供應(yīng)商優(yōu)化整合方案范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)商優(yōu)化整合方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1系統(tǒng)架構(gòu)

為了克服貨物供應(yīng)商和中小型物流企業(yè)之間信息不對稱的影響，該系統(tǒng)為貨物供應(yīng)商和物流企業(yè)提供了一個資源信息的平臺，包括待運輸貨物和可用貨車等。收集到的信息用于供應(yīng)和需求間的信息匹配，隨后確定最優(yōu)化的貨物裝箱的組合方案和最優(yōu)化的收集和派送運輸路徑。智能物流決策系統(tǒng)的架構(gòu)如圖1所示，該系統(tǒng)架構(gòu)由兩大部分組成：數(shù)據(jù)收集和決策制定。數(shù)據(jù)收集部分提供一個基于Web的界面給個體貨物供應(yīng)商和中小型物流企業(yè)，接入系統(tǒng)后通過HTTP請求來他們的物流資源信息。這些數(shù)據(jù)存儲在數(shù)據(jù)庫中，用以支撐決策制定部分中智能決策的制定。決策制定部分中，物流企業(yè)登錄系統(tǒng)，為自己的貨車尋找貨物，并請求智能系統(tǒng)提供決策方案。決策制定部分包括三個模塊：（1）模塊1：貨物貨車匹配模塊。該模塊用來為指定貨車匹配合適的貨物，輸入該模塊的是數(shù)據(jù)庫中所有注冊的和待運輸?shù)呢浳铮撃K的輸出是匹配一輛指定貨車的貨物清單。（2）模塊2：貨物裝箱優(yōu)化模塊。該模塊用來計算最優(yōu)化的貨物組合到裝箱方案，將模塊1產(chǎn)生的結(jié)果（為一輛指定貨車匹配的貨物）作為本模塊的輸入，運行處理后輸出利益最大化的貨物組合裝箱方案。（3）模塊3：車輛路徑優(yōu)化模塊。該模塊決定最優(yōu)化的收集和派送貨物的路徑，該模塊的輸入是模塊2產(chǎn)生的貨物組合裝車方案。在該模塊中給出車輛路徑問題的解決方案，使用百度地圖定位客戶的位置，確定他們之間的距離。然后通過計算處理，輸出最優(yōu)化的收集和派送貨物的路徑。經(jīng)過這三個模塊的決策制定過程后，結(jié)果（貨車匹配貨物、貨物裝箱方案、運輸車輛路徑）最終顯示給物流企業(yè)。

2主要模塊設(shè)計

2.1貨車匹配模塊貨車匹配模塊用來為指定貨車匹配合適的貨物，本文使用層次分析法[1]（AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP）來執(zhí)行匹配過程。本系統(tǒng)采用的貨物貨車匹配的層次結(jié)構(gòu)如圖2所示，最高層（也叫目標(biāo)層）只有一個元素，即決策目標(biāo)：匹配指定車輛的貨物。中間層（也叫準(zhǔn)則層）是有關(guān)決策的影響因素：貨物屬性、貨物供應(yīng)商誠信度、運輸需求。這些準(zhǔn)則可以包括多個子準(zhǔn)則，組成子準(zhǔn)則層：貨物屬性包括價格和類型（如危險品或者冷藏品等），運輸需求包括發(fā)送時間、起點和終點。該模塊的程序執(zhí)行步驟如下：（a）調(diào)用用戶保存的準(zhǔn)則層各元素對目標(biāo)層構(gòu)造的權(quán)重矩陣A；（b）調(diào)用子準(zhǔn)則層各元素對準(zhǔn)則層對應(yīng)元素構(gòu)造的權(quán)重矩陣B（ii=1,2）；（c）一般情況下，用戶在使用系統(tǒng)前已經(jīng)按要求構(gòu)造好權(quán)重矩陣。如果沒有事先保存，則彈窗通知用戶，讓其選擇輸入權(quán)重矩陣或者選擇系統(tǒng)默認(rèn)的權(quán)重矩陣；（d）按照權(quán)重矩陣，計算各個貨物各屬性的權(quán)值之和，得到匹配指定貨車的貨物清單。

2.2貨物裝箱優(yōu)化模塊執(zhí)行完模塊1的計算后，得到匹配指定貨車的貨物清單，若所有貨物的總重量和總體積均不超過貨車核定的載重量和容量，直接跳過本模塊；否則執(zhí)行貨物裝箱優(yōu)化模塊。貨物裝箱優(yōu)化模塊將模塊1產(chǎn)生的結(jié)果（為一輛指定貨車匹配的貨物）作為本模塊的輸入，采用如下的優(yōu)化模型[2]來生成貨物裝箱方案。

2.3車輛路徑優(yōu)化模塊車輛路徑優(yōu)化模塊決定最優(yōu)化的收集和派送貨物的路徑。該模塊采用的車輛路徑問題模型如下：令分散在一個城市中客戶的完全圖G=(V,A)，其中，V={0,1,...,n}是頂點集，A是弧集。目標(biāo)函數(shù)（e）是覆蓋城市中所有客戶點的最小總距離，其中，cij是頂點i和j間的距離。當(dāng)arc(i,j)∈A屬于最優(yōu)化的解時，變量xij=1，否則xij=0。入度和出度的約束條件（f）和（g）確保只有一段弧進入和離開每個頂點，即每個客戶只能被服務(wù)一次。同樣地，派送目的地分散的城市也可以用這個模型來計算最短路徑。鑒于客戶點的數(shù)量并不大，可以采用著名的最短路徑算法Dijkstra算法[3]來解決車輛路徑問題，找到最優(yōu)化的方案。該系統(tǒng)使用百度地圖定位客戶的位置，確定他們之間的距離。最后，系統(tǒng)輸出最優(yōu)化的收集和派送貨物的路徑。

3系統(tǒng)應(yīng)用流程

該智能決策系統(tǒng)在互聯(lián)網(wǎng)上通過Web界面的形式，讓中小型企業(yè)和個體貨物供應(yīng)商接入系統(tǒng)，輸入他們各自的貨車和貨物資源，是一個分散式的物流信息共享整合平臺。系統(tǒng)的應(yīng)用流程如圖3所示。（1）注冊成為用戶。物流企業(yè)和貨物供應(yīng)商在使用該系統(tǒng)前必須注冊成為系統(tǒng)用戶，他們的信息存儲在數(shù)據(jù)庫的系統(tǒng)用戶表中。為了使資源整合更加高效，鼓勵大量物流企業(yè)和貨物供應(yīng)商注冊并共享他們的運輸或者貨物資源。（2）登陸、輸入貨車/貨物信息。物流企業(yè)或者貨物供應(yīng)商從用戶入口頁面登陸，登記貨物信息，如價格、類型、運輸時間、起點和終點等，并存儲到貨物信息表中。同樣地，貨車信息收集后存儲到貨車信息表中。（3）選擇一輛貨車，啟動貨物組合和車輛路徑的決策制定。物流企業(yè)用戶選擇他注冊的一輛貨車，啟動智能物流決策進程。系統(tǒng)從數(shù)據(jù)庫中獲取被選中的貨車和所有已注冊和待派送的貨物的數(shù)據(jù)，然后使用決策制定的三個模塊進行處理。（4）呈現(xiàn)最終的決策結(jié)果。最終制定的決策通過Web界面呈現(xiàn)給物流企業(yè)用戶，結(jié)果包括匹配的貨物清單、建議的最優(yōu)化整合裝箱方案的3D模型、客戶位置以及收集和派送貨物的路徑圖。

4分析與結(jié)論

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[關(guān)鍵詞]電子采購；供應(yīng)鏈；采購模式

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043

1 電子采購的基本概念

電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺尋找合格的供應(yīng)商或采購商，最終實現(xiàn)一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優(yōu)化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業(yè)的資源，提高企業(yè)的競爭力，從而達到優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的作用。[1]據(jù)調(diào)查，在2014年，全世界400家企業(yè)中，85%的企業(yè)都在應(yīng)用電子采購方案，電子采購已經(jīng)在全世界得到了廣泛運用。

2 電子采購的模式

賣方模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上其產(chǎn)品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應(yīng)商的網(wǎng)站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應(yīng)商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內(nèi)嵌到公司網(wǎng)頁中，后期的交易和傳統(tǒng)采購并無區(qū)別。

買方模式是指采購商在互聯(lián)網(wǎng)上所需采購產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購商的網(wǎng)站上登錄自己的產(chǎn)品信息，供采購商評估，并通過采購商網(wǎng)站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業(yè)務(wù)的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應(yīng)商，這種模式搭建工作復(fù)雜，與后臺系統(tǒng)的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業(yè)都擁有電子采購系統(tǒng)，與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業(yè)往往處于所在供應(yīng)鏈的核心地位，與少數(shù)幾個供應(yīng)商已結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有足夠的能力負(fù)擔(dān)建立、維護和更新產(chǎn)品目錄的工作。[3]

市場模式是指供應(yīng)商和采購方通過第三方平臺進行采購業(yè)務(wù)的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應(yīng)商和采購商都可以在網(wǎng)站上并描述自己提供或需要的產(chǎn)品信息，第三方平臺負(fù)責(zé)產(chǎn)品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業(yè)需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業(yè)或個體比較偏好這種模式。

3 買方模式的電子采購在企業(yè)中的應(yīng)用分析

建華管樁集團創(chuàng)建于1993年，是建筑基礎(chǔ)工程材料――預(yù)應(yīng)力高強混凝土管樁的專業(yè)生產(chǎn)廠家，經(jīng)過22年的發(fā)展，公司從單一的管樁生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)型成混凝土制品與技術(shù)綜合服務(wù)商。目前，建華建材的管樁年生產(chǎn)能力超1. 8億米，預(yù)應(yīng)力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續(xù)17年穩(wěn)居全國同行業(yè)銷售冠軍，是中國預(yù)應(yīng)力高強混凝土管樁龍頭企業(yè)。

截至2015年，建華集團在全國已經(jīng)成立并投產(chǎn)了36處生產(chǎn)基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)處于成熟階段，由于核心技術(shù)并不復(fù)雜，準(zhǔn)入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內(nèi)部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環(huán)節(jié)成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現(xiàn)從采購申請到投標(biāo)定標(biāo)、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節(jié)約成本目的。

3. 1 電子采購系統(tǒng)流程

采購部門需要根據(jù)市場部的銷售數(shù)據(jù)和市場情況，以及生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃計算出物料需求，結(jié)合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標(biāo)，并將相關(guān)信息到采購平臺上；供應(yīng)商通過平臺訪問采購數(shù)據(jù)庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)；公司結(jié)合以往的采購記錄和供應(yīng)商評價，按照合適的供應(yīng)商選擇策略確定供應(yīng)商，簽訂合同；供應(yīng)商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務(wù)部核對賬單付款。當(dāng)采購任務(wù)完成以后，電子采購系統(tǒng)還會自動將本次采購活動的各種相關(guān)數(shù)據(jù)存入采購數(shù)據(jù)庫。具體采購流程如下圖所示。

建華集團電子采購系統(tǒng)的流程

3. 2 電子采購優(yōu)勢

（1）優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業(yè)和供應(yīng)商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺上的大量供應(yīng)商的比較、篩選，有利于對供應(yīng)商的資源進行有效整合，使得企業(yè)能夠?qū)ふ业礁训膬r格與質(zhì)量的結(jié)合點，提高了采購的靈活度，從而優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，改善供應(yīng)鏈績效。[4]

（2）降低企業(yè)的運作成本，提高效率。采購系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環(huán)節(jié)，節(jié)省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標(biāo)配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人（包括部門經(jīng)理在內(nèi)），36家分公司就節(jié)約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應(yīng)商數(shù)量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。

（3）改善供應(yīng)商關(guān)系。建華集團在全國建有36家生產(chǎn)基地，常規(guī)供應(yīng)商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應(yīng)商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應(yīng)商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關(guān)系。

3. 3 實施電子采購過程中出現(xiàn)的問題

（1）建華經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統(tǒng)習(xí)慣，沒有形成系統(tǒng)的電子化供應(yīng)鏈思想。基層采購人員的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網(wǎng)上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。

（2）員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學(xué)習(xí)，員工能認(rèn)識到電子采購的價值，但并不認(rèn)為能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標(biāo)，學(xué)習(xí)過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發(fā)揮出應(yīng)有效用，提升集團整體供應(yīng)鏈效率還有很大差距。

（3）供應(yīng)商配合度不夠。采購系統(tǒng)上線以來，淘汰的原有供應(yīng)商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應(yīng)商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認(rèn)為會損害自己的利益。

3. 4 一些建議

電子采購作為整個電子化供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié)，并不是孤立的，要與上下游的其他環(huán)節(jié)緊密合作，才能使整個供應(yīng)鏈高效運轉(zhuǎn)。隨著信息技術(shù)與供應(yīng)鏈中各節(jié)點的緊密應(yīng)用結(jié)合，會有更多類似的打破傳統(tǒng)的變革，電子采購不是開始，也不會是結(jié)束，企業(yè)和員工要以發(fā)展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學(xué)習(xí)熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。

參考文獻：

[1]錢芝網(wǎng)，姜丹. 采購管理實務(wù)[M].北京：中國時代經(jīng)濟出版社，2008.

