公司內部財務培訓方案范文

導語：如何才能寫好一篇公司內部財務培訓方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、 不足之處

    1.綜合辦工作千頭萬緒，既要負責項目的報建、驗收工作，也要負責公司內部管理工作。本人在日常工作中，存在重項目報建工作，輕公司內部管理工作的現象，對公司內部管理工作投入不夠。公司的內部管理制度完善，但在抓制度落實方面還有不足，比如員工考勤管理，員工宿舍管理，以后本人將在今后的工作中加以改善。

2.自身業務能力還將有待加強。綜合辦的工作涉及方方面面，自己以往的工作經歷偏向房地產開發報建工作，但現在作為部門副經理，對部門的有些工作缺乏相關知識，比如在人力資源培訓管理、財務基本知識等方面。今后要加強上述方面的知識學習，努力做好上述工作。

3.內外協調能力還有待加強。綜合辦是公司的窗口部門，不僅是協調公司內部各部門之間的關系，使工作更加順暢，還要協調公司的外部環境，要繼續加強公司與對口單位的關系維護，使公司各項業務順利開展。

二、工作建議

1.根據公司2018年的工作部署，公司將一體化管理開發公司、營銷公司、物業公司，在部門人員不發生大的變化的情況下，綜合辦的工作任務將大大加重，這樣簡化工作程序，提高工作效率將尤為重要。現在的通訊和網絡都很發達，因此，我建議公司內部的一些不重要的文件和通知可以借助網絡來傳達，采取發電子檔或郵箱的方式，方便又快捷。

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一、計劃概要

本計劃主要內容為xx公司20xx年培訓工作的具體內容、時間安排和費用預算等。編制本計劃的目的在于加強對培訓工作的管理，提高培訓工作的計劃性、有效性和針對性，使得培訓工作能夠有效地促進公司經營戰略目標的實現。

二、計劃依據

20xx年度公司發展戰略、職能定位、培訓需求調查以及建立專業高效團隊的精神。

三、培訓工作的原則、方針和要求

為確保每項工作的能力需求因素被識別，使本組織的培訓活動具有明確的行動方向，特制定了培訓原則、方針和要求，用以指導全年培訓工作的開展。

1、培訓原則

實用性、有效性、針對性為公司培訓管理的根本原則。

2、培訓方針

以提高員工實際崗位技能和工作績效為重點，建立具有某某特色的全員培訓機制，全面促進員工成長與發展和員工隊伍整體競爭力提升，確保培訓對公司戰略實施的推進力。

3、培訓的六個要求

鎖定戰略與未來發展需求

鎖定企業文化建設

鎖定中層以及后備隊伍能力發展?鎖定學習型組織建設?鎖定內部自我培訓技能提高

鎖定內部培訓指導系統的建立和提高

四、培訓工作目標

建立、理順與不斷完善公司培訓組織體系與業務流程，確保培訓工作高效率的正常運作;

傳遞和發展——“凝聚力量，合創未來”這一企業文化，建立員工(尤其是新員工)對企業的歸屬感和認同感;

使所有在崗員工年內至少平均享有30小時的業務和技能培訓;?重點推進財務部員工的技能培訓進一步完善培訓課程體系，確保培訓內容和企業文化的一致性;?建立并有效管理內外部培訓師隊伍，確保培訓師資的勝任能力與實際培訓效果。

五、培訓體系建設

...

六、20xx年課程編排計劃

新員工入職培訓

新員工入職培訓是每個新員工必須參加的培訓項目。入職培訓分為兩部分：一是在新員工來公司報到之日，進行的簡單的入職培訓;二是每隔一段時間，統一舉行一次新員工培訓，詳細講述公司的文化、理念、歷史、產品、規章制度等。

培訓項目/內容應符合公司本原業務或員工專業技能提高需要?一般應提前半個月申請(培訓申請表)?需要費用沒有超出預算(單次及累計)?同一主題內容一年原則只能批準一次

七、重點培訓項目

1、項目管理

培訓目標：解決項目管理中出現的溝通管理、計劃管理、授權管理、預算管理等具體問題，有效提高項目經理的項目管理能力;

培訓對象：副部長及相關部門人員。

培訓預算：1萬培訓時間：5月份

培訓意義：為了保證實現公司遠大的戰略目標，重點項目的進度和質量十分重要，為了保證各個項目都能保質保量的完成，實施項目管理的培訓便顯的比較迫切。

2、公共關系

培訓目標：公共關系是指某一組織為改善與社會公眾的關系，促進公眾對組織的認識，理解及支持，達到樹立良好組織形象的一系列活動。所以對管理層及員工進行相關培訓也非常重要。

培訓預算：1萬培訓時間：9月

培訓意義：當公司或個人有意識地、自覺地采取措施去改善和維持自己的公共關系狀態時，就是在從事公共關系活動，是公司長期發展戰略組合的一部分。

3、財務人員培訓

培訓目標：使財務部工作人員熟悉和掌握一定的財會專業知識和相關知識，熟知企業財務操作技能，以及國家有關財務會計工作法規政策，作為自己開展工作的依據。

培訓預算：無，公司內部人員主講培訓時間：全年，兩周一次培訓意義：提高員工專業素質,提高生產效率和服務水平,樹立企業良好形象，增強企業資金安全和盈利能力。

八、財務預算

1.公司內部組織的培訓費用，內部講師授課費用元/小時(重工標準)，總課時為76小時，合計授課費元。

2.外請專家和外派的費用，培訓師費用為40000元，與此相關的資料費，招待費計120xx元，合計520xx元。

3.讀書活動，購書經費約10000元

4.計劃外培訓的費用估算，總計10000元

合計：

九、培訓效果評估

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人事方面:

1、人力資源戰略、體系:根據公司發展戰略，全面統籌規劃公司的人力資源戰略，包括為公司主管以上的管理者進行職業生涯規劃設計，做好接班人梯隊建設；并依據戰略組織制定及監督實施公司人力資源發展的各項規章制度、計劃、實施細則和工作流程；健全公司人力資源管理體系，保證人力資源有效支撐公司各部門業務達成目標；

2、招聘：根據公司的業務發展目標，制定人力資源規劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規范招聘流程，并參與關鍵崗位應聘人員的面試篩選，提高招聘質量，降低招聘費用，確保公司人力資源存量滿足業務發展需要；

3、培訓：根據業務發展需要，通過挖掘、分析培訓需求，制定并組織實施員工培訓計劃，組織技能考核鑒定，監督培訓效果評估，合理控制培訓費用，確保員工培訓覆蓋率及培訓滿意度達到公司要求，提升公司的人力資源質量，支持業績目標的達成；

