規定時限將施工系列合同報送建設行政主管部門備案；

3.經雙方同意補充、變更、中止、解除施工系列合同，訂立的書面協議未備案；

4.未按建設行政主管部門要求糾正合同中違反法律、法規及有關規定的條款；

篇6

1.及時簽訂分包合同，防控合同法律風險

如一時無法訂立合同的，要先簽訂安全環保協議或意向書，對安全、質量、定價等有關事項原則進行初步約定，以降低風險。分包合同簽訂后，應由合同管理部門對相關人員、部門進行合同交底，交待各分包單位的分包范圍，承擔的施工任務，材料、設備的供應、需注意的事項等，便于現場管理人員安排施工生產，采購物資等。在合同履約過程中，實時監控合同履約情況，評估履約不符的風險和風險受控狀態。及時提出防控風險建議和措施，切實增強風險防范能力。

2.按期分包結算，加強資金支付控制

按照合同約定按期做結算，抓住合同要點，即合同的分包方式、合同單價、物資設備的供應。各種主材的損耗率及超耗的約定按照現場工程量簽認單進行結算，經過審核雙方確認的進度款結算單，作為中期支付工程款的依據。及時建立分包工程合同管理臺賬，反映項目與分包商之間的合同額、結算額、材料領用、設備租賃、支付額、質量保證金及其他各項費用，全面、動態的反映分包工程合同狀況，有效監控工程結算、工程款支付，避免超結、超付。

3.加強日常計量管理，為工程順利進展提供資金保障

合同管理和計量人員應熟悉合同文件，應認真學習相關文件關于計量與支付（即與業主的驗工計價）的規定，以及業主或監理下發的有關計量支付的管理規定，了解掌握計量與支付工作程序及要求，以保證計量與支付工作的順利進行。計量工作不僅是計量人員的事情，它需要我們整個項目所有人員配合。項目領導應重視計量工作，制定計量管理辦法，成立計量管理領導小組，由專人分別負責質保資料、簽證資料、工程量計算資料的整理與歸檔。通過制度管理，大力促進項目計量工作的程序化、規范化。

4.注重變更資料的收集與整理，為竣工決算做準備

工程項目因建設周期長、地質情況與設計圖紙不同等原因，在施工過程中，通常會有現場變更、設計變更等。但變更新增項目單價的不確定，或變更項目工程數量及事項的確認周期長等，導致變更項目在施工過程中計量困難。需在日常做好資料收集、簽證等工作，加強與業主、設計、監理相關人員的溝通與協調，建立良好的溝通機制，為順利進行竣工結算工作準備完善條件。

5.加強項目過程中的成本控制，提高經濟效益

加強項目施工成本的控制管理，掌握各時期項目部的生產經營情況，真實、準確的反映各個時期的盈虧情況，項目部應在開工初始就制定成本分析管理制度。在項目經理的領導下，財務、計合、物設、工程等相關部門的配合下，提供資料，共同搞好成本費用分析工作。在成本分析過程中注重工期—成本同步，因為成本是伴隨著工程進展而發生的。如果成本與進度不對應，項目成本會出現虛盈與虛虧的不正?，F象，真實成本將得不到體現。成本分析完成后，項目部應定期組織召開經濟活動分析會，對項目部成本進行分析、討論。根據成本分析各項資源使用的節約或浪費情況，及時有效的對成本發生情況進行控制，并對下一步的施工做出指導作用。通過分析找出項目管理中的漏洞，做到項目成本的完整性和真實性，提出改進措施，加強成本控制。做好成本的分析工作，無疑將促進項目的生產、經營管理水平，提高項目的經濟效益。

二、完工后的各項工作收尾，竣工階段

1.盡快完成竣工結算，回籠工程價款建設竣工結算是指施工單位按照施工承包合同規定，完成建設工程的施工任務，符合合同要求并通過了交工驗收后，所提交的竣工結算書經過業主和監理工程師審查簽證。通過審計部門審核，然后撥付工程價款的過程工程竣工結算的編制內容，根據合同約定，按照總價合同或者單價合同，編制工程竣工結算一般包括這樣幾點。

（1）工程量增減調整

這是編制工程竣工結算的主要部分，即所謂量差，就是說，所完成的實際工程量與清單工程量之間的差額。

（2）價差調整

根據合同文件約定，對可調差的材料，按照造價部門的信息價，進行調差。

（3）變更、索賠項目

根據相關規定及合同文件的約定，應由業主承擔的變更、索賠事項。施工單位提供詳實的資料及報價，經業主審核批準的合同外項目。建設工程竣工結算工作是施工單位經營活動至關重要的環節，也是預算人員的一項重要而細致的工作。預算人員只有做好工程有關資料的收集整理，提高自身技術水平及業務能力，才能將竣工結算這項工作做好。從而幫助縮短竣工結算的審查時間，使企業取得良好的經濟效益。

2.重視完工后的成本核算，分析項目整體盈虧狀況項目竣工后，各部門要及時整理本部門發生的各項成本，提供完整、真實的項目成本，和工程收入（業主最終確認的竣工結算值）作對比，反映工程的整體盈虧狀況。再具體分析贏利點、虧損點，各單項工程完成的工作量、收入與主材的消耗量、機械費、人工費等成本支出是否匹配，并分析原因，最終形成竣工工程成本核算資料?？偨Y經驗教訓，為以后的工程提供成本資料，促進下一個工程的成本管理工作。