[2]林魯生. 電子化采購優(yōu)勢分析及實施電子采購策略[J].物流與采購研究，2009（2）.

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【關(guān)鍵詞】第四方物流；第三方物流；比較

隨著供應(yīng)鏈管理的不斷發(fā)展，單純的第三方物流已無法滿足降低供應(yīng)鏈運作成本的要求。第四方物流應(yīng)運而生，其服務(wù)內(nèi)容更豐富，覆蓋地區(qū)更廣泛，對從事物流的公司要求更細(xì)致，成為了受關(guān)注的焦點。

1.定義

1.1第三方物流

第三方物流興起于20世紀(jì)80年代末期。企業(yè)為提高核心競爭能力，降低成本，增加柔性，逐漸將不熟悉的業(yè)務(wù)分包給其他社會組織承擔(dān)。因此，一些條件較好，原來從事與物流相關(guān)企業(yè)開始拓展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，進入物流系統(tǒng)，逐步成長為能夠提供部分或全部物流服務(wù)的企業(yè)。

1.2第四方物流

1998 年，埃森哲咨詢公司首先提出第四方物流的概念。將其定義為一個供應(yīng)鏈的集成商，它對公司內(nèi)部和具有互補性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進行整合管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案。即集成商利用分包商來控制和管理公司的點到點式的供應(yīng)鏈運作，不僅控制和管理特定的物流服務(wù)，而且對整個物流過程提出策劃方案，并通過電子商務(wù)將這個過程集成起來。

2.第三方物流的特征與不足

第三方物流使企業(yè)能夠在一定程度上擺脫物流對企業(yè)的束縛，將精力集中于核心業(yè)務(wù)。它具有以下特征：

（1）關(guān)系合同化。第三方物流通過契約形式來規(guī)范物流經(jīng)營者與消費者間的關(guān)系。

（2）服務(wù)個性化。第三方物流根據(jù)不同物流消費者在企業(yè)形象、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品特征、等方面的不同要求，提供針對性強的個性化物流服務(wù)和增值服務(wù)。

（3）功能專業(yè)化。第三方物流所提供的是專業(yè)的物流服務(wù)。從物流設(shè)計、物流操作過程、物流技術(shù)工具到物流管理必須體現(xiàn)專門化和專業(yè)水平。

（4）管理系統(tǒng)化。第三方物流需要建立現(xiàn)代管理系統(tǒng)才能滿足其運行和發(fā)展的基本要求。

（5）信息網(wǎng)絡(luò)化。信息技術(shù)是第三方物流發(fā)展的基礎(chǔ)。物流服務(wù)過程中，信息技術(shù)發(fā)展實現(xiàn)了信息實時共享，促進了物流管理的科學(xué)化、極大地提高了物流效率和物流效益。

雖然第三方物流的出現(xiàn)有效提高了效率，降低了成本，使企業(yè)能專注于核心業(yè)務(wù)，但隨著物流全球化的發(fā)展，不足也逐漸顯現(xiàn)。

首先，物流全球化、多元化與個性化的趨勢越來越明顯，對物流提出了更高要求。第三方物流不足以滿足整個社會系統(tǒng)的物流需要，更不能充分利用與整合社會資源，解決問題，實現(xiàn)經(jīng)濟運行效率的最大化。其次，第三方物流企業(yè)數(shù)量不斷增加，使企業(yè)有了更多的選擇。然而，服務(wù)提供者的前身大多是傳統(tǒng)的運輸、倉儲企業(yè)，核心能力及對物流整合的側(cè)重點在于實際操作，而非物流決策規(guī)劃。再次，許多領(lǐng)域中，物流業(yè)務(wù)需要相應(yīng)的專門知識以及具有專門知識的人才。第三方物流企業(yè)往往缺乏特定產(chǎn)品的運輸與流通加工等能力。

3.第四方物流的特征與運作模式

由于第三方物流的局限性愈加明顯，這就需要一個具有領(lǐng)導(dǎo)力量的能夠整合整個供應(yīng)鏈的物流服務(wù)提供商來參與競爭。而第四方物流正能擔(dān)此重任。它提供綜合的供應(yīng)鏈解決方案，以整合社會物流資源，以整合綜合協(xié)同的能力。

首先，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈及業(yè)務(wù)流程的再造。供應(yīng)鏈再造改變了供應(yīng)鏈管理的傳統(tǒng)模式，將商貿(mào)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略結(jié)合起來，重新設(shè)計了參與者間的供應(yīng)鏈關(guān)系，使之成為符合一體化標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈。

其次，綜合效益提高。第四方物流的利潤增長取決于服務(wù)質(zhì)量的提高、實用性的增加以及物流成本的降低。由于第四方物流關(guān)注的是整條供應(yīng)鏈，而非倉儲或運輸單方面的效益，因此，為客戶及自身帶來的綜合效益是豐厚的。

再次，運營成本降低。通過提高運作效率、增加流程以及降低采購成本達到節(jié)約成本的目的。流程一體化、供應(yīng)鏈規(guī)劃的改善和實施能促進運營成本與產(chǎn)品銷售成本的降低。

第四方物流組織具有較大的柔性，它能夠根據(jù)成員組織的約定和目標(biāo)，適應(yīng)不同的組織，反過來也能夠被行業(yè)結(jié)構(gòu)與行為所塑造，形成靈活的運作模式。

（1）協(xié)同運作模型。第四方物流只與第三方物流有內(nèi)部合作關(guān)系，即第四方物流服務(wù)供應(yīng)商通過第三方物流服務(wù)供應(yīng)商將其提出的供應(yīng)鏈解決方案、再造的物流運作流程等進行實施。它們之間的合作關(guān)系可以采用合同方式綁定或采用戰(zhàn)略聯(lián)盟方式形成。

（2）方案集成商模式。第四方物流作為企業(yè)客戶與第三方物流的紐帶，將企業(yè)客戶與第三方物流連接起來，這樣企業(yè)客戶就不需要與眾多第三方物流服務(wù)供應(yīng)商進行接觸，而是直接通過第四方物流服務(wù)供應(yīng)商來實現(xiàn)復(fù)雜的物流運作的管理。

（3）行業(yè)創(chuàng)新者模式。行業(yè)創(chuàng)新者模式與方案集成商模式都是作為第三方物流和客戶溝通的橋梁，將物流運作的兩個端點連接起來。兩者不同之處在于行業(yè)創(chuàng)新者模式的客戶是同一行業(yè)的多個企業(yè)，而方案集成商模式只針對一個企業(yè)客戶進行物流管理。

無論哪一種模式，第四方物流都突破了單純發(fā)展第三方物流的局限性，真正低成本運作，實現(xiàn)最大范圍資源整合。它可以不受約束地將每一個領(lǐng)域的最佳物流提供商組合起來，為客戶提供最佳物流服務(wù)，進而形成最優(yōu)物流方案或供應(yīng)鏈管理方案。

4.第四方物流的發(fā)展

4.1以發(fā)展第三方物流企業(yè)為前提

第四方物流的發(fā)展必須在第三方物流行業(yè)高度發(fā)達和企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包極為流行的基礎(chǔ)之上才能夠發(fā)展起來。第四方物流只有與第三方物流在服務(wù)上實現(xiàn)更多的互補和合作，才能做到物流成本的最小化，提高運營效率。

4.2充分利用電子商務(wù)，建立物流信息平臺

要讓第四方物流企業(yè)實現(xiàn)完全整合第三方物流，必須發(fā)展電子商務(wù)物流，構(gòu)建虛擬的物流網(wǎng)絡(luò)，即物流信息平臺。通過互聯(lián)網(wǎng)整合第三方物流企業(yè)的資源，能讓所有用戶輸入的資料都直接進入數(shù)據(jù)庫以便進行各種各樣的數(shù)據(jù)處理，所有數(shù)據(jù)都可永久儲存，所有的用戶都可以在這個平臺上互動式經(jīng)營。

4.3加快信息技術(shù)的發(fā)展

隨著信息管理的日益重要，企業(yè)需要制定一個合適的信息技術(shù)策略，通過信息技術(shù)實現(xiàn)各個供應(yīng)鏈職能的加強。首先要提高企業(yè)內(nèi)部技術(shù)。其次要提高整個供應(yīng)鏈技術(shù)，使得供應(yīng)鏈的參與者可以真正能夠?qū)φ麄€供應(yīng)鏈有一個全面的、實時的把握。這些新興技術(shù)將會有助于第四方物流為服務(wù)供應(yīng)商、客戶及其供應(yīng)鏈伙伴提供一整套高效的集成解決方案。

4.4政府統(tǒng)籌規(guī)劃

第三方物流企業(yè)本身是物流業(yè)的利潤點，可靠企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律就能生存。唯有發(fā)展第四方物流才是政府重點的發(fā)展的對象。由于投資額大，回收期長，因此應(yīng)建立以政府資金為主導(dǎo)，引導(dǎo)形成多元化的物流投資體系，借鑒國外經(jīng)驗，改革物流設(shè)施投資的純現(xiàn)金回報制度，讓物流企業(yè)低成本運作。加強對物流基礎(chǔ)設(shè)施和裝備的改進力度，為發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)奠定必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。

5.小結(jié)

第三方物流雖仍受到廣泛關(guān)注，但由于其越來越不能滿足客戶的需求，因此產(chǎn)生了第四方物流。第四方物流是在第三方物流基礎(chǔ)上的進化和發(fā)展，涵蓋面更廣，技巧更復(fù)雜，所依托的手段主要是現(xiàn)代的思想理念、現(xiàn)代的信息網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代的管理方式，所提供的供應(yīng)鏈解決方案具有很好的系統(tǒng)化和完整性。第四方物流與第三方物流的主要區(qū)別是對供應(yīng)鏈的全套系統(tǒng)設(shè)計，同時，第四方物流能進行供應(yīng)鏈的重新優(yōu)化整合，而第三方物流缺少對供應(yīng)鏈的運作專長和整合技能，在功能范圍上也不夠?qū)掗煛５@兩者并非對立關(guān)系。正因為第三方物流是第四方物流發(fā)展的基礎(chǔ)，我們更需要制定出適當(dāng)?shù)陌l(fā)展策略，以促進物流業(yè)的更好發(fā)展。

【參考文獻】

[1]李曉芬，司馬錫生.政府在第三方物流發(fā)展中的作用[J].物流科技，2005（1）：55-57.

[2]張英慧.第四方物流： 物流企業(yè)的發(fā)展方向[J].中國遠洋航務(wù)公告，2005，（7）.

[3]劉蓉，張畢西.促進我國第四方物流發(fā)展的模式研究[J].江蘇商論，2005（9）：74-75.