4、考核：根據公司業務導向，制定績效考核管理制度，落實考核指標并監督執行，統計考評結果，管理考評文件，做好考評后績效改進、溝通及不合格員工的辭退；根據績效與工資掛鉤的規定，協助老總審核各職能部門獎金或提成分配方案；以提高員工的績效水平；

5、薪酬福利：跟蹤業績薪酬水平，結合國家福利政策，制定激勵性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月工資數據，監督員工社會保障福利的發放；確保穩定和激勵員工隊伍；合理控制人工成本；

6、勞動關系：根據公司的用人規定，負責員工勞動合同的簽訂和管理工作；及時處理公司管理過程中的重大人事問題，就公司重大人事任免事項提供參考意見；受理員工投訴，代表公司處理勞動爭議、糾紛或進行勞動訴訟；確保建立和諧勞動關系，維護公司良好的雇主形象；

部門員工管理：根據部門業務發展計劃，制定本部門人員編制計劃和人員發展計劃，負責選拔及培訓新員工，合理分配下屬的工作職責、工作任務并督促其執行，組織部門技能培訓，定期考核下屬的工作業績并指導其業績改善，以建立并培養高效能的行政干部梯隊，支持部門業務完成。

行政方面：

1、行政制度、流程、工作計劃制定及執行：負責建立并優化公司內部的管理體系、各項行政管理制度及相關的流程，并督促、檢查及評估制度和流程慣例執行；制定行政部工作發展規劃、年度及月度工作目標與工作計劃，并監督其實施；以提高公司內部管理的規范性和有效性；

2、行政費用的預算與管理：制定公司辦公費用的預算方案和計劃，并在實施過程中進行費用控制；制定行政部年度、季度費用預算，分解到各功能區塊，監控其實施過程；以合理降低行政費用；

3、固定資產管理：在預算計劃的范圍內，負責監督、檢查公司復印機、電腦、打印機、傳真機等辦公設備、網絡設備、運輸設備及其他固定資產的采購、使用、維護、保養情況；確保在費用預算內滿足公司運營需要；

4、會議及活動管理：根據公司會議制度，負責公司管理層會議、公司慶典等重要會議、重要活動的組織、籌備、聯系、協調工作，提供會議記錄與整理服務，通報會議決議，并對會議決議的執行情況進行核查；負責定期組織全公司員工大會，開展年度總結評比和表彰工作；確保各項會議、活動的順利開展及會議決議的有效落實；

5、組織文化與結構：根據公司戰略與歷史發展，結合行業特點，通過制度流程建設與業余活動的開展，塑造、維護、發展和傳播積極進取的企業文化；根據公司業務發展情況，負責擬訂組織結構設置或重組方案，以支持工作流程效率的提高；

6、文件信息的傳播：監督公司日常重要政令的傳達，落實并規范公司文件的擬、收、發、存等工作流程，確保公司重要信息的有效傳遞；組織公司內部信息和內部刊物的出版，保證公司各類信息的正確、有效及時傳播；

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一. 聘用內容：甲方聘請乙方擔任甲方公司總經理。

二. 聘用期限: 自200 年 月日起至 年 月 日止。

三. 擔保方式：風險抵押金。乙方須于每年的 月 日前向甲方交付當年度聘用經營風險保證金人民幣______元，作為乙方全面履行本合同的擔保。

四. 權利義務

(一)、甲方由董事會行使下列職權

1、決定公司的經營方針和投資計劃;

2、制訂公司的年度財務預算方案、決算方案;

3、 制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;

4、 決定公司內部管理機構的設置，決定公司的基本管理制度;

5、監督乙方的工作

(二)、乙方：

1、對甲方的生產經營管理負全面責任，組織實施董事會決議，接受甲方董事會的監督。保證甲方正常經營，長效管理，公司資產保值增值。

2、遵守法律法規和財務會計制度，擬訂公司內部管理機構設置方案，擬訂公司的基本管理制度、制定公司的具體規章;

3、不得改變甲方的法定代表人、名稱和經營范圍，如確實需要改動，應經董事會同意;

4、對甲方的財產無處分權，包括但不限于轉讓、轉移、抵押、質押、出租、贈與等;

5、聘用期間，若以甲方的名義貸款，須經甲方董事會同意;

6、不得以甲方名義對外提供任何形式的擔保，也不得以甲方財產為其他個人或公司提供擔保;

7、應于每月___日前據實向甲方董事會報送甲方的財務報表;

8、聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員;

9、公司章程和董事會授予的其他職權。

五. 費用指標：乙方個人每月可列支經營管理等費用人民幣____萬元;如超出，則從乙方個人的月收入中扣除。經營管理等費用具體支出項目為：

六. 工資福利：聘用期間每年基本報酬為人民幣____萬元(含社會保險、福利等)，每月平均預支 元，次月10日發放，年終統一結算。若在聘用期間甲方會計年度利潤達 萬元以上時，超過該利潤部分 %作為甲方支付乙方的獎勵，年終統一結算。

七. 合同解除：

在聘用期內，乙方違反本合同約定，經甲方指出后十日內不糾正的，或者甲方董事會認為乙方不能勝任總經理工作而決議不再聘用乙方的，甲方有權解除乙方總經理職務，甲方有權重新為乙方指定新的工作崗位，自甲方被解除職務后10內雙方就甲方為乙方指定的新崗位及由此引發的合同新內容簽訂新的勞動合同，若乙方拒絕接受甲方為其指定的工作崗位及與此相關的合同內容，則甲方對乙方不承擔任何責任。

八手續移交

合同到期或者提前解除后，甲方有權對于乙方經營管理期間的甲方資產進行清產核資，清產核資由中國注冊會計師驗證;雙方辦理移交手續，移交程序為：

九. 違約責任

任何一方均不得單方擅自終止本合同。任何一方在合同期內單方擅自終止合同，應向對方償付違約金人民幣__萬元。乙方不全面履行本合同致使合同被甲方解除的，乙方應向甲方償付違約金__萬元。乙方違反本合同給甲方造成損失的，還應當賠償甲方全部損失。