3.做好工程造價資料的收集整理，為以后類似工程提供參考信息預算人員每負責一個項目，在完成后都要及時將該項目造價資料收集整理，可以為以后類似工程提供參考信息，并且在收集整理的過程中積累工作經驗、提高業務水平。對于新工程建設項目，再根據具體情況調整，可達到造價信息資源共享的作用。

三、結語

篇7

施工準備階段的成本控制

技術標和商務標的編制。招投標時編制的商務標和技術標，其目的與實施階段有所區別。前者是為中標，而后者是為了盈利。技術標的編制內容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點突出和留有適當變更的余地。由于編制時間倉促和資料不全，技術標會存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動局面，在制定方案時，進行適當的“文字處理”，為今后的施工措施和造價調整打下伏筆。商務標編制時，在不提高總報價的前提下，可采用不平衡報價法，對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程適當調整單價，對后期完成的和預計實際工程量將減少的分項工程適當調增單價，以有利于壓價工程成本的發生和資金周轉，減輕資金使用成本。

總承包合同的簽訂。既要按招投標文件中的承諾辦事，又要對招投標文件和設計中不明確、不具體的內容，本著平等協商的原則，通過談判，爭取得到合理的合同條款。預測在施工過程中可能存在索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款應研究透徹，并在條款中明確，力求在合同中限制風險和轉化風險；盡量避免在合同中出現業主“開脫責任條款”；對業主指定的勞務分包項目應明確雙方職責，以此約束其違約行為；在合同中加進不可預見因素條款和雙方約束條款；總之在合同中應為今后索賠建立理論根據。

標后預算的合理編制。預測出完整公路工程項目所需要的總成本，以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據。標后預算編制是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控已是既成事實的現象。所以，做好月度成本利潤計劃工作，提高成本預測及實際成本分析質量，使項目成本處于受控狀態。

嚴格勞務分包合同的簽訂。在進行簽訂合同時要考慮全面、細致，對進度、質量、安全、文明施工都要有相應經濟制約手段。工程要在合格的勞務分包供應商中選擇三家以上的單位進行內部“招投標”，輔助材料、輔助機械經測算后均要有量化成指標列入合同。單項合同簽訂后，要對有關管理人員進行合同交底和會簽交底，將合同細化，以確保成本目標的完全實現。使用勞務分包隊必須嚴格堅持“先簽合同后進場”的原則，并按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度結算，按結算和合同分階段撥款，嚴禁超結算撥款。項目對勞務分包隊伍的管理要和內部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管，預防發生質量事故。定期將已完工程結算登記到分包結算臺帳，將已完的工程成本與目標成本進行對比。如支出成本大于目標成本，或與進度不符，則應立即查明原因，保證目標控制成本。

施工實施階段的成本控制

優化施工組織設計。優化施工組織設計施工階段的工作是根據設計圖紙投入人力、原材料、機械設備及周轉材料等轉變成工程實體的過程。事先應在投標文件中的施工組織設計基礎上，做好優化細化工作，編制出技術先進、工藝合理、組織精干的施工方案（作業指導書），并均衡地安排各個分項工程的進度。按照平面流水、立體交叉的作業原則，合理地確定工程施工網絡設計，保證工作面不閑置，工序作業不間斷，各班組協調有序地作業。安排中既要考慮機械設備和周轉材料的合理調度使用，又要考慮原材料的需用量和庫存量，杜絕積壓、閑置、浪費。施工方案的優選原則是科學、經濟、合理。

抓好施工預算編制。以施工預算為龍頭，加強施工預算管理。各項目應及時編制施工預算，然后由項目部進行復核，將施工預算作為勞務分包控制、人工費支出、材料消耗的依據，把先算后做落實到施工全過程。項目部要經常檢查項目施工預算的編制質量，使施工預算真正直到指導作用。

確定適宜的質量成本。工程所達到的最佳質量水平，并不是工程質量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在規定范圍內。降低工程質量故障成本，避免質量過剩成本，綜合考慮質量成本等方面因素，使工程項目的質量即符合工程標準要求，又經濟性和可操作性。

加強項目安全管理工作。施工安全直接影響施工項目的成本，確保施工現場人員的人身安全和機械設備安全，是施工現場管理的重要內容。安全工作越好，處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越小。否則，如出現重大安全事故，不僅會給企業帶來巨大的損失，也會影響工人的施工情緒，導致勞動生產率下降，施工進度勢必受到影響，從而加大施工成本。

嚴格勞務分包結算的審核。在周密的勞務分包合同的基礎上，嚴格審核勞務分包任務單和結算單，嚴格審核已完工程量和消耗的資源，應由勞務分包承擔的費用應及時清算。項目部應建立健全驗工結算管理辦法，堵塞驗工結算漏洞。對勞務分包隊結算必須實行技術、質檢、機械、物資及項目經理簽批制度，防止出現質量不合格、錯算、超結算現象。項目部應與勞務分包單位簽訂單價承包合同，一般不得簽訂總價合同，并且不得突破上級核定的責任成本單價。建立健全結算臺賬，以勞務分包作業隊實際完成的工程量按期結算，不得以設計工程量或業主簽訂的工程量結算。調增分包單價必須報公司成本合同部門審批，項目部無權私自調整。不論業主是否結算，項目部必須按月對作業隊進行結算。工程完工后，不論業主是否搞決算，項目部必須立即對作業隊進行決算。企業審計部門及時對完工項目進行竣工審計，對業主拖延的決算項目，可采取決算前和決算后兩次審計辦法。工程決算審計后，未經公司主管部門批準，項目部不得私自增加作業隊結算，否則按超付款處理。加強工程材料成本管理。首先，通過市行情的調查研究實現材料價格控制，在保質保量的前提下，貨比三家、擇優購料。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本。堅持按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度。其次，改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。再者，加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料的消耗水平。在實行物資管理的過程中應知道相應的獎罰制度，來控制材料成本。

