交通銀行發展戰略范文
時間：2023-06-30 17:55:59
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篇1
中圖分類號: F830.49文獻標識碼: A文章編號: 1006-1770(2010)01-08-05
隨著中國經濟的快速發展以及金融改革的不斷深化,中資銀行紛紛提出了更加高遠的戰略目標。為適應全球經濟、金融一體化,交通銀行新一任黨委順應時勢發展,明確提出“兩化一行”發展戰略,將交行科學發展水平提升到新的高度。
一、“兩化一行”戰略具有鮮明的時代性和高度的科學性
交通銀行作為第一批開展深入學習實踐科學發展觀活動的單位,在深入學習實踐科學發展觀活動期間,不斷解放思想,科學研判和準確把握復雜多變的國內外經濟金融形勢,并結合實際對自身發展戰略進行重新梳理,以高度凝練的語言將其概述為:“走國際化、綜合化道路,建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團”。
“兩化一行”戰略是交行發展戰略的里程碑。在美國次貸危機肆虐使“國際化”、“綜合化”經營受到多方面的質疑時,交行領導集體通過對國際形勢的科學研判,認為金融創新仍是經濟金融發展的不竭動力,市場仍是資源配置的基礎,全球化和綜合化仍是金融業發展的基本趨勢。由此可見,“兩化一行”戰略的確立是交行領導集體在科學發展觀指引下,審時度勢、科學研判形勢的結果,體現出實事求是、勇于創新的工作作風和工作態度。“兩化一行”發展戰略是交行近年發展戰略有益成果的延續,是與監管部門和專家學者系統論證和高度提煉后確立的,符合戰略管理的相對穩定性、連續性和協調性原則,體現出交行領導集體對歷史高度負責,對交行未來高度負責,對交行可持續發展高度負責的科學態度。
從理論上看,“兩化一行”戰略符合戰略管理科學性的要求。從戰略構成要素上看,一有戰略目標,即“建設一流公眾持股銀行集團”;二有戰略方針,即“走國際化、綜合化道路,并以財富管理為特色”;三有戰略力量,即運用一流的管理、打造一流的隊伍、提供一流的服務、創造一流的業績;四有戰略措施,即“為實現這一目標,要同時采取外延擴張和內涵發展兩種路徑,外延擴張的重點是‘走國際化、綜合化道路’,內涵發展的重點是以客戶價值為核心,著力打造財富管理這一全新的商業盈利模式,形成鮮明的經營特色,以差異化發展策略提高核心競爭力”。
結合實踐看,“兩化一行”發展戰略既具前瞻性、又有現實性。隨著利率市場化、人民幣國際化以及金融脫媒長期趨勢的形成和同業競爭加劇,利差水平不斷收窄,銀行利潤超常增長的局面難以為繼。商業銀行在金融體系中的地位以及業務結構會受到持久的影響。面對這些挑戰,交行立足實際提出的“兩化一行”戰略,當下著手抗擊全球化金融危機;同時著眼長遠,以追求長期可持續發展為己任,全力避免目標短期化,從戰略的高度科學把握銀行業發展的長期趨勢和交行面臨的機遇與挑戰,可謂高瞻遠矚。
二、交行“兩化一行”發展戰略的內涵
國際化就是要通過雙向國際化實現經營管理水平的國際化。一般而言,當商業銀行的經營活動與國際經濟發生某種聯系時,其國際化進程即已開始,包括“引進來”和“走出去”,即內向國際化和外向國際化。內向國際化表現為引進外資銀行的產品、服務、資本、技術和人才等要素實現的國內銀行業市場國際化,以及通過持續培訓學習傳遞的國際化經營知識與經驗;外向國際化則是中資商業銀行的產品、服務、資本、技術和人才等優質要素走向國際市場,導致國內市場向國際市場延伸,并通過進一步的培訓學習來傳遞自身國際化經營知識與經驗,最終實現銀行經營管理水平的國際化,這是更高層次的國際化。
綜合化就是通過與子公司的業務聯動充分發揮協同效應的綜合化。綜合化經營的目的是在繼續對客戶開展傳統業務的同時,著力推進和強化銀行、證券、保險、信托、基金和租賃等金融機構之間的合作,對新興市場和客戶用創新的產品和手段開展服務,實現客戶和資源共享,改善業務結構和收入結構的經營方式。其中最關鍵的是充分發揮銀行、證券、保險、信托、基金和租賃等金融機構之間的協同效應,具體包括商業銀行業務與投資銀行業務的協同效應、商業銀行業務與租賃業務的協同效應、商業銀行業務與信托業務的協同效應、私人銀行業務與投資銀行業務的協同效應、商業銀行業務與保險業務的協同效應、商業銀行業務與資產管理業務的協同效應等。
財富管理就是貫通對公、對私和子公司業務條線實現融合模式的財富管理。財富管理的意義在于:金融機構利用所掌握的客戶信息、金融產品和專業知識,在分析客戶自身財務狀況的基礎上發掘客戶的財富管理需求,為客戶量身定制財富管理目標和計劃,幫助客戶平衡資產、負債、收入和支出之間的關系,并最終實現其財富目標的過程,其中最核心的是為企業和個人提供一攬子財務解決方案。許多大銀行開始通過財富管理的融合模式為銀行客戶提供全方位的財富管理技能,強調的是整合銀行理財產品、私人銀行、投資銀行、證券、保險、信托、基金和租賃等資產管理技能,向高凈值客戶提供綜合性解決方案。
一流公眾持股銀行集團就是要使盈利能力、管理能力達到國際一流水平。通過走國際化、綜合化的發展道路,把交通銀行建設成為“關鍵財務指標達到國際同業先進水平,公司治理先進、綜合優勢領先,網絡廣闊、功能齊備、內控嚴密、服務優質,發展能力、創新能力、競爭能力和盈利能力處于國際同業前列”的全能型現代化金融集團。其中國際一流商業銀行關鍵財務指標為ROA在1.5%左右、ROE在30%左右以及資本充足率在12%以上和減值貸款比率在1.5%以內(取全球100家大銀行中各項指標前25位的平均水平)。
綜上,交通銀行走“兩化一行”的道路是大勢所趨,是打造境內外全牌照的全能銀行的必要要求。“國際化”、“綜合化”、“財富管理”三要素相互促進、相互支撐。國際市場經營和綜合經營的產品豐富了財富管理的內涵,而財富管理質量的提升則推動國際化、綜合化的進一步發展。同時,國際化為綜合化發展獲取更多經營管理經驗提供了便利,財富管理業務和綜合經營發展又為銀行走國際化道路奠定了堅實的客戶基礎。三者融“合作與倒逼”于一體的良性機制必將使交行充分發揮現有優勢,不斷打造新型強項,持續提升核心競爭力,向著國際一流公眾持股銀行集團努力邁進。
三、交行“兩化一行”戰略的實施路徑
(一)交行國際化的現狀及實施路徑
交行是中資銀行中的老牌跨國銀行,有著悠久的國際化歷史,從1909年初交通銀行設西貢代辦處起,到1939年9月先后開設香港分號、星加坡分號、仰光分行、交通銀行駐日經理處、諒山通訊處、西貢支行和海防支行及菲律賓交通銀行,其中只有香港分行從1934年經營至今。1986年交行重新組建,在國際化經營方面即呈現自身特色:一是依靠廣泛的全球行網絡開展國際業務,目前已建立起遍布全球128個國家和地區的行網絡;二是形成“以亞太為主體,歐美為兩翼”的海外戰略布局。交行海外網點已逾50多家(含香港分行),初步形成服務輻射至歐美及亞太等地區的金融網絡。三是與戰略投資者――匯豐銀行進行了廣泛合作,“引資”、“引制”、“引智”三措并舉,合作實現雙贏。四是經營管理方面采用國際化經營標準和會計準則,董事會成員分別來自中國大陸、英國、美國、中國香港等地。五是國際業務得到進一步發展。目前全行36家省直行已全部開辦外匯業務,外匯業務經營范圍和產品種類齊全,外匯業務網點占全行所有網點的95%以上。這些都為進一步推動交行國際化戰略的實施打下良好基礎。
但是在當前發展形勢下交行的海外機構設置步伐有待加快,應盡快與大型客戶“走出去”的目的地相匹配;境內國際業務尚未做大做強,市場份額有待提升;海外機構尚未成為有力的“贏利中心”和境內外溝通交流的“信息中心”。
基于上述因素,交行在加大行業風險識別的基礎上,應進一步強化國別風險的研究與分析,從以下幾個方面著力推進國際化進程:
第一,加快海外并購的速度和實效。當前,應在構建“以亞太為主體,歐美為兩翼”的國際化經營網絡戰略思想的指導下,加快海外并購的速度和實效。上世紀90年代中期,交行國際化發展在國內的中資銀行中一度處于較為領先的地位。近年來,隨著工行、建行等相繼調整海外發展戰略,國開行、招商銀行和平安集團的海外收購,交行的海外業務優勢受到嚴重挑戰。若重回峰頂,交行必須加快步伐,加大海外并購的力度,全力走好“國際化”道路。
第二,加快走向新興經濟體的步伐。中資銀行要“走出去”已獲共識,但究竟應該走向何方,怎樣走,卻有不同的聲音。我們認為從戰略角度考慮,亞太地區無疑是中資銀行“走出去”的第一個重點目的地,是走向國際的第一步,更是交行現階段“走出去”的首選地。目前,中國與亞太地區經貿投資迅速發展,文化交流以及政治互信不斷加深,這為我們中資銀行進入亞太地區開展金融業務,尋求金融合作奠定了深厚扎實的經濟、政治和文化基礎。
第三,注重在一個國家或區域內的網絡布局。匯豐(中國)的網點布局主要集中在泛長三角、環渤海灣、珠三角和中西部重鎮,與交行本土的主要區域布局有異曲同工之妙。交行海外網絡布局可借鑒匯豐經驗,如在歐洲,可以法蘭克福為中心,逐步延伸至漢堡、慕尼黑等城市。將倫敦辦事處升格為子公司,而后逐步向倫敦以北延伸至伯明翰、蘇格蘭等地。以此使交行海外機構更有利于為“走出去”的中國企業提供更為便利的服務。
第四,采用“跟隨戰略”,與客戶“走出去”的目的地、時間表相匹配。目前我國的一些大企業先后走向非洲、西亞阿拉伯國家以及越南等東盟國家,目前交行在這些國家和地區還沒有網點配合客戶的業務發展。下一步,交行在充分把握客戶需求的基礎上,積極推進機構設置進程,為客戶提供便利的業務服務。
第五,加大境內國際業務發展。國際業務主要包括貿易融資和國際結算兩大類業務,此類業務恰是海外機構為中國“走出去”企業提供的主要服務。鑒于此,應合理配置資源,發揮考核指揮棒力度,提升市場份額,促進國際業務超常規發展,為交行境內外業務聯動持續不斷地提供優質客戶。
(二)交行綜合化的基本情況及實施路徑
目前,交行初步形成“商業銀行業務為主、保險和證券為輔”的綜合性業務架構,在中國主要的準金融控股公司中交行的綜合化架構最為齊全。但是各子公司在同業中市場份額較小,對集團利潤貢獻度不大。交行綜合化的目標是全面打造全能型金融集團綜合經營平臺,建立起橫跨貨幣市場、資本市場和保險市場,涉足主要金融業務領域,覆蓋主要金融市場的交銀金融控股集團,為實現這一目標,建議從以下方面推動交行綜合化戰略的實施:
第一,加緊研究開發含有證券、基金、保險、信托、租賃和期貨等元素的對公和對私的財富管理產品,通過為客戶提供高品質的全面服務,提高客戶的忠誠度,實現收入來源多樣化。目前從完善組織架構角度,交行還需要盡快獲得境內證券投行牌照,收購或控股一家期貨公司。
