超市陳列合同范文

導語：如何才能寫好一篇超市陳列合同，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

張老板是A市一家中小食品商，主要一家較為知名品牌的包裝食品。10年間，在與超市合作中碰到了種種問題，總結出了不同的應對方法，尤其在應付超市異常訂貨的具體做法上有許多體會。

一般來說，供貨合同中會明確規定送貨條款的各項細則，在物流方式、訂貨時間頻率、最小訂貨量以及處罰規定上清晰無誤。訂單的兩大要素無非是訂貨量、訂單時間點，超市訂單的異常主要表現為訂貨量、訂單時間點與合同規定或常規預測有較大的偏差。

張老板供應的H超市在送貨條款中，規定了最小的起訂量是50件，周二訂貨、周三送貨，物流方式為直送。張老板根據送貨商品的特點及H超市的銷售情況，將該超市的訂貨量波動超出20件視為異常訂貨，也就是當該超市的一次訂貨量多于70件或少于30件的時候，這份訂單被界定為異常訂單；同樣道理，當超市的訂貨時間點不是在周二而是在別的時間，此訂單也是一份異常訂單。當然，對于DM商品、促銷商品、節日銷售的訂單另當別論。

為何出現異常訂貨

出現異常訂貨主要有以下幾個原因：

1．超市系統庫存數據的不準確

超市應用的信息系統由于流程設計、數據維護等原因產生很大的偏差，而根據這些有失準確度的數據計算出來的訂貨數據當然也會錯誤百出。譬如，信息系統中設定了安全庫存量，但由于超市里報損處理不當、偷盜等原因造成了安全庫存量形同虛設。

2．超市銷售對比與預測失準

在不能完全依靠超市補貨系統的自動補貨情況下，超市的訂貨量往往參考歷史數據，沒有對銷售進行科學規范的預測，隨意性極大；同時，對于剛剛接手的營運主管或采購人員來說，由于對以往某一品類或某一單品的銷售經驗不足、敏感度不高，發出異常訂貨量也在情理之中。

3．超市的臨時大量需求

其一，對于連鎖超市，各門店之間的調貨會導致某次訂貨量的大量增加；其二，團購業務也會突發性地增加訂貨量；其三，超市的批發業務也會產生訂貨量的非正常提升。也有比較特殊的原因造成的，如某門店在政府限期取締購物卡背景下，發生的購物卡持有者“擠兌式”的購物提貨，也會產生突發性訂單增加量。

4．陳列變更引發訂貨量的變動

陳列的變動包括商品陳列樓層、同一樓層不同地點、貨架陳列位置、排面陳列面積等等方面，賣場的陳列總是處于階段性的變動中。因為超市陳列的變更，出發點是以某一部分商品的銷售額的減少，換來調整后其他部分商品總體銷售額或利潤額的大幅度增長，所以陳列的變更直接影響各個調整單晶的銷售量的增減，從而影響訂單。

5．惡意訂貨

惡意訂貨一般表現為：一種為一次性超正常量的訂貨，另一種為不符合供應商配送要求的小批量多頻次的訂貨。

惡意訂貨的起因可以是多種多樣的，但是其核心是供應商與超市關系處理不當造成的。例如，一個超市門店因內部員工搞聯歡活動，有采購員要求張老板公司提供免費食品，張老板的屬下出于成本的考慮委婉拒絕。之后，該采購員給張老板發了一張異常訂單，不久又以銷售不暢為由強行退回該批貨的大部分，讓張老板欲哭無淚。

6．營銷推廣的影響

通常，品牌對目標群體有針對性的廣告與促銷可以拉動需求，在某種時段、某個區域創造大量的銷售。超市作為主要的購物選擇地點，它的銷售量隨著品牌營銷推廣力量的變化而相應變動。比如張老板經營的一個休閑食品品牌在世界杯期間大打廣告，在超市中的銷量節節攀升，訂單也不同于往常。

7．競爭品牌的銷售量萎縮

由于競爭品牌在超市清場、配合程度不高，或由于競爭品牌的市場推廣、市場維護等方面出現遲滯，都會造成競爭品牌在超市的銷售一再下滑，并推動同類品牌在超市銷售量的增長，由此帶來訂單異常。

如何應對異常訂貨

1．異常訂貨原因的厘清

接到異常訂單，首先要厘清異常訂貨產生的原因，與超市采購員、營運人員就出現訂貨量異常的情況進行溝通，要清楚界定訂貨量出現異常的原因是以上所闡述的哪一種。

其次，要洞察異常訂貨背后的真正原因。有一次張老板收到一張異常訂單，與超市溝通后了解到是團購業務所需，而張老板前期聽說在B市該超市的連鎖店與B市的供應商(該供應商經營著與張老板一樣的品牌)發生貨款糾紛。通過與B市供應商深度接觸后，張老板確定超市異常訂單其實是要進行跨地區調貨。