施工機械使用費用的控制。施工機械的費用主要由臺班數量和臺班價格兩方面決定，為了有效的控制施工機械費用，首先，必須合理的安排施工生產，加強設備租賃計劃管理，減少無必要的設備閑置和浪費；其次，是加強設備的調度工作，盡量避免停工窩工，提高現場設備利用率；加強現場設備的維修保養，避免因不當使用造成機械設備的停置；做好機上人員和輔助人運功的協作與配合，提高施工機械臺班的生產效率。另外還要計劃好機械易損易耗件，以備急用。

加強項目內部核算和成本月度檢查。每月由項目合約副經理和財務總監牽頭下工地對項目實施的分部分項工程進行現場檢查，盤點項目工程的完成情況和截至點，發現問題及時糾正，以確保成本核算的正確性。項目部按照0#臺帳工程量清單中的成本核算對象進行成本歸集。項目部每月召開項目成本責任人會議，按照確定的成本目標，每月對項目當月的成本盈虧進行分析，對存在的薄弱環節和不足，及時給予糾正。并對下月采取具體的對策措施。同時，對項目基礎管理的檢查結果進行獎罰，加強成本過程控制。

及時辦理現場簽證、索賠工作。由于業主或設計單位對圖紙修改等方面經常變更，項目部應及時逐項列表匯總，對所發生的清單外增補事項向業主提出簽證、索賠，要求業主給予書面確認。成本核算的重要作用之一，就是為變更索賠工程收集成本資料。對變更工程人工費、機械費、材料費支出等應建立較完整的核算臺賬和材料采購原始單證的存檔，一旦提出索賠， 項目就可以提供完整的數量、單價和金額等各種資料。

竣工驗收階段的成本控制

及時收集各種竣工資料。做好竣工決算單位工程在施工中應及時收集和保管各種資料。在資料齊全的基礎上，實事求是地進行工程結算，保證不漏項、不漏算，正確套用預算定額和不同類別的工程費用定額。既要杜絕弄虛作假和高估冒算，又要據理力爭。面對業主委托的審計單位提出的不合理意見，要堅持原則，必要時應將每個有爭議的分項通過相關定額管理部門裁定，以保護企業的合法權益。

及時收回拖欠款，加強資金周轉。工程竣工決算通過后，應按合同規定，及時收回工程款和工程質量保證金，不能聽任業主無故長期拖欠，以至影響企業的資金周轉。如果業主未付款而又不簽訂還款協議的工程，不交付工程產品，以增加對業主的壓力。對追收欠款有顯著成績的人員應予一定的獎勵；對一些故意拖欠工程款的業主單位，應毫不遲疑地訴諸法律，強制債務單位執行。

篇8

第一，BOT項目的滿足條件。適用《財政部關于印發企業會計準則解釋第2號的通知》所涉及的BOT業務應當同時滿足以下條件：一是合同授予方為政府及其有關部門或政府授權進行招標的企業。二是合同投資方為按照有關程序取得該特許經營權合同的企業(以下簡稱合同投資方)。合同投資方按照規定設立項目公司(以下簡稱項目公司)進行項目建設和運營。項目公司除取得建造有關基礎設施的權利以外，在基礎設施建造完成以后的一定期間內負責提供后續經營服務。三是特許經營權合同中對所建造基礎設施的質量標準、工期、開始經營后提供服務的對象、收費標準及后續調整作出約定，同時在合同期滿，合同投資方負有將有關基礎設施移交給合同授予方的義務，并對基礎設施在移交時的性能、狀態等作出明確規定。

第二，項目建設期間的會計處理。建設期的會計處理主要涉及：建造服務的收入及費用確定、基礎設施的資產屬性、借款費用的歸集等三個方面。一是項目建設期間，項目公司對于所提供的建造服務應當按照《企業會計準則第15號――建造合同》確認相關的收入和費用，建造合同收入應當按照收取或應收對價的公允價值計量。二是在確認建造合同收入的同時，應分別以下情況確定基礎設施的資產屬性：(1)合同規定基礎設施建成后的一定期間內，項目公司可以無條件地自合同授予方收取確定金額的貨幣資金或其他金融資產的；或在項目公司提供經營服務的收費低于某一限定金額的情況下，合同授予方按照合同規定負責將有關差價補償給項目公司的，應當在確認收入的同時確認金融資產，并按照《企業會計準則第22號――金融工具確認和計量》的規定處理。(2)合同規定項目公司在有關基礎設施建成后，從事經營的一定期間內有權利向獲取服務的對象收取費用，但收費金額不確定的，該權利不構成一項無條件收取現金的權利，項目公司應當在確認收入的同時確認無形資產。(3)建造過程如發生借款利息，應當按照《企業會計準則第17號――借款費用》的規定處理。三是項目公司未提供實際建造服務，將基礎設施建造發包給其他方的，不應確認建造服務收入，應當按照建造過程中支付的工程價款等考慮合同規定，分別確認為金融資產或無形資產。