第二,整合子公司的IT系統和產品品牌,運用“一個廚房”的概念體現“一個交行”的理念,使集團內部不同機構之間通過業務平臺共享資源,建立和完善跨行業的業務支撐系統、客戶全面服務系統和機構員工業績考核系統,把子公司的產品放到銀行營業網點銷售,使銀行網點成為“金融超市”,以產生多方面的協同效應,提高整體經營效率。
第三,指導子公司業務發展,與其共同研究交叉銷售、資源共享、技能轉移、金融創新、品牌管理、風險和資本管理、信息技術、地域擴張和人力資源管理等問題,使交行先進技術和管理經驗轉移到子公司,促進子公司管理水平的提高和業務的快速發展。
(三)交行財富管理的現狀及實施路徑
近年來,在“打造最佳財富管理銀行”理念指導下,交行加大資源傾斜力度,推動向零售銀行轉型,全力發展對公中間業務,財富管理業務得到迅猛發展。但受國內金融市場水平、分業經營政策以及內部管理水平限制,交行的財富管理業務與世界一流財富管理銀行(集團)還有很大差距。為滿足與提升客戶財富管理需求的目標,交行應突破傳統的產品銷售范疇,集成全行綜合經營平臺和國際化資源,大力推進財富管理業務,為客戶提供“一站式”綜合解決方案,增強財富管理為客戶創造價值的能力:
第一,構建有效的財富管理業務組織架構,提升財富管理產品的服務品質。針對客戶需求,提供與現代信息技術相結合,與資本市場相掛鉤,涵蓋信托、保險、證券、租賃和基金等元素的創新型理財產品。
第二,打造專業的財富管理精英團隊,財富管理的團隊是獲勝的關鍵,提供“內培外引”獲取人才、分層次培訓儲備人才,通過健康、完善的激勵機制留住人才。
第三,提供優質的人性化服務。注重服務的細致性與私密性,開展有效的客戶關系管理和全方位營銷。
第四,定期舉辦財富管理講座。在“一個交行”理念指導下,有針對性地宣傳交行的財富管理,培育財富管理客戶,向潛在客戶宣傳我們的產品和管理團隊,灌輸科學的財富管理理念,擴大交行財富管理的知名度。
第五,通過實現總分行聯動、分行間聯動和條線間聯動,貫通對私、對公業務條線,使對私的財富管理搭上目前快速發展并仍占絕對優勢的對公業務的“戰車”,努力拉動對私財富管理業務的增長。同時,貫通銀行類財富管理業務和子公司業務,實現融合模式的財富管理,最大限度地提高客戶營銷綜合收益。
四、推動交行“兩化一行”戰略實施的關鍵舉措
“兩化一行”戰略指引著交行今后相當長時期科學發展的基本方向,體現了崇尚一流、追求卓越的競爭意識和奮斗精神。發展戰略的關鍵在于落到實處,必須得到全體員工的深刻理解和堅決執行,也必須得到需要客戶、股東、資本市場和社會各界的了解和認同,以對銀行拓展業務和提升市場估值起到促進作用。同時要通過企業文化、績效考核、架構流程、資源配置、風險管理、隊伍建設等多方面的措施,打造各項長效機制,系統性地提高執行力,使之切實成為指導交行可持續發展的行動綱領。
第一,樹立“一個交行”的理念。借鑒瑞銀集團“一個公司”、匯豐銀行“一個匯豐”的成功實踐,交行應推動樹立“一個交行”的理念。長遠來看,更要樹立“一個交銀集團”的理念。交行要通過統一品牌、統一服務、統一產品來充分體現整體形象。其中,統一品牌尤其重要,品牌戰略要圍繞“兩化一行”戰略進行建設,品牌管理的效益主要是通過統一新的分支機構和部門的名稱,在同一品牌下開展新興金融業務的方式逐步實現。此外,“一個交行”(一個交銀集團)還體現在將集團內最好的技術、系統、流程、管理方式引入全球各個市場,標準化統一執行,為交行創造最大的價值,給客戶帶來最好的體驗。
第二,增強兩種能力。一是增強學習能力。加強對同業“有用動態”的了解學習,尤其要加強向戰略合作伙伴――匯豐學習,注意結合國情和行情活學活用。二是增強數據分析的能力。通過數據分析,從枯燥的數據資料中獲取信息,經過數據分析人員的理解提煉、捕捉“情報”,以最終轉化為對市場和客戶的洞察力。
第三,形成三種市場參與模式、打造三個業務支持平臺。三種市場參與模式包括:一是市場細分。市場細分有利于交行選擇目標市場和制定市場營銷策略,有利于發掘市場機會,開拓新市場。同時有利于集中人力、物力、財力投入目標市場,以提高經濟效益。交行需要注重差異化服務,按照“金字塔”分布模型,將公司類客戶市場劃分為高端的和中低端客戶群,將個人消費者市場劃分為私人銀行(含沃德財富)和個人金融服務客戶群,在此基礎上采取差別化的經營策略。
二是客戶細分。客戶細分有利于交行分門別類研究客戶、進行有效客戶評估、合理分配服務資源、成功實施客戶策略。交通銀行要根據“二八原則”,通過加強客戶細分,集中有限資源傾注到為交行創造80%利潤的客戶方,為其提供高端VIP服務,做到“好鋼用在刀刃上”。
三是分銷模式逐步實現分銷渠道一體化。銀行的核心能力表現為客戶關系管理、分銷渠道、IT等,推進“兩化一行”戰略必將圍繞銀行和子公司的服務價值鏈,實現集團內資源共享。通過集團內的渠道整合和IT整合,加快金融產品和服務的優化及創新。按照銀行客戶群設置業務部門,加強客戶關系經理專職營銷人員的隊伍建設,由支行的客戶關系經理和分行、總行的產品經理等組成矩陣式的營銷團隊。同時,利用在線網絡和數據驅動,將不同的銷售渠道進行整合,鎖定目標客戶群,以客戶體驗為切入點,以客戶教育為保障,以量身定做為標桿,為客戶提供自始至終的安全在線服務,并在此基礎上創造開放式體系,完善客戶關系管理系統,構建銷售服務管理應用平臺,加強交叉銷售和業務聯動,使銀行網點和多媒體終端成為“金融產品和服務超市”,最終實現分銷渠道一體化。
打造三個平臺包括:一是建立和完善內部資金轉移定價體系平臺。內部資金轉移定價體系(FTP)是商業銀行內部資金中心與業務經營單位按照一定規則全額有償轉移資金,達到核算業務資金成本或收益等目的的一種內部經營管理模式。交通銀行應建立具有前瞻性和靈活性的內部資金轉移定價體系(FTP),按產品、部門、客戶或按個人來衡量其對全行整體業務的貢獻,使大力發展與國際化、綜合化和財富管理有關的業務逐步固化為自覺行為。
二是優化信息技術(IT)支持系統平臺。交行已初步建立集業務處理、會計系統、客戶信息管理及風險控制于一體的全行數據大集中、全功能的銀行業務系統,在IT方面具有相對優勢。“兩化一行”發展戰略的落實需要實現地域貫通、客戶貫通和業務貫通,而這必須依賴全球一體化的IT支撐系統平臺才能實現。為配合“兩化一行”發展戰略,必須繼續加強IT基礎平臺建設和信息化產品、管理系統的開發應用,改善IT與業務的結合并推動產品創新,促進集團內部知識基礎資的交流,建立可供整個集團共享的核心系統。
三是打造全過程風險防控體系平臺。銀行是經營風險的企業,只有具備全過程的風險防控能力,才能把國際化道路、綜合化道路和財富管理特色進行到底。交行堅持穩健的風險管理文化,并不斷持續加強風險管理基礎建設,目前需要進一步確定風險偏好和風險戰略,充分靈活運用VAR值、壓力測試和情景模擬等現代風險管理工具、手段和方法,結合業務運營管控能力進行風險識別、預警和控制,構建全面覆蓋信用風險、操作風險和市場風險等各類風險的“事前識別、事中控制和事后處理”的全過程防控體系平臺。
第四,實現四個轉變。一是經營理念由“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變。客戶利益最大化要求生產、分銷和咨詢三大功能的分離。準確理解并切實貫徹“以客戶為中心”的經營理念,首先要篩選出為交行帶來豐厚利潤的客戶。從交行客戶貢獻度來看,10%的客戶為我們帶來90%的存款。但實質上我們卻對此類客戶缺乏應有的關注度,缺乏有特色、個性化的服務。其次,“以客戶為中心”要在風險可控下滿足客戶提出的金融服務需求,要建立在“長期的、符合道德標準的客戶關系”基礎上。一言以蔽之,我們在為客戶提供服務過程中,既要簡化不必要的控制環節,又要控制關鍵風險點。
二是組織架構由以“塊”為主管理逐步向事業部制和矩陣式管理過渡,將業務條線目標與區域發展目標有機結合。以“塊”為主的管理不利于跨地域(國際化經營)、跨機構(總分行間、各分行間、與子公司、各條線間)、跨客戶群(對公客戶與對私客戶)和跨員工(客戶互薦)的整合和貫通。單一的事業部制雖然工作效率高,但不利于區域風險管控和資源配合。交行可按照事業部制和矩陣式管理相結合的辦法,通過業務條線和區域進行縱橫式復合管理,將業務條線目標、區域發展目標有機結合,有利于國際化、綜合化和財富管理相關業務的發展,將“兩化一行”戰略推向縱深。
三是由“模仿創新”向以集成化為特點的“率先創新”轉變。由于銀行產品和管理具有同質性,目前創新大多還處于模仿創新階段。配合 “兩化一行”發展戰略的實施,交行的創新應由模仿創新逐步向以集成化為特點的率先創新轉變。進一步梳理產品創新機制,在時機成熟的情況下,成立產品創新牽頭部門,形成專業的產品研發隊伍,鼓勵跨部門、跨機構進行產品創新的研究和開發合作,實現產品設計和銷售等方面的知識和技能的傳播和共享,依托資本市場開展集成創新,聯合開發跨市場的產品和服務。
四是通過建立學習型組織使學習由強化培訓向自主學習轉變。培訓換取成功,人才成就未來。推進交行“兩化一行”發展戰略實施,培訓工作應站在更高的層面,以更寬廣的視野,強化國際化人才、綜合化人才、財富管理人才的培訓力度。此外,要打造強有力的人性化的IT支持平臺,要加強IT人員的會計知識、金融知識的學習和培訓,為打造全牌照的全能銀行積蓄人才力量。
第五,貫通五個領域。一是運營貫通,就是指交行和子公司間與經營有關的各種有形資源的共享,如辦公場所、銷售隊伍和研發人員等的統一協調使用。二是客戶貫通。交行向老客戶銷售新產品,可減少市場開發與搜尋成本,增加銷售收入,而提供一體化服務,還能夠提高客戶滿意度,使客戶關系更加穩定。三是財務貫通。通過對交行和子公司財務資源的統一規劃使用,使產生正向現金流的業務支持產生負向現金流的業務,促進內部資金使用效率。四是管理貫通。將高效率的研發和管理能力通過技能轉移方式輸送至子公司,降低子公司經營成本,提高整體收益。五是地域貫通。借助全球網絡布局,通過跨地域擴張,搭建海內外聯動、總分行間及分行間全力合作的綜合經營平臺。
總之,“兩化一行”新時期發展戰略,準確把握了金融危機、金融脫媒、金融開放以及金融自由化的發展趨勢,指明了交行未來發展方向。全行上下應在準確理解“兩化一行”戰略理論內涵的基礎上,采取切實有效的措施推動國際化、綜合化以及財富管理業務的協調發展,最終把交通銀行建設成為一流公眾持股銀行集團。
篇2
張建國，2001年進入交行，曾擔任交行分管國際部、海外部、電子銀行部、外事部、科技部等部門的副行長。2004年5月起任交通銀行行長、副董事長。
戰略轉型：不僅僅是順應潮流
進入新世紀以來，我國商業銀行面臨著前所未有的復雜、多變的市場環境和監管環境。入世過渡期即將結束，各類銀行將與外資行在本土正面交鋒；此外，隨著我國改革開放的步伐加快，金融體制改革的日益深化，商業銀行正面臨“脫媒化”的挑戰，傳統的經營理念、經營模式受到沖擊。若要在變化莫測的新形勢下生存和發展，各商業銀行只能以思變尋求突破，以變革、轉型尋求可持續發展。