2．系統信息的矯正

誤收貨物、商品編碼發生錯誤與變更、單據延誤處理、門店報損處理不當、失竊等等都會導致整個超市信息系統庫存資料、商品周轉指標的偏差。供應商要把握好自身環節，避免由于自身環節產生的數據失真。

張老板要求業務人員做到“三個完全吻合”：業務人員在超市新商品編碼的立項過程中全程跟進，做到商品編碼內容與實際商品完全吻合；商品出庫與訂單要求完全吻合；配送人員協同超市收貨人員做到收貨單與所送商品完全吻合。對于退貨，在合同約定或比較合理的范圍內，以最快的速度完成退貨，保證超市庫存數據的完好、真實。

3．物流信息與市場動態信息共享

方法之一，是通過正式或非正式渠道，將公司的銷售信息、庫存信息、物流配送的流程等情況提供給超市的采購人員、營運人員，并創造條件，以提供報告的形式與超市相關人員進行品類銷售、庫存的回顧與研究分析；對于新的采購人員及營運人員，則提供綜合的信息，以輔助他們對銷售訂貨形成一定的敏感度。

方法之二，是將品牌廣告信息、大型促銷信息及時提供給超市相關人員，以便超市做出正確的銷售預測。

方法之三，是通過銷售人員的回訪、跟蹤，促進與超市人員的客情關系，將超市的庫存信息、終端的消費需求、超市的陳列調整、品類及品牌結構調整等信息準確掌握在手中。這對調整好自身的能力，自如應對超市的異常訂單有很大幫助。

4．庫存的臺賬管理

以庫存的ABC分類法分類，將占利潤總額的80％、占銷售總量20％的單品作為A類商品；將占利潤總額的5％、占總銷售量的30％～40％的商品定為C類商品；其余商品為B類商品。由于A類商品的出貨量大而相對頻次多，應堅持保證A類商品的合理庫存目標，保證A類商品存放于庫房的黃金儲位，以便裝卸。

設置庫存的賬、表、卡，將進銷存通過賬表做到準確、清晰，便于庫存水平的動態控制。同時通過庫存卡，列明商品的品名、規格、進貨批次、保質期限等商品信息，對于已過保質期一半時間的商品，以紅色的庫存卡提示，以做好商品的后續出貨。

5．惡意訂貨的處理

遇到惡意訂貨后，張老板一般會親自與超市人員進行接觸，了解惡意訂貨背后的原因，盡量排解超市人員的厭煩報復情緒。而對于超市人員堅持已見、一意孤行，張老板則會堅持該批訂貨以完全不能退貨為條件。對于不能完全確定是否為惡意訂貨的訂單，為保險起見，也以該批訂貨不能退貨為條件配送超市。

6．后備調貨的支持

由于超市的異常訂貨是突發的，往往在很短時間內給供應商帶來庫存量、運輸、裝卸、人力配合的壓力。應付異常訂單，在庫存方面可利用社會性的大庫存作為備貨量，如張老板與B市的供應商建立了互相調貨機制。當然這種調貨只在緊急情況下運用，并且它的投放區域限定于本區域。對于運輸工具、人力配合，則可通過備檔來應對調配。

7．適時打壓競爭品牌

競爭品牌在超市的銷售量下降，在張老板看來是個大好的銷售機會，是進一步打擊對手的良好契機。一方面，以堆頭或端架促銷，將原來競爭品牌的顧客拉攏過來；另一方面，鼓動營運人員將本品牌的商品排面拉大，以壓縮競爭品牌的排面。

異常訂貨內在的動因有很多種，最難對付的還是由超市的系統性、結構性錯位造成的異常訂貨。供應商在某種程度上只能處理好自身的環節，推動超市的物流流程的改善，而完全杜絕超市的異常訂貨則不是張老板們能真正解決得了的。

篇2

放眼過去的日化行業，市場競爭日益激烈，許多經銷商在區域性的市場上采取了賣場超市“終端包場”銷售方式，對此“終端包場”是經銷商唯一選擇的一種運作模式。在他們經銷的流通產品中，許多分銷渠道的產品走量不是很好，如日化雜貨店、流通批發店、小精品店等，都是他們所分銷產品的渠道通路，目的就是通過這些渠道把“銷量”拉上來，沒想到的是，又沒利潤點、價格亂、市場不保障等。經銷商通過此市場考驗后，進一步實行商超賣場渠道“封閉式”運作，進行市場“終端包場”，終端包場模式有幾種合作方式如下。（并如詳細看圖示1介紹項目品類）

第一，日化廠家直接指定一些區域有影響力的賣場和超市進行戰略性合作（長期性合作），如日化廠家高額進場費直接和賣場談買斷陳列位置經營權利、壟斷性大排面陳列位置合作等，保持品牌形象樹立和保障利潤增長點，防止外來品牌的介入競爭（那時很少有廠家包場銷售）。