第三，項目營運期間的會計處理。運營期涉及的主要會計處理有：政府償付資產的處理、收入確定及相關費用的攤銷、修繕基礎設施的合同義務的處理等。一是政府償付資產的處理根據解釋第2號規定，在基礎設施特許權經營業務中，合同授予方可能向項目公司提供除基礎設施以外其他的資產，如果該資產構成授予方應付合同價款的一部分，不應作為政府補助處理。項目公司自授予方取得資產時，應以其公允價值確認，未提供與獲取該資產相關的服務前應確認為一項負債。二是收入及費用的確定：項目公司在提供運營、維護服務取得收入時，按照《企業會計準則第14號――收入》的規定，確認運營、維護的收入和相關費用。同時，除了確認正常的運營、維護費用外，根據特許合同形成的特許權的不同屬性，分別作如下攤銷：按《企業會計準則第6號――無形資產》規定，將無形資產在特許期內按直線法攤銷；根據《企業會計準則第22號―金融工具確認和計量》的規定，將金融資產按實際利率法進行攤銷。三是修繕基礎設施的合同義務的處理如果合同規定，項目公司有以下義務：改良基礎設施達到特殊服務目的要求；在服務特許權結束和移交之前，保持基礎設施一定的使用狀態。為完成上述義務，發生的支出應當按照規定處理，即當止述義務成為項目公司承擔的現時義務，履行該義務很可能導致經濟利益流出公司且流出的經濟利益能可靠地計量，項目公司應將上述義務的支出確認為預計負債。

第四，項目移交的會計處理。由于在特許經營期已經將列入“無形資產”或金融資產的設施分期攤銷且無余額，因而只要進行實物移交即可，不需作會計處理。

完工百分比法運用若干問題探討

趙團結

第一，實務中遇到的問題。

一是EPC總承包企業采用單一的完工百分比法不盡合理。目前，實務中EPC總承包企業在選擇完工百分比法時，對于以設備銷售為主的企業一般傾向于選擇第一種方法，稱為成本百分比法。而對于以建筑安裝為主企業一般選擇第二種方法，稱為工作量百分比法。在總承包企業承接諸如水下工程為主的建造合同時則相應選擇第三種方法。但作為EPC總承包人如果單獨選擇某種方法，可能忽略了相應業務的特點，簡要分析如下：作為EPC總承包商，在設計、設備和建筑安裝業務中，設計的成本一般較低，分項合同額雖然占整個合同額的比例較低，但絕對數合同額不一定很小，一般情況下毛利也相對較高。而設備部分一般占整個合同額的大部分，其毛利率遠低于較設計部分的毛利水平。對于建筑安裝部分，其毛利水平也相對有限。同時，在某一時點，由于總承包企業和業主往往對建造合同的完成進度確認有一定差異。在這種背景下，如果僅僅用成本百分比法或者工作量完成法則有可能人為地改變實際的完工進度，從而對總承包企業的收入和費用產生一定的影響。

二是物價變動與技術開發費對完工百分比法的影響。在成本百分比法下，企業投入成本的變化無疑會影響到完工進度的確認。在固定造價合同下，如果業主不同意因物價變動提出的項目索賠，則相當于原來編制的預算成本而言，當期確認的完工進度要大于實際的完工進度，從而影響項目收入的確認。另外，在一些企業可能借助于工程項目進行技術研發。根據企業會計準則要求，相關費用只能在“研發支出”科目下歸集，而非在“工程施工”科目下歸集。由此可見，如果企業在編制項目預算時，將依托項目進行的技術研發投入予以考慮，則“工程施工”歸集的項目成本會低于實際的項目成本。反之，如果項目預算尚未考慮技術研發投入成本，則會計核算的項目盈利水平與實際的項目盈利水平將會產生一定差異。這些問題可能引發項目績效考核、報表審計、高新技術企業認定等諸多問題。

三是在借款墊資情況下，借款費用未予以充分資本化。在外部競爭環境日益激烈的情況下，企業為了競標成功，常常會采用墊資的方式進行施工。在企業自身資金有限的前提下，往往會向一些商業金融機構貸款，以滿足項目進度和公司正常經營的需要。這樣，如果企業不能準確區分建造合同所占用的資金，為了簡化處理，誤將借款利息費用化。這樣就導致項目成本的減少，進而影響項目真實的盈虧狀況。

四是人工成本歸集不準確。作為項目成本的重要組成部分，人工費的歸集相對

比較重要。但是，對以EPC總承包企業而言，由于其常年施工項目較多，可能無法準確統計某一項目的工時。另外，某些單項工程可能予以分包時，分包方并不能及時將自己的人工成本予以上報。這些因素可能導致人工成本不能準確地予以歸集到相關項目中。實務中，部分企業采取了在會計報表期末根據項目預算予以調整人工成本的做法。即日常先歸集在“管理費用”科目，期末再調整到“工程施工”科目中。該做法雖然歸集了部分人工成本，但不夠嚴謹和科學。

五是內部關聯交易。在集團化管理模式盛行的情況下，對于一些大型的建造合同，集團內單位互為總包和分包的關系較為常見。這就牽涉到集團層面內部關聯交易抵銷的問題。實際工作中，在總包和分包單位對工程項目沒有及時進行結算的情況下，可能造成雙方對收入、成本和存貨及應收賬款(或預收賬款)確認的不一致。相應地，引起集團合并報表層面抵銷的不充分，導致財務狀況的扭曲。