十. 其他事項：

甲乙雙方就本合同所涉及的培訓、保密、竟業禁止等事項所簽訂的協議作為本合同的附件，與本合同具有同等法律效力。

十一. 合同生效及文本：本合同經甲、乙雙方簽署后生效，一式4份，甲方、乙方各執2份。

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關鍵詞：供給側改革；戰略管理會計；應用創新；方案

供給側改革目標與傳統需求導向下的改革目標不同，前者強調廠商對市場需求數量、需求結構的適應性和匹配性。廠商若要實現這一目標，便需要在壓縮產能水平和優化產能結構上下功夫。而且，這兩項工作將貫穿于“十三五”規劃之中。因此，作為戰略規劃管理者必須站在統籌全局的高度來把握企業的各項工作。從現階段的相關文獻中可以感知到，不少作者在討論供給側改革時“只見物不見人”，即未能從人本原則和人文關懷上來看待因壓縮產能水平而被分流員工的安置問題，也沒有從經濟學視角下來考察企業優化產能結構時的沉淀成本發生問題。解決分流員工的安置問題不僅是企業落實社會責任的具體表現，也是減少社會不穩定所要重點關注的問題。當然，企業過高的沉淀成本將直接影響到管理層的戰略決策。因此，充分發揮戰略管理會計的內在功能來助推以上目標的實現，便成為了當前創新該會計應用模式的邏輯起點。

一、供給側改革對企業內控的要求分析

（一）閑置資產處置要求

去產能所需要面對的第一個挑戰便是閑置資產的處置問題，這些閑置資產構成了企業固定資產的組成部分，也是企業資本物化形態的存在部分，所以若是閑置資產處置問題得不到解決，將嚴重制約微觀經濟面壓縮產能水平的意愿。從會計成本視角來看，閑置資產在脫離企業生產環節之后，其仍然發生著固定資產折舊，并在倉儲保管過程中將消耗企業的人力和物力資源。另外，在自然力的作用下，閑置資產的使用價值也將逐漸消失。

（二）分流人員補償要求

隨著去產能政策的實施，制造業各企業在求生存、求發展的主觀意愿驅使下，下崗分流人員已經客觀出現了。有識之士已經提出，需要避免出現上世紀90年代的下崗潮；而且中央對此也做了明確表態，即不會出現類似于上世紀90年代的失業問題。那么在當前我國實體經濟發展面臨下行壓力，以及去產能的步驟穩步推進之時，企業需要對分流人員進行補償，而這里補償可以分為經濟和非經濟兩種方式。但在這里需要重視非經濟途徑的補償方式，那就是優化和再造他們的人力資本結構。

（三）固定資產重置要求

這里的固定資產主要指代企業的生產設施設備，而這些固定資產的造價是不菲的。這里就存在著一個權衡問題，即固定資產重置將提升企業的單位工效以及提高產品生產品質。但固定資產重置又將消耗企業大量的流動資金，這必然會對企業的生產經營帶來一定的壓力。為此，權衡二者的利弊而建立起科學的投資重置道路，則成為了這里的要求。根據經濟學原理可知，提高企業的資本有機構成，其效果不僅取決于企業場地空間的大小，還取決于企業所面對的市場份額。

（四）市場信息調研要求

在線下市場渠道中企業不僅需要掌握消費者的需求結構，還需要把握競爭對手的相關信息。前者有助于建立起合理的優化產能結構的策略，后者則有助于洞察市場需求數量情況來決策產能水平。為此，這也構成了企業內控的要求。

二、分析導向下戰略管理會計功能定位

（一）助力閑置資產處置

對于閑置資產的處置需要重視其經濟價值的實現，而經濟價值的實現便需要將其配置到生產環節中來。再者，對閑置資產進行倉儲保管也構成了處置的主要模式。對此，戰略管理會計所要發揮的功能包括：第一，從供給側改革的戰略視角出發，規劃出需要推出生產環節的生產設備，進而為接下來的資本有機構成提高形成對接。第二，在挖掘閑置資產的經濟價值時，重視建立其閑置資產的配套保管機制，這就與資產盤點相聯系了。

（二）助力分流人員補償

企業分流人員將隨著去產能的步驟而同時產生，所以需要從戰略層面來建構起助力解決分流人員問題的補償機制來。前面已經提到，補償機制需要從經濟和非經濟方式上來設計，那么戰略管理會計在這里的功能包括：第一，根據企業的經營發展趨勢，設計出動態可操作的薪酬補償方式，諸如對買斷工齡所需重要參數進行測算。第二，對部分分流人員進行人力資本結構再造，則主要依賴于企業的培訓系統，所以戰略管理會計需要在培訓項目預算統籌上起到管理功能。

（三）助力固定資產重置

固定資產重置不僅是一項企業經營管理問題，也是企業的生產技術問題。由此，戰略管理會計的功能可定位于：第一，從戰略層面為企業固定資產籌措資金提供方案，并在管理職能驅動下建立起有效的資金監管機制。第二，連同生產技術人員，從企業的技術組織形態出發來確認特定固定資產重置的必要性，以及用技術改造來替代固定資產重置的可能性，并向管理層提供決策建議。不難看出，有效發揮上述兩項功能，將能對企業的供給側改革成本實施科學控制。

（四）助力市場信息調研

市場調研的內容主要分為兩大類：第一，競爭對手的相關信息；第二，消費者集團的需求偏好信息。從傳統視域下來看待上述調研主體，一般認為是企業的市場營銷人員。但筆者認為，戰略管理會計可以在市場信息分析和轉換上，為市場部門提供更為具體、生動的提示。

不難看出，以上從四個方面所做的戰略管理會計功能定位，緊密圍繞著供給側改革的內在要求，其中的定位涵蓋了宏觀、中觀、微觀等層次。但為了更好的聚焦課題的研究思路，以下在構建應用創新方案時仍主要在微觀范疇內在進行討論，這樣也能在企業的能力范圍內在實施創新工作。