篇4

一、價值工程的概念

定義:價值工程(Value Engineering,VE)也稱為價值分析(Value Analysis,VA),是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析,使目標(biāo)以最低的總成本(壽命周期成本)可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能,從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。價值工程是一門新興的管理技術(shù),是降低成本、提高經(jīng)濟效益的有效方法。

在價值工程中,價值的定義為:

V=F/C

式中 V―價值(Value Idex);

F―功能評價值(Function Worthy);

C―總成本(Total Cost)。

二、電子商務(wù)環(huán)境下物流及其成本構(gòu)成特點

(一)電子商務(wù)環(huán)境下物流特點

1、信息與自動化

電子商務(wù)的高效性客觀要求物流信息化。主要技術(shù)有信息收集的代碼化、信息處理的電子化、信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實時化,以及信息儲存的數(shù)字化等。在此基礎(chǔ)上,建立機電一體的無人自動化物流系統(tǒng),擴大作業(yè)能力,減少差錯,提高勞動生產(chǎn)率,如自動分揀系統(tǒng)等。

2、網(wǎng)絡(luò)化

電子商務(wù)環(huán)境下物流網(wǎng)絡(luò)是以計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng),它有兩個含義:一是物流配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),包括配送中心與供應(yīng)商或制造商,以及下游顧客之間通過網(wǎng)絡(luò)進行聯(lián)系和數(shù)據(jù)交換的網(wǎng)絡(luò);二是組織內(nèi)部構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

3、智能和柔性化

物流過程存在有大量的管理與決策問題,如運輸(搬運)路徑的最佳選擇,物流配送中心的選址問題,以及根據(jù)客戶需求變化來靈活地調(diào)節(jié)和變化物流系統(tǒng)中的具體環(huán)節(jié)問題等,都要依賴大量的智能和知識。這是電子商務(wù)環(huán)境下物流信息化的一種高層次應(yīng)用。

(二)電子商務(wù)環(huán)境下物流成本構(gòu)成特點

電子商務(wù)環(huán)境下物流是建立在信息流、商流、甚至資金流基礎(chǔ)上的物品流動過程。它也包括運輸、儲存、配送、裝卸、保管、物流信息管理等各種活動。因此,它的成本應(yīng)該包括物流服務(wù)而消耗的活勞動與物化勞動,如運費、保管費、銷售費等都應(yīng)考慮在維持物流服務(wù)水平的前提下,并應(yīng)當(dāng)降低物流成本。

三、物流成本價值分析應(yīng)考慮的因素及基本方法

(一)物流成本價值分析應(yīng)考慮的因素

1、成本和功能的關(guān)系因素

既要高水平的物流服務(wù)又降低物流成本,就必須依賴科技水平的提高,如網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的應(yīng)用等。

2、 市場競爭因素

在市場激烈競爭的環(huán)境下,物流成本在動態(tài)變化。要想在競爭中勝出,必須提高物流服務(wù)質(zhì)量,提高物流系統(tǒng)的整體效率才行。

3、 產(chǎn)品特性因素

產(chǎn)品特性對物流成本是有影響的。如產(chǎn)品密度、形式和大小、產(chǎn)品安全等因素對運輸及保管的成本都有較大影響。例如,產(chǎn)品密度大,方可以充分利用空間,減少相應(yīng)的運輸和倉儲費用:那些易損壞、易腐蝕的產(chǎn)品會增加對物流運輸環(huán)節(jié)的難度,當(dāng)然運輸成本會更高。

此外,地理位置等空間因素也是不可忽視的因素。在物流系統(tǒng)中物流節(jié)點與節(jié)點間,物流節(jié)點與供應(yīng)商,物流節(jié)點與與市場的空間位置都會影響物流成本。

(二)物流成本價值分析的基本方法及程序

基本方法:

一是物流功能固定不變,其物流成本下降法。這種方法主要通過物流系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化降低物流成本,從而提高物流價值。

二是物流功能水平上升,物流成本也上升。這是許多企業(yè)提高競爭能力具有戰(zhàn)略意義的做法。

三是成本固定不變,功能水平提高。

四是物流成本降低,物流功能提高。這是一種優(yōu)化增效的有戰(zhàn)略意義的方法。

基本程序:

第一,明確分析的對象。價值分析的目的是降低成本,提高功能水平,這可能涉及到物流活動的各個環(huán)節(jié)。但在價值分析時要明確分析對象,重點突出,沒有必要涉及所有環(huán)節(jié)。

第二,對象相關(guān)信息的收集。在全面收集分析對象的性質(zhì)、范圍、要求,收集相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,對價值分析對象的功能、成本、價值進行深入全面的分析,這一步很重要。例如:分析對象在物流活動中的各個具體環(huán)節(jié)的功能作用及對最終價值的影響大小,有否可被替代性。之后,再按基本功能、輔助功能、過剩功能、功能不足進行分類和整理,進而明確物流活動中需要改進的功能范圍。

第三,計算分析對象的價值系數(shù),優(yōu)先選擇價值系數(shù)小于1的作為改善對象。

第四,進行價值分析,提出增加物流價值的新方案。

第五,分析評價新方案,測算其成本,并選擇最優(yōu)方案。

四、電子商務(wù)環(huán)境下物流服務(wù)的成本優(yōu)化措施

(一)構(gòu)建優(yōu)化的物流體系結(jié)構(gòu)

電子商務(wù)改變了供應(yīng)鏈上信息流、物流、資金流、人流和商務(wù)流的運作模式,電子商務(wù)環(huán)境下物流服務(wù)的管理是一種高水平的電子商務(wù)應(yīng)用。利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和優(yōu)化技術(shù),構(gòu)建新的物流體系結(jié)構(gòu)是降低物流成本的重要方法。如利用優(yōu)化技術(shù)可以解決節(jié)點布局優(yōu)化問題、分派優(yōu)化問題、路徑優(yōu)化問題。利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)可以解決信息共享問題、庫存管理的優(yōu)化問題等。如企業(yè)能通過網(wǎng)上信息共享和傳遞來共同組織供應(yīng)、管理庫存、改進服務(wù)、控制成本,并實現(xiàn)完善的企業(yè)內(nèi)部管理。總之,可以依靠新技術(shù),新理論和新方法來優(yōu)化物流體系結(jié)構(gòu),達到降低物流成本、提高服務(wù)效率的目的。

(二)選擇最佳的物流服務(wù)模式

電子商務(wù)環(huán)境下物流模式有多種,值得一提的是第三方物流和第四方物流。第三方物流和第四方物流是物流服務(wù)社會化的結(jié)果,是物流專業(yè)化水平提高、物流服務(wù)范圍延伸和物流服務(wù)高級化的產(chǎn)物。第三方物流是專業(yè)物流企業(yè)面向全社會提供物流服務(wù),按照客戶的要求進行貨物的運輸、包裝、保管、裝卸搬運、流通加工、配送等各項有償服務(wù)。第四方物流,就是供應(yīng)鏈的集成者、整合者和管理者,它能進行供應(yīng)鏈的重新優(yōu)化整合。顯然,不同的服務(wù)模式將會有不同的服務(wù)成本和效率。

(三)選擇合適的運輸技術(shù)

在物流結(jié)點設(shè)施布局已經(jīng)確定的情況下,配送速度方顯重要,運輸技術(shù)將起到?jīng)Q定的作用,因此選擇合適的運輸技術(shù)不可忽視。

篇5

關(guān)鍵詞：核電；工程物流模式

中圖分類號：F250 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）17-0118-02

1 背景介紹

長期以來，我國能源以煤為主，面臨著巨大的減排壓力。當(dāng)前我國的核電僅占國內(nèi)發(fā)電份額的2%，在世界30個核電國家中排名第29位，僅高于伊朗的0.6%。核電作為優(yōu)質(zhì)高效的清潔能源，一個100萬kW的核電站與同等規(guī)模的火電站相比每年可減排二氧化碳600萬t。因此，加快核電建設(shè)是我國調(diào)整能源結(jié)構(gòu)、應(yīng)對氣候變化的重要舉措[1]。

十三五規(guī)劃核電運行裝機容量達到5 800萬kW，在建達到3 000萬kW以上。這次核電規(guī)劃的基調(diào)是“穩(wěn)妥恢復(fù)正常建設(shè)，合理把握建設(shè)節(jié)奏，穩(wěn)步有序推進”。根據(jù)目前的政策，可以看出幾個特點：

①核電安全將放在首位。

②三代核電技術(shù)將成為核電發(fā)展的主流技術(shù)。

③中國核電發(fā)展進入穩(wěn)定期，預(yù)計每年將新批6～8個核電機組。

中廣核工程有限公司作為我國首家專業(yè)化核電AE公司，自2008年以來，已陸續(xù)開工建設(shè)17臺機組，高峰期同時在建機組16臺，在建機組數(shù)量及裝機容量持續(xù)位居全球第一，并優(yōu)質(zhì)高效建成7臺機組。中廣核在多項目多基地同時建設(shè)，核島主設(shè)備、常規(guī)島及BOP設(shè)備、安裝專用工具等等大批量的重型設(shè)備及物資需要有理有序的運抵現(xiàn)場，如何高效經(jīng)濟可控的將核電設(shè)備物資運輸至核電廠是核電工程建設(shè)的重要課題。

2 工程物流模式

目前我國的物流業(yè)多種模式并存，在物流模式的分類上較為公認(rèn)的共有四種，即第一方物流、第二方物流、第三方物流和第四方物流。

2.1 第一方物流模式

即賣方、生產(chǎn)者或者供應(yīng)方組織的物流，其核心的業(yè)務(wù)室圍繞著組織產(chǎn)品的生產(chǎn)和商品的供應(yīng)展開，以物權(quán)劃分，是貨物的物權(quán)一直沒有發(fā)生轉(zhuǎn)移，同時還擁有移動“貨物”的“載體物權(quán)”和運輸方案及裝卸工藝的“知識產(chǎn)權(quán)”。

2.2 第二方物流模式

即買方、銷售者或者流通企業(yè)組織的物流，其核心業(yè)務(wù)是圍繞著產(chǎn)品的采購和商品的銷售展開的，按照物權(quán)進行界定，是貨物在移動前，其貨物的物權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到用戶，同時用戶還擁有移動的貨物和載體物權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)。

2.3 第三方物流模式

即有專門從事物流的企業(yè)組織進行的物流，其核心業(yè)務(wù)為物流服務(wù)，第三方物流沒有貨物物權(quán)，只有運輸載體物權(quán)和相關(guān)的運輸知識產(chǎn)權(quán)。由于不需要對產(chǎn)品生產(chǎn)的投入，因而能夠?qū)⒏嗟馁Y金及資源投入到運輸設(shè)備和運輸技術(shù)能力的提升，能夠?qū)⑽锪鞲訉I(yè)化集約化。

2.4 第四方物流模式

也是有專業(yè)的物流企業(yè)組織進行物流，其核心業(yè)務(wù)為物流服務(wù)的整合，第四方物流企業(yè)既沒有貨物物權(quán)，也沒有運輸工具的載體物權(quán)，只有運輸相關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)，第四方物流需要有豐富的物流知識和物流網(wǎng)絡(luò)，并能夠善于整合物流資源，實現(xiàn)在物流供應(yīng)鏈上的增值[2]。

3 中廣核核電工程物流模式

3.1 工程物流模式的選擇

早在大亞灣和嶺澳一期時，無單獨的運輸合同，即采取第一方或第二方物流模式。隨著社會分工的不斷細(xì)化，物流行業(yè)發(fā)展迅速。設(shè)備運輸工作逐漸從設(shè)備供應(yīng)商的業(yè)務(wù)中分離出來，現(xiàn)在僅有極少數(shù)設(shè)備供應(yīng)商還保留運輸車隊。大型工程的設(shè)備總包運輸在國內(nèi)已有成功操作經(jīng)驗，我國的田灣核電站和南海石化項目也采用設(shè)備總包運輸方式，業(yè)主招標(biāo)選定總包運輸商負(fù)責(zé)設(shè)備運輸。

經(jīng)過合同執(zhí)行，田灣核電站實現(xiàn)了較大的運輸成本結(jié)余，南海石化項目同樣節(jié)省了近40%的運輸費用。

通過對國內(nèi)外設(shè)備總包運輸項目的分析，中廣核自嶺澳二期項目開始選取了以第三方/第四方物流為主的工程物流模式，實現(xiàn)設(shè)備制造廠到項目現(xiàn)場的Door To Door的運輸模式，并推廣至紅沿河、寧德、陽江、臺山、防城港等項目。同時通過運輸總承包商，實現(xiàn)了中廣核各項目之間的物資調(diào)配。