六是報表項目反映內容不夠真實。在建造合同施工過程中，業主按經監理確認的工作量再予以確認是業界的普遍現象。而在某一時點，企業實際的工程進度可能要大于業主簽認的工程進度。這在一定程度上造成了企業確認收入的滯后。另外，現行準則中規定了“工程施工――合同毛利”這一會計科目，其實質是建造合同潛在的毛利，而非建造合同成本的組成部分。但出于會計核算需要，在會計期末，要求企業將“工程施工”和“工程結算”兩個科目對沖，對沖后余額為借方則反映為會計報表的“存貨項目”，余額為貸方則反映為“預收賬款”項目，直到項目結束，這兩個科目才真正實現全額對沖。實際上，從“工程施工”和“工程結算”兩個會計科目的含義可以看出，如此予以對沖后出現借方余額反映在會計報表項目中的“存貨”項目嚴格意義上并不符合其定義。

第二，解決方案。

一是加強建造合同管理。為了規范建造合同管理，提高項目經濟效益，企業應根據相關法律法規并依據《內部控制基本規范》，建立一套適合公司的建造合同管理辦法。通過明確的崗位分工和批準授權，加強合同投標和履約，防范企業風險。同時，加強項目的過程管理，及時確認合同收入和成本，以真實反映企業的經營業績。在制訂企業的建造合同管理辦法中，需要重點注意如下幾點：明確的崗位分工和授權可以確保公司項目投標的合規性和贏利性或者符合公司當前公司發展需要；建造合同投標階段工作的充分性直接關系到項目的可行性和盈利水平及法律風險；建造合同臺賬的有效管理可以降低企業執行建造合同的風險；合同結算與成本管理可以切實提高企業的項目盈利水平；建造合同資金的管理重點在于防范財務風險和提高資金使用效益。

二是根據核算對象采用合適的完工百分比法。實務中，在選擇完工百分比法的一個基本原則是：企業應該根據核算對象的不同特點來選擇相應的完工百分比法，以準確地核算企業當期應確認的收入、成本和存貨等報表項目。比如，從行業角度出發，對于EPC企業而言，除一些特殊項目采用第三種方法外，其他類型的工程項目可以采取第一種和第二種方法相結合的方式來分別確認完工進度。對于設計和建筑安裝部分，采用合同工作量法；對于設備部分，則采取成本百分比法。

三是項目預算的準確編制和及時變更。鑒于成本預算編制的準確與否直接影響到完工百分法，這就提示企業在在日常工作中，應加強項目預算的編制和及時調整。在編制項目預算時，應結合國家相關法律法規要求、商務合同、設計文件、當期原材料價格、預期外部環境的變化等進行。對于項目施工過程中，由于外部環境的變化，企業應及時調整項目預算成本。比如，在國家對安全生產費用要求有所變化時，企業應及時做出項目預算的調整。對于借助于工程項目進行的技術研發，在目前會計準則沒有明確規定已經itS，“研發支出”的費用能否在計算完工百分比時予以考慮的情況下，筆者認為，由于其實際發生的成本構成了項目的實際成本，故此在計算完工百分比法時，應予以考慮。雖然這樣操作會照成項目賬面盈利的虛增，但如果在業績考核時剔除這一因素帶來的影響。則既可以滿足公司內部業績管理要求，又能滿足會計準則的規定。

四是借款費用資本化。根據《借款費用》企業會計準則，對于企業當期發生的借款費用，應區分是否應予費用化或資本化。企業應當嚴格按照該準則要求，做好日常借款和用款記錄，對于運用到施工項目的借款，其發生的相應費用應當予以資本化，計人相關項目的成本。此外發生的借款費用，則予以費用化。

五是合理分配人工成本。在日常工作中，企業應做好人工成本的統計工作。在現代信息化比較普及的情況下，如果企業管理層比較重視項目管理，應該可以改變基礎數據不夠詳盡的現狀。這樣，通過日常相關員工工時的統計，財務部門可以據此合理分配項目成本。同時，企業應要求分包方及時提交項目報表，以便及時歸集分包方的人工成本。當然，企業對于分包單位報表及時上報的要求，其目的不僅僅在于歸集人工成本，更主要的目的是通過規范分包單位的管理，從項目總體上降低自己的風險和成本。

六是統一內部關聯交易規則。針對集團內公司因總包和分包單位因結算不及時的情況，集團公司在制訂建造合同管理辦法時應予以明確，要求總包和分包單位及時結算工作量并定期對賬。在編制報表日期，要求雙方提供相關內部關聯交易報表，以便作為編制合并報表內部交易抵銷的依據。

篇9

關鍵詞：勞務管理 控制策略 工程項目

中圖分類號：F281

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）07-280-03

10年來，《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法實施條例》的頒布、實施，給由勞動者組成的社會帶來了廣泛的影響，社會生活發生了巨大變化，勞務市場環境更加的完善，用工制度更加規范，勞務者的合法權利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱勢群體”過度保護、用工單位的“息事寧人”等，致使“工鬧”、“工費欺詐”、“惡意討薪”等事件時有發生，嚴重影響了勞務市場正常運作，使得用工單位、真正的勞動者利益、信譽受損，加強項目的勞務管理已迫在眉睫。

勞務用工作為工程項目成本費用支出的一項重要項目，如何完善用工管理制度，避免不必要的勞務糾紛，規避勞務承包風險，是確保項目正常運營，保障工程最終收益的重要舉措。而如何使勞務用工更加合規、合法、條例、有序，便于執行管理控制，規避勞務糾紛，維持穩定，避免項目效益流失，是我們需要討論的話題。