作為一名國際公眾持股銀行的行長，張建國經常思考交通銀行的發展戰略，并曾就商業銀行戰略問題與國外的同行經常進行探討與交流。張建國非常清醒地看到，從國內銀行業的現狀以及交行自身的情況出發，當務之急是要完成戰略轉型。
在張建國眼中，交行的戰略轉型應該包含三個層次。
第一層次是在經營理念和服務觀念上。總體來說，中資銀行的服務水平還是較低的，以市場為導向、以客戶為中心的觀念在某些方面還只停留在口頭上，商業銀行在實踐中還需要不斷推進。張建國非常贊同追求市值最大化和高市值這一國際先進銀行的經營理念，并在交通銀行的戰略轉型中付諸實踐。市值最大化是銀行財務表現、品牌和服務的綜合體現，既要求做大，更要求做強。具體到指標上，就是要圍繞ROA和ROE的可持續增長，用經濟資本約束和推動業務發展的理念來實現價值創造最大化，用正確的經營風險理念來處理加快發展和控制風險的關系，既重量又重質，不斷提升交行的市值。
第二層次是融入全球的金融體系。張建國對交行的戰略伙伴――匯豐集團的歷史沿革了如指掌。20年前，匯豐集團還只是一家區域性銀行，其資本、規模和市場影響力都很一般。如今匯豐集團被公認為世界頂級的商業銀行之一，原因主要在于匯豐銀行通過并購，發展壯大了實力、取得了優勢。張建國預言，從現在到未來的10年間，中國會進入類似全球上世紀八九十年代的發展期。這個時期有兩個特點：一是金融企業通過不斷并購，壯大規模，發揮規模效應；二是呈現出“deregulation”（市場化、自由化或者放松管制）趨勢。2005年以來，我國監管層和有關部門，在市場準入、監管創新等方面為適應新的形勢，在政策上已經有了很多變化。商業銀行必須具備國際視野，才能在未來的競爭中占有先機。
第三層次就是銀行內部的創新。2005年以來，國內各行業在制度、政策和產品上創新不斷。銀行如果不在機制上有所創新，一定會在經營上敗下陣來。尤其是2006年12月31日對外資銀行開放大限的日益臨近，銀行自身的創新成為嚴肅和緊迫的課題。
張建國始終認為，我國商業銀行應在充分剖析自身條件和同業競爭狀況的基礎上，確立較長時期（如十年）的主導戰略。國內商業銀行要學習國際商業銀行戰略調整和變革的經驗，掌握國際銀行業戰略變革的趨勢，確定并實施順應國際發展趨勢、符合自身特征的戰略變革。交通銀行的戰略轉型將圍繞國際一流公眾持股銀行這一戰略目標來開展。不僅僅是為了順應發展潮流而行，更是為了遠景目標而主動出擊。
零售業務：業務轉型重中之重
業務轉型是銀行實施戰略轉型的必經之路，向零售業務轉型是交通銀行業務轉型的重要內容。
提及零售業務，張建國侃侃而談：“從國際銀行業的歷史進程來看，發展零售業務是順天應時……”。他認為，隨著資本市場的發展，公司客戶逐步將融資的渠道和投資的重點轉向資本市場，以大型公司業務為主的批發銀行普遍面臨生存危機，推動著商業銀行資產業務的經營重心由批發型公司信貸領域逐步向零售型消費信貸和信用卡領域過渡。
商業銀行零售業務的發展與社會財富和個人財富的迅速增長是分不開的。2005年，我國城鄉居民儲蓄存款已超過14萬億元，人均儲蓄額已超過1萬元。隨著個人財富的增長、中產階層的崛起及其金融意識的提高，居民消費結構趨向以住房、交通、通訊、教育為主，而零售銀行業務涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性。因此，張建國與他的同事們深刻地認識到，在商業銀行的戰略轉型與發展過程中，零售銀行業務的重要性將會與日俱增，零售銀行業務將成為最具活力和最具發展潛力的領域之一。而為了加快向零售銀行的戰略轉型，張建國認為交行應該從架構、渠道、系統、產品、營銷、隊伍、服務、風險等八個方面入手。
張建國向記者詳細介紹了交行在上述八個方面已經完成或者正在進行的具體的工作。在組織架構建設方面，交行順應零售業務板塊專業化、垂直化、扁平化管理的要求，將原先的私人金融業務部改組成個人金融規劃部、個人金融銷售服務部、個人金融產品管理部和個人金融風險管理部等四個獨立的運作部門。新的組織架構強化了規劃管理、產品管理和銷售服務，是從部門銀行到流程銀行的大膽嘗試。
目前，交行也正在加快建設新型零售網點，加大零售支行、網上銀行、手機銀行以及電話銀行等零售業務渠道的建設力度，并積極完善和推廣客戶分析系統，以進一步加強對不同價值層次客戶的差異化營銷和精細化管理。比如，運用客戶分析系統整合全行VIP客戶資源，提高了對VIP客戶的服務水平，使交行資金量在10萬元以上的客戶數量增加了38.5％。
在零售業務產品建設方面，交行將重點放在零售產品的整合與創新上，旨在增加產品的附加值，同時，將加快發展消費信貸、個人理財、銀行卡和零售類中間業務，形成有交通銀行特色的零售品牌系列。
此外，在零售業務營銷體系、零售隊伍建設以及零售業務風險控制等方面，交通銀行正在加緊變革，以便為客戶提供更多的增值服務，提高客戶的滿意度和貢獻度。
張建國特別強調，在向零售銀行轉型的過程中，作為交行戰略合作伙伴的匯豐銀行提供了強有力的支持，他們協助交通銀行制定零售銀行戰略，發展零售銀行業務，并派出一名經驗豐富的高級管理人員來交行擔任副行長，直接負責交行零售銀行戰略的實施。
張建國信心十足地向記者描繪著交通銀行成功邁出轉型第一步后的美好愿景：“我們將充分利用我國銀行業發展的黃金時期，充分借鑒國際一流商業銀行的經驗，舉全行之力推進我行向一流零售銀行的轉型。”
綜合經營、國際化：市場戰略布局新篇
目前，國家“十一五規劃”已明確提出要“穩步推進金融業綜合經營試點”，金融業的綜合經營趨勢已十分明朗，張建國對此充滿信心：“中國金融綜合化經營時代即將來臨，我國商業銀行未來一段時期必將呈現國際化、標準化、市場化、綜合化的趨勢，并將像上世紀90年代的歐美銀行業一樣興起新一輪的戰略變革。”為此，他認為交行需要在市場戰略布局方面進行調整。
在綜合經營方面，交行原來就有優勢，海通證券、太平洋保險都曾是交行的家庭成員；2005年，交行與施羅德資產管理公司合資建立交銀施羅德基金公司；獲得了企業年金業務的經營權；正在探索涉足證券業的各種途徑；向保監會遞交了開設新保險公司的申請和可行性報告，希望在CEPA框架下設立新保險公司……這一系列項目的成功開展，更加堅定了張建國帶領交通銀行走綜合經營之道的信心和決心。
張建國具有十分豐富的境內外商業銀行經營管理經驗，曾經擔任工商銀行總行國際業務部總經理、交通銀行副行長。在工商銀行工作期間，張建國成功組織推動設立了香港分行、東京分行、法蘭克福分行、盧森堡分行，以及紐約、倫敦、悉尼三個代表處。在擔任交通銀行副行長期間，張建國積極組織推進“國際業務占優”的戰略，促進海外機構經營管理水平的提高。經過精心籌備，2005年8月交通銀行首爾分行開業。同時，交通銀行正加緊海外經營的重要“橋頭堡”――香港分行的建設。
張建國坦言，交通銀行曾經擁有的幾個優勢并未得到很好的發展，如本外幣一起經營，海內外共同發展。如今在金融全球化的背景下，在中資銀行和企業集團越來越多融入國際市場的趨勢下，應當推進跨國經營戰略，才能實現國際一流商業銀行的目標。
激勵約束機制：戰略轉型的動力源
現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭。科學、高效的激勵約束機制是商業銀行競爭制勝的法寶之一。目前我國商業銀行的內部激勵約束機制在選聘、考核、激勵、約束等各方面仍相對滯后，吸引人才、穩定骨干、激勵員工、鞭策落后的作用仍不夠突出。
張建國介紹說，為進一步適應銀行戰略轉型的要求，交行將激勵約束機制改革作為切入點，樹立人本理念，實施人才戰略，落實“人才是第一資源”的觀念，目標是建立與國際接軌、符合交行實際、具有競爭力的激勵約束體系。
對于高層人員的激勵方面，目前，經過股東大會批準，交行已經通過了股票增值權方案，將對董事、監事及高級管理人員的激勵與銀行市值的穩步增長緊密掛鉤，以促使交行的長效發展和股東長期利益的提升。
2005年，交行以人力資源管理改革、考核體系優化、企業文化建設和管理制度規范入手，建立了符合市場經濟規律的、適應公司發展戰略要求的、責任風險收益相統一的內部激勵約束機制。例如啟動人力資源管理改革項目。以職位管理、薪酬制度、績效考核體系改革為切入點，突出“以崗定級，體現差異”、“以級定薪，拉開差距”、“以績定獎，突出貢獻”和“以才定遷，雙向增值”的特征，建立了干部能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的人力資源管理體制。張建國認為，實現短期激勵與長期激勵的有機平衡，能更好地吸引人才和激勵員工，充分調動其積極性，發揮其創造力，為實施戰略轉型和提升銀行價值提供智力支持。
分行是商業銀行的重要基層經營單元，也是銀行績效考核的難點之一。經過多年的探索，交行目前是將經濟利潤和經濟資本回報率等指標作為對分行考核的重要內容。張建國介紹說，考核體系的完善，既是一種約束和督促，又是一種引導和激勵，其目的是為了讓分行的經營活動與長期的銀行價值和股東回報更加一致。
在對省分行、直屬分行領導班子和高級管理人員實施綜合考核時，交行以戰略發展目標和年度任務為主要依據，運用平衡計分卡工具，確定關鍵經營管理指標，完善經常性績效管理，定性分析和定量分析相結合，對省、直分行領導班子綜合能力及高級管理人員履職表現進行全面、客觀的評價。
篇3
剛剛過去的2011年，世界經濟陰霾密布、險象環生。歐洲債務問題持續發酵，債務危機逐漸向意大利、法國等歐洲核心國家蔓延。歐盟各國始終無法出臺切實有效和協調一致的拯救機制，其結果持續沉重地打擊全球對歐洲經濟前景的信心。與此同時，美國經濟疲軟不振，2011年8月，美國國債首次失去標普的“3A”評級、美國債務問題依然是懸在世界經濟頭上的一個“堰塞湖”。全球債務2011年末將超過40萬億美元。隨著債變得越來越不安全，全球經濟不斷滑向衰退的邊緣。2011年，面對嚴峻的國際經濟形勢，我國及時、有針對性地加強和改善宏觀調控、努力推動“十二五”規劃在開局之年順利實施，中國經濟在低迷的世界經濟格局中一枝獨秀。預計全年將呈現溫和回落的良好態勢，并將保持9％以上的較高增長率，物價總水平在國內調控和外部需求走軟的作用下沖高回落，趨于穩定。
2011年，在經濟形勢復雜多變、貨幣緊縮、監管升級的背景下，中國的銀行業積極應對，整體上取得了良好的發展態勢。貸款規模保持較快增長態勢，央行年內5次加息使國內銀行業的利息差得以進一步上升，資金緊缺加上銀行貸款主動向中小企業傾斜，使得銀行能夠獲得較高的貸款定價，銀行業的盈利能力得到了較大提升。包括地方政府融資平臺貸款和房地產貸款在內的各項資產質量明顯好于預期，一定程度上減輕了銀行的風險成本壓力。2011年前三季度，16家上市銀行實現凈利潤6921億元，占2294家A股上市公司凈利潤的46.8％。