三、定位驅動下應用創新方案

在減少財務人員的人力資源轉換成本的目標驅動下，需要改變現有的全面預算管理人員組成結構。即將項目開發專業人員納入到預算管理團隊中來，從而來彌補財務人員在項目開發知識上的短板。為了規避利益方的關系型影響力的干擾，項目開發專業人員可由集團公司在第三方機構中聘請，如咨詢機構。在集團內部引入招投標機制，倒逼項目小組的成本控制意識。從這些措施中可以感知到，其中并沒有改革項目小組的組織隸屬關系（改革成本較大），而是借助集團公司內部的體制機制優化，來增強項目小組的市場地位。根據項目開發的規?？芍?，需要根據相對獨立的模塊進行分別預算，然后還需要結合具體的實施流程考慮社會成本問題。因此，在編制人員的組成中應包括項目專業技術人員，以及集團公司內部的法律事務處的專業人員。項目小組在集團公司財務章程下有權自主支配項目開發資金，并且在按時、按質完成項目開發任務后，結余資金按比例或全部作為項目小組成員的績效獎金。在全面預算管理中應設置財務人員蹲點聯系制度，且聯系周期包括事前、事中、事后等三個階段。將財務人員與項目開發聯系起來，這樣就厘清了財務人員的預算管理范疇，從而在績效考核機制下必將增大財務人員對事后管理的重視。對全面預算管理效果的評價，應尊重事實并在經驗和彈性下給予綜合考察。只要這樣，才能對財務人員和項目開發人員創造良好的工作氛圍。要改革“刑不上大夫”的做法，既然董事會在項目決策上出現了戰略失誤，那么董事會相關人員便需要對此承擔相應責任，這樣才能倒逼公司層面的全面預算管理更具執行力。

總之，優化集團公司的全面預算管理需要消耗大量的組織資源，其中包括人力、物力和財力。這就要求，我們弄清優化的重點，而聚焦這一重點來實施優化努力。“結構性調整”應成為關注的重點，那么這也就成為了優化的重點。那么該怎樣理解“結構性調整”呢。簡單來講，通過調整集團公司內部與全面預算管理有關的技術組織形態，來實現“全員參與”和“行動自覺”目標；同時，以最小的轉換成本來提升全面預算管理的質量。因此，這里的核心工作便是創新技術組織形態，來優化事前管理、事中管理和事后管理。由此可見，戰略管理會計的應用創新應首先關注企業內部的生產關系系統，而這在本文中便指向了技術組織形態。只有在優化了生產關系系統，才能使生產關系與提高后的企業生產力形成匹配。

四、研究存在的不足

辨證的來看待本文對戰略管理會計創新研究的不足，在今后的理論和實踐中還應重視以下問題：針對戰略管理會計的約束機制所起到的功能未能充分挖掘其中的正面價值，如確保固定資產重置項目資金用到實處，并能遵循“產出、投入”最大化的原則。從集團公司現有的約束機制來看，則主要采取兩種：第一，根據財經法規和集團公司內部財務管理制度，從制度層面來監管項目資金的配置情況；第二，根據項目開發的進度，分階段委派專人到項目處進行資金使用情況檢查。因此，今后將在如何建立有效的制度監管和人員檢查等方面進行研究。

五、小結

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阛阓停業員培訓分結1)年頭?年月整理、圓滿了各部分崗亭職責，包括行政人事類、財務類、店長類、阛阓類、售后類、業務類。

商場營業員培訓總結酒店人力資源部20nn工作總結暨20nn工作計劃范文，2)正在公司分經理的帶領下，取分裁辦共同，對公司各項管理制度進行了梳理。

3)規范了人力資流部工做流程，整理、編削、制訂了各項人事一樣平常使用表格共計26份。

4)正在公司分經理的帶領下，按公司的事實狀況，對公司的定員、定編進行了核定。

5)依照公司架構的改觀，編削各部分管理架構圖。

二、聘請、培訓方面網-

果部分內部分工，年頭?年月的聘請、培訓工做是由盛燕負責，后果盛燕私自收取停業員服拆費被公司開除，接辦聘請、培訓工做后對盛燕前期的遺留問題，如私自承諾停業員全額退還服拆費、職員檔案管理混亂等等進行了從事，對入職培訓內容進行了整理，并組織了4月的一次聘請活動。

XX年4月劉榛加入公司，將聘請、培訓工做轉出，并取之進行踴躍共同，使工做順利交代。10月底劉榛辭職，再次接辦聘請工做，整理了劉榛交代的停業員資料，取各聘請公司、獵頭公司進行接洽，梳理并對公司的聘請渠道進行了取舍。

11月接辦聘請工做后，共辦理入職3xxxx，離職1xxxx(均包括商戶停業員)，共無1xxxx商戶要求代聘停業員，其外未落實的無xxxx，其缺為商戶要求太高，不到符合的人，或商戶給出的待逢低有人情愿去。

三、考核方面

1)公司，設計了360°考評表，涉及的部分無：財務部、正常行政管理職員、實習停業員、阛阓管理職員。正在年頭?年月進行了使用，左旋肉堿,,，不過隨滅公司架構、管理職員的不斷變動和我工做量的變遷而沒無得到延續。

2)依照公司4月調零的要求，設計了各部分的績效考核表，包括：副分、售后部、財務部、商管一部、商管二部、招商部、市場部、籌謀部。

3)7月整理了公司績效管理制度和考核體系，對各項目標進行了再一次的匯分。

4)分的來說，XX年的考核工做完成的不是那么抱負，腳踏實地的說，公司的績效管理體系并沒無實反建立起來，那取公司大狀況有關，但我的工做做的不敷也是緣由之一，XX年將做出改進。

四、薪酬方面

1)正在公司分經理的帶領下，編削、圓滿了公司薪酬布局表;

2)4月對公司的整體薪酬做出調零，對公司員工的底薪等進行調零，全公司工資部分整年為萬元，獎金依照公司銷售狀況按比例核算;

3)對各部分的獎金方案進行了調零，并隨滅公司副分級管理職員的管理部分變遷而不斷進行獎金方案的編削，舉例：售后部方案從4月到12月共編削了xx。且每次編削都無大量的測算工做。

4)每月對各部分上報的各項報表進行審核，進行薪酬核算，并對各部分薪酬比例進行綜合。

5)XX年正在薪酬管理方面，只是做了簡略的核算及綜合工做，沒無做到歷程控制，沒無實反起到為公司決策層提供決策依照的做用，正在XX年將做出改進。

五、其他工做

1)正在體系外，設計增添了“人事管理體系”，包括了職員基本消息、培訓狀況、同動狀況等，進行其一樣平常維護工做，包括：錄入員工檔案、轉反錄入、離職錄入、同動錄入、培訓錄入等。

2)日凡人事檔案的清算。

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1 我國上市公司內部審計存在的問題

1.1 內部審計機構設置不合理

在我國，由于相關法律沒有對上市公司內部審計機構的設置作出具體的規定，因此，上市公司可以根據公司的實際情況選擇設置內部審計機構。從我國上市公司內部審計機構的實際情況來看，絕大部分隸屬于管理層，由總經理負責領導。雖然這種模式有利于內部審計人員及時發現經營管理中的問題，直接與管理層溝通，盡快拿出相關問題的解決方案，避免問題進一步擴大。但是它還是存在一些缺點，例如不能實現董事會對總經理的有效監控，加劇內部人控制，審計的獨立性難以得到保證，審計職能無法充分發揮。