一、規范勞務招標準入制度，規避勞務管理風險

對于工程施工單位，勞務用工主要采取自有勞務人員、勞務分包、勞務派遣等方式來完成勞務作業，其中勞務分包方式是大型基建施工主要采取的施工作業方式。勞務分包的主體作為工程施工單位的勞動協作方，其選取錄用是項目勞務管理的開始，也是項目勞務管控的最基礎環節。從勞務選取入手，加強準入控制，嚴格進行客觀性準入評價，是項目規避勞務風險的一項有效途徑；項目進場初期，按工程項目施工內容、項目及對應的規模數量，擬定所需求的專業勞務協作方的類型及數量，利用企業內部平臺、行業信息平臺等有效途徑進行初步資格篩選，初步篩選的對象需具備相應的勞務分承包或勞務派遣資質能力，避免掛靠；同時通過業績考評、電話咨詢、綜合評分等多種方式對所篩選單位的施工能力、信譽、資質進行綜合性客觀等級評價，對達到參評標準的，才能予以準許入圍，作為備選勞務合作方，專業招標邀請，組織招標，從而選擇優勝合作方，進行勞務分包合作。若在此環節出現漏洞，導致所選單位的施工能力、資質、信譽無法達到工程施工單位所預期的目標，就會造成在工程施工中，工程安全、質量無法掌控，進度無法保障，勞務糾紛隱患顯著，嚴重影響項目正常施工生產，項目效益嚴重受損。

二、完善嚴謹勞務合同簽訂，加強過程合同履約評價，規避合同勞務糾紛

勞務招標完成后，項目成立項目經理、主管單位對口部門人員為代表的合同談判小組，依據中標單位的投標報價及報價承諾，及時進行合同談判，進一步的明確雙方權利義務，簽訂專業性勞務分包合同。勞務分包合同作為雙方合作的基礎文件，直接關系到后期施工生產，為避免勞務糾紛，合同內容應包含但不限于雙方信息、合同分包內容、合同單價及工序費用組成、雙方權益、施工組織、工期質量安全控制、材料設備供應、支付結算、勞動者合法權益保障、爭議、生效解除等多項類條款；且條款涵蓋內容需全面、語言描述嚴謹，不得使用具有理解歧義的語句，造成雙方理解歧義；同時需對重要條款如工序單價內容組成、施工組織方式、材料設備供應方式、費用發放支付等進行明確責權義和費用承擔項界定，從而為更好地進行合同履行，避免勞務糾紛提供有利保障。

三、成立維穩領導小組，宣傳普法，確保穩定

工程施工項目的野外作業、交通不便、居住生活條件差等客觀條件，決定了勞務人員流動性大、素質參差不齊、不利于管理的特點。為此在項目成立之始，成立以項目經理、項目書記為組長，專職副經理為副組長，各業務部主管為組員的勞務作業維穩領導小組及應急處理領導小組，簽署包保責任狀，明確職責，負責宣傳、協調、監督、檢查工作；施工中，小組人員到現場進行日常巡視，與勞務人員進行溝通，了解勞務人員生產、生活、工資發放等情況，掌握勞務人員狀況動態，做好必要的記錄。每月召集小組成員和勞務人員代表，進行勞動法、合同權益宣傳，普及法律意識，了解重申雙方權益，提升勞務人員自我維權意識，同時召開維穩工作會議，匯報工作，分析情況，研究解決存在問題，預計后期可能發生情況，及時安排部署階段工作，確保安全施工，穩定施工。

四、強化勞務制度管理，加強勞務人員準入制度、動態清查

項目成立后，建立健全勞務用工管理制度，按管理辦法完善勞務招標，簽訂勞務分包合同，收集勞務分包單位與勞務作業人員簽署的有效受控勞務用工合同進行備案，對存在的違規用工、不合法用工及時制止；依照勞務用工合同，將勞務人員勞動合同編號、身份證號、工種、工地照片（項目部留存）、聯系電話、資格證書號等相關信息進行匯總，編制勞務作業人員信息登記表，按照現場情況及時進行進退場更新，方便勞務用工管理；同時，為確保勞務用工與實際現場一致，指定專人（計劃合同部）每5天進行現場人員巡檢，現場技術人員做好配合，核實作業人員數量及基本信息，了解現場作業人員動態情況，工程進展情況，現場確認，根據巡查情況完善更新勞務作業人員信息登記表，整理分析作業人員動態，施工任務完成情況，發現問題，為維穩小組及勞務分包單位最終結算提供第一手現場客觀資料，確?，F場穩定施工，避免后期勞務結算糾紛。

五、監督勞務人員工資發放，避免勞務費糾紛

勞務作業人員進場后，按照勞務分包單位提供勞務人員資料及勞務人員信息登記表，由工程施工單位財務部統一辦理工資卡，現場發放至勞務作業人員，做好備案留低，確保人卡一致；每月依據勞務分包單位實際完成合同任務，按勞務分包合同，進行計件式單價月度計價，扣減代付費用后，計算勞務費用，確認計價總額；勞務分包單位按實際到位作業人員考勤、支付薪酬標準，編制勞務作業人員工資表，明確工資支付額及保險等金額，經現場管理人員、合同備案部門核對后，通過銀行打卡，現場財務人員監督工資卡到位簽字確認形式，確保工資支付到勞務作業人員；因作業人員流動性較大，在工程施工中，準確利用巡查制度，及時對勞務人員信息進行更新，補辦新進場人員工資卡，確認終止退場人員時間，辦理退場結算，確保工資發放確認到位，避免因工資結算不及時，監督不到位，產生勞務糾紛。