2011年是交通銀行實施“十二五”倍增計劃的第一年，面對國內外復雜的經濟金融形勢和商業銀行經營管理中的諸多不確定因素，交通銀行全行上下齊心、奮力拼搏，取得了良好的成績。截至2011年9月末，交銀集團資產總額達到4.3萬億元，實現凈利潤384億元，同比增長30％，年化資產回報率和資本回報率分別達到1.2％和21.3％，資本充足率達到11.9％。2011年、交通銀行實施了一系列的業務轉型和經營管理創新，主要體現在：
一是繼續打造財富管理特色。2011年，交通銀行堅持“走國際化、綜合化道路，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團”的發展戰略，致力于為客戶提供全方位、優質的財富管理方案。在企業財富管理方面，以“蘊通財富”為對公財富管理品牌，著重推廣資產解決方案、負債權益解決方案、財富工程方案和專項服務方案等四大類產品服務方案，不斷完善綜合化高效的“財富管理超市”。在個人財富管理方面，不斷創新豐富服務內容，發揮交行集團綜合化、國際化優勢，通過有效運用6W全球財富管理綜合規劃方案來滿足私人銀行客戶的個性化財富目標。目前交行個人中高端客戶占比已突破10％，高價值客戶集聚效應開始顯現。
二是重視服務軟實力建設，大力提升服務水平。銀行業競爭最終是靠服務取勝。交行提出了“一個交行、一個客戶”要求，長期以來堅持“總行為分行，部門為基層、中后臺為前臺、全行為客戶”的服務理念，積極打造優質金融服務品牌。我行已建立并不斷完善“以客戶為中心”的“統一營銷、一站式審批”金融服務模式，提升對客戶，特別是大客戶金融需求的響應速度和服務效率。注重發揮交行一匯豐“1+1全球金融服務”優勢，不斷強化多元化、跨市場、一體化金融服務優勢。積極打造“人工網點+電子銀行+客戶經理”三位一體、互為補充的服務網絡。通過不斷提升服務質量和水平，更好地完成經營目標任務，打造交行差異化競爭發展優勢，樹立交行良好的社會形象。
三是不斷優化業務結構。交通銀行在繼續為優勢大中型客戶提供優質、全方面金融服務的同時，大力發展人民幣個人貸款及小企業貸款等零售貸款業務，不斷優化信貸客戶結構。進一步完善信貸結構調整政策框架和管理措施，深入推進信貸行業結構調整，主動減退房地產等重點風險領域。持續推動各類投資銀行業務發展，大力拓展銀行卡業務，中間業務得到快速發展。
四是完善風險管理架構和政策制度，建設全行板塊聯動、矩陣管理的風險管理運作機制。重點關注并持續跟蹤房地產、民間融資等重點領域風險，加強對潛在風險的排查。深入推進精細化的貸后管理長效機制建設，不斷提升貸后管理工作質量。進一步梳理操作風險事件收集機制與管理流程，完成分行層面的操作風險識別與自評估工作。出臺跨業跨境風險管理規劃和并表管理辦法，建立并完善國別風險管理體系。積極推進新資本協議達標工作。
五是加快海內外機構網點建設。2011年，我行計劃新設的32家分行獲得批準，加快了二三線城市布局，地市級城市覆蓋率較年初提高5.85個百分點至48.9％，百強縣機構覆蓋率為75％。2011年，交通銀行英國子公司正式成立、舊金山分行開業、悉尼代表處升格為分行，臺北分行也已于近日獲準開設。由此，交通銀行已在香港、紐約、東京、新加坡、首爾、法蘭克福、澳門、胡志明市、倫敦、舊金山、悉尼和臺北等國際和區域金融中心設立了12家分支機構，基本形成“以亞洲為主體、歐美為兩翼”的經營網絡，覆蓋了全球主要的投資市場。
展望2012年，全球的宏觀經濟形勢將更為復雜，不確定因素增多。歐洲債務危機可能進一步升級，歐洲的銀行業也可能再次出現動蕩，歐債危機仍將是困擾歐洲各國、影響世界經濟復蘇的最大不確定性因素。美國經濟正處于緩慢的復蘇過程中，盡管未來出現二次探底的可能性不大。預計歐美經濟仍將持續疲軟，這將對2012年中國進出口形成較大的沖擊，并將導致中國凈出口出現負增長。從拉動中國經濟的另一主要動力投資來看，在中國房地產調控實施一年車以后，房地產市場已面臨拐點，未來對經濟的拉動作用將顯著下降。出口和投資的放緩將導致2012年中國實際GDP增速相比2011年出現下降。中國政府將繼續實施積極的財政政策和穩健的貨幣政策，央行會進一步下調存款準備金率以支持信貸增長，財政政策將向保障房建設和促進消費等方面傾斜，使得房地產市場和中國經濟不至于出現硬著陸等極端情況，預計2012年中國經濟增速仍可能達到8％以上，繼續在全球經濟中處于領先地位。
篇4
1、河北銀行不是國家的。河北銀行不屬于國有銀行，是一家城市商業銀行，全國首批五家城市合作銀行試點之一，也是河北省成立最早的城市商業銀行。
2、國有銀行具體包括：中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行、交通銀行、中國郵政儲蓄銀行、國家開發銀行、中國進出口銀行、中國農業發展銀行。
3、河北銀行是河北省成立最早的城市商業銀行，2008年確立“建設環渤海區域領先的公眾銀行”的發展戰略，2009年成功實施了更名，成為全國唯一一家沒有通過兼并重組而直接更名為省份名稱的城商行。
（來源：文章屋網 ）
篇5
2.18上海市房管局和交通銀行上海分行舉行銀政合作備忘錄簽約儀式。此次銀政合作是雙方在經濟適用住房項目建設和配售供應領域開展的一次合作，旨在進一步推進本市經濟適用住房申請供應工作。交通銀行將制定實施經濟適用住房購房家庭個人商業貸款優惠政策和個人按揭貸款業務，為取得經濟適用住房購房資格并符合貸款條件的購房家庭提供商業貸款服務。
2.19滬港金融高管聯席會議舉辦的第三次專題研討會在滬舉行。市委常委屠光紹副市長、香港特區政府財經事務及庫務局梁鳳儀副局長、中國國際經濟交流中心常務副理事長鄭新立、市政協副主席王榮華等領導到會演講。此次會議以“主動主導：轉型期的國際金融中心領導力”為主題。著重討論了“十二五規劃與滬港金融合作”、“人民幣產品國際化的滬港合作”、“內地金融機構以香港平臺實現國際發展戰略”、“黃金市場的滬港合作”等議題。“滬港金融高管聯席會議”，是以推動中國時區滬港國際金融中心的聯合與創新為宗旨的定向智庫，由上海國際金融學院聯合滬港法人金融機構及專家雇兩地政府支持下成立的，首批理事會成員是由三十個知名滬港金融機構、高管與資深專家學者組成。
2.20上海農商銀行在全市各主要區域共設立一個主會場和十余個分會場，開展主題為“金融進社區便民惠萬家”的大型戶外活動，在豐富市民節日生活的同時，也為他們提供金融便民咨詢服務。在當天的主題活動中，上海農商銀行設立了多個咨詢臺，由專業人員為市民介紹金融知識。并就二手房直通車業務、鑫卡支付寶卡通、鑫卡靈活分期業務、電子銀行、澳新預開戶業務等與日常工作生活息息相關的金融產品及服務，進行了詳細的解答。
2.23
浦發銀行上海分行面向滬上進口企業舉辦了“海外通盈”進口業務推介交流會。會上，國家外匯管理局上海市分局有關專家講解了國家近期出臺的進口付匯制度改革政策，并宣傳推介了浦發銀行“海外通盈”進口企業貿易金融服務方案。這一方案是該行在其“海外通盈”貿易金融服務品牌之下。推出的一套專門服務于進口企業的本外幣綜合性金融服務方案，涵蓋了支付結算、貿易融資、信用擔保、資金管理等各類金融服務，并且結合國家最新的跨境人民幣貿易政策，設計出以進口人民幣結算為交易基礎的信用證境外貼現、進口保理境外融資、進口代付等組合產品，不但能夠滿足進口企業的各項金融服務需求，而且能夠有效幫助進口企業規避匯率風險，降低財務成本，拓寬融資渠道，提高結算效率。
篇6
關鍵詞：外資戰略投資者；國有商業銀行賤賣論；股權定價
二十多年以來，我國銀行業不斷加快開放的進程，其中國有商業銀行引進外資戰略投資者是一項重要的舉措。外資戰略投資者有人才和技術優勢，中資銀行有龐大的客戶群和機構網點。前者是技術密集型的，隨著市場深化和競爭加劇，其優勢是遞增的；后者是勞動密集型的，其優勢是遞減的。為了適應新的金融形勢，促進銀行業健康持續發展，銀監會成立后適時調整思路，于2003年12月了《境外金融機構投資入股中資金融機構管理辦法》，致力于促進中外資銀行合作的“雙贏”。
到目前為止，18家境外金融機構入股了16家中資銀行，投資總額近126億美元。具體情況是：對國有銀行，美國銀行和淡馬錫公司投資建行54.66億美元，蘇格蘭皇家銀行、瑞士銀行集團和亞洲開發銀行投資中行36.75億美元；對股份制銀行，亞行、花旗和匯豐銀行等投資了交通、光大、民生、興業、浦發、深發以及籌建中的渤海銀行等，投資額為29億美元；對城市商業銀行，加拿大豐業銀行、澳大利亞聯邦銀行、荷蘭國際集團、德國投資與開發公司、國際金融公司等投資了北京銀行、上海銀行以及西安、濟南、杭州和南充等地的商業銀行，投資額為5.6億美元。從投資方看，既有國際金融組織也有商業銀行，既有大型機構也有中小型機構；從被投資方看，既有國有銀行也有股份制銀行和城市商業銀行，既有沿海和東部地區的機構也有內地和西部地區的機構。外資機構和中資銀行均呈現出多元化特征。
在這些引進外資戰略投資者的案例中，投資于建行和中行的資金占據了較為明顯的位置，因此也引起了業界的廣泛討論。
一、“國有銀行賤賣論”
建行于2005年10月27日在香港成功上市，其示范作用不可低估。建行股份賣給外國投資者的價格僅為賬面價格的1.2倍，但上市后建行股價不斷攀升，目前已經上升到賬面價格的約3.7倍，上市融資達92億美元，刷新了亞洲除日本市場以外的上市規模紀錄。建行首次IPO（即首次公開上市）有如此表現引發了國人對銀行賤賣的質疑。銀行業界人士紛紛撰文引出“國有銀行賤賣論”。“國有銀行賤賣論”的主要觀點是：國有銀行引進戰略投資者時定價偏低，赴境外上市造成了國有資產的流失，會威脅到整個國家的金融安全。“國有銀行賤賣論”的主要依據是：
（一）“按凈資產定價不合理”
金融學家吳念魯認為，不僅要按凈資產來算股價，還要考慮這幾家銀行的品牌、客戶、市場和產品。耶魯大學教授陳志武也指出，在我國，由于監管當局對銀行業的準入進行管制，銀行特許權本身也有很大的價值，這些都遠未體現在股權溢價上。
（二）“境外投資者便宜撿得太大”
2004年工行實現盈利747億元，用30億美元換來工行10%的股權，意味著境外投資者在4年之內就可收回投資。假如今后交行的股價上漲到3.72元，匯豐只需把入股交行的19.9%的股權脫手9.9%，就可以拿回本金，而不花分文持股交行10%的股份。按照目前H股平均市凈率2.2倍保守估算，中行的股份在3年內將給境外投資者帶來95%的收益，境外投資者便宜撿得太大。
（三）“股權交易存在不對等性”