第二，日化廠家給予經銷商獨立去運作，指經銷商高額費用進場，直接和賣場超市談合作，進行賣場黃金大排面陳列位置壟斷、買斷專區銷售等，這樣有利于自身品牌樹立形象和快速提升產品銷量，保障自身品牌利潤增長點，還有防止外來品牌介入競爭。

第三，日化廠家與經銷商攜手共贏，由廠家為了快速拓展市場及占有市場份額，完善市場渠道布局，找與經銷商共同合作，達成“互利共贏”的發展局面，先讓經銷商交進貨的款，然后把產品發給經銷商去運作，廠家就是作為一個堅實后盾協作經銷商，讓經銷商直接鋪貨下去賣場超市銷售。經銷商直接和賣場談合作的事項如下，1、經銷商高額進場費用直接和賣場談合作，意圖就是買斷陳列位置和壟斷賣場專區銷售，為快速占有市場渠道銷售和市場份額，廠家給予少部分現金形式支持經銷商進場銷售；2、經銷商自己承擔費用進場，然后根據實際銷售情況，廠家給予貨品返利支持，人員配備支持，宣傳物料支持等。

第四，經銷商與經銷商的聯合操控，為了抵抗外來品牌的競爭，他們實行連手合作買斷賣場黃金陳列貨架排面銷售和包場壟斷，一方面，防止外資品牌和本土競爭對手的介入競爭，保持自身品牌經營的利益；另外一方面，聯合包場經營，有利于對自身品牌形象的樹立和壟斷黃金排面性銷售，快速提升產品的銷量，保證利潤增長點。

從綜觀日化行業的“終端包場”來看的話，其實它是一種高風險性的運作方法，要么就成要么就敗，這給予廠家和經銷商留下最值得思考和研究的課題。當一個品牌真正要是市拓展市場的時候，要提高風險意識性，做任何項目都會有風險的，最重要的是應該把握好天時、地利、人和等三大條件，在什么樣的市場環境下，應該遵循市場發展規律去做，一切從實際出發。

在我們講日化“終端包場”之前，要講到的就是市場“終端破局”，要從這個市場競爭中走出來，那應該遵循市場發展規律，了解行業市場動態和研究運作模式，下面通過整個日化市場情況，如何破解終端，走出自己的營銷之路？

一、“終端包場”的緣由

談起日化“終端包場”，在日化行業里流傳圣廣的一句話：“做終端找死，不做終端等死”。相信大家對這句話都會深有體會，做終端就是必須付出代價，不做終端就是等死，也就會跟不上市場發展步伐，容易被市場淘汰掉。

在日化行業中，讓筆者感到欣慰的是，“終端包場”卻成了舞臺上的模特美女，那么美麗、那么吸引眼球、那么誘惑人，各個都想去擁有，可是這個需要付出代價。

日化“終端包場”從2000年在廣東珠三角東莞、深圳誕生至今，已經有了十多年的發展歷程：

在2000年，中國日化市場的“終端包場”剛興起，在廣東珠三角東莞、深圳等城市就出現了一些二、三線品牌的經銷商，當時，中國區域性日化市場處于日益競爭激烈的態勢，特別是南方區域廣東市場，經銷商采取了“終端包場”操作的市場策略，實行對賣場、中小型超市等渠道壟斷性操作，意圖是把控渠道占有和壟斷市場銷售，快速占有市場份額。

那時候的大多數經銷商都是個體私營經銷商，由于當時市場渠道的擠壓和外來品牌的沖擊，二、三線的品牌經銷商都實行“終端包場”操作，讓自身經營的品牌能在賣場中占有一席之地，快速搶占市場份額。那時候的經銷商一般都是進行區域性市場的中、小型超市實行承包壟斷銷售，防止同類產品的介入競爭。后來，承包壟斷銷售逐漸演變為在賣場超市買斷日化貨架銷售、壟斷所有產品供貨權（除了外資大品牌外）、獨占有日化促銷權等的一種承包壟斷性銷售模式，即“終端包場”模式。

另外，化妝品生產基地都比較集中在廣東省，當時，日化品牌競爭白熱化程度比較明顯，品牌廠家也紛紛搶占日化終端賣場銷售，但是，面臨這樣的高額進場費用，許多廠家都不愿意自己去操作，而且給了經銷商去運作，然后配合經銷商協作終端操作，給予相關力度的支持，讓經銷商自己去運作與管理。在一些KA大賣場和A、B類的超市，幾乎都是外資品牌的天下，廣告宣傳力度較大，外資品牌占有的排面陳列位置多，占有銷售額比例也很大。而對本土日化品牌來說，進場門檻都很高，黃金陳列位置幾乎很難得，能談進去的就是偏僻和角落性的位置，本土日化品牌占有的排面陳列位置都不是很大，甚至有些本土日化牌子都不能進場，那時候本土日化牌子進場的機會很小，幾乎都是讓利談條件和用“錢”說話，才能談得攏進場銷售。當時，對于經銷商的想法來看，他們唯一的選擇就是把本土日化品牌進駐賣場，而且跟賣場超市談條件，買斷貨架陳列位置和實行“終端包場”銷售，這樣才能保證品牌在市場上的形象地位和產品銷量提升。