3.2 第三方物流模式的優(yōu)點

①充分發(fā)揮運輸總包商的專業(yè)化集約化優(yōu)勢，統(tǒng)一人員組織實施，統(tǒng)籌安排專家，形成標(biāo)準(zhǔn)的重大設(shè)備運輸技術(shù)方案。分工協(xié)作，按項目部的區(qū)域分布及臨時需求統(tǒng)一進行分配。

②充分利用運輸商的建成運輸網(wǎng)絡(luò)及運輸資源平臺，實現(xiàn)運輸專業(yè)分工。根據(jù)核電物流發(fā)貨地分散，項目分布廣的特點，充分發(fā)揮運輸總包商已建成的各區(qū)域網(wǎng)點平臺資源優(yōu)勢。

③充分發(fā)揮運輸總包商的資源整合能力，運輸總包商在承接不同的工程物流項目，通過不同客戶、不同供貨商、不同運輸批次的優(yōu)化整合，充分利用其運輸資源與人員，發(fā)揮實現(xiàn)集約化運輸管理模式優(yōu)勢。

④依托運輸總包商的技術(shù)實力，提升核電工程物流管理能力，提供設(shè)備全程物流方案，包括識別標(biāo)簽、運輸包裝、裝卸配套方案、運輸與跟蹤方案、物資倉儲管理等。中廣核在核電工程物流方面應(yīng)用了物聯(lián)網(wǎng)+，實現(xiàn)運輸貨物動態(tài)管理等等。

3.3 設(shè)備總包運輸模式對工程成本影響分析

與設(shè)備供應(yīng)廠家提供運輸服務(wù)相比，發(fā)揮運輸總包商集約化專業(yè)化優(yōu)勢，運輸成本較大程度的減少。見表1。

綜合上表對比分析，而通過優(yōu)化選擇第三方物流模式，確定一家運輸總包商進行設(shè)備總包運輸，運輸成本節(jié)省約60%。

3.4 設(shè)備運輸總包模式對工程風(fēng)險控制分析

3.4.1 核電工程物流的主要風(fēng)險分析

隨著國產(chǎn)化的不斷推進，越來越多的國內(nèi)供應(yīng)商投入到核電設(shè)備制造中，除沿海省份，已擴展到東北、西北等省份，內(nèi)陸運輸條件較沿海和遠洋復(fù)雜。核電設(shè)備制造周期長，運輸要求高，任何小閃失都可能對設(shè)備安全運行留下隱患。

從核島第一罐混凝土?xí)r就有核島容器預(yù)埋件開始發(fā)運，直至項目FAC簽訂，設(shè)備運輸周期約5年時間，對運輸過程控制需長期監(jiān)督管理。

部分設(shè)備存在制造拖期情況，因此設(shè)備運輸時間成為工程進度控制的關(guān)鍵節(jié)點。很多設(shè)備由于趕工生產(chǎn)，而導(dǎo)致起運時間不定，對運輸商提前安排合適的運輸工具造成一定困難。如何保證在設(shè)備安全運輸?shù)那疤幔米疃痰臅r間完成設(shè)備運輸工作，是執(zhí)行工作的重點，核電設(shè)備運輸風(fēng)險點主要體現(xiàn)在：

①運輸條件復(fù)雜、運輸要求高；

②項目執(zhí)行周期長；

③進度控制嚴(yán)格。

3.4.2 運輸總包模式下風(fēng)險控制分析

運輸總包商軟硬實力有效控制風(fēng)險。相對第一/二物流模式，第三/四物流模式下的運輸總承包商的運輸人員更為專業(yè)，運輸資源更強、運輸網(wǎng)絡(luò)更加健全、大型工程物流運輸經(jīng)驗更為豐富、對核電的安全質(zhì)保體系更為熟悉，因此，能夠從運輸軟硬實力兩個方面有效控制風(fēng)險。

建立良好合作關(guān)系和經(jīng)驗反饋機制。相比第一/二物流模式下分散的多家小型運輸企業(yè)，與運輸總承包商確立合同關(guān)系后，雙方為利益共同體，更加有源動力建立良好的合作伙伴關(guān)系，將使雙方能有雙贏的結(jié)果。同時能夠在與運輸總包商建立了定期的溝通和經(jīng)驗反饋機制，便于管理和風(fēng)險控制。

4 結(jié) 語

隨著國家物流不斷發(fā)展，中廣核在核電工程物流模式上實現(xiàn)了從第一/二物流模式向第三/四物流模式轉(zhuǎn)變。能夠有效降低風(fēng)險同時，大幅的減少工程成本。

通過專業(yè)運輸總包商的技術(shù)能力提升物流管理水平，例如中廣核已經(jīng)開展了在物聯(lián)網(wǎng)在核電工程物流應(yīng)用及智能倉儲等。

參考文獻：

篇6

（一）對并購企業(yè)整合缺乏科學(xué)認(rèn)識

并購企業(yè)整合實踐中，大多數(shù)企業(yè)都會將精力集中在并購交易程序中，具體涉及到目標(biāo)搜索、開展可行性分析、選擇并購模式以及制定并購方案等方面。盡管制定并購計劃及方案等環(huán)節(jié)會對并購效率產(chǎn)生直接影響，但是并購企業(yè)的后期整合同樣不可忽視。然而，我國大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為并購交易完成后并購操作就已經(jīng)成功，在并購企業(yè)整合方面卻缺乏足夠重視，以至于并購計劃難以有效落實。

（二）并購企業(yè)整合法律及法規(guī)存在缺陷

目前，在并購企業(yè)整合方面，與之相關(guān)的法律及法規(guī)主要有《上市公司收購管理辦法》（證監(jiān)會令第35號）、《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》、《國務(wù)院辦公廳關(guān)于加強國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易管理的通知》（明電［1994］12號）以及《中華人民共和國公司法》等。然而從實際使用來看，這些法律、法規(guī)以及機制等還存在著明顯的缺陷，以致于執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)監(jiān)管漏洞以及監(jiān)管缺失等情況。

（三）缺乏明確的并購戰(zhàn)略目標(biāo)

并購是企業(yè)集團加快擴張的根本途徑之一，其目標(biāo)是贏取競爭方面的優(yōu)勢。在系統(tǒng)管理視角下，并購企業(yè)整合的重心是系統(tǒng)性及戰(zhàn)略性，從而有效提升企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。然而在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)熱衷于并購的根本目的是獲取各種優(yōu)惠政策，包括稅收減免政策、財政補貼政策以及信貸優(yōu)惠政策等，這與調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及資源優(yōu)化配置等目標(biāo)背道而馳。由此導(dǎo)致并購企業(yè)整合普遍存在著隨意性以及盲目性等問題，盲目追求短期利益與擴張規(guī)模，未能進行深入思考，不僅不利于提升并購績效，同時還可能會直接出現(xiàn)虧損等情況。

（四）并購后企業(yè)整合管理的經(jīng)驗較為缺乏

在并購之前，未能深入了解目標(biāo)企業(yè)。受逆向選擇、道德風(fēng)險等因素的直接影響，并購前所獲取到的目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部信息可能會存在失真等問題，使并購實施程序和計劃內(nèi)容相矛盾。并購程序完成后，往往會流失大量核心人才。并購活動開展之前，部分企業(yè)并未制定出詳細(xì)的人力資源評估計劃、人才激勵計劃，導(dǎo)致并購?fù)瓿珊蟠笈鷮I(yè)人才流失。不僅如此，并購?fù)瓿珊筮€需進行人事重組，通常會出現(xiàn)一批冗員，而冗員安置程序也存在著一定問題。并購雙方難以實現(xiàn)文化整合目標(biāo)。對于部分跨國并購案例來說，受文化差異等方面的直接影響，導(dǎo)致并購計劃無法得以有序開展。加之跨文化綜合型專業(yè)人才的匱乏，在文化整合環(huán)節(jié)通常會出現(xiàn)溝通障礙等問題，跨國并購活動難以開展。整合環(huán)節(jié)缺乏良性溝通。并購實踐程序中，企業(yè)員工如果想要了解并購現(xiàn)狀與進程，通常只能從單一渠道進行了解，不僅會對員工參與度造成直接影響，同時還無法及時回收各種有效的反饋信息，不利于整合程序的良性發(fā)展。忽視了系統(tǒng)視角。并購?fù)瓿芍笳贤獠抗?yīng)鏈等環(huán)節(jié)也流于形式，不僅無法從中總結(jié)出整合重點，也會使整合程序呈現(xiàn)出脫節(jié)等狀態(tài)。

二、基于系統(tǒng)管理視角的并購企業(yè)整合措施分析

2000年6月10日，上海新華書店、上海書城、上海發(fā)行所以及中國科技圖書公司等34家企業(yè)經(jīng)資產(chǎn)重組而組建了上海新華發(fā)行集團。該集團先是將主營業(yè)務(wù)分拆出來，而后通過相繼收購上海炫動卡通衛(wèi)視、故事會文化傳媒公司、東方書報刊服務(wù)公司等相關(guān)公司的全部或部分股權(quán)，建立起了上海新華傳媒股份有限公司這一新型企業(yè)。同時，集團通過收購華聯(lián)超市45.06%的股權(quán)，成為華聯(lián)超市控股股東，而后經(jīng)絕大多數(shù)股東同意又對華聯(lián)超市進行了資產(chǎn)置換，于2006年10月完成股改，復(fù)牌上市。集團通過“股權(quán)收購+資產(chǎn)置換+股改”這一創(chuàng)新且多方共贏的方案成功實現(xiàn)了與資本市場的對接，創(chuàng)造了我國國有文化企業(yè)上市和股權(quán)分置改革的先例。深入研究這一并購案例，可以為其他企業(yè)順利完成并購、做好基礎(chǔ)工作有所借鑒。

（一）進一步提高并購企業(yè)市場化程度

企業(yè)并購本身屬于市場行為中較為常見的一種類型，同時還是經(jīng)濟狀態(tài)下優(yōu)勝劣汰的必然結(jié)果。就我國實踐程序而言，并購企業(yè)整合在主體方面呈現(xiàn)出多元化、多樣化特征，過度依賴于政府主導(dǎo)，不僅和市場規(guī)律相背離，同時還表現(xiàn)出包辦色彩，致使并購企業(yè)整合環(huán)節(jié)缺乏可行性，而資源也無法實現(xiàn)優(yōu)化配置目標(biāo)。鑒于此，為了確保并購市場能夠可持續(xù)化、良性發(fā)展，需要政府部門控制干預(yù)力度，將權(quán)力放還給市場，并將自身定位為參與協(xié)調(diào)、引導(dǎo)的重要組織，將重點放在健全法律、法規(guī)、金融體制以及規(guī)范市場秩序、并購程序等方面，通過給予并購企業(yè)整合程序宏觀指導(dǎo)，并在此基礎(chǔ)上提供經(jīng)濟服務(wù)，將并購活動引向規(guī)范化、市場化運作道路，這有助于加快產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型速度和升級速度，實現(xiàn)社會資源的整體優(yōu)化配置，在提升并購企業(yè)基本競爭能力方面也具有重要意義。