該觀點認為，交易的不對等性并沒有反映在股權價格中。一是境內投資者被邊緣化，國內銀行的股權售讓對象明顯偏向境外投資者。二是中方提供收益承諾，境外投資者“穩賺不賠”，如建行、中行承諾，一旦今后每股凈資產低于對方的入股價，匯金將給予補償。三是同股不同權，如2005年西安商業銀行新股東大會后，擁有5%股份的國際金融公司和加拿大豐業銀行各獲得一個董事會席位，但擁有5%以上股份的其他幾家內資股東卻沒有得到同等待遇。
（四）“國人已承擔巨額重組成本”
在股權交易前，為了提高國有銀行質量國家已付出了巨額投資。如在1998年增加2700億元國債用以充實國有銀行資本金，2000年剝離近14000億元的四大銀行不良資產，2005年通過匯金公司向中、建、工行共注資600億美元。另外，工商銀行改革下崗20萬人，建設銀行裁員了10多萬人。當前國內銀行轉讓股權獲得的溢價太低，沒有體現國人為此付出的代價。
二、對建行引進外資戰略投資者的分析
對于建行在出讓股權時是否有賤賣之嫌，可以從兩個方面來看：
第一，從動態比較方面看。戰略投資者在銀行IPO前入股的市凈率一般要低于IPO市凈率。這是因為戰略投資者與IPO時的公眾投資者性質與作用不同，戰略投資者愿意與國內銀行長期合作、共擔風險，必須承諾股票鎖定期和競爭回避，而公眾投資者更多考慮股票投資收益，具有長期持股和短期投機的選擇權。以交通銀行為例，匯豐銀行的入股市凈率為1.76，后期的IPO市凈率卻為1.60，也即匯豐的股權購買價格高于公開上市的股票價格，顯然不存在交行股權被賤賣給匯豐的問題。對建設銀行而言，美洲銀行的入股市凈率（1.15）和淡馬錫的入股市凈率（1.19）都遠遠小于建行IPO的市凈率（1.96），差距略顯過大，美洲銀行和淡馬錫在短短的4到5個月內就分別獲得差價收益0.81元/股和0.77元/股，因此，兩者的入股價有被低估之嫌。
第二，進行橫向比較。市凈率顯示的是入股價格的溢價程度，反映了投資者對銀行經營能力和投資價值的綜合判斷。因而，銀行的經營能力越強，獲得的市凈率一般就應該更高。以建行為例，2004年建設銀行的主要經營效率指標均明顯優于交通銀行，但形成巨大反差的是，建設銀行的境外投資者入股市凈率（1.15和1.19）卻大大小于交通銀行（1.76）。另外，境外投資者的入股比例越大，對應的入股市凈率應該越低，交通銀行的入股比例（19.9%）超過建設銀行的入股比例（14.1%），而兩個銀行在入股市凈率上的表現卻恰恰相反。因此得建設銀行境外投資者的市凈率偏低，也即轉讓建行股份的定價偏低。 三、引進外資戰略投資者理性化的政策建議
篇7
一、中國主要商業銀行國際化發展的現狀
商業銀行國際化經營是指銀行按照國際規則，在國際金融市場上直接或間接加入全球性金融服務。主要表現為銀行通過大規模在海外開設分支機構或建立關系，形成全球性的服務網絡，在國際范圍內從事金融服務，實現以資本國際化為特征的跨國經營。具體來說，國際化銀行的業務活動主要在國際市場，服務網絡覆蓋全球或世界主要地區，主要服務對象是進出口公司及跨國公司，金融產品實現了高度的標準化和市場化，按照國際通行的規則進行金融合作與競爭。
20世紀90年代以來，中國商業銀行紛紛制定并實施“走出去”的海外發展戰略，將立足境內，面向海外，在主要國際金融中心設立分支機構作為發展的既定方針，同時開始嘗試以資本合作方式引入境外戰略合作伙伴和直接投資參股適合的國外銀行。截至目前，中國商業銀行中總資產超過一萬億元人民幣的有中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行和交通銀行，這5家銀行全部躋身全球銀行總資產排名前100名之列。經過近年來的不懈努力，這幾家以中國銀行為代表的中國大型商業銀行均已在世界大部分國家和地區建立了愈千家境外行，同時加緊開設境外分支機構的工作也在緊鑼密鼓地不斷進行，經營網絡逐漸覆蓋全球各大主要經濟區域。因此，可以說這幾家銀行稱得上是國際化的大銀行。
作為目前中國國際化程度最高的商業銀行，中國銀行1929年即在倫敦設立中國金融業第一家海外分行。此后在世界各大金融中心相繼開設分支機構，目前擁有遍布全球27個國家和地區的機構網絡，包括境外分支行、附屬企業和代表處等境外機構共計600余個。中國工商銀行雖然開始在境外發展的時間并不長，但近年來采取設立分行、參股及并購等多種發展方式，已先后擁有包括境外分行、全資子銀行、控股公司、代表處等在內的境外分支機構總數達106家。“五大”商業銀行中的“老五”交通銀行雖然資產量排在第五位，但在海外機構建設發展方面卻并不落后，除了在香港、紐約、東京、新加坡、首爾設有分行，在倫敦和法蘭克福設有代表處，還有交通保險及交通證券2家子公司，其中僅香港分行就擁有分支機構40個。而中國建設銀行、中國農業銀行和招商銀行等中國各大商業銀行也都紛紛積極推進國際化經營戰略，不斷地在海外設立分支機構，或借助國際資本市場上參股及并購等新的資本擴張形式拓展和延伸網絡，力爭提升綜合實力，直面中國加入WTO后的國際金融市場競爭，充分發揮自身優勢，走國際化的發展道路。而在這個過程當中，這些商業銀行總部與其海外分支機構在經營管理方面存在著的諸多問題和矛盾隨即日見顯現出來。
二、中國商業銀行海外分支機構經營管理中存在的突出問題
近年來，隨著中國商業銀行海外分支機構的迅速發展，其經營管理中的存在問題也日益顯露。結合我們的自身工作實踐，筆者認為，目前中國商業銀行境外機構經營管理方面的存在問題突出表現在以下五個方面：
（一）國內總行的管理體制與海外分支機構實際經營機制之間不協調
中國商業銀行走出國門到海外經營的歷史并不長，同時中國商業銀行自身的國內體制也正處于發展變革時期。因此，現行轉軌時期國內銀行并未成熟穩定的管理體制和管理方式與海外分支機構在實際業務經營方面的不協調十分明顯。從上述中國商業銀行海外分支機構的布局來看，境外機構絕大多數設立在市場經濟發達或較為發達的國家和地區，而總部確是在市場經濟尚在培育發展期的中國，國內銀行管理體制與海外分支機構經營管理擴張之間的不協調，主要體現在境外機構現行市場經濟的客觀要求與國內管理體制尚無法接受和滿足這種要求之間的矛盾，有時這種矛盾會體現在對某一具體問題迥然不同的看法與沖突上。甚至。有時這種矛盾和沖突會表現得相當激烈。
（二）授權范圍不恰當，請示渠道繁雜
目前各家商業銀行總部對海外機構管理總的原則是授權管理，即總部給予海外分行在經營、人事、費用支出等方面一定的權限，權限之內可以自主決策，超過權限則要上報總部批準。一般講來，這種授權式的管理是現代國際商業銀行管理的通行做法，比較適合海外分支機構經營擴張的需要，既可以保證海外分行一定的自主決策權，給予一定的決策空間；同時，又保持總部對海外分支機構的有效控制和管理，在控制分行的發展速度和風險調控方面能有所保障，從而確保總部全球發展戰略的推行與實施。
然而，由于授權內容界定較為模糊，賦予了駐外機構非常大的權力空間，導致前幾年以中國銀行為代表的各家中資銀行海外機構案件頻發，受罰不斷：
2002年初，中行紐約分行因違規經營被美國貨幣監理署和中國人民銀行分別罰款一千萬美元；
2003年7月，中行副董事長、中銀香港總裁涉嫌經濟犯罪而被免職；
2004年8月3日，中銀香港副總裁朱赤和丁燕生因涉嫌私分“小金庫”被中行通知停職，隨后被正式逮捕。
2005年10月，銀監會向中國建設銀行總行通報了對建行法蘭克福分行的現場檢查情況，該分行包括超出授權額度拆放資金在內的十大問題因此浮出水面。銀監會發現，該分行在執行當地監管要求，授權制度執行等10個方面存在重大缺陷。同時銀監會要求建行提出有效的整改措施并上報銀監會。
由此，各家中資銀行紛紛整改，大幅縮小海外分行權限。只允許海外機構在規定的各項授權范圍內行事，其他事項必須先行請示。然而，這種對策并不能夠很好地解決海外分行的經營決策問題。在實際的運行中，仍然有大量的事項在授權規定之外，必須向總部請示報告，而由于總部的管理部門較多，海外分行上面實際有著太多對其施行直接管理的“婆婆”，預算財務、授信審批、人力資源、資金管理、國際業務、機構業務、公司業務、會計結算、稽核審計、信息技術等部門，均有其各自對海外分行進行管理的職能范圍。請示的事項如果涉及到多個管理部門，海外分行往往要為一個項目耗費相當大的內部交易成本來進行請示、匯報和跟蹤辦理情況，甚至在某些情況下還要在總行各相關部門之間進行協調和溝通。這樣一個項目想要辦下來，在總部沒有相當熟的人脈關系幾乎是不可能辦成的。因此，經常發生海外分行由于上報項目時效性較強而請示到批準的過程繁雜從而丟失市場機會的情況。
（三）總部向客戶提供全球性金融服務的能力不足與海外分行尋求依托總部全行資源進行發展的需求之間的矛盾
作為服務性行業的金融業，之所以能夠實現國際化的發展，正是由于近年來跨國公司的興起。客戶經營行為國際化趨勢日漸加強，從而要求銀行提供更多國際結算、進出口貿易融資、衍生金融產品及其他投資理財服務。因此，全球化、多元化、標準化的國際化商業銀行服務就成為對各家商業銀行現代金融服務的必然要求。而我國各家商業銀行目前的國際化進程表面發展迅速，實際則服務能力不足，效率低下，工具單一，難以適應國際市場中客戶大量的新需求。
這其中最明顯的一個例子就是目前各家商業銀行尚未真正建立的全球授信業務體系。授信業務是銀行對企業提供的金融服務中最重要的方面之一，顧名思義，全球授信額度就是指一家商業銀行給予某家跨國公司在全球范圍一定時間內一定的授信額度后，這家跨國公司在全球各地的分公司或子公司，就可以在這家商業銀行的任何一家分支機構，自主地在額度范圍內使用資金。這種授信可以節約跨國公司與商業銀行進行業務合作的成本和時間，并方便雙方在全球的經營合作，自然就成為各家海外分行矚目的一項金融服務產品。但是，目前我國各家商業銀行尚無一家能夠真正實現對企業進行全球授信。而海外分行在沒有總行統一的全球授信金融產品的情況下，以跨國公司客戶為主要對象的業務就很難得到應有的擴展，市場競爭能力也相應受到影響。
（四）管理文化方面的差異性
中國商業銀行由于自身的歷史發展路徑而形成了其固有的管理文化和這種文化下的管理慣性，這種管理文化自然由于歷史的局限性而包含一定的傳統因素，甚至有時候還帶有一些計劃經濟背景的色彩。顯而易見，這給在海外各大國際金融中心經營的分行適應當地的管理文化造成了困難，由此也引起了總分行之間在很多具體經營管理策略方面的矛盾與沖突。
作為海外分行的管理者，往往被夾在這樣的文化沖突之中，左右為難。而銀行的管理文化，又往往會密切影響到商業銀行的日常經營和服務活動，影響到銀行各團隊的協作合作能力和凝聚力，從而大大地影響到其市場生存能力和競爭力。
由此可見，雖然我國商業銀行目前已在全球范圍內設置了不少的分支機構，但另一方面，先進的、能夠與市場相適應的“容納百川”的國際大銀行的管理文化與管理風范的培育和形成仍需待以時日。