從那時候市場運作來看，個別日化廠家都不愿意自己去操作，風險性高，怕投錢出去運作，錢回不來口袋里面，然后都是給經銷商去開展市場，獨立運作終端，那時候許多“終端包場”的經銷商運作的都賺到錢了。他們通過嘗試在賣場和A、B類的超市進行貨架買斷，給其他競爭品牌設置障礙，同時在密集型的市場促銷和終端拉動，使產品銷量大幅度快速提升；在得到快速發展后，“終端包場”的經銷商降低了風險性，為快速提高終端產品的銷量及發展目標，在此基礎上進行改革和設立新的運作機制，為了提高和鼓勵工作人員的積極性，加大了多名賣場導購員配置，從底薪、獎勵和升職方面進行鼓勵，這種鼓勵方式經過一年的發展，取得了很好的收益和效果，并在廣東珠三角等城市迅速得到推廣，慢慢在廣東省個別區域和廣東周邊市場的中、小型賣場超市得到克隆、復制、推廣等，并且逐漸向中國內陸市場推移。

二、“終端包場”的市場狀況

過去的日化市場，市場競爭日益激烈，競爭白熱化趨向明顯高度，從走訪和了解到一些賣場和各部分的中、小型超市來看，本土日化品牌各自占有的排面陳列位置都不是很大。當時占最大排面陳列位置的都是寶潔、聯合利華等外資軍團的品牌，在貨架、堆頭上幾乎都看到他們促銷產品，位置比較明顯，賣場內都是他們的廣告，從進門到櫥窗都可以看到他們的廣告形象畫和吊旗等廣告等，給予本土日化品牌施加了壓力和廣告沖擊，處于弱勢局面。

反過來，此時的經銷商做一次高風險性的市場投資運作，進行某些賣場和中小型超市實行“包場”策略，為了抵抗競爭品牌的介入和加大陳列排面位置，直接和賣場談條件，高額費用買端貨架區和壟斷性銷售，經過發展不久，此包場效益得到很好的收獲，而且發展得也來越大。在“包場”商一、二線的外資品牌和三、四線本土日化品牌中，幾乎把利潤低的外資品牌放在偏僻和角落性的專區銷售，而把高利潤的三、四線牌子放在前面，放在明顯的黃金位置和大排面的陳列貨架上，吸引消費者和拉動終端產品銷量。

而對“包場”商的品牌市場表現來看，比如丹姿、馥珮等品牌日化產品在賣場超市大行其道，而丹姿是表現最突出的品牌之一，該品牌徹底打破了傳統的市場操作思路，并沒有按市場常規的操作方式來說，而是根據區域市場的賣場來運作，進行不同區域優勢市場的細分進攻，加強了所在區域市場的強勢銷售網點掌控終端和拉大宣傳銷售，形成了系統優勢“革命根據地”輻射發展。

在此“包場”模式得到快速推廣后，在廣東省內及周邊市場也都克隆、復制、推廣，如那時候的賣場內的品牌圣行為好，比如丹姿、馥珮、伊億莉、歐麗萊、有情等品牌大可有作為，幾乎在終端賣場內，都得到市場的認可。（請詳細見圖示2）

對此終端市場實行“包場”的特點形式：

當走訪眾多區域市場和賣場、中小型超市了解不同表現來看，有三種形式：

“全包”型的特點形式：

1、一般在中小型賣場超市，在一、二線城市郊外的中小型超市賣場；或是在三、四線城市以及縣城外的中小型超市賣場實行壟斷銷售，配備導購人員銷售以及專人維護管理。

2、一般在工業區以及周遍的中小型超市渠道布局，完成對此賣場以及中小超市的壟斷銷售，配備少數導購人員銷售以及專人維護管理。

3、在生意較好的賣場及中小型超市壟斷銷售，由“包場”商統一物流配貨及管理，把高利潤的三、四線品牌擺布陳列在前面，比如大排面的陳列位置，前面的黃金貨架和堆頭促銷等，把一、二線的品牌都放在后面和角落里面陳列自然銷售，然后，導購員一般都推高利潤點的三、四線品牌。