1.2 內部審計人員專業素質不夠高

從目前我國上市公司內部審計人員的構成情況來看，絕大多數出生于財務專業，學歷相對較低，但是經驗比較豐富，對公司的整體財務狀況及財務流程比較熟悉，少部分學歷較高，理論知識方面比較豐富扎實，但是工作時間不長，與前者相比，經驗較為缺乏，還有一部分審計人員來自于公司其他部門，也并非財務專業出生，沒有經過系統的培訓，只能夠進入審計部門后在工作中慢慢學習，而具有執業資格的內部審計師更是缺乏。

1.3 內部審計的獨立性較差

獨立性是審計的靈魂，它要求內部審計人員在整個工作過程中不受任何因素的干擾，獨立地制定審計計劃，確定審計范圍，執行審計程序，出具審計報告，檢查和評價公司的經營管理活動，然而，內部審計機構是公司內部設置的機構，它的設置往往帶有管理層的主觀因素，獨立性較差，不可能像外部審計那樣具有權威性。此外，大多數上市公司的管理觀念仍然停留在原來的水平上，內部控制機構并沒有隨著經濟的發展和經營管理要求的提高而做出相應的轉變，設置內部審計部門只是為了應付檢查，或者設置的內部審計機構隸屬的層次較低，內部審計人員全面展開工作還有一定的困難，積極性受到影響，內部審計的獨立性沒有得到根本的保障，也無法發揮應有的作用。

1.4 內部審計的方法落后

據相關資料統計。我國接近80%的上市公司選擇的是事后審計，在采取這種方式時同時將一些重要業務提前進行事前審計，剩下的對正常經營活動影響不大的業務則進行事后審計，20%的公司則是事前審計，事中審計和事后審計同時進行，這些數據表明我國上市公司大部分進行的是事后審計，但是事后審計只是對企業已經發生的經營活動進行分析，只能為以后的工作提供參考和改進意見，無法彌補已經形成的損失，不能像事前審計和事中審計那樣提前發現問題，避免造成不必要的損失。此外，大多數公司采用的方法仍然是傳統的手工查賬方式，隨著社會不斷進步產生的新的審計方法例如統計抽樣和非統計抽樣，計算機審計技術等則沒有得到普遍應用，導致審計工作的效率大大降低，審計風險無法量化并得到有效控制。

2 完善上市公司內部審計的對策

1 強化內部審計在公司治理中的地位

我國相關法律一方面要求上市公司必須設置內部審計機構，另一方面對內部審計機構的工作范圍也有了具體的規定，但是，法律對內部審計的要求并沒有像外部審計那樣嚴格和具體，主要體現在相關管理層可以根據公司的具體情況自由選擇內部審計機構的設置模式，內部審計人員的專業素質也沒有規定需要達到何種層次，可以任意安排，更為重要的一點是，內部審計不需要承擔什么法律責任，也就是說，我國上市公司內部審計的法律地位還是一片空白，這就導致了管理層對內部審計不會產生足夠的重視，更不用談它在公司治理中的地位。內部審計在公司治理中的地位完全取決于管理層對它的認識程度。而根據目前的實際情況，內部審計的法律地位近幾年還不大可能得到真正的實現，因此，我國上市公司必須正確認識到內部審計雖然沒有法律嚴格的制約，但是要想內部審計機構能夠真正地發揮作用，必須轉變觀念，提高內部審計在公司中的地位。

2.2 合理設置內部審計機構

要想合理設置上市公司內部審計機構，公司必須首先保證審計機構能夠保持一定的獨立性，使內部審計人員能夠不受其它部門的干涉和影響，在不屈于任何部門的壓力和利益牽連的基礎上獨立工作，及時查出問題。我國上市公司內部審計機構的問題關鍵在于內部審計機構表面上是對董事會負責，實際上極容易受到管理層的影響和控制。針對我國的實際情況，最好的方式是在董事會下設置審計委員會，審計委員會直接對董事會負責，且審計委員會的人員應大多數由獨立董事擔任，這樣才能夠避免內部審計機構被管理層操控的現象，從根本上杜絕財務信息造假的可能性。此外，在設置審計委員會之后，內部審計機構隸屬于審計委員會，直接向審計委員會報告工作。

3 提高審計人員專業素質

總體情況來看，我國上市公司內部審計人員專業素質沒有達到相應的要求，現代內部審計要求審計人員的知識結構多元化，而不是僅僅局限于原來的財務領域。針對我國的實際情況，一方面在選拔內部審計人員時應制定相應的標準。例如審計人員學歷必須達到某個層次，還須同時具備一定程度的審計理論知識和相關年數的實踐經驗，這樣可以使得審計機構人員的專業水平保持在一定的高度，進行后續培訓時只需花費較少的財力物力，另一方面審計人員的知識領域應進行拓寬，盡量多掌握金融，法律和等相關知識適應時代的發展，這可以通過加強審計人員培訓和后續教育來實現。

4 擴大審計范圍

內部審計工作要擴大自己的工作范圍，不應局限于財務領域的審計，要向業務經營領域和管理領域擴展，內部審計工作的重點不應放在財務收支的查錯防弊上，而應該轉向加強經營管理方面，提高經濟效益，增強企業的競爭能力。在具體的實踐中，內部審計的范圍應拓展到價格審計，經濟合同審計，內部控制審計，質量審計，風險管理審計等各個方面。其中，風險管理審計已經成為內部審計的主要發展趨勢，企業的風險主要來源于經營風險和財務風險，因此，內部審計機構必須建立風險評估機制進行風險控制和管理，提出有關的風險控制的建議。此外，內部審計的范圍還應從事后審計擴大到事前審計和事中審計，讓內部審計能夠真正地參與公司管理，增加內部審計在公司治理中的預見性和前瞻性。

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對于會計信息化的內涵并沒有一個準確定義。但總體認為，會計信息化就是通過全面運用計算機、網絡通信等技術來獲取，加工，分析，傳輸和應用信息資源，為企業經營管理、控制決策和經濟運行提供充足、實時、全方位的信息。此外，會計信息化是基于網絡化和信息化發展的，隨著網絡化的不斷進步，會計信息化也隨之進步，因此會計信息化的發展前景十分開闊。