（二）不斷完善并購企業(yè)整合策略

首先，明確限定整合程序的戰(zhàn)略性目標(biāo)，并組建一支核心團隊。團隊成員除了要熟諳并購企業(yè)整合目標(biāo)以及戰(zhàn)略方針之外，還需要熟悉并購雙方價值觀、經(jīng)營情況以及業(yè)務(wù)流程，并由該團隊承擔(dān)并購企業(yè)整合活動整個操作任務(wù)。其次，加強人力資源方面的整合效率，并確保企業(yè)員工的穩(wěn)定性。作為企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展中最為重要的構(gòu)成要素，員工在其中起著決定性因素，同時也是并購企業(yè)整合環(huán)節(jié)必須解決的難題。為了防止大量核心人才流失，需要并購企業(yè)整合環(huán)節(jié)不斷健全與優(yōu)化激勵機制、績效管理機制，通過加強與職工之間的良好溝通，鼓勵員工參與到并購企業(yè)整合程序中，并營造出相互尊重、相互信任的企業(yè)文化氛圍。除此之外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視日常培訓(xùn)工作，通過參與培訓(xùn)，有助于員工提升自我和完善自我，使之產(chǎn)生強烈的存在感與歸屬感，從而為并購企業(yè)整合做出更多貢獻。再次，將文化整合視作核心任務(wù)，強調(diào)文化層面的認(rèn)同。上海新華發(fā)行集團經(jīng)營活動中的靈魂即為文化，表現(xiàn)出十分濃厚的深層次性以及潛在性，并始終貫穿于企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營領(lǐng)域中。當(dāng)前，基于系統(tǒng)管理視角的并購企業(yè)整合來說，文化整合既是其中的重點，同時也是難點。隨著走出去戰(zhàn)略的有序進行，跨國并購表現(xiàn)出來的文化沖突、文化差異日益突出，所以我國企業(yè)要想實現(xiàn)全球性的戰(zhàn)略計劃，真正走向世界，就應(yīng)當(dāng)將文化整合視作其核心任務(wù)，并加大力度培養(yǎng)出更多的國際化、綜合型人才。最后，始終堅持系統(tǒng)性的原則，合理整合企業(yè)供應(yīng)鏈。并購企業(yè)整合除了要在企業(yè)內(nèi)部整合各個要素之外，企業(yè)外部要素同樣需要進行整合。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，不僅需要對其內(nèi)部價值相對薄弱的環(huán)節(jié)進行強化，在供應(yīng)鏈的節(jié)點方面同樣需要加強并購企業(yè)整合，使并購企業(yè)和分銷商、供應(yīng)商以及客戶之間形成良好的合作關(guān)系，從而實現(xiàn)共贏的目標(biāo)，確保并購價值能夠達到最大化標(biāo)準(zhǔn)。

（三）對并購前的盡職調(diào)查給予充分落實

在并購事件程序的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，需要開展可行性分析，通過評估以及調(diào)查目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略定位、經(jīng)濟水平、技術(shù)條件以及財務(wù)狀況等基本信息，做出可行性的分析報告，在此基礎(chǔ)上制定出并購計劃與詳盡方案。必須強調(diào)的是，在實際操作環(huán)節(jié)，必須保證落實可行性分析程序，將視角放在長遠利益方面，通過詳細(xì)調(diào)查內(nèi)部風(fēng)險，做出投資計劃，即可實現(xiàn)對并購整合效率的有效提升。

（四）提高對企業(yè)并購后整合重要性的認(rèn)識

并購程序涉及到三個環(huán)節(jié)，即準(zhǔn)備環(huán)節(jié)、實施環(huán)節(jié)以及后期整合環(huán)節(jié)。其中，后期整合環(huán)節(jié)不僅是并購活動是否成功的決定性因素，同時還是并購活動協(xié)同效應(yīng)得以發(fā)揮的必要條件，所以需要加強后期整合，有效控制整合速率，嚴(yán)格把握每一個整合時機，及早制定出整合計劃與目標(biāo)，確保整合程序的有效開展。

三、結(jié)語

篇7

【關(guān)鍵詞】物流源資源；協(xié)同服務(wù)

1.物流資源優(yōu)化管理問題研究現(xiàn)狀

目前，國內(nèi)外學(xué)者對物流資料優(yōu)化管理主要從物流管理體系和物流功能體系兩個方面進行研究，從協(xié)同角度出發(fā)，提高物流資源配置的研究較少。歸納為（1）實施供應(yīng)鏈管理，完善電子商務(wù)中協(xié)同化物流的戰(zhàn)略突破口，以客戶服務(wù)為中心，重新整合物流企業(yè)，構(gòu)建專業(yè)化系統(tǒng)，實現(xiàn)協(xié)同物流發(fā)展。（2）從物流組織的協(xié)同性、物流功能的協(xié)同性、物流手段的與電子商務(wù)協(xié)同性探討物流資源管理。（3）物流企業(yè)協(xié)同方式、益處、障礙有關(guān)論述等。缺乏全面整體的分析，缺乏系統(tǒng)性的深入研究，研究結(jié)果過于簡單。

隨著經(jīng)濟全球化、自由化和網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，使社會分工趨于明顯，產(chǎn)品供應(yīng)鏈延伸得越來越長，客觀造就物流所涉及到的環(huán)節(jié)、因素越來越多。當(dāng)一個物流訂單發(fā)生，往往要經(jīng)過取貨、倉儲、配貨、運輸、分流、中轉(zhuǎn)等環(huán)節(jié)。這些物流活動的發(fā)生，往往要多個企業(yè)參與其中。有關(guān)資料顯示，我國現(xiàn)在物流業(yè)發(fā)展主要存在的問題包括：受計劃經(jīng)濟的影響，物流管理理念落后；物流流通渠道不暢，企業(yè)分割嚴(yán)重，資源浪費巨大；企業(yè)各自為政，服務(wù)功能不全，效率低下等。

結(jié)合我國物當(dāng)前流行業(yè)發(fā)展存在的問題，物流資源優(yōu)化配置與協(xié)同服務(wù)關(guān)鍵技術(shù)是符合我國實情的物流管理方案。

2.協(xié)同服務(wù)理論體系

2.1協(xié)同服務(wù)概述

2.1.1協(xié)同服務(wù)的內(nèi)容

協(xié)同物流（ CollaborativeLogistics）是指不同物流企業(yè)間相互協(xié)作共同組建物流體系， 并實現(xiàn)物流信息及資源共享，以提高利潤和績效。面對以網(wǎng)絡(luò)、信息、技術(shù)、全球化為特征經(jīng)濟時代，物流企業(yè)不但要整合內(nèi)部資源，還要考慮與外部銜接，建立基于“客戶服務(wù)”理念，形成以供應(yīng)鏈為核心的物流系統(tǒng)，實現(xiàn)商流、資金流、信息流、物流的四流合一。通過改變物流方式、物化，并追求全面的、系統(tǒng)的綜合效果。

2.1.2協(xié)同服務(wù)的特點

物流是復(fù)合型服務(wù)產(chǎn)業(yè)，融合了倉儲、運輸、貸代、信息管理等。物流協(xié)同服務(wù)作為一種特殊的服務(wù)方式，具有以下幾個特點：

（1）協(xié)同服務(wù)圍繞客戶的需求，打破企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，不同地方的企業(yè)通過協(xié)同服務(wù)，提高服務(wù)的效率，降低服務(wù)的成本。

（2）產(chǎn)品鏈中的“產(chǎn)―供―銷”合作伙伴， 甚至同行企業(yè)之間，圍繞共同市場，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補的“共贏”發(fā)展模式。

（3）協(xié)同服務(wù)推行循序漸進，從局部到整體，最終實現(xiàn)全球范圍內(nèi)打造成本最低、效率最高的產(chǎn)品供應(yīng)鏈。

2.1.3協(xié)同服務(wù)的基本思想

（1）協(xié)同服務(wù)成員企業(yè)要求在經(jīng)營決策、企業(yè)文化、組織規(guī)模等方面相接近或協(xié)調(diào)。

（2）建立安全保障體系，協(xié)同企業(yè)要自覺保護商業(yè)秘密，采取安全措施，防止商機泄漏。

（3）成功的協(xié)同合作關(guān)系建立在合理的利益分配基礎(chǔ)上。

（4）協(xié)同服務(wù)質(zhì)量與成本決定績效水平的高低。

2.2協(xié)同理論體系結(jié)構(gòu)的構(gòu)造

2.2.1過程概念

事物的產(chǎn)生、發(fā)展都有一個過程。企業(yè)的協(xié)同服務(wù)過程就是把相應(yīng)的人、財、物、方法、規(guī)程等進行集成，經(jīng)過協(xié)同管理，從而產(chǎn)生理想的結(jié)果。協(xié)同過程可歸納為下圖。

2.2.2理論方法

自然系統(tǒng)與社會系統(tǒng)都存在協(xié)同作用。20世紀(jì)70年代Hermann Haken創(chuàng)立的協(xié)同學(xué)主要研究系統(tǒng)由無序轉(zhuǎn)變?yōu)橛行颍?jīng)過某種方式的合作，從而產(chǎn)生一定的空間結(jié)構(gòu)、時間結(jié)構(gòu)或功能結(jié)構(gòu)。H.Igor Ansoff在《公司戰(zhàn)略》中，認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)是一種聯(lián)合效應(yīng)，企業(yè)協(xié)同創(chuàng)造效果大于各自獨立創(chuàng)造效果。后來HiroyukiItami把協(xié)同區(qū)分為“互補效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”，認(rèn)為協(xié)同可以發(fā)揮資源最大效能。

MaikL.Sirower主張協(xié)同效應(yīng)應(yīng)該放置在競爭環(huán)境中，公司合并后的利益大于合并前各公司的利益。

ManteR.Moss堅持多元化公司存在的理由是為了獲得協(xié)同效應(yīng)。Bartlett C.AandGhoshalS認(rèn)為，通過資源共享，公司擁有更多的機會創(chuàng)造更大價值。

物流活動包括倉儲、運輸、配送、流通加工、采購管理等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)又可以分成若干子系統(tǒng)；物流活動涉及到供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等范圍，一項物流活動開展，導(dǎo)致地域跨度大，時間幅度長；另外物流系統(tǒng)靜態(tài)性差、動態(tài)性強，通過開展協(xié)同服務(wù)，能夠使各功能環(huán)節(jié)有效地工作，實現(xiàn)物流活動合理化，創(chuàng)造理想的社會效益與企業(yè)效益。

2.2.3技術(shù)支持

協(xié)同技術(shù)是適應(yīng)經(jīng)濟全球化的市場環(huán)境隨之產(chǎn)生的。協(xié)同技術(shù)主要是借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，圍繞“產(chǎn)―供―銷”過程的用戶，提供相應(yīng)的技術(shù)與服務(wù)，從而提高服務(wù)質(zhì)量與效率。協(xié)同技術(shù)支持包括“軟件”與“硬件”，“軟件”以系統(tǒng)工程理論、方法和技術(shù)為主，“硬件”包括：計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、現(xiàn)代通訊技術(shù)、人工智能技術(shù)、多媒體技術(shù)等，經(jīng)過“軟件”與“硬件”驅(qū)動，將供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、服務(wù)商等合作伙伴形成高效率的供需網(wǎng)，實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與用戶之間的資源整合，達到協(xié)同企業(yè)共贏的目的。

3.物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)體系構(gòu)建

3.1物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)持續(xù)發(fā)展的演變規(guī)律與外部動力

我國物流經(jīng)過多年的發(fā)展，已取得一定的成績，但受傳統(tǒng)“大而全、小而全”管理模式的影響，物流企業(yè)各自為政，規(guī)模較小，沒法實現(xiàn)規(guī)模效益，高效的“產(chǎn)―供―銷”網(wǎng)絡(luò)基本沒法形成。物流企業(yè)注重短期利益，相互競爭，難以實現(xiàn)企業(yè)總體利益最大化。物流企業(yè)注重內(nèi)部資源整合，忽視外部資源整合，缺乏動態(tài)適應(yīng)性。物流企業(yè)之間信息分離，使企業(yè)無法實現(xiàn)高效率的物流作業(yè)。

隨著經(jīng)濟改革的進一步深化，傳統(tǒng)的賣方市場已轉(zhuǎn)變買方市場，如何有效地整合資源，以低成本提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，是獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

協(xié)同服務(wù)可有效地整合物流資源，提高物流企業(yè)的市場競爭力，但要注意，物流企業(yè)之間的協(xié)同服務(wù)并不是泛泛而談的，企業(yè)必須樹立正確的觀念，應(yīng)用系統(tǒng)工程方法、技術(shù)，以企業(yè)的組織、制度、文化、技術(shù)等作為保證。

3.2物流物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)的物流環(huán)節(jié)構(gòu)成與內(nèi)容分析

協(xié)同物流是供應(yīng)鏈管理進一步發(fā)展，是適應(yīng)多變經(jīng)濟環(huán)境服務(wù)模式。它的范圍包括供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)，實施物流協(xié)同服務(wù)不僅要考慮企業(yè)自身的供應(yīng)商與分銷商，還要考慮到供應(yīng)商的供應(yīng)商，分銷商的分銷商。