“半包”型的特點形式：

1、別家根據自身經營品牌銷售狀況不理想或是不想把全部貨架區轉讓，然后把部分貨架專區轉讓給“包場”商銷售，自己留小部分經營銷售等。

2、“包場”商根據自身的實力實行買斷壟斷包場銷售，比如日化貨架陳列專區、堆頭、端架區等，但是，賣場怕給“包場”商風險性高，所以只給部分的貨架專區銷售，等“包場”商所經營的品牌銷量好，再加大貨架專區提供租售。

“扣點”型特點形式（廠家與經銷商都并存狀況）：

1、進駐終端賣場銷售，由經銷商（即包場商）先和賣場談好條件，然后簽定合同，先交進場費用（例如一年30萬等），然后其他條碼費、貨架費（堆頭費等）、店慶促銷費、管理費等一切全免，賣場積極配合好“包場”商的協作工作以及配合管理，“包場”商固定每個月根據所經營的品牌銷量按時給賣場扣點費就可以了。

篇3

關鍵詞：煤炭企業 物資超市 模式探索

一、貴州煤炭企業物資管理現狀

筆者研究了某具有代表性的貴州煤炭生產企業，該公司貴州各地均擁有生產礦井，鑒于下屬生產單位地理位置分散，交通不方便的特點，該公司的物資供應、采購管理工作由總公司物資供應管理中心承擔，下屬各生產單位分別設立供應部門負責本單位物資的進銷儲等工作并設有物資庫房，均儲備著數千萬元甚至上億元的各種礦用物資設備以備生產所需。這種物資管理模式，造成了大量的資金積壓，給公司的生產成本控制帶來了較大壓力。

在研究借鑒國內外經驗的基礎上，筆者提出以“零庫存”理念為核心，物資超市為模式的解決方案，合理儲備各類物資。

二、煤炭企業的物資超市模式

超市最初起源于西方零售業，是現今零售業態中最流行的一種營銷模式，其最大優勢是超市可以以“中介人”角色實行“零成本”管理，即進貨時由超市下定單，供應商先送貨后付款，物資在未實際發放之前為供貨廠家所有，超市作為生產廠家的“物流配送中心”僅充當代管者的角色，以減少甚至不占用自身資金，縮短庫存周轉期。此外，在“零庫存”的管理模式下，供應和需求基本能保持平衡，免除了貨物儲存帶來的一系列諸如庫存物的老化、損失、變質等一系列問，還能避免因市場價格波動而導致的跌價損失。

借鑒超市的管理模式和“零庫存”的管理思想，形成以代儲代銷為基礎，以資金管理為核心，以低成本全方位服務為目標，將煤炭企業物資的封閉發放改為開放式選購的管理模式，勢必會降低煤炭企業物資供應成本、緩解庫存資金壓力，但由于煤炭企業的特殊性，安全物資、應急物資等基礎儲備是必不可少的，因此煤炭企業物資超市模式是在確保煤礦的安全生產基礎物資儲備前提下的零庫存，是建立在確保基層使用單位安全儲備前提下的一種特殊庫存形式，是物資在供應、生產等環節不以倉庫存儲的形式存在而是始終處于周轉狀態。

三、設立煤炭企業物資超市的前提及準備

（一）做好現有庫存物資的清查消化工作

現階段各煤炭企業各下屬生產單位一般都設有自己的倉庫和庫存，實行物資超市化經營后，必須通過統一平臺對采購、倉庫、庫存統一集中管理，這就涉及到人員、場地、存貨的前后銜接。由于各生產單位庫存情況各不相同，有能正常使用的，有積壓報廢的，有過期失效的，因此，妥善接收各生產單位的原有庫存，實現平穩過渡在超市化過程中顯得尤為重要。這就要求首先要組織好對現有庫存的資產清查，摸清家底，為物資的統一接管工作提供依據，為各單位間的物資調劑工作打下基礎。

（二）建立配套的物資管理電子商務平臺

實現物資超市化管理，必須首先建立起以內部訂單為核心，涵蓋資金管理、訂單管理、價格管理、批次管理、供應商管理、合同管理、物資配送、結算管理、報表管理等各功能模塊，與物資超市化經營配套的電子商務平臺信息系統，使物資超市化經營業務鏈中的各個節點環節實現電子化、網絡化和理。

其次，借鑒零售業超市的管理模式，實行“條碼制”管理。所謂條碼制，即條碼入庫、條碼存貨、條碼發放，也就是說每種物資在入庫、出庫和保管的過程中把條碼作為管理物資的鑰匙，不同批次的每一種物資在到貨入庫的時候都由物資超市管理系統自動分配一個唯一的條碼。條碼作為物資存儲和收發整個過程中唯一標識，物資在配貨出庫時根據與物資超市軟件相連的條碼讀碼器來采集貨物的名稱、規格型號、供貨廠家、出售價格等信息，然后來實行發放，這種方法的實施可以增強物資存儲和收發過程中可追溯性和準確性，降低物資在收發和存儲過程中出錯的可能性，也減輕物資管理人員對物資貨物信息采集、處理與分析的工作量。