（五）總部和派駐分行真正符合國際化商業銀行管理要求人才的匱乏
由于我國商業銀行開設分支機構多在世界各大國際金融中心，這就對于各家中資銀行總部的管理人員和總部對于海外機構的派駐管理人員的管理能力提出了較高的要求。身處金融業尚在發展中的中國，各家總行要對在國外發達金融市場中經營的分行進行正確的監管和業務指導，不能不說是一項難度很高的工作，對從事相關管理工作人員的素質和能力的要求自然也就更高。
然而在實際工作當中，這方面的矛盾卻往往最為突出。以語言一項為例，至今可以說沒有一家中資銀行解決了總分行之間的語言溝通問題。我們這些已經號稱國際化的大銀行，總部對海外分行工作語言仍然全部都是漢語，總部自上而下需要實施的各類書面的文件、報告、通知等均需各家分行翻譯成英文給當地員工，而當地員工準備的各類英文報告又常需外派人員給總部翻譯成中文。往往由于外派人員不在就造成溝通渠道不暢，甚至總分行之間連個簡單的電話都沒法交流。顯然，要求來中資銀行工作的外籍員工都懂漢語是不實際的，因此，加強和提高各家商業銀行總部和派駐分行人員的管理素質和能力才是解決這類問題的根本途徑。
另一個較為明顯的例子就是風險管理人員隊伍的整體素質尚待提高，外向型、復合型人才更顯不足，缺少有豐富金融從業經驗、對多種金融交叉產品的風險識別、度量與控制有一定研究且能致力于高效、高端、高等的風險管理和控制的人才，風險管理制度形式多于內容，缺乏詳盡列示潛在風險點的各種業務操作手冊，風險意識淡化問題普遍。中資商業銀行分支機構風險問題突出、違法違紀案件時有發生就是這方面的實際體現。
以上這些問題的出現并不是偶然的，都有其一定的必然性。究其原因，問題的根源在于境內外金融市場環境之間的差異性，在于國內金融體制與國外銀行制度的不同，在于商業銀行傳統經營模式和現代經營模式的區別。
三、對策建議
筆者認為，目前中國商業銀行境外機構經營管理方面存在的上述問題，已經對中國各家商業銀行國際化經營發展造成了較大障礙。應當盡快引起各家商業銀行充分的重視，以使這些問題能夠早日得到解決。為此，筆者相應提出如下幾點對策建議：
（一）適應國際市場潮流，轉變境外機構的管理理念及管理方法
作為一種新的管理趨勢，國際化發展對商業銀行管理提出了大量新的要求，管理的國際化標志著新的管理理念和管理方法的出現，也必然會對每一個管理要素提出新的要求，必然在整個管理過程的每一個環節都要有相應的創新。隨著金融國際化進程的日益加快，中國商業銀行已經加入了世界金融的競技場，中國銀行必須進一步密切與外資銀行在產品、業務、人員培訓等方面的合作，不斷借鑒國際先進經驗，堅持效益、質量、規模協調發展的戰略指導思想，全面提升管理國際化的水平，方能真正在國際化發展方面上取得實際成效。
上文已經提及，我國商業銀行開設分支機構多在世界各大國際金融中心，這就給商業銀行總部對海外機構的管理提出了挑戰性的要求。身處金融業尚在發展中的中國，各家總行要對在國外發達金融市場中拼殺的分支機構做出嚴密的風險監管和正確的業務指導，不能不說是一項難度很高的要求，而紐約中行、香港中銀集團近年來個案頻頻正是暴露出了這個問題。國際金融市場風云變化，風險隨處存在，而發生問題的地方往往就是銀行的海外機構。因此，我國商業銀行應針對目前海外機構經營管理中存在的各類問題，從最基本的東西抓起，自上而下建立起一整套先進科學的風險識別、計量、監測和控制管理體系，建立有效的監督檢查體制和問責制，制訂并嚴格執行各項規章制度，嚴格操作程序、操作規程，規范管理，為商業銀行在國際化道路上的加速健康發展奠定堅實的基礎。
（二）主動掌握國際規則，學習先進的管理經驗，真正面對國際市場
應盡快轉變商業銀行總部對海外機構的管理方式和管理重點，主動學習國際規則和慣例以及分支機構所在國的相關法律法規，借鑒國際先進同業的管理經驗，學會運用國際規則，提高對于在國際化環境中運營的分支機構的管理能力和監管水平，才能真正做到與國際同業開展競爭與合作，也才能從根本上保護自身的利益。而目前，我國監管部門和各家商業銀行總行各職能管理部門這方面的能力亟待提高。商業銀行管理的國際化有著豐富的內涵，它不僅要求我們在管理理念和管理方法等方面逐步達到國際規范。還需要我們在管理范圍、管理技術工具以及管理團隊的結構等方面達到國際水平。面對挑戰，我們必須要盡快提高金融監管水平和管理效率，確保境外行的高效安全運行，徹底改變過去“一放就出事，一管就統死”的狀況。
（三）實現業務與產品的國際化
業務與產品的國際化指銀行的業務由單純的國內業務轉向國際業務，由提供傳統金融產品服務轉向能夠提供適應國際市場經營需要的各類新型的國際業務產品，并使其占到總業務比重的一定規模，銀行的海外資產和營業收入應成為該銀行體系總資產和總收入的重要組成部分。據IMF統計，美國跨國銀行在國際上的存款和貸款量占其總存貸量的一半以上，國際利潤也超過了總利潤的一半。對于中國商業銀行來說，業務的國際化不僅包括提高國際業務量，包括國際利潤的占比，還應包括業務與產品結構順應全球客戶市場變化趨勢進行科學合理的調整，包括根據跨國企業客戶需要而能夠為其提供各類全球性的金融服務產品。
（四）人才的國際化
在多個國家經營，面對多元的政治、經濟和文化差異，商業銀行在人才方面也需要國際化。看看國際化程度較高的各大知名跨國銀行，其人才隊伍的組成，往往是最關鍵的。現階段，中國商業銀行人才的國際化應包括兩個層面：一是要不斷引進一批海外金融人才，迅速提高國內商業銀行金融經營管理水平。在人才引進過程中需要大膽解放思想，對于一些尖端人才，可以直接引入到銀行高層管理團隊之中，例如從上文提及的中資銀行駐外機構的幾個案件可知，我們需要針對海外機構建立與國際金融市場相匹配的風險管理體系，引進和培養國際型的高級風險管理人才，以加強海外機構的風險管理；二是要自己培養一大批懂外語、懂國際金融運行規則、熟悉現代金融運行規律的業務人才。在培訓等工作安排方面，需要在國際化人才培育方面進行更大的、帶有戰略性、前瞻性的投入。新晨
（五）公司治理結構的國際化
篇8
加緊擴張步伐
變局，始于危機沖擊下國際金融機構的重新冼牌。受困于巨額“有毒”資產，外資銀行不得不經歷一輪“去杠桿化”和資本整合過程，其直接結果，就是大幅收縮信貸和資本市場戰線。外資銀行的“撤退”，恰為中資銀行拓展國際市場騰出了空間。數據顯示，2009年，跨國銀行的亞洲業務大幅縮減，市場占有率從20 D8年的近50％降至不到40％。與此同時，大批在困境中掙扎的銀行面面臨重組。
危機不僅讓海外物業租售價格下跌、勞動力市場充裕、法律與投資中介業務費用下降，大大降低了中資銀行新設海外銀行機構的備項成本；而且，危機還夸壘球銀行業市值縮水超過5萬億美元，大量銀行股票不得不在賬面價值以下進行交易，所有這些都使得中資銀行在并購和參股交易中的議價能力大為提高。2009年6月，工商銀行與加拿大東亞銀行達成協議，工行收購東亞銀行70％股權，以此為其進一步拓展北美地區業務和網絡奠定了基礎。
與外資銀行形成鮮明對比的是，中資銀行憑借良好的流動性優勢和資本優勢，得以開辟更多的市場渠道，并獲得豐富的業務資源。由于少數受危機影響嚴重的國外銀行不得不向外轉讓信貸資產，導致國外客戶開始向中資銀行尋求金融服務。一批大型優質企業向當地中資銀行申請貸款；一些本地個人客戶也出于資金安全考慮，開始將存款向中資銀行轉移，這無疑為中資銀行挖掘國外本土優質客戶提供了契機。以交通銀行為例，由于抓住了危機中韓資銀行大幅收縮業務的機遇，該行首爾分行迅速開展與現代、三星、韓國石油等韓國本土龍頭企業集團的業務合作；紐約分行則不失時機地與當地一大批全球500強企業客戶建立了業務關系。由此，兩家海外分行的資產規模、市場份額以及業務本地化程度取得了跨越式發展。
值得關注的是，正是在此輪逆勢發展之后，包括交行在內的眾多中資銀行境外支機構，已經逐步從境外聯絡的“窗口”轉型成為全行業務的國際延伸平臺和重要的利潤貢獻者。至2010年9月底，工行境外機構實現凈利潤4.59億美元，同比增長43.9％。中行分布在31個國家和地區的1000家境外機構亦均實現盈利；建行各海外經營性機構業務轉型也初見成效，資產負債和收入結構發生了積極變化。
上述背景下，可以看到中資銀行國際化進程明顯提速。2011年的1月17日，工行在歐洲連開5家分行，從而使其在歐洲9個國家擁有了營業機構。而1個多月前剛剛在德國和比利時設立了4家分行的中國銀行則表示，正在尋求并購海外銀行。該行董事長肖鋼預計，還會有更多中資銀行通過并購、內部經營增長和與外資銀行合作拓展海外業務。
海內外聯動
中資銀行國際化經營的迅速推進并非偶然。截至2009年末的數據顯示，我國通過直接投資在境外設立的企業超過1.4萬家：壘球投資覆蓋率達到71.9％；投資存量高達2200億美元、總資產逾萬億元：員工人數超過100萬。
出于擴大市場和規避貿易壁壘等考慮，近年來中資企業對外投資迅速增加。如果國內商業銀行不能提供高效優質全面的跨境金融服務，中資銀行不但無法有效滿足客戶的國際化服務需求，甚至還會影響到在國內市場的競爭優勢。而這，也是中資銀行大力推進國際化戰略最直接的原因。
更重要的是，隨著國內競爭國際化日益升級，利率市場化，以及金融脫媒化的大勢所趨，中資銀行推進業務經營的全球化布局，不僅有利于增加新的收入來源，還能夠加快推進戰略轉型，以此應對利差收窄帶來的收益下降風險，提升自身的核心競爭力。
以此為共識，各家中資銀行立足本土市場，積極拓展國際化的業務和網絡體系，通過為企業提供壘球一體的優質服務，構建符合自身發展戰略的國際化格局。而“發揮集團整體優勢，走內外聯動道路；發揮境外牌照優勢，走綜合化經營道路”，成了中資銀行不約而同的策略選擇。以交通銀行為例，按照其國際化發展定位，交行以境內業務為依托，健壘境內外聯動機制，完善全球客戶資源共享機制，理順跨境產品研發機制，建立聯動利潤分配機制，不斷拓寬聯動客體范圍，提升聯動手段和科技含量，確保海內外機構共享集團的客戶資源、渠道資源和品牌資源，從而全面提升了全行的跨境金融服務能力，國際化步伐明顯加快，2010年上半年，交行國際結算業務同比增長50.2％；國際保理業務增長95％。
事實上，中資銀行的大部分境外機構不僅可以從事商業銀行業務，還可以從事投資銀行及其他金融業務。據了解，目前，工行、中行、交行等大型中資商業銀行，已經形成除銀行主業外的投資銀行、保險、基金、租賃、信托、證券等有機結合的多元化業務平臺，使其海外資產和收益水平大幅提高。構建海內外一體化、綜合化發展的新格局，還使得中資銀行的客戶結構和產品結構明顯改善，資產質量持續改善。
更重要的是，人民幣跨境貿易結算和資本項目自由化逐步推進，為中資銀行穩步推進國際化發展戰略提供了良好的政策環境。
能走多遠?