3.3物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)的運行模式

3.4物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)實現(xiàn)的途徑

3.4.1建立物流信息平臺

協(xié)同物流是建立信息共享的基礎(chǔ)上的，信息平臺是物流資源整合、優(yōu)化的重要手段。

物流經(jīng)過多年的發(fā)展，各種信息已得到廣泛的應(yīng)用，企業(yè)使用信息有如下特點：作業(yè)層面信息應(yīng)用普高，管理層面信息共享缺乏，決策層面信息共享機密，企業(yè)注重內(nèi)部信息共享，忽視外部信息共享。信息的使用停留在層面上，致使供應(yīng)鏈上的企業(yè)相互獨立，資源無法達到最好的利用，物流協(xié)同服務(wù)流于形式。

因而，建立物流信息平臺，實現(xiàn)信息共享勢在必行。

結(jié)合我國的實際情況，建立物流信息平臺，注意以下幾個問題：

（1）國家與企業(yè)協(xié)同推進。物流信息平臺建設(shè)初期，成本投入大，收益小，國家起主導(dǎo)作用，企業(yè)積極參與；隨著物流信息平臺漸漸發(fā)揮作用，企業(yè)起主導(dǎo)作用，國家加強引導(dǎo)。國家與企業(yè)協(xié)同推進物流信息平臺建設(shè)。

（2）企業(yè)加強組織、領(lǐng)導(dǎo)。相應(yīng)設(shè)施到位，責(zé)任到人，制度健全。

（3）成員企業(yè)嚴(yán)格時效，及時把相關(guān)信息上傳，并保證信息的準(zhǔn)確性。

（4）公平公正的利潤分配制度，促進物流信息平臺的健康發(fā)展。

3.4.2商務(wù)平臺協(xié)同

協(xié)同服務(wù)商務(wù)平臺把企業(yè)管理內(nèi)延伸到參與協(xié)同服務(wù)的所有企業(yè)，企業(yè)通過商務(wù)平成各項活動。通過協(xié)同商務(wù)平臺，成員企業(yè)將生產(chǎn)管理過程中的信息集中到平臺上，平臺以統(tǒng)一的界面將信息反饋到用戶，實現(xiàn)協(xié)同企業(yè)之間信息的無逢連接。

3.4.3“產(chǎn)-供-銷”協(xié)同

“產(chǎn)-供-銷”包括生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售，是供應(yīng)鏈的一種。它是以市場導(dǎo)向，掌握市場供求信息，合理安排生產(chǎn)，與消費者建立互動關(guān)系是成功關(guān)鍵。

“產(chǎn)-供-銷”協(xié)同管理要抓住以下幾點：

（1）圍繞“產(chǎn)-供-銷”流程，建立協(xié)同團隊。

（2）協(xié)同管理從目標(biāo)出發(fā)，建立具體的KPI指標(biāo)。

（3）做好預(yù)算，形成統(tǒng)一、集成、聯(lián)動的計劃。

（4）所有部門、外部相關(guān)企業(yè)共享統(tǒng)一信息平臺。

3.4.4核心企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同

我國物流企業(yè)習(xí)慣采用“縱向一體化”管理模式，資源管理浪費嚴(yán)重，效益低。隨著產(chǎn)品更新?lián)Q加劇，產(chǎn)品周期縮短，企業(yè)面臨更多壓力。不少企業(yè)開始把注意力放在合作伙伴身上，通過建立供應(yīng)鏈來提高自身競爭力。在這個過程中，基于核心企業(yè)的供應(yīng)鏈逐漸形成。核心企業(yè)在供應(yīng)鏈上的功能體現(xiàn)在：創(chuàng)造新價值，控制競爭環(huán)境下的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，保證供應(yīng)鏈的正常運轉(zhuǎn)。核心企業(yè)成為供應(yīng)鏈的控制中心，信息中心，物流中心。

現(xiàn)代市場環(huán)境下，基于核心企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同管理能較好地整合供應(yīng)鏈的資源，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理。但是供應(yīng)鏈管理績效高低決定于協(xié)同的緊密程度。開展核心企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同管理要注意處理好幾個方面。

（1）供應(yīng)鏈企業(yè)之間的利益協(xié)調(diào)。

（2）供應(yīng)鏈企業(yè)之間信任監(jiān)督。

（3）供應(yīng)鏈企業(yè)之間協(xié)調(diào)激勵。

4.物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)關(guān)鍵技術(shù)

4.1協(xié)同管理的信息共享

經(jīng)驗告訴我們，物流管理過程中，由于沒法實現(xiàn)信息共享，導(dǎo)致信息扭曲，“牛鞭”作用放大，企業(yè)經(jīng)營成本高，沒法實現(xiàn)資源優(yōu)化管理。

現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，使信息一體化成為可能。條碼能存放大量產(chǎn)品信息，條碼識別技術(shù)瞬間完成信息采集，EDI促進了企業(yè)內(nèi)部信息共享的發(fā)展，POS讓企業(yè)拿到第一手銷售信息，電子商務(wù)使企業(yè)獲得詳盡的需求信息……以先進的信息技術(shù)作為支撐點，運用協(xié)同機制加強管理，促進物流企業(yè)內(nèi)部和外部資源的優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

4.2協(xié)同管理的成本協(xié)調(diào)

傳統(tǒng)物流企業(yè)各自為政，成本管理以企業(yè)內(nèi)部人、財、物為主，難以實現(xiàn)資源優(yōu)化管理。開展協(xié)同管理，企業(yè)要放眼于整個“產(chǎn)品鏈”，圍繞產(chǎn)品的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及售后展開，以更好地利用協(xié)同企業(yè)的資源，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。

協(xié)同成本管理的建議如下：

（1）根據(jù)市場需求，改進現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計，優(yōu)化產(chǎn)品流程，整合協(xié)同企業(yè)的資源。

（2）加強協(xié)同企業(yè)之間的合作，協(xié)調(diào)好圍繞“產(chǎn)品鏈”的成本規(guī)劃管理。

（3）加強員工培訓(xùn)，提高協(xié)同技術(shù)特點、生產(chǎn)流程認(rèn)識，做到全員參與。

（4）制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)，避免有質(zhì)量問題產(chǎn)品進入流通，通過質(zhì)量控制協(xié)同成本。

4.3協(xié)同管理的時間管理

在市場瞬間萬變的今天，企業(yè)能否根據(jù)市場的需求變化，第一時間調(diào)整生產(chǎn)與供應(yīng)，迎合消費者的需求，成為取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。不言而喻，完成一項物流活動的時間越長，造成的資源浪費越大，成本越高。開展協(xié)同管理，加強時間管理可分五步走：

第一步：規(guī)劃作業(yè)過程。

第二步：找出時間浪費的關(guān)鍵。

第三步：總結(jié)時間學(xué)浪費的原因。

第四步：定額工作環(huán)節(jié)時間。

第五步：工作環(huán)節(jié)時間具體化。

4.4協(xié)同管理的利潤分配

協(xié)同管理，既要考慮到整體利益的最大化，又要考慮到個體利益的合理性，其中利潤分配，是利益管理管理的核心。利潤分配是否公平、公正、合理，直接影響到協(xié)同存在與否。協(xié)同利潤分配要考慮以下幾個方面：

（1）利潤分配的合法性。

（2）利潤分配注重權(quán)利對等。

（3）利潤分配突顯公平、公正、公開。

（4）利潤分配兼顧長、短期利潤。

（5）利潤分配的激勵性。

5.物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)效能

5.1實施物流資源優(yōu)化管理與協(xié)同服務(wù)分析

作為不同經(jīng)濟利益實體，物流企業(yè)之間存在利益沖突，物流企業(yè)之間自然產(chǎn)生對抗行為，資源難以實現(xiàn)優(yōu)化管理。隨著市場競爭加劇，物流企業(yè)間的協(xié)同管理日益凸顯。

運用協(xié)同管理優(yōu)化物流企業(yè)資源，要求成員之間對立“共贏”意識，以信息共享為基礎(chǔ)，以優(yōu)化整體利益為奮斗目標(biāo)，加強協(xié)同企業(yè)成員之間聯(lián)系，借助協(xié)同成員的優(yōu)勢，整合企業(yè)內(nèi)外資源，從而實現(xiàn)整體到個體價值的最大化。

5.2應(yīng)用效果分析

協(xié)同管理是物流企業(yè)有效利用資源的一種方式，通常理解為“1+1>2”，應(yīng)用效果主要體現(xiàn)在：企業(yè)之間資源共享，有利于優(yōu)化資源管理；降低企業(yè)經(jīng)營成本，擴大市場份；企業(yè)之間優(yōu)勢互補，提高競爭力；企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，分散風(fēng)險。

6.總結(jié)與展望

6.1全文總結(jié)

本課題從物流企業(yè)協(xié)同服務(wù)關(guān)鍵因素出發(fā)，以物流市場集中度分散、物流資源整合度低、物流管理信息技術(shù)落后、資源共享服務(wù)欠缺為切入點，探討了我國物流資源管理存在的問題。利用物流信息技術(shù)，通過多企業(yè)、多結(jié)構(gòu)、多業(yè)務(wù)的信息整合，搭建物流企業(yè)信息服務(wù)，整合各方資源，制定相應(yīng)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，加強協(xié)同管理，促進我國物流行業(yè)的良性發(fā)展。

6.2研究前景與展望

我國由于長期以來在計劃經(jīng)濟的約束下，物流資源的割據(jù)、分散與滯后，嚴(yán)重制約了我國物流發(fā)展，利用協(xié)同服務(wù)關(guān)鍵技術(shù)優(yōu)化物流資源配置符合時展潮流。下一階段，我們將針對物流資源優(yōu)化配置與協(xié)同管理存在的問題，在探索物流資源優(yōu)化配置與協(xié)同服務(wù)體系的構(gòu)建基礎(chǔ)上，進一步形成具有理論和實踐指導(dǎo)價值的報告，加強對物流企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同管理方面的研究。

【參考文獻】

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篇8

企業(yè)已經(jīng)不能再投資建設(shè)非常大的倉庫，同時里面存有大量的存貨，而僅僅是為了期望消費者的需求。它們也不能等待數(shù)周乃至數(shù)月將數(shù)據(jù)裝入計算機系統(tǒng)中只是為了做出需求預(yù)測，等到這些預(yù)測數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，可能已經(jīng)時過境遷或者和消費者的真實需求已是天差地別。市場已經(jīng)迫使企業(yè)在產(chǎn)品交付和消費者需求之間建立起更緊密的聯(lián)系，在企業(yè)滿足需求時要將各種浪費和延誤清除出流程之外。企業(yè)不得不安排合適的人員、流程和技術(shù)來支持這種戰(zhàn)略。在不斷應(yīng)對市場和環(huán)境的變化中持續(xù)追求滿足消費者需求的目標(biāo)。荷蘭最大的超市連鎖店和頂尖的食品零售商Albert Heijn（以下簡稱AH）在荷蘭的名氣和沃爾瑪不相上下。AH擁有100多年的歷史，在荷蘭擁有720家店鋪，既有火車站的便利店，也有大賣場。

一籌莫展

該公司有段時間面對低效補貨流程所帶來的種種問題一籌莫展。由于缺乏對供應(yīng)鏈的可見性，由消費者不斷變化的需求所推動的補貨流程常常是矛盾重重。因此AH被迫依賴完全固定期限的補貨計劃，由于缺乏一體化的供應(yīng)鏈可見性，只能依賴于當(dāng)?shù)氐男枨箢A(yù)測固定補貨。由此所造成的問題是某些產(chǎn)品已經(jīng)售罄多日，而有些產(chǎn)品則供過于求，這損害了AH在客戶心目中的形象。從而使公司品牌大受影響，市場份額和往日不可同日而語。除此之外，在訂單完成和技術(shù)平臺方面的低效率對于公司的財務(wù)報表可謂是一個累贅。