2我國會計信息化的發展現狀

2.1我國正處于會計電算化與會計信息化的過渡時期

我國的會計電算化起步晚，而會計信息化又是建立在會計電算化的基礎上的，所以會計信息化也相對落后于其他發達國家。

2.2系統開放程度高，信息共享性強

每個公司企業都有其自身的特色文化，擁有不同的管理策略。而通用的管理軟件并不能完全滿足所有公司企業的需求。為解決這一問題，有些管理軟件供應商推出了EAI，即企業應用集成。企業應用集成就是基于各種不同的平臺設計出的一套合理系統。它還實現了信息共享，使公司內部的成員之間能夠互享信息，保證信息的及時性。

2.3商業智能促進會計信息化

商業智能的出現主要是為了解決如何獲取有效信息進而做出準確決策的問題。其目前在我國不斷的推廣和普及，發展至今，它的產品以及解決方案有數據倉庫，數據挖掘產品，元數據管理產品等。這些產品能夠合理的篩選信息，準確地獲取有效的信息，保證了信息的及時性，準確性。

3我國會計信息化存在的問題

3.1發展慢，范圍小

大多企業的財務部在處理會計實務時，更多地依賴于會計電算化，并未涉及到會計信息化領域。只有一些發展較好的企業和政府部門推行了會計信息化。因此，目前會計信息化的普及范圍仍較為有限的程度，需要加強推廣力度。普及范圍小，進而導致會計信息化發展緩慢。作為一個發展周期短的事物，它的發展形勢和趨勢仍需要考量和探索，可一旦普及程度不高，那么問題的暴露時間就需要越久，因此，如果這些問題不能及時暴露，可能會導致會計信息化發展趨勢偏折或者退后。

3.2理論變革不深刻

會計信息化理念并未推廣到每一個會計行業員工中，在工作中沒有運用會計信息化，導致他們對于會計信息化的概念模糊，不了解其優點所在。小型企業只注重公司當前利益，不注重長遠利益。加之經費有限，并不能夠提供定期的培訓，學習新技術的平臺給員工。

3.3智能化程度不高

我國正處于一個不斷發展的時期，信息化范圍不斷推廣，程度逐漸加深?？蓪τ谖覈壳暗恼w智能化來講，仍然落后于其他發達國家。我國的當前基本國情是人口多、底子薄、耕地少、人均資源相對不足，經濟社會發展不平衡，缺乏智能化的經濟條件和技術條件。

4我國會計信息化問題的解決方案

4.1改革會計教學方式，注重會計信息化教學

在傳統的會計教學方式中，重點傳授會計理論知識，僅停留在紙質化層次上，在計算機的使用上，也僅實施會計電算化教學。但會計電算化無法適應當前信息化時代，會計電算化作為“孤島”而存在，并沒有實現信息時代的共享特性。所以，高校應改革會計教學方式，將會計信息化添加到會計專業的教學方案中。

4.2在企業中推廣會計信息化

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關鍵詞：科技公司；納稅籌劃；風險；規避

納稅籌劃風險的規避主要針對的是繳納稅收的公司，合理規避納稅籌劃的風險，將使公司的納稅籌劃更有效果?？萍脊就ㄟ^納稅籌劃為實現降低稅負的目的在投資、籌資活動中享受國家財政的優惠政策。納稅籌劃風險的規避應當建立在稅法的基礎上，使納稅人在遵紀守法的基礎上節約稅收開支，極大程度降低公司納稅籌劃風險。進而科技公司通過對納稅籌劃風險的規避提高經營管理水平，尤其是提高財務會計相關管理水平。

一、科技公司納稅籌劃主要風險問題

(一)生產經營活動造成的納稅籌劃風險。科技公司的可持續發展主要通過納稅籌劃對其進行預先安全處理，納稅籌劃具有較強的前瞻性與計劃性，其在籌劃過程中以公司某一時間節點的具體生產經營活動為依托，具有極強的針對性。科技公司想要對相關項目的稅收利益進行改變，則應保證生產經營活動符合國家稅收政策扶持的要求，降低風險問題發生的概率[1]。除此之外，科技公司以市場經濟體制為發展背景，應當對自身生產經營活動進行合理改變，與此同時在調整其經營活動時應當根據公司戰略發展與市場需求，若在投資后出現經濟活動改變的情況，則要對其進行準確判斷。

(二)納稅籌劃執行與成本執行風險。就一般情況而言，納稅籌劃成本包括機會成本與直接成本，而機會成本主要是為獲得最大化的稅后收益；直接成本則主要指以減少稅款為目的所支出的財務成本，其成本多用于培訓費、費及相關稅費等?？萍脊炯{稅籌劃屬于自身決策，其應當優先選擇合理方案，篩除綜合評估不達標的方案。就納稅籌劃方案分析，其在實踐中未獲取有效利益，反而加大稅收問題。

(三)納稅籌劃內部控制制度不夠完善?？萍脊緲I務流程是最容易隱藏風險及暴露問題的地方，因此，增強對公司內部控制才能使納稅籌劃的風險系數有效降低，提升管理效率。在實踐中，科技公司在對內部控制制度進行構建與實施時，往往忽略與納稅籌劃相關的環節，如，在財務信息管理系統中就缺乏有效的預警功能。隨著市場經營環境的不斷變化，愈加激烈的競爭使其財務風險不斷增加，而納稅籌劃面臨的最大風險即是財務風險，而在內部控制中財務管理作為其核心環節。因此，不夠完善的公司內部控制制度不利于公司納稅籌劃的風險管理。

(四)缺乏對國家政策的把握，無法及時調整公司納稅規劃。納稅籌劃是指在國家財政稅收制度的支持下，公司根據自身經營條件與環境采用合理的手段開展的節稅活動，實現經濟利益最大化。因此，很多因素極易對納稅籌劃造成影響，其中自身環境與外部環境作為最重要的兩方面，有效規避納稅籌劃風險，則要求公司對政策變化予以把握，通過實際情況及時調整現有納稅籌劃方案。

二、科技公司納稅籌劃的有效規避方法

(一)“借力打力”提高納稅籌劃規范性與合理性科技公司在納稅籌劃的工作中對其技術性及綜合性方面有著較為嚴苛的要求，因此，其對納稅籌劃工作人員的要求也較為嚴格，除了對會計知識及稅法的全面掌握外，還要了解金融及投資方面的知識。與公司常規管理進行對比可以得出，只有具有較高綜合工作能力的財務人員才能勝任納稅籌劃工作。目前，多數公司的納稅籌劃人員多以財務人員為主，因此，在面對全局性、綜合性較強的納稅籌劃工作，多以外聘稅務師或專業人員的方式對納稅方案進行制定，提高納稅籌劃的合理性與規范性，從根源上規避納稅籌劃所面臨的風險管理問題。