“個人客戶中超過60％為當地外國居民；客戶資產中有80％來自國際客戶……”這是中國銀行瑞士子銀行的現狀。現在，這一迥異于從前的客戶結構，正在令這家銀行迅速成為日內瓦私人銀行業務領域一個外來競爭對手。
類似的情況也出現在設于倫敦的中國銀行英國子銀行，過去，這家銀行的房屋按揭貸款以華人為主，現在申請人中有相當的比例變成了外國入，而英國當地一些銀行以及像BMW這樣的知名企業也出現在該行公司客戶的名單中。對于眾多中資銀行的海外軍團來說，走出“華人圈”，真正融入所在國的社會經濟和主流市場，一直以來都是他們夢寐以求卻難以達到的目標。然而，這種狀況在金融危機爆發后的兩年中發生了顯著變化。越來越多的跡象表明，借助后危機時代的機遇，中資銀行正在加速推進國際化經營，而外資金融機構的“去杠桿化”，則成就了中資銀行海外軍團對國際市場的實質性拓展。
單就外部環境而言，后危機時代的確為我國銀行業“走出去”提供了難得的良機。不過，值得注意的是，在銀行業國際化這股不可逆轉的潮流中，選擇何種路徑“走出去”，中資銀行尚須謹慎定奪。從“出海”的路徑看，目前中資銀行基本上以自主中設為主，包括設立代表處、分行、子行等。這種方式的準入門檻較高，業務范圍也有諸多限制，擴張速度較慢；相較而言，跨國并購則要求資金量大，雖可迅速擴大市場份額，但也有較大的整合風險。
篇9
【關鍵詞】DEA 商業銀行效率 數據包絡分析
一、文獻回顧
20世紀80年代美國和歐洲的一些學者開始了對銀行效率的一系列研究。銀行大規模的合并導致銀行業務的綜合化水平越來越高，由此帶來了一個問題大規模銀行的出現是否有利于銀行運作效率的提高。隨著研究浪潮的不斷擴大，全球的商業銀行都進入到了研究的浪潮中。Rangan等人利用1986年美國215家銀行作為研究對象，采用DEA的方法對這些研究對象的效率進行了實證分析，結果證明技術無效更多是由純技術無效所導致的。Fukuyama將1990-1991年日本的143家商業銀行作為研究對象，同樣采取了DEA的方法，得出了基本相同的結論。
李琪等人（2005）定義了勞動力、營業費用、核心資本、存款四個投入變量和利潤一個產出變量，將2001年我國的13家商業銀行作為研究對象，采用了DEA的研究方法，最終分析認為商業銀行中的國有銀行全部屬于非DEA有效，就總體效率而言國有銀行的明顯要低于股份制銀行，其基本是純技術無效，全部規模和規模效率遞減，但是在純技術效率和效率方面股份制銀行則要有效的多。
儲俊（2007）選取了我國13家全國性商業銀行2004年的數據作為研究對象，采用了數據包絡分析的方法。研究的結果表明雖然我國商業銀行有較高的純技術效率，但總體效率和規模效率較低，國有商業銀行普遍處于規模遞減階段，而股份制商業銀行基本處于規模不變和遞增階段。
二、理論分析
（一）DEA方法內容
1978年由Charnes，Cooper和Rhodes提出的數據包絡方法的基礎是相對效率概念，它是一種評價方法，是用凸分析和線形規劃為工具，應用數學規劃模型計算比較決策單元之間的相對效率，對評價對象做出評價，能夠更理想地反映評價對象自身的信息和特點。
（二）數據包羅分析法相關模型
1.規模報酬不變的CCR模型。DEA模型中最基礎的就是規模報酬不變的CCR模型。該模型假設規模固定不變，以線性規劃估計生產邊界，然后衡量每個決策單元的相對效率。此模型得到的是技術效率（TE）。
2.規模報酬可變的BCC模型。在CCR模型中求得的技術效率（TE）可以通過規模報酬可變的BBC模型進行分解，得到每一個決策單元的純技術效率（PTE）和規模效率（SE）。決策者通過判斷每個決策單元（DMU）是否處于規模報酬遞增或遞減的狀態對規模進行調整。
三、實證研究
本文選取4家國有商業銀行和8家股份制商業銀行2011年的數據作為樣本，各銀行原始數據來自2011年各商業銀行的年報。選取這12家商業銀行2011年的指標體系為：投入指標―存款、資本凈額、員工人數；產出指標―貸款、凈利潤，其數值見表1。
表1 我國商業銀行投入產出變量（億元）
隨著我國銀行業的不斷發展，我國正在逐漸建成一個日趨完善的銀行體系。從不同性質的銀行的員工人數變化上可以看出，出于對自身發展戰略的考慮四大國有商業銀行對員工規模進行了適當的調整，而股份制商業銀行的員工人數在近五年擴充了2倍多。由此可以看出，商業銀行的規模和經營效率之間有著必然的聯系。從表1中我們可以看出，和股份制銀行相比，四大國有銀行不論是在存貸款數額，還是員工人數和凈利潤方面都遙遙領先，這說明了四大國有銀行的投入成本和獲得的利潤之間是成正比例的。
四、實證結果和分析
利用DEAP2.1軟件對表1數據進行處理，得到12家銀行2011年技術效率（TE）、純技術效率（PTE）、規模效率（SE）和規模收益情況，計算結果見表2。
表2 12家商業銀行效率指標
技術效率的變化率為純技術效率和規模效率變化率的乘積，純技術效率的變化取決于銀行內部的治理結構、創新能力、經營體制等因素，規模效率變化率則受銀行的業務規模、人員數量等因素的影響。四家國有銀行全部非DEA有效，四大傳統國有商業銀行2011年技術效率的平均值為0.948，落后于股份制銀行技術效率平均值0.978，但是差距并不是很大，根據資料顯示，四大國有商業銀行2009年0.769的平均技術效率遠低于股份制商業銀行在2009年0.984的數值，因此，在兩年的時間里四大國有銀行的技術效率有了較大提高，而股份制銀行的技術效率非但沒有提高反而有多下降。技術效率的落后是由于純技術效率的落后造成的，在2011年的數據中我們可以明顯看出，四大國有商業銀行0.963的純技術效率低于股份制銀行的0.996。
與此同時，和股份制商業銀行相比四大國有商業銀行更重視企業的社會責任，將社會效益當作其業績的重要指標，為了支持國家重要支柱產業和基礎設施建設，貸款給相關的企業和項目，但是由于這些貸款難以及時收回而影響了自身的經濟效益。而股份制商業銀行則更多的考慮自身利益最大化，人員機構簡練，不受政府政策的影響，經營靈活，效率較高。由此可以看出，國有商業銀行的體制問題是造成其效率普遍低于股份制商業銀行的重要原因。
從單個銀行角度考慮，四大傳統國有商業銀行中中國工商銀行的效率最高，中國農業銀行的效率最低，可能是中國工商銀行營業網點分布較多，創新能力較強。而中國農業銀行的員工人數最多，是我國在農村經濟領域占主導地位的國有專業銀行，需要大力扶持我國農業的發展，因此效率較低。
在規模效率上四家國有銀行中中國銀行和中國建設銀行表現出規模報酬遞減。推測出中國銀行和中國建設銀行要達到最佳的規模可以通過縮減資源投入量的方法實現。從上述數據中可以反映出國有銀行內部所存在的資源浪費的問題。數據中所反映的八家股份制銀行中表現出規模報酬遞減的是交通銀行，因此，交通銀行應該通過減少資源使用量并且提高資源的使用效率的方法來達到最佳的規模。與交通銀行相反的是華夏銀行和光大銀行，他們表現為規模報酬遞增，因此可以通過增加資源的投入來獲得更佳收益。
五、建議
從上述實證的結果，可以看到股份制銀行的效率水平普遍高于四大傳統國有商業銀行。所以我國商業銀行必須在與股份制商業銀行的對比中尋找到自身存在的問題，提高其自身的競爭力。
（一）要合理的控制銀行的規模，提高銀行自身的獨立性
在四大國有商業銀行中存在的人員機構繁瑣，工資成本過高且員工缺乏競爭意識的問題，可以通過發展手機銀行、網上銀行等業務，增加ATM等自助服務等方法，以達到精簡人員和機構，提高效率的目的。對于員工競爭意識低下的問題，可以通過建立有效的激勵約束機制來得以實現。對于規模較小的股份制銀行，應該不斷地開發新業務，擴大銀行的經營規模，增加營業網點和員工的數量，采用多種融資渠道，增強自身的競爭力。一直以來國有商業銀行高管人員一般由國家任命，應該改變這種方式，采取面向社會公開招聘優秀管理人員的方法，使銀行能真正的獨立于政府，提高銀行的獨立性，與此同時也不能放棄銀監會對銀行業的監管作用。
（二）銀行作為特殊的企業，應不斷地提高公司治理水平，以增加銀行的競爭力
作為特殊企業的銀行在公司治理方面，必須嚴格遵守法律法規和細化的公司治理指引。每個銀行都應該根據自身的實際情況制定符合自身的發展戰略，并且發展特色業務。優化股權結構，避免股份的過度集中，使銀行獨立于大股東；嚴格界定各機構之間的職責；健全對董事會、監事會和高級管理層的監管體系；強化信息披露制度，合理把握信息披露的深度和廣度；不斷完善薪酬制度，使其更加合理化。
（三）各家商業銀行應根據自身實際不斷創新，開拓業務，增加盈利模式
就目前我國商業銀行的業務發展需要而言，應大力發展中間業務和私人銀行業務。商業銀行應不斷創新，豐富中間業務的種類，拓寬領域并增加績效。與此同時，應大力開展針對高端客戶的私人銀行業務，以達到提高利潤和分散風險的目的。
參考文獻
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[3]丁忠明，張琛.基于DEA方法下商業銀行效率的實證研究. 管理世界，2011，（3）.
[4]李金明，何雅菲.基于DEA模型的我國商業銀行運作效率的評價.金融經濟.