但是僅僅在18個月內(nèi)，AH“鯉魚躍龍門”，不但建立起了一體化的物流平臺（能夠讓訂單完成流程自動化），而且授權(quán)于員工，讓他們對消費者和供應(yīng)商的活動建立起新的可見性。

公司這次供應(yīng)鏈變革的目標(biāo)很簡單:希望為消費者提供更佳的響應(yīng)速度，而不是試圖去預(yù)測消費者將購買些什么，公司希望提高市場響應(yīng)度，因為如今的消費需求不再是可預(yù)測的。

AH希望對其補貨流程進行全新轉(zhuǎn)型，以前是基于由每一家商店或供應(yīng)商驅(qū)動的補貨決策，而且都是大批量補貨;如今實施的是動態(tài)事件驅(qū)動型的“拉動”流程，這是基于消費者接近實時的采購信息。公司認(rèn)為從固定補貨轉(zhuǎn)型為按需求補貨，并且通過實時方式和供應(yīng)商溝通，不僅僅是消除供應(yīng)鏈中低效率的方式，同時也是應(yīng)對季節(jié)需求波動的方法。比如說，在某些特定季節(jié)（復(fù)活節(jié)和圣誕前夕）需求會暴漲。除此之外，在銷售高峰季節(jié)產(chǎn)品的可獲得性以及促銷產(chǎn)品或是臨時性銷售產(chǎn)品永遠都是特別難于管理的。AH需要一個完全一體化的解決方案和自動化的流程，對不同銷售情況快速應(yīng)對，并且新系統(tǒng)能夠足夠強大，以應(yīng)對高峰期間每分鐘將近要處理10,000個訂單。

變革之路

AH已經(jīng)實施了集中化的補貨流程，在各商店和總部之間建立起了一定程度的一體化運作。

但是公司更大的戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)型為以拉動為基礎(chǔ)的補貨流程。從商業(yè)角度看，公司希望在倉庫和商店中的存貨數(shù)量最小化。以前公司是每天監(jiān)控一次補貨情況，如今則是實時監(jiān)控，公司能夠在有限的商店貨架空間上優(yōu)化產(chǎn)品的平衡性。從技術(shù)角度看，公司想要的補貨系統(tǒng)是能夠和720家商店和總部系統(tǒng)以及供應(yīng)商的系統(tǒng)相連。當(dāng)然公司實施變革的目標(biāo)一方面是削減成本，另一方面對公司整個供應(yīng)鏈提供實時一體化和端對端的可見性。最終，AH想要在商店補貨中建立起關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)同時實施業(yè)務(wù)活動監(jiān)控，以管理產(chǎn)品的更新和價格情況。

公司高層曾表示:“我們需要有這樣的能力――知道商品在補貨流程中的具置。如果你有一個流程能夠在每一個點實施關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控――比如商店、倉庫等，那么你想安排的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控就可以在任何地方運作”。

以前AH每一個商店都有一個服務(wù)器用于POS系統(tǒng)運作，典型的是一個黑盒子里面只有一個英特爾CPU，大約512兆內(nèi)存，運行Linux系統(tǒng)。AH使用了webMethods公司提供的一體化服務(wù)器IS版本，IS和服務(wù)器的數(shù)據(jù)庫相連，處理進出信息。每一家商店的IS都和AH總部相連。如今，每個零售點的信息數(shù)據(jù)回到了供應(yīng)商那里，確保不出現(xiàn)存貨過多現(xiàn)象同時能有充足的供應(yīng)。當(dāng)商店結(jié)賬人員掃描一項商品時，POS系統(tǒng)就將信息傳送到AH總部，那里自動收集720家店面的數(shù)據(jù)，然后發(fā)送到中央補貨系統(tǒng)，補貨訂單自動生成，交付日期安排妥當(dāng)。AH的分撥中心和它的直接供應(yīng)商相應(yīng)得到所有信息。AH負(fù)責(zé)物流流程和系統(tǒng)的總監(jiān)解釋說:“在供應(yīng)鏈中那些負(fù)責(zé)存貨水平的人員要在合適的時間內(nèi)獲得信息。如今每隔半小時，我們就可獲得最新信息。”

2005年1月，公司開始了項目規(guī)劃，當(dāng)年11月第一家商店開始安裝系統(tǒng)，2007年3月有150家商店上線，2007年5月所有720家商店全部上線。這樣快節(jié)奏的實施讓公司可以將注意力放在了人的因素上，實施了所必需的流程變革，這樣保證了項目成功。公司一開始就意識到供應(yīng)鏈的一體化整合不單純只是一個技術(shù)項目，因此專門成立了跨部門隊伍，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人和來自IT部門的人進行組合。

喜笑顏開

如今公司的需求預(yù)測不再是基于歷史數(shù)據(jù)分析，以前固定的、僵硬的補貨流程，如今被近乎實時的持續(xù)更新的交易數(shù)據(jù)所取代。

真實的消費者行為成為了商品流動的起點:AH的補貨平臺獲得POS的交易數(shù)據(jù)以及消費者忠誠卡（類似許多百貨商店的積分卡）的信息，了解產(chǎn)品出售情況和數(shù)量，讓公司決定哪家商店和哪些產(chǎn)品需要在8小時循環(huán)的補貨周期內(nèi)補貨。

“我們?nèi)缃駥嵤┑氖菬o需人工處理的補貨――基于POS信息上的自動供應(yīng)鏈。”公司高層喜笑顏開地說道。

如今公司的訂單處理部門只需30人就可應(yīng)付720家商店需求，系統(tǒng)高峰時期每分鐘可處理1萬個信息，每天將處理將近5百萬條信息。系統(tǒng)進行整合之后還負(fù)責(zé)和公司95%的供應(yīng)商通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）溝通。除此之外大約有100家供應(yīng)商（占公司供應(yīng)貨量的一半多）通過AH的供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理他們自己倉庫中的庫存。

通過建立了一個可靠的平臺，商店之間的數(shù)據(jù)在總店和供應(yīng)商之間實現(xiàn)實時流動，公司擁有了更佳的供應(yīng)鏈可見性。這不但讓它實施更準(zhǔn)確和更及時地補貨，而且能夠評估每一家店面產(chǎn)品的組合和銷售情況。

篇9

中遠集運計算機中心目前部署了200多臺WindowsNT服務(wù)器，主要運行Exchange、SQL Server、Web服務(wù)和打印服務(wù)等。主機數(shù)量繁多且日益增長，這無論對今后IT部門的運維管理還是機房空間、供電消耗來說都是一種負(fù)擔(dān)。因此，中遠集運計算機中心希望能對目前的Windows服務(wù)器進行虛擬化整合，優(yōu)化資源配置，提高服務(wù)器利用率。

而且，中遠集運計算機中心Windows NT服務(wù)器上的生產(chǎn)數(shù)據(jù)容災(zāi)目前仍然采取基于磁帶的備份和恢復(fù)方式，恢復(fù)數(shù)據(jù)所需的時間太長，能恢復(fù)的數(shù)據(jù)量又太少，無法滿足今后業(yè)務(wù)要求的數(shù)據(jù)安全。因此，需要有專門的容災(zāi)解決方案幫助IT部門對這部分?jǐn)?shù)據(jù)進行遠程保護。

為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，中遠集運計算機中心對存儲提出了更高的要求。考慮到現(xiàn)有服務(wù)器主機較多、管理維護麻煩復(fù)雜，如果繼續(xù)沿用原有存儲設(shè)備的話，公司所需的擴展成本將會過高。因此，為了降低投資成本，中遠集運計算機中心亟需構(gòu)建一套一體化的集中存儲系統(tǒng)。

在NetApp的專業(yè)建議下，中遠集運計算機中心采用了NetApp面向企業(yè)數(shù)據(jù)中心級應(yīng)用的旗艦產(chǎn)品NetApp FAS3040A磁盤陣列系統(tǒng)作為主備中心的集中存儲。作為NetApp統(tǒng)一體系結(jié)構(gòu)的一部分，F(xiàn)AS3040A支持文件服務(wù)、Fc SAN、lP SAN和多種網(wǎng)絡(luò)配置。中遠集運計算機中心將Exchange采用Fc SAN存儲架構(gòu)，SQL數(shù)據(jù)庫采用1P SAN存儲架構(gòu)、VMware應(yīng)用數(shù)據(jù)采用NFS存儲架構(gòu)，并將辦公自動化數(shù)據(jù)采用CIFS存儲架構(gòu)。NetApp統(tǒng)一存儲的這種全面部署，特別是將VMwere應(yīng)用運行在NetApp NFS上的創(chuàng)新模式。為中遠集運計算機中心帶來了最優(yōu)化的資源配置，并實現(xiàn)了最佳的性價比。

中遠集運計算機中心的生產(chǎn)中心位于上海外高橋，而災(zāi)備中心則位于大名路。NetApp FAS3040A通過NetApp FAS系列自帶的SnapMirror軟件，幫助中遠集運計算機中心實現(xiàn)這兩地之間的數(shù)據(jù)同步容災(zāi)。

在截至2008年12月底完成的第一期工程中，中遠集運計算機中心選取了部分Windows應(yīng)用主機進行VMware虛擬化整合及存儲整合在接下來的二期工程中。將會給余下的windowa服務(wù)器進行大規(guī)模的虛擬機整合。

中遠集運計算機中心此次存儲整合項目的最大亮點是NetApp統(tǒng)一存儲的全面部署。NetApp統(tǒng)一存儲可支持多協(xié)議平臺，能夠靈活地為更高性能的系統(tǒng)提供無縫隙，無差錯升級，并提供靈活高效的容災(zāi)及數(shù)據(jù)備份方案。它不僅幫助中遠集運計算機中心節(jié)省了采購和管理多重存儲方案的人力、物力成本，而且成功跨越了不同品牌存儲系統(tǒng)的兼容問題，大大提高了企業(yè)的存儲效率。

篇10

作為西班牙的一個服裝品牌，ZARA從進入中國市場開始就成為媒體的寵兒，并受到了廣泛的關(guān)注。極速供應(yīng)鏈?zhǔn)荶ARA成功的最重要的秘訣，為供應(yīng)鏈提供信息支撐的IT系統(tǒng)自然也功不可沒。對于ZARA而言，信息技術(shù)讓西班牙設(shè)計師們的才情得到了完美的展現(xiàn)。正是通過信息技術(shù)的應(yīng)用，使得ZARA走得更快更遠，將同類型的服裝企業(yè)遠遠拋在后面。

中國的服裝企業(yè)對信息化的需求也日益強烈。隨著中國服裝業(yè)進入國際化和品牌化的競爭時代，服裝企業(yè)應(yīng)用信息化的熱情不斷升溫，特別是對一些已建立自主品牌正快速發(fā)展的企業(yè)來說，隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，原來基于手工的管理體系已經(jīng)越來越不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，決策管理層已逐漸意識到信息化將成為提升企業(yè)管理水平和競爭力的有力手段，企業(yè)業(yè)務(wù)管理人員被手工模式下的信息處理和傳遞導(dǎo)致的效率低下所困擾，也迫切需要業(yè)務(wù)處理的信息化。

在這種管理和業(yè)務(wù)需求的雙重驅(qū)動下，服裝企業(yè)對于信息化建設(shè)已從被動轉(zhuǎn)為主動，逐步成為一種共識。

自下而上 VS.自上而下

在信息化建設(shè)的大潮下，各服裝企業(yè)紛紛探索信息化解決之路。通過對多家企業(yè)案例研究，AMT咨詢公司認(rèn)為服裝企業(yè)的信息化基本分為自下而上和自上而下兩種模式。