（三）建立物資超市供應商準入機制

物資超市中經營的產品不但有內部企業的自制產品，也有為各廠商或供應商代存、代賣的物資以及具有其他歸屬性的物資，因此需要結合煤炭企業實際情況的基礎上借鑒零售超市模式建立煤炭物資超市的供應商準入制度，實現規范性管理。供應商準入制度應考慮以下幾點：

1、公司內部單位生產自制產品均可自愿申請入市，由物資供應管理中心牽頭組織相關部門對自制產品進行抽驗、認證，并發放超市準入證。準入的自制產品應具有產業發展方向，有較廣闊市場；有產品標準(國家標準、行業標準、企業標準)并辦理了執行標準證書；有齊全的生產許可證、安全標志；具備一定的生產能力，生產工藝先進、合理、有較為完備的質量檢測手段和較完善的質量保證體系，技術資料完整、產品質量穩定；產品抽檢合格率100％，有較完善的售后服務措施。

2、對于非自制產品，由供應商提出書面申請，并提出相應的資質證明，包括營業執照、稅務登記證、機構代碼證、生產許可證、涉及煤礦安全的還需要提供防爆合格證以及“3C”等證件。由物管中心牽頭成立供應商評審小組，對擬入市的供應商進行嚴格的資格審查，并對其資質、信譽、售后服務、結算方式、貨源穩定性、生產經營能力、業績及產品質量、價格等情況進行全方位的摸底調查。根據調查情況，結合公司供應管理等相關制度要求，由評審小組對每種物資選擇2～3個供應商進入超市，建立供貨廠商檔案。公司與獲準進入超市的供應商簽訂入市協議，明確雙方的權利和責任義務，供應價格不得高于市場價（不同廠家的產品價格允許存在一定的差異）。

總之，超市供應商的選擇要本著有利于生產、保證供應、質優價廉的原則，對行業內骨干企業、通過IS0質量體系認證的、經長期合作質量價格服務較好的、信譽為AAA的供應商可考慮優先選擇，為方便各使用單位的選擇，超市還應考慮將入市的各類物資編印成“超市物資目錄”， 定期更新。

（四）建立物流配送中心

流配送中心的職能是從供應者手中接受貨物，進行倒裝、分類、保管、流通加工和情報處理等作業，然后按照訂單貨要求備齊貨物和進行配送的基地。

考慮到煤炭企業生產單位所處位置分散、各單位管理能力、人員素質和業務水平參差不齊等因素，因此優先考慮成立區域性物流配送中心，以“集中采購、統一結算、直達配送”的物流運作模式對單位進行配送，即由物資供應管理中心進行集中采購、統一結算，并根據使用單位位置分布，科學設置物資配送流程、優化配送路線，并根據信息網絡提供的物資需求和物資代儲情況，實行集中配送，其成為一個多功能的配送中心。

配送中心的建立可以把現有的倉庫“保管”職能轉化為“轉運”職能，使倉庫由“保管型”倉庫轉化為“流通型”倉庫，從而使其成為具有現代物流理念的有機體。同時也可較好的解決提貨單位物資運輸時間分散、運輸不及時、車輛使用效率不高等弊端，節省大筆物資運輸費用。 轉貼于

四、設立煤炭企業物資超市的關鍵

（一）建立分工清晰、協調高效的業務流程體系

物資超市化經營是一個綜合性的系統工程，它是對現行物資供應管理模式的一次重大變革，需要公司管理層面如物資供應管理中心、財務等部門之間的橫向協作，更需要與各物資使用單位進行深入的縱向配合。因此，必需要在現有基礎上對現行業務流程進行梳理和調整，重新界定各單位/部門的職責職能，建立起一套分工明確、責權明晰的規范制度，同時將業務流程按“零庫存”物資超市運作模式進行調整和優化，最終形成符合煤炭企業物資超市經營實際需要的高效業務流程體系。在業務流程和相關制度的制定過程中，關鍵要注意以下幾點：

1、制定嚴謹完善的供應商合同協議

物資超市需及時與經過評審小組審核合格的準入供應商簽訂代儲協議書或者代儲代銷合同，這需要物資管理中心匯同公司法律顧問等相關部門從多方面綜合考慮，擬定規范的合同/協議范本，在合法合規的前提下，明確約定雙方的責任義務等關系，界定好物資保管責任分割點、供貨商的售后服務要求及因產品質量給使用單位造成損失后的賠付責任等內容。