篇10
戰略選擇究竟與經營績效存在著何種關系，對經營績效有何影響，國內外對兩者的研究并不是特別多。Simons（1987）通過對防衛型戰略的企業的研究發現，采用這種戰略類型的企業通常按照預算目標的實現程度對有關人員進行獎勵。Gupta（1985）得出了采用建造型戰略的企業需要長期的標準，其獎勵體系也應該建立在長期標準的基礎上。然而他們沒有發現采用建造型或收獲型戰略的企業的效率與獎勵各級組織的短期標準之間的強相關性。Govindarajan（1988）對采用低成本戰略的企業的進行了研究目標的，其與Fisher（1990）的研究發現，以行為控制為基礎的實行標歧立異型戰略的企業，可以采用主觀標準對企業的績效進行評價。Lynch&Cross（1992）從對不同層面的績效計量進行了研究，將企業高級管理層面的績效計量與經營層面的績效計量連接起來，形成了一體化績效計量體系。賀穎奇（1997）在權變理論的基礎上，提出了組織的業績評價體系要充分考慮外部技術、文化環境因素的影響；應建立一個與企業戰略相結合的、多方位的、能綜合反映企業績效狀況、支持企業戰略管理的經營績效評價體系；強調在績效評價體系中，要重視非財務指標的作用。一些權威的專業雜志如《哈佛商業評論》、《管理會計》等雜志中支持績效計量和戰略之間相一致和綜合觀點的文章很多，對當代績效評價體系持支持態度的學者認為，應當更多地關注成本、質量或交貨期周期戰略，以正確地引導員工的行為。
二、銀行戰略選擇對經營績效的影響：企業戰略與績效要相匹配
不同的商業銀行，應根據自身的情況選擇不同的戰略。隨著股份制銀行的改革上市，地方性城市商業銀行改制重組以及外資銀行的進入使銀行業的競爭加劇，為了保持良好的經營績效甚至是創造更好的經營績效，戰略的選擇至關重要。Davis在《優秀銀行把握變革》中討論了戰略問題和戰略選擇定位問題，但幾乎未談及戰略本身。他指出，銀行戰略對于1984年度優秀銀行并不起關鍵作用，銀行似乎很清楚自己的市場定位和發展方向。但到1988年以后，戰略發展方向及選擇就非常重要，是在過度競爭的市場上獲得優勢的關鍵因素。
（一）多元化戰略選擇銀行需要作出戰略決策，決定是否應多元化經營，以成為大型金融企業集團，提高經營業績。如果選擇多元化經營，那么收購現有的金融企業是否是多元化經營的最優途徑。Davis（1989）認為多元化經營是未來銀行成功的必要條件。經過許多經營超過百年的跨國公司的案例表明，良好的經營績效來自于市場定位下的長期多元化經營。近幾年來，股份制商業銀行、國有銀行，甚至于外資銀行紛紛加大零售業務、中小企業業務的開拓力度等的多元化經營，這在一定程度上提高了銀行的經營業績。本觀點的意義在于，銀行在追求利潤最大化時不應采用單一的戰略選擇模型。
（二）其他具體戰略選擇 從大戰略矩陣象限（圖1）中可看到，各種企業都可以被置于大戰略矩陣的四個戰略象限之一。
處于象限1、4的企業處于極佳的戰略地位，而處于象限2、3的企業則處于較弱的競爭地位。針對所處的戰略矩陣的不同，各個企業要制定合適的戰略。考慮到銀行生存環境的變化，以及城市商業銀行在歷史起源、業務規模、發展狀況等方面存在的較大差異，一般是處于象限1、4中，未來的戰略選擇可能有以下四種：一是一些在經營地域和業務合作上聯系比較密切的商業銀行通過聯合重組，形成跨地區的、提供較全面金融服務的大中型銀行；二是部分規模較大、業績較好的商業銀行通過自身的機構擴張發展成提供全面金融服務的區域性商業銀行；三是商業銀行中的部分中等規模銀行通過特色定位，發展成為規模不大但具有很強產品特色或市場特色的特色銀行；四是那些規模比較小但自身條件較好的商業銀行發展為規模較小、定位準確、主要服務于所在區域的中小企業和居民的社區銀行。
商業銀行的這四種戰略選擇，在未來將會提高銀行的經營績效。無論銀行選擇哪種戰略，都應從自身出發，制定適合自身發展，提高銀行經營績效。要提高經營績效，戰略選擇至關重要，戰略的選擇要謹慎，兩者之間的關系是相輔相成，有著正相關的聯系。
三、研究設計
（一）數據獲取目前我國的全國性商業銀行包括工、農、中、建四大國有獨資商業銀行，以及交通銀行、招商銀行、光大銀行、中信銀行、浦東銀行、深圳發展銀行等其他股份制商業銀行，在選取數據時，本文以各銀行網站公布的2007、2008、2009年年報為對象，獲得數據。由于未能獲取農業銀行的數據，因此本文最終選取的數據是包括工商銀行在內的10家銀行。
（二）研究變量由于銀行業是風險高度集中的行業，因此在選擇銀行業績評價指標時，兼顧了贏利性指標與風險性指標。而且考慮到市場對銀行業績的持續性的要求，本文引入了代表業務增長性的指標（表1）。這樣，最終選取了每股收益（X1）、凈資產利潤率（X2）、資產利用率（營業收入/總資產，X3）、總資產回報率（X4）作為贏利性指標；選取人民銀行監管比例指標中的存貨比（X5）、不良資產比率（X6）作為風險衡量指標；選取利潤增長率（X7）作為業務增長指標。因為通常上市公司的發展戰略，直接對主營業務收入有很大影響，而主營業務收入一般占企業營業收入比重較大，對企業的經濟效益產生較大影響，特別采用凈資產利潤率來考察戰略對企業發展能力的影響。
（三）實證分析方法 本文因子分析使用SPSS13.0 FOR WIN-
DOWS和EXCEL完成。因子分析的出發點是用較少的互相獨立的因子變量來代替原有變量的絕大部分信息，可以將這一思想用一個數學模型來表示。
四、實證分析結果
（一）原有變量相關性分析 因子分析的目的，是從原有眾多的變量中綜合出少量具有代表性意義的因子變量，這必定有一個潛在的前提要求，即原有變量之間就具有較強的相關關系。不難理解，如果原有變量之間不存在較強的相關關系，則根本無法從綜合出能夠反映某些變量共同特性的幾個較少的公共因子變量來。因此，一般在因子分析時，需要對原有變量進行相關分析。利用SPSS統計軟件的Factor過程，對10個變量的原始數據進行處理，得到相關系數矩陣，大部分變量之間的簡單相關系數>0.3，說明原始變量之間有較強的相關性，可以進行因子分析。
（二）確定因子變量 在提取因子的過程中本文選用的是主成分分析法。根據標準化矩陣計算相關系數矩陣R和R的特征值，按照特征值大于1，累計貢獻率大于80%的原則，選取了 2個因子代替原來的7個指標評價公司業績，從表2可知，這2個因子包含對樣本的貢獻和超過85%，說明這2個因子包含了原有的7個指標的絕大部分信息，用其對公司業績進行評價是恰當的。
（三）建立因子載荷矩陣矩陣 由于公共因子在原有變量上的載荷值分布不明顯，故須進一步進行因子旋轉，本文選用最大化正交旋轉，得到旋轉后的因子載荷矩陣，如表3所示。
（四）因子命名所謂的因子命名，根據正交旋轉后的因子載荷矩陣，選取載荷較大的一個或多個指標對各因子進行解釋。從表3可以看出，第一主因子F1在X3、X4、X6上有較大的載荷，資產利用率、總資產回報率、不良資產比率都是衡量銀行資產是否充分合理利用的指標，因此F1可作為銀行資產運用效率因子；第二個主因子在X1、X2、X5、X7上有較大的載荷，每股收益、資產利潤率、存貸比、利潤增長率在銀行中反映了經營盈利能力，體現銀行的獲得能力和資本結構，因此F2可作為經營盈利能力因子。
（五）計算各公共因子得分并得出綜合得分 公因子是不可觀測的，估計因子得分要借助于因子得分系數矩陣和原始變量的標準化值（即因子得分系數和原始變量的標準化值的乘積），因子得分矩陣是根據回歸算法計算出來的因子得分函數的系數，根據這個表格可以得到因子得分函數。SPSS將根據因子得分函數，找出各公共因子的高載荷指標，從而提取出2個公共因子的因子評分模型為：
X i =ai1 F1 + ai2 F2 +ξi （ i = 1， 2，…， 10 ） ，
其中F1、F2值分別為各樣本在公共因子上的得分； aij （ i = 1， 2，???， 10， j = 1， 2， 3， 4） 為各公共因子的方差貢獻率， 其值為第i個因子的貢獻率與2個公共因子的累計貢獻率之比； aijFj為第i個樣本在第j個公共因子上以第j個因子的方差貢獻率為權數計算的因子得分； X j為各樣本的公共因子綜合得分。
采用回歸法計算綜合因子得分系數矩陣，并根據標準化矩陣計算各因子得分，并且將因子得分作為新變量保存，分別為F1，F2，以2個公共因子的貢獻率作為權數進行加權計算得到各銀行的綜合得分。中國銀行的綜合得分：F=0.7193F1+0.28067F2；工商銀行的綜合得分：F=0.77318F1+0.22682F2；建設銀行的綜合得分：F=0.68012F1 +0.31988F2；交通銀行的綜合得分：F=0.58586F1+0.41414F2；招商銀行的綜合得分：F=0.61306F1+0.38694F2 等。通過以上因子分析，得出2007年、2008年以及2009年的各銀行的綜合評分，如表4所示。
從綜合實力來分析2006年至2008年以來，中國銀行及招商銀行的綜合實力屬中上的地位，而工商銀行、建設銀行以及交通銀行明顯的綜合實力不足；浦發銀行一直穩居前列，特別是在2007以及2008年，處于第一名，即使在2008到2009年的全球金融危機下，仍處于第2名的競爭地位；深發銀、民生銀行則處于中上的競爭地位，而興業銀行則是倒數第一。
五、結論
總的來看國有商業銀行的綜合競爭能力排名位于前面，我國國有商業銀行是我國金融體系的主體，但由于長期受計劃經濟的影響，國有商業銀行還不能適應市場經濟，特別是金融全球化發展趨勢的需要。最主要的原因在于，國有商業銀行在戰略選擇方面仍不是很合理，才導致了國有銀行在經營績效方面成績不是很理想。上述的實證分析結果對提高我國商業銀行的經營績效具有一定的意義。而由綜合實力表中可以看出，其他的股份制商業銀行的綜合實力總體來說，除個別的銀行外，明顯不如國有商業銀行。從這三年中各銀行的戰略決策中可看出，無論是國有商業銀行還是其他股份制商業銀行，銀行戰略選擇存在著其合理的一面，但是在很多方面仍然存在一定的問題，不利于良好的銀行公司治理結構的建立。要增強我國商業銀行的競爭能力和抵御風險的水平，提高商業銀行的經營績效，必須完善商業銀行的戰略選擇等方面的管理。在銀行自身建設方面，公司治理機制還不夠完善，內控制度仍不健全，基礎管理比較薄弱，風險控制能力有待提高，經營管理水平及待提升。金融業的不斷發展壯大，對我國商業銀行提出了更高的要求，商業銀行可以從以下方面進行優化及改進：第一，應按照建立現代企業制度的要求把國有獨資商業銀行改造成治理結構完善、運行機制健全、經營目標明確、財務狀況良好、具有較強國際競爭力的現代金融企業。第二，發展境內外機構投資者，特別是港澳地區的投資。第三，完善資本市場，完善法律體制，保護中小股本利益，提高服務質量。
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