自下而上的模式是指信息系統(tǒng)建設(shè)是局部的自發(fā)――由企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門提出，IT人員自主開發(fā)或委托定制開發(fā)，依據(jù)企業(yè)管理模式量身訂做，從局部需求最迫切的地方開始。比如說，生產(chǎn)部門開發(fā)物料系統(tǒng)用于大量原材料的核算和庫存管理；工資系統(tǒng)用于工人計件工資核算；分銷系統(tǒng)用于渠道的進銷存管理等。大部分服裝企業(yè)都采用這種模式，主要原因在于企業(yè)管理層對于信息化建設(shè)大部分趨向于保守和務(wù)實的思想；同時，服裝業(yè)的信息化與其他行業(yè)相比一直比較滯后，管理軟件供應(yīng)商針對服裝行業(yè)的解決方案相對其他行業(yè)比較少。這種局部開發(fā)應(yīng)用在一定程度上促進了企業(yè)對于信息化的認(rèn)識，在企業(yè)成長階段發(fā)揮了積極的作用，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，也越來越表現(xiàn)出局限性，局部建設(shè)、分散應(yīng)用導(dǎo)致了信息的分散，財務(wù)業(yè)務(wù)分離，不能對管理決策進行有效支持等，同時由于信息化建設(shè)的條塊化分割，導(dǎo)致信息化重復(fù)建設(shè)。

自上而下的模式是指企業(yè)全面進行大型信息系統(tǒng)的實施，采用這種模式的服裝企業(yè)相對較少，實施效果也是幾家歡喜幾家愁――部分企業(yè)成功實施，部分企業(yè)卻以失敗而告終。究其失敗的原因，一是盲目跟隨，沒有考慮企業(yè)的實際需求；二是大型系統(tǒng)對于企業(yè)規(guī)范化管理的要求高，而服裝行業(yè)屬于勞動力密集型行業(yè)，企業(yè)不管是管理規(guī)范化水平還是信息化水平都比較低，企業(yè)IT部門缺乏大型系統(tǒng)實施的經(jīng)驗，大規(guī)模的信息化推行受到比較大的阻力。

綜上所述，服裝企業(yè)信息化的前景雖然非常誘人，但是建設(shè)的道路并非一帆風(fēng)順。

那么，服裝企業(yè)該如何借助信息化促進企業(yè)的良性發(fā)展？如何減少信息化的彎路？

AMT咨詢認(rèn)為，服裝企業(yè)的信息化整體規(guī)劃，選擇一條契合企業(yè)實際的信息化建設(shè)路徑是關(guān)鍵；同時應(yīng)該把握信息化建設(shè)中的重點和難點，從而有效規(guī)避信息化建設(shè)中的風(fēng)險。

定位決定IT路徑

服裝企業(yè)信息化應(yīng)用平臺可分為三種類型：一是業(yè)務(wù)管理平臺，支持企業(yè)整體業(yè)務(wù)運作；二是內(nèi)部管理、協(xié)同辦公平臺，支持企業(yè)內(nèi)部溝通、文檔管理、工作流管理等；三是企業(yè)經(jīng)營決策分析平臺，用于企業(yè)經(jīng)營分析，輔助決策支持等。企業(yè)IT規(guī)劃要以業(yè)務(wù)管理平臺為基礎(chǔ)和核心，而業(yè)務(wù)管理平臺規(guī)劃應(yīng)首先明確企業(yè)戰(zhàn)略定位。這是因為，企業(yè)戰(zhàn)略定位影響企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，而不同業(yè)務(wù)模式的管理驅(qū)動對信息和數(shù)據(jù)的需求也不同，相應(yīng)的信息和數(shù)據(jù)需求驅(qū)動著信息系統(tǒng)的應(yīng)用需求。因此，企業(yè)IT規(guī)劃應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略定位為出發(fā)點來構(gòu)建企業(yè)信息化藍圖，同時結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)管理變革來選擇合適的信息化建設(shè)路徑。

定位關(guān)鍵點

對服裝企業(yè)來說，首先要有一個明確的定位關(guān)鍵點，明確自己的主要經(jīng)營范圍是什么，定位在哪里。不同的經(jīng)營范圍和定位，對信息化的需求不同，信息化戰(zhàn)略藍圖和支撐的重心也不同。

一般服裝企業(yè)的定位可分為品牌商、分銷/零售商、生產(chǎn)商或者綜合商。

如果是品牌商，就需要對消費者的細(xì)分市場有所研究。有了細(xì)分市場之后，企業(yè)才能對細(xì)分的消費群體有一個明確的目標(biāo)，從而確定應(yīng)該去生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，并以此來組織整個供應(yīng)鏈的運作。因此，對于品牌商來說，信息化的需求重點在于對市場的分析和產(chǎn)品策劃的支持，以及從供應(yīng)商到渠道商的整個供應(yīng)鏈上下游的管理，IT藍圖要以供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)為核心。

作為分銷商或者是零售商，則要對市場有比較敏銳的感覺，能夠及時把握訂貨的方向，根據(jù)銷售和庫存情況及時調(diào)整促銷策略等。因此，對于分銷/零售商，信息化的重點在于銷售分析和商品庫存控制，其IT藍圖以分銷/零售系統(tǒng)為核心。

對于生產(chǎn)商來說，主要經(jīng)營目標(biāo)在于貨品的按期交付和成本的控制，因此信息化建設(shè)的重點在于采購物控和生產(chǎn)計劃管理，其IT藍圖以企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)為核心。

由于我國服裝企業(yè)多起源于服裝加工生產(chǎn)，后來隨著市場變化不斷發(fā)展，經(jīng)過了渠道整合、自主品牌創(chuàng)新等發(fā)展階段，大部分都發(fā)展為從市場、研發(fā)、生產(chǎn)到銷售為一體的綜合體。要支撐企業(yè)的綜合業(yè)務(wù)，需要研發(fā)管理、ERP、分銷管理等多種信息系統(tǒng)來作為支撐，因此產(chǎn)生了信息化建設(shè)的優(yōu)先順序問題。同時，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)模式和管理重心的調(diào)整，不同企業(yè)信息化建設(shè)的路徑也會有所不同。

路徑選擇

信息化路徑選擇首先要明確企業(yè)的核心優(yōu)勢在哪里，從哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域來提高競爭力。這是企業(yè)IT規(guī)劃之前管理決策層要集體思考的一件事情。企業(yè)若以自營渠道為主，以分銷渠道作為核心優(yōu)勢，信息化建設(shè)則可以考慮從銷售前端入手，選擇銷售終端作為信息化的起點，然后再到企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的信息化管理；反之，如果企業(yè)核心優(yōu)勢在于通過加強內(nèi)部的資源優(yōu)化和整合來提升對市場的響應(yīng)能力，則要從企業(yè)內(nèi)部管理信息化開始，通過ERP等系統(tǒng)來提升企業(yè)的管理規(guī)范化和精細(xì)化。

信息化建設(shè)必須以企業(yè)業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定為前提。企業(yè)大的管理變革或業(yè)務(wù)模式調(diào)整將導(dǎo)致對信息化需求的不同，從而影響到信息化的應(yīng)用架構(gòu)。比如說，服裝企業(yè)從傳統(tǒng)的職能型向多品牌事業(yè)部制運作轉(zhuǎn)換時，分銷渠道的整合等組織結(jié)構(gòu)變遷都需要對信息系統(tǒng)重新調(diào)整和規(guī)劃。因此，為避免信息化建設(shè)中的彎路，在信息化建設(shè)前要結(jié)合企業(yè)管理變革，充分考慮業(yè)務(wù)模式和運作流程是否穩(wěn)定，選擇合適的時機。同時在ERP等涉及企業(yè)全局的大型信息系統(tǒng)實施之前，需要先進行整體流程的梳理和優(yōu)化，為信息系統(tǒng)的成功實施提供保證。

確保規(guī)劃落地

IT規(guī)劃是信息化建設(shè)的第一步，如何保證IT規(guī)劃的落地，需要對信息化建設(shè)中面臨的問題和風(fēng)險有一個正確的認(rèn)識。以下將從技術(shù)、管理和資源等方面對服裝企業(yè)信息化建設(shè)的重點和難點進行分析，從而幫助企業(yè)有效地規(guī)避風(fēng)險和尋找對策。

首先，從技術(shù)角度來看，服裝企業(yè)的行業(yè)特殊性對信息化解決方案提出不同的需求。這些需求能否被滿足是判斷一個信息系統(tǒng)是否適應(yīng)服裝企業(yè)的關(guān)鍵要素。因此，在進行信息系統(tǒng)選擇時，服裝企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注以下幾個行業(yè)特色應(yīng)用：

多維表的顯示 服裝行業(yè)的產(chǎn)品都具有多個屬性，最典型的就是尺碼與顏色，要求在單據(jù)錄入和報表打印時都能夠以二維表的方式呈現(xiàn)。由于主流信息系統(tǒng)都是建立在關(guān)系型數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)上，這種二維顯示要求超出了標(biāo)準(zhǔn)信息系統(tǒng)功能模塊所能滿足的范圍，也導(dǎo)致了一般適用于其他制造行業(yè)的系統(tǒng)模塊在轉(zhuǎn)為服裝行業(yè)應(yīng)用解決方案時面臨障礙。因此針對服裝行業(yè)的解決方案，要求根據(jù)服裝行業(yè)的特點從基礎(chǔ)架構(gòu)上進行調(diào)整，以制定應(yīng)用模塊及行業(yè)性解決方案。

物料編碼 服裝行業(yè)的原料同樣包含多個屬性，包括材質(zhì)、顏色、規(guī)格等；而同一種原料由于采購批次的不同經(jīng)常存在色差等問題。如果這些屬性定義在系統(tǒng)中沒有得到規(guī)范和約束，將導(dǎo)致材料管理的紊亂和庫存的不清。因此，對材料進行規(guī)范的分類和編碼管理是關(guān)鍵，系統(tǒng)需要提供色卡管理、自動生成編碼等功能。

配碼管理 多數(shù)的鞋類產(chǎn)品都存在這一需求，即按照不同的尺碼組進行混箱包裝，在銷售訂單、成品庫存和發(fā)貨中需要以配碼為單位，而生產(chǎn)過程中需要轉(zhuǎn)換為單尺碼的雙數(shù)為單位。因此，系統(tǒng)需要支持配碼和單碼之間的轉(zhuǎn)換，以及在倉庫中實現(xiàn)按箱拆分為單碼，或?qū)⒘愦a按配碼組合成箱的拆裝箱管理功能。

BOM處理 服裝企業(yè)產(chǎn)品生命周期短，需要不斷進行產(chǎn)品更新，每個流行季節(jié)都會推出幾百種款式，而同一款式由于其顏色和尺碼的不同，對應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及物料耗量也會有所不同。如果按照一般ERP系統(tǒng)每個SKU(款色碼)都生成一個BOM，BOM的維護工作量將變得非常大。因此，要求系統(tǒng)能夠提供按款式批量生成BOM的功能。

訂單處理 產(chǎn)銷銜接是多數(shù)制造型企業(yè)比較頭疼的問題。服裝企業(yè)也面臨著銷售訂單和生產(chǎn)訂單之間的轉(zhuǎn)換問題。服裝企業(yè)多采用訂貨會銷售模式，這種集中訂貨模式要求系統(tǒng)能夠自動匯總訂單，并將大的銷售訂單自動拆解為符合生產(chǎn)要求的生產(chǎn)訂單。

性能問題 由于服裝企業(yè)產(chǎn)品SKU量多，特別對于分銷/零售系統(tǒng)，隨著零售終端的增加，每天會產(chǎn)生上千兆的數(shù)據(jù)量，從而對系統(tǒng)的響應(yīng)性能提出很高的要求。因此，選擇系統(tǒng)時要判斷系統(tǒng)架構(gòu)及選用的數(shù)據(jù)庫能否支撐相應(yīng)規(guī)模的數(shù)據(jù)量。

其次，需要從管理方面考慮解決服裝企業(yè)零售終端數(shù)據(jù)的采集問題。對于服裝企業(yè)來說，終端數(shù)據(jù)的采集和分析是產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)計劃、物流和營銷政策的指揮棒，缺少對零售終端信息的掌握，企業(yè)的管理決策就像是無頭蒼蠅，無法做到有的放矢。但是，服裝企業(yè)終端往往采用制或者加盟的形式，因此，如何保證下游的合作伙伴能夠?qū)崟r共享銷售數(shù)據(jù)，是分銷/零售系統(tǒng)推行之前要從管理機制上解決的問題。比如說，要建立一種互利共贏的合作模式，即終端合作伙伴提供零售數(shù)據(jù)，而服裝企業(yè)根據(jù)綜合分析結(jié)果向終端提供銷售指導(dǎo)等。