(二)“提高警惕”重視納稅中對重點稅種的籌劃一般情況下，科技公司應當對增值稅、公司所得稅的籌劃工作予以重視。在對公司所得稅進行籌劃的工作中，為實現節稅目標，采用合理且科學的控制方式對計算方法及時間進行選擇。尤其是在年底稅收節點時，為有效延遲納稅收益，實現利潤抵消繳稅的問題。重視公司銷售額的計算是增值稅節稅工作的重點，由于公司增值稅稅率形式較為單一，缺乏較大的節稅空間，但科技公司的銷售額具有較大的彈性及節稅空間。因此，注重銷售額的正確計算方式才能順利開展增值稅籌劃工作，通過不同銷售費用及成本費用實現稅費抵扣，縮小應繳稅款。除此之外，一般納稅人應當對增值稅進行稅額的抵扣方式予以重視，最大程度保證公司所采購原材料的供貨商所具備開票能力，并根據當地稅收的優惠政策調整公司的生產經營項目，重視納稅中對重點稅種的籌劃，以期符合國家相關優惠政策的條件，進而開展合理的納稅籌劃活動。

(三)“注重發展”建立有效控制制度增進溝通協調1.完善科技公司內部控制制度。公司的管理者要對公司納稅籌劃及其風險管理與規避的順利開展做出保障，因此，只有不斷完善與其相關的內部控制制度，進而對其一系列的問題與風險進行完善與執行，才能為納稅籌劃工作奠定基礎[2]。另外，有效的內部控制制度可有效規避內部控制的風險，對提升納稅籌劃效率及提高風險管理水平也有著重要的作用，有效的內部控制可促使其及時發現公司業務流程中的納稅籌劃風險，通過對其流程及結構的及時調整與數量解決相關風險。2.加強相關部門之間的協作與配合。納稅籌劃或其相關風險管理人員在內部控制制度中與公司的各個部門的關系極為密切。公司各個部門定期與納稅籌劃風險管理人員進行交流，通過對業務及稅負相關信息的了解與掌握，對其他相關領域內與稅收有關聯的管理活動進行討論與協調，進而為納稅籌劃風險的管理提供合理且有效的建議，積累相關經驗。因此，納稅籌劃風險管理部門應當加強與公司各個部門之間的溝通與協作，從而降低納稅籌劃的風險，為其風險管理與規避的順利實施作出保障，進而實現科技公司納稅籌劃的最終目的。

(四)“綜合衡量”準確把握稅收政策保持方案彈性1.對納稅籌劃的合理性進行把握。對國家政策進行合理有效的利用，并從中尋找與自身相符的財務政策，將優惠政策的效能充分發揮出來，獲得稅負利益最大化是納稅籌劃的本質[3]。因此，納稅籌劃主要依據是稅收政策，科技公司要降低納稅籌劃的風險，必須以國家相關的財務政策為前提，通過對財務、稅收、金融等相關法律法規的了解與掌握，才能根據自身的特點找到符合自身政策并加以利用，進而實現在遵守法規及相關政策的條件下獲得經濟收益。但值得注意的是，在對政策予以關注時，不僅要看其是否符合相關法規條例，還要重視與納稅籌劃不對稱的條款，避免在其規劃的環節中產生風險。2.及時調整納稅籌劃方案，使其適應相關法律政策。國家政策隨著社會的發展而變化，因此，納稅籌劃方案也應當隨著政策框架進行調整，公司不僅要對稅收政策動向予以關注，還應當對國內外的經濟環境進行了解，提高對公司政策變化的敏銳程度，并能夠在政策調整的第一時間對公司納稅籌劃的政策進行合理的選擇。稅收政策在沒有變化的情況下，公司應當結合自身實際的經營情況對其籌劃方案進行調整，準確把握稅收政策保持方案彈性。

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關鍵詞：國有集團公司全面預算管理組織體系管理認識預算執行預算考核

1國有集團公司全面預算管理概述

全面預算管理作為國有集團公司內部管理的重要組成部分，應該是從企業戰略規劃到預算執行再到績效考核的全過程。一個理想的預算需要有合理的目標，而目標是通過企業戰略規劃來制定的。有了目標后就需要制定行動方案，這里的行動方案包括了公司級的也包括了部門級的，而行動方案需要耗費資源，預算就是把企業有限的資源倒向一個對企業目標實現最具戰略的行動計劃方案上去的一個過程。最后預算需要和績效考核相聯系，并且考核指標要盡可能的量化。因此預算是一個統籌安排分配資源，動員企業完成目標的一個綜合性的管理工具。

2國有集團公司全面預算管理的現狀及存在的主要問題

目前國有集團公司存在的一個普遍現象就是：董事會負責制定戰略，財務部負責編制預算，人力資源部負責績效考核，由此從戰略制定、預算執行、績效考核相互間會彼此脫節，最終每個部門都會很忙，但是它不一定最后能夠統一到一個邏輯結構里來，組織的力量就會被耗散，而沒有聚焦，辛苦之后并未能帶來應有的價值。所以這可能是上下這種信息溝通包括企業文化的灌輸包括上上下下的一種認同，那其實是組織怎么把我們的這種資源耗費聚集到核心的這種戰略方向上去的問題，這是我們有改進空間的位置。現實中沒有哪個集團公司會做的很完美，其主要問題表現在以下幾個方面。

2.1預算組織體系不健全，全面預算管理執行困難

對于大型國有集團公司的預算管理組織體系應當由三部分組成，即預算管理的決策機構、預算管理的日常工作機構以及預算執行單位。而當前大部分國有集團公司預算管理組織體系尚不健全，簡單地認為只要設立預算管理委員會就能負責預算管理的全部工作。而一些國有集團公司仍尚未設立預算管理委員會，也未設立預算管理辦公室，而只是把財務部作為預算管理工作機構去完成預算管理的所有工作。而事實是財務部門無法深入了解各個部門的業務，會造成對全面預算管理的編制過于隨意，且對全面預算管理的參與、執行、監督和考核等方面工作執行困難，最終導致預算工作脫離實際，影響了全面預算管理的質量。