六、指導監督勞務分包管理，避免分包糾紛

雖然勞務分包單位在工程施工某一項目具有一定的資質水平和施工組織能力，但因人員流動頻繁和管理人員缺乏等限制，很容易出現內部指揮管理混亂，流水作業不暢，出工不出效等現象，誤工誤時，直接影響工程項目施工生產。作為工程施工單位，在分包合同簽訂后，不應“以包代管”將全部責任交與勞務分包單位自行掌控，喪失對項目的直接管控能力，而應以自身為主導，編制各類方案，指定各項計價及考核指標，定期組織勞務作業人員開展安全技術交底、專業能力培訓，有效提高勞務作業人員安全技術能力，指導勞務分包單位施工，監督勞務作業人員管理，牢控施工作業管理，促進工程項目順利開展，雙方收益，有效避免管理糾紛。通過安全技術交底培訓，座談會形式，了解分包單位內部承包模式，嚴肅杜絕二次整體分包或違規轉包，一經發現立即制止或解除勞務分包合同，杜絕勞務轉分包風險。

七、規范結算流程，監督勞務費最終支付

勞務分包任務完成后，項目應及時組織各業務部門對分包單位完成合同任務進行驗收、確認，復核各項代付數量、費用，核算材料使用節（下轉第285頁）（上接第281頁）超按合同明確責任，雙方做好最終簽字確認，依據勞務分包合同確認勞務結算總費用，辦理勞務結算。但由工程施工的多樣性，特殊作業環境、工藝調整等客觀原因，導致與勞務分包合同條款不符，需及時簽訂補充協議進行項目條款補充，在勞務結算中需進行明確，同時就未盡事宜進行最終談判、確認，做到結算內容數據清晰、費用明了、確認到位，在最終確認勞務結算費用后，為確保勞務作業人員工資情況，需由勞務分包單位單方面做出書面清付勞務人員工資、無外欠款承諾，雙方簽注勞務結算協議，勞務分包合同終止。為確保勞務工資發放到位，避免勞務糾紛，勞務人員工資需在工程施工單位財務人員監督下，進行最終發放，確認到位。

篇10

關鍵詞：施工企業勞務隊伍對策方法架子隊管理

自從施工企業實行項目管理以來，大部分工程都是以勞務分包的行式分包給勞務隊伍，進行協作施工。而施工企業只建立項目管理機構進行管理。這樣雖然有利于企業管理資源和員工的合理調配，但是如何選擇合適的勞務隊伍、使用有效地勞務隊伍管理方法，成為了施工企業項目管理的重中之重。

1 勞務隊伍的選擇以及使用管理中存在的突出問題

1.1 勞務隊伍的現狀及選擇過程中存在的問題

1.1.1 勞務隊伍現狀：目前建筑市場上，勞務隊伍自身的水平參差不齊，資質掛靠的“皮包”隊伍比比皆是，魚目混珠的情況嚴重。另外勞務隊伍本身組織機構比較松散，管理人員知識水平低，基本上是憑經驗管理和施工。工程技術人員缺乏，絕大部分隊伍根本就沒有配置。其作業人員持證上崗率低，多為農村富余勞動力，文化水平低，無技術或技術水平一般，而且人員流動性大，不利于技能培訓。

1.1.2 勞務隊伍選擇存在的問題：①長期合作隊伍，雖有一定的信譽，互相了解、便于管理，但其隊伍“皮包”性質嚴重，造成在施工中，施工企業的各部門為其免費“打工”的事情時有發生。②工程勞務分包，招投標程序走過場、直接內定，“關系戶”現象嚴重，導致高價分包，不但不利于日常施工管理，而且增加施工企業的施工成本。③對新的、未合作過的勞務隊伍，由于考察不夠、了解不足，導致有實力的隊伍與施工工程擦肩而過。

1.2 勞務隊伍管理過程中存在的問題

1.2.1 施工企業在勞務隊伍的選擇過程中，未按管理制度和招投標程序辦事，不能做到客觀、公正、科學，沒有選擇合適的勞務隊伍，“皮包”隊伍、“關系戶”隊伍、濫竽充數現象嚴重。

1.2.2 勞務分包合同管理辦法執行不到位，未簽合同即入場施工，導致“先干、后算”現象嚴重，直接后果造成工程成本的增加。

1.2.3 勞務分包合同雙方權責不明確、可操作性差，導致合同執行過程中糾紛不斷，同時，由于勞務隊伍自身的原因，管理水平差、技術水平低是普遍現象，因此在施工過程中不可避免的存在一定的安全、質量隱患，施工企業管理人員責任心不強，施工中不可避免的出現了“以包代管”現象，無論是對施工進度、質量和安全，以及企業的經濟效益都產生了嚴重的影響。

1.2.4 由于施工企業自身實力和業主投資資金到位情況影響，導致施工企業拖欠勞務隊伍作業人員工資和勞務隊伍假借國家“不允許拖欠農民工工資”政策的名義鼓動作業人員聚眾滋事、惡意討薪的事情時有發生。