2、制定物資超市陳列及庫存管理規范

進入物資超市的物資可參照零售超市方式，建立貨品陳列架，制定相應的貨品陳列制度，形成樣品陳列區，陳列區的物資樣品應按類別、品種分類，并對每種物資實行條碼制編號，同時設置物資標簽，明碼標價。除陳列區外，還應設立相應的倉庫，根據物資的需求情況，代存代儲一定量物資，以備周轉。物資倉庫應根據物資的性質、特點和保管要求，采取分類分區和貨位編號的辦法，安排適當的儲存地點，按照保管保養規定，成行、成箱、碼垛，進行“四號定位”“五五擺放”管理，做到“三清、兩齊、四對照”。對體積較大的物資或部分大型設備配件等，物資超市可以不設樣品或庫存，而是將準入供應商提供的產品介紹、樣本、資質及相關宣傳資料冊等認真分類編撰，做成可隨時查閱的資料目錄，供使用單位隨時選擇，下單后，由物資超市管理人員通知供應商直接送達使用單位。

3、制定清晰嚴謹的收發貨流程。

供應商的產品到達物資超市后，需按照預先制定的《物資到貨驗收及使用跟蹤管理辦法》等相關制度的規定，組織專業人員對物資進行驗收、填寫物資驗收單，并將數量、單價、金額等關鍵數據錄入系統。各使用單位到物資超市選定所需的物資后，由超市管理人員開據物資領料單，經相關領導審批后作為物資領料憑證，填寫物資出庫通知單，使用單位憑出庫通知單到指定倉庫領取物資，物資超市倉庫保管員審核無誤后，辦理物資出庫手續。

4、設立高效安全的結算物資結算管理體系

物資超市應與公司財務等部門緊密結合，在嚴格遵循公司相關制度的基礎上，設立符合物資超市運作實際要求的、安全高效的物資結算管理制度。該制度應結合準入供應商的供貨質量、發貨及時性、售后服務等情況，明確付款條件、付款期限、審批流程等內容。同時制定好對應的使用單位收款程序，結算標準等。

（二）開展專項培訓、確保人員的業務素質水平

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產品創新：不惟洋 只惟實

哈斯曼雖然是合資企業，而且其外方合作伙伴是世界上最大的商用食品陳列柜專業制造公司，但中方不盲目崇洋，不簡單照搬照抄，而是注重國情和地域差異，敢于開拓創新。食品陳列柜是一種技術含量很高的產品，使用環境的好壞對它是否能正常工作而達到產品設計的柜內溫度影響非常大。

國際上，如美國、德國、意大利、日本等國，幾乎所有的食品陳列柜使用環境設計標準均采用國際空調環境，而目前我國絕大多數的食品陳列柜使用環境在溫度、濕度、供電質量等方面達不到國際空調環境的標準，有的甚至沒有空調。這樣就使得這種對環境影響敏感的產品難以降溫，而達不到良好的食品保鮮效果。任何產品標準的制定，首先是為了滿足使用，如果只尊重國際標準，而不注重國情的差異，則是本末倒置。不盲目崇洋，不單純照搬照套，敢于提高食品陳列柜的使用標準以適應國情，這不僅需要勇氣，更需要知識和能力。與美國哈斯曼合資后，中方人員說服了注重現實的美國人，在美國哈斯曼最新一代“銀波”系列食品陳列柜引入中國市場之前，中美雙方的工程師們就對產品做了適應中國國情的改進和實驗。而不是急于將美國“哈斯曼”產品投放市場。他們在提高產品抗環境干擾、抗電壓波動以及在適合中國人購物的柜型尺寸方面進行了大量的改進，改進后的產品，環境適應能力大大提高。無數令人信服的事實，使洛陽哈斯曼公司成為美國哈斯曼公司10家獨資和合資的公司中，惟一準許改動美國產品原設計的海外企業，并于1997年2月，獲“哈斯曼國際創新獎”。

技術創新：人無我有 專利滿身

曾有企業進行了一次主題為“顧客心目中的理想超市”的社會調查，結果發現，大多數人對超市環境提出了較高要求。研究表明，舒適明快的購物環境可以放松顧客的心情。許多用戶選購哈斯曼是與其產品技術與設計美的和諧結合分不開。哈斯曼食品柜可以根據超市裝修格調設計外觀顏色，顏色的靈活性大，產品外形采用歐美流行模式，豪華氣派，使哈斯曼產品不僅成為一種能用的設備，而且是能裝飾的“擺設”。