2.2全員參與力度不足，全面預算管理認識淡薄

全面預算理念強調全員參與，它要求集團公司內部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都必須參與預算編制與實施。然而在實際工作中，集團公司的管理人員存在誤區，片面地認為預算管理只是財務部門出具的一堆預算報表，認為所謂的全面預算管理就是財務預算管理。于是在全面預算執行過程中認為只要解決財務預算所反映的相關問題就可以了。與此同時各個業務部門也理所當然的認為全面預算管理只是財務部的工作，和本部門無關，也沒有真正參與預算管理工作的意識。在出現問題時也沒有將自身所屬部門與全面預算管理聯系起來形成邏輯一致，最終導致全面預算管理工作開展困難。

2.3預算編制方法不科學，全面預算流于形式

目前，國有集團公司的預算編制方法大多采用增量預算法，一味地追求簡單化而并沒有從集團公司自身業務特點出發，由此帶來預算松弛資源浪費。增量預算的最大缺點就是將過去的低效率帶到今天，因為人們通常很難把過去的松弛給去掉。而部分國有集團公司對其下屬子公司的預算管理過于強權，不顧及子公司自身的經濟業務特點，為了自身管理的需要，要求其子公司強制統一執行與其相一致的全面預算編制方法。由此讓其下屬子公司預算編制工作變的極為被動。一個不科學的預算編制方法將會使全面預算成為一堆沒有任何價值的數據組合。也有一些國有集團公司預算編制過于憑借經驗甚至憑于空想，對于外內部環境因素估計不準確，有的將目標設定過低，預算編制過于寬松，不費氣力就可實現目標。相反有的將目標設定不切實際，導致企業根本無法完成預算目標。在面對事后績效考核的壓力，于是經常性的做預算調整。這不僅會使全面預算缺失可操作性，全面預算流于形式，更會加大企業內部管理風險。

2.4缺乏有效的考核與激勵措施，全面預算管理未能發揮作用

全面預算考核是整個集團公司預算管理中的重要一環，具有承上啟下的作用。而目前大多國有集團公司普遍存在預算考核與激勵無法有效落實，缺乏有效的考核與激勵措施的問題。有些盡管考核工作存在，但由于考核不到位，考核部門職責不明細，考核內容不具體，考核工作沒能制度化，獎懲制度過于形式化沒有采用有效的激勵方式調動員工內心對工作的樂趣，使其在全面預算管理中難以發揮其真正的作用。

3完善國有集團公司全面預算管理的對策和方法

3.1建立健全有效的全面預算管理組織體系

建立健全有效的全面預算管理組織體系是全面預算管理有序開展的基礎環境；它承擔著預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、核算、分析、考評及獎懲等一系列預算管理活動的主體；它對國有集團公司全面預算管理能否正常運行并發揮作用起著關鍵性的主導作用。在實踐中，國有集團公司通常需要設立一個預算管理委員會來統籌跨部門的協作，可以聘用專業的預算管理機構來全面領導跨部門的預算管理工作，由財務部進行企業日常運行中的預算管理與控制。而企業內部各職能部門及其集團下屬分子公司主要負責責任單位預算的編制與執行。

3.2加強全面預算管理的認識，動員全員參與預算

國有集團公司在做全面預算管理過程中，作為企業內部人員首先應該對全面預算管理給予高度重視，調動各部門的力量，匯集財務、業務、人事等信息，并將其納入預算管理中去，使其做到深入人心。同時集團公司要對全體員工以及下屬子公司開展全面預算管理方面的教育和培訓，使集團上下全體員工認識到全面預算管理是一個全員參與的過程，是預算工作有效落實的保障。

3.3科學選用合適的預算編制方法，強化預算執行力

目前現有的預算編制方法是多種多樣的。成功的預算編制應當結合國有集團公司以及下屬子公司行業特點，競爭戰略，管理基礎和要求，科學選擇合適的預算編制方法。例如對于產品制造類集團公司可以根據實際情況考慮采用彈性預算法編制預算。因為這樣制造類企業受到市場變化等諸多不確定影響因素，因此很難對未來有一種很準確的判斷。而對于工程服務類、研發類的集團公司可以根據項目管理的需要編制項目預算。在實際工作中，采用項目預算法編制預算時通常會將過去相似項目的成功預算作為標桿，通過比較分析后得到計劃年度預算數。這種方法具有一定的科學性和合理性。再如對于具有一定管理基礎、運營環境變化比較大的集團公司，可以采用滾動預算法編制預算。用這種方法在編制過程中不斷的往前推一個周期，這會讓實際與預計差距更小一點。其實對于國有集團公司有必要間隔幾年編制一次零基預算，或者集團公司各個部門及其下屬子公司輪流編制零基預算，每個年度只在一個或較少幾個部門及其下屬子公司中實施。因為這樣可以把編制主休前期積累的問題做一次徹底地清理。通過零基預算法編制出的預算能夠促使管理者審查所有業務元素，有助于創造一個高效精簡的組織，自然預算的執行力能夠得到進一步的強化。

3.4預算考核與激勵相結合，實現全面預算管理

國有集團公司應當確立“預算考核與激勵是預算管理工作生命線”的理念，這可以確保預算管理有效落實。因為沒有預算考評，預算將無法執行，預算管理也將無從談起。而嚴格的預算考評可以確保最終實現預算指標，獎罰制度可以調動員工的積極性能夠更好地維護預算的嚴肅性。因此預算的考評與激勵在整個全面預算管理體系中地位極其重要。國有集團公司可以通過實施提高薪酬、工作的多樣性、職位變化等多種激勵方式，來加強員工對企業目標認識的一致性，從而增強員工實現目標的主動性和責任性。然而在實踐中用非貨性的（工作的多樣化、職位變化，員工培訓）激勵方式更能引領員工實現企業所期待的行為。這樣的考核一方面降低了企業的成本；另一方面讓員工能夠更好地通過組織的一種文化，進而相互影響和感染。相反的如果只是單純的用貨幣性激勵方式，長此以往很有可能將員工培養成一個個極限功立主義者，組織在駕馭他們的時候成本會越來越高，然而凝聚力還不一定好。此外獎懲措施要公平合理并且要及時落實。獎懲特別是懲罰不一定要罰的多重，獎不一定要獎的那么多，在很大程度上及時性是很重要的。正如一個人在打游戲的過程中樂此不疲，最重要的是因為在游戲過程中獎懲是最及時反饋的。因此設計一套與企業自身全面預算管理制度相配合的對企業員工有效的考評和激勵制度(包括物質因素、心里因素以及環境因素)，使預算執行落到實處，真正實現國有集團公司全面預算管理。

參考文獻

[1]《管理會計應用指引第200-201號——預算管理相關應用指引》(2017年9月財政部)[Z].