1.2.5 缺乏長遠合作目光，對有實力的新勞務隊伍不能善加管理和利用，不能實現雙贏的目標，導致合作的最終失敗，形成“一錘子”買賣。

2 針對勞務隊伍選擇和管理中存在問題提出的相應對策和方法

2.1 勞務隊伍的選擇 首先，勞務隊伍選擇時，施工企業應該區分工程項目性質，將工程項目劃分為多個不同的工序，根據不同工序對勞務隊伍進行勞務分包的招投標。

其次，施工企業選擇勞務隊伍的重要指標是考慮其施工能力高低、信譽好壞、注冊手續的合法有效性、施工人員的技能配置結構等。在確定勞務隊伍之前，對相關隊伍進行認真細致的考察，要作為一項重要工作來抓，如不謹慎對待將會留下無窮后患。在考察時，對其在建工程的質量、安全，近期已完成項目的業績、與甲方合同，施工人員的素質、數量，施工過程中與甲方的配合態度，以及承包人的資質、管理和技術水平、經濟實力，簽訂合同的承包人是否為“掛靠”等均要列為重要考評內容，淘汰“皮包”隊伍。同時，將普遍存在的“開工容易、完工清算難”的現象，也做為勞務隊伍考察的標準。

最后，勞務隊伍的選擇過程要公開、公平、公正，杜絕“關系戶”隊伍現象的發生。

2.2 勞務隊伍的管理

2.2.1 嚴格執行施工企業勞務管理辦法，在勞務隊伍的選擇上遵循公開、公平、公正原則，堅決執行招投標制度，對勞務隊伍的“營業執照、資質證書、安全生產許可證、組織機構代碼證、稅務登記證”進行嚴格審核，杜絕“皮包”、“關系戶”隊伍，濫竽充數現象的發生。

2.2.2 完善施工企業勞務分包合同管理辦法，必須做到：先簽合同后施工，杜絕“先干、后算”現象的發生。無論選擇多好的勞務隊伍，在其進場施工前都需要簽訂勞務分包合同，只有簽訂了勞務分包合同才能約束雙方行使權力和履行義務，以避免進場后產生勞務糾紛。有效的勞務分包合同必須簽訂規范、條款清晰、內容全面，同時還須附有勞務用工合同。勞務分包合同主要內容應包括承包工程范圍和內容、工期、承包方式、承包單價及價款、工程價款計量及支付、安全質量管理、職工培訓及健康安全管理、物資設備管理、雙方權利及義務、環境保護管理、完工驗收及結算管理、違約和爭議處理、合同終止及解除的情形等，每個條款缺一不可，且要內容詳細、表達準確、合法有效。同時，企業必須督促勞務隊伍與聘用的勞動者簽訂勞務用工合同，將其作為勞務分包合同的附件保存。勞務用工合同須內容詳細、合法有效，體現國家對勞務人員權利的保障，并明確工資標準和結算方法，以及相關福利待遇標準。勞務用工合同簽訂后，勞務隊伍對其聘用的勞動者必須登記造冊，建立檔案，及時報施工企業合同主管部門備案。

2.2.3 按照國家相關規定，對勞務隊伍中，作業人員工資發放的監控一定要到位，要求勞務隊伍必須建立作業人員工資專戶或辦理工資卡，每月勞務隊伍將結算的作業人員工資單上報施工企業備案，施工企業按上報工資總額直接撥付到工資專戶或工資卡，并保存銀行出具的相關票據，堅決杜絕拖欠作業人員工資的事件發生。

2.2.4 提高施工企業員工的自身素質，加強專業培訓，增強管理水平，加強責任心，對企業、對自身的崗位負責，堅決杜絕“以包代管”現象的發生，在施工過程中做好勞務隊伍管理的過程控制。

2.2.5 建立信譽檔案，施工企業對每個勞務隊伍采取季度、年度及所施工的工程業績進行考核，不合格者堅決清退，同時建立信譽檔案，做為審定優秀與合格勞務隊伍的依據，并方便各項目經理部調閱，在選擇和評標時參考。建議考核內容如下：個人道德、工序安排、工人技術含量、對技術交底和管理要求的執行情況、自有機械設備、內部質量、外部感官質量、進度、安全、文明施工、工人工資發放及自購料付款情況、與當地村民關系、保質期內修補情況、保質期外修補情況。每次評分時勞務隊伍所在項目經理部所有管理人員無記名評分，并綜合匯總后上報（平均分制）。

3 對架子隊管理模式的認識

為解決現階段勞務隊伍選擇與管理過程中存在的諸多問題，從企業實際需要出發，提出了架子隊管理模式。架子隊是一種施工生產組織方式和勞務用工管理模式，是以企業管理、技術人員和生產骨干為施工管理與監控人員，以勞務人員為主要作業人員的標準化作業隊。這種新的管理模式，在運行過程中，也存在著其自身的優缺點：

3.1 優點 采用架子隊設置這樣有利于施工企業強化對作業層的管理和控制，確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行；減少勞務用工糾紛，有利于提高外部勞務人員的技術素質，為工程建設積累人才；有利于工程建設質量、安全、工期等目標的順利實現，確保勞務用工的規范化。

3.2 缺點或不足之處

3.2.1 剔除所謂的“大包工頭”后，沒有完備的勞務人員招聘渠道，如果通過勞務輸出公司招聘勞務人員，其管理費較高，同時，所招聘人員對施工企業的施工作業內容了解不夠，加之流動性較大，導致施工企業教育培訓支出成本較大。

3.2.2 通過“小帶班”引進勞務人員，并入架子隊管理，最終有可能導致“小帶班”成長為“大包工頭”。

3.2.3 勞務人員的工資結算，再加上“窩工”、“待工”情況的時有發生，將不可避免的導致勞資糾紛。

3.3 幾點建議

3.3.1 作為過渡階段，成立施工企業自己的勞務輸出公司，專門進行人員的招聘、培訓和調配輸出管理。

3.3.2 加強本企業正式員工的崗位技能培訓，逐步降低架子隊管理模式中的勞務輸出人員占有比例，并最終取代。