事實上，這只是哈斯曼在技術研發與應用上站在行業前沿的一個例子而已。哈斯曼與世界商用食品陳列柜最新技術總是保持著同步發展。針對國內生產的蒸發器普遍存在的焊點多、易泄漏等問題，他們采用美國哈斯曼公司專利產品模塊化蒸發器，有效地克服了這些缺點。針對目前國內生產的制冷壓縮機組存在的能耗大、壽命短、系統控制差等弊端，洛陽哈斯曼生產出了國際上最先進的第四代大型并聯渦旋制冷機組。這種制冷機組采用光纖傳導，消除了電流波動對儀器正常工作帶來的干擾，大大提高了系統控制的可靠性；均勻分配壓縮機做功，節能效果顯著；具備自檢系統，直觀顯示壓縮機和融霜工作狀態，能夠自動報警，而且已經實現了全中文界面電腦自動控制。使用者遠在千里之外，也可以通過電腦對壓縮機組運行狀態進行監視，并根據需要隨時改變和調整壓縮機的工作參數，實現了真正意義上的人機對話。即便是在陳列柜電熱中空玻璃的應用上，洛陽哈斯曼也采用并研發了大量新技術：超大展示面，是國內同類產品展示面面積的1．5至2倍，解決了以往中空玻璃只能做成窄條的難題，使玻璃長寬比例及展示面積與冷柜面積比例更協調，使柜內盛貨區食品充分得到展示，層次感更強；中空玻璃外表面設計溫度高于高溫、高濕地區的露點溫度，所以即使在環境惡劣的地區使用冷柜，也可保證展示面不會結露，從而保證了柜內食品的永久清晰展示，又保證壽命長久。像這樣“人無我有”的產品技術，洛陽哈斯曼就有100多項。在引用美國大量先進技術的同時，洛陽哈斯曼又根據中國市場環境條件自行研制成功U型融霜加熱器、多層中空玻璃等多項技術成果，現均已申請國家專利，且廣泛應用于成品中，從而解決了陳列柜在惡劣環境下使用易發生的各類故障。大量高新技術的應用，使得洛陽哈斯曼陳列柜無論是制冷能力、電氣性能，還是外觀質量、內在品質等綜合指標，均適應了現代超市連鎖店發展的要求。

服務創新：市場無空白 服務無死角

現代企業競爭是品牌的競爭，品牌包括質量品牌和服務品牌，服務品牌則是品牌戰略的根本保證。洛陽哈斯曼已清醒地意識到這一點，對用戶實施售前、售中、售后全方位服務。食品陳列柜在中國使用已經相當普遍，然而關于食品陳列柜的選用知識還遠未普及。面對目前市場上眾多的廠家、繁多的品種，用戶常常不知如何選擇。尤其是需求量較大、投資較多時，就更增加了選擇的難度。“洛陽哈斯曼”感到自己身上的責任，他們決心為用戶做好選購前的服務。他們在媒體上舉行“食品陳列柜普及知識講座”。他們還出資在廣州、北京、上海、南京、鄭州等地進行“怎樣選擇食品陳列柜”的知識講座。除此之外，“洛陽哈斯曼”還設立了食品陳列柜“技術咨詢電話”，由產品工程師隨時解答用戶提出的各種問題，深受用戶歡迎。

食品陳列柜是一種技術含量高、價格昂貴的產品。如何在超市、連鎖店中進行合理的布局，不僅影響到產品的日后使用，而且關系到產品與整個商場在宏觀色彩上、格調上、氣氛上是否一致，更重要的是還直接牽扯到用戶投資的節約和浪費問題。為此哈斯曼成立了由有實際經驗的制冷、電氣工程師組成的食品陳列柜超市現場設計、服務專門機構。他們的宗旨是：“站在用戶的立場上，為用戶當好參謀”。他們準備了大量的國內外超市彩色照片和超市幻燈片為用戶開拓視野，提供參考。隨之深入現場，根據具體情況進行設計，一般都要設計3個以上的方案，并說明每種方案的優缺點，讓用戶根據自己的實際情況進行選擇。有時甚至為用戶設計七八種方案，直到用戶滿意為止。

從1988年開始，他們又增加了對用戶的培訓工作，使用戶在產品維護、保養、使用上更加科學化，使哈斯曼的產品為他們創造出更多的利潤。售后服務是哈斯曼的強項，在原洛冷廠花費10年時間建立的“商”基礎上，“洛陽哈斯曼”花費了大量的心血培訓提高并擴展壯大，短期內就形成了強大的推銷服務網絡。百家隊伍，遍布全國各大、中、小城市。洛陽哈斯曼曾自豪地宣稱：“哪里有商場，哪里就有我們的產品；哪里有我們的產品，哪里就有我們的服務。全國產品市場無空白，服務無死角。”洛陽哈斯曼還設有完全由制冷、電氣、焊接工程師和技師組成的售后服務中心，它不僅肩負著產品的疑難故障排除工作，同時也肩負著分期分批不斷培訓“商”的教材編制及授課任務，另外還負有嚴格按“商管理制度”和“售后服務實施細則”管理監督各地的服務態度及服務質量的任務。洛陽哈斯曼時時處處為客戶著想，免除客戶的后顧之憂。這在超市企業中是有口皆碑的。

在一份客戶合同書上，筆者看到“哈斯曼”是這樣向客戶承諾的：一、在相同制冷容積情況下洛陽哈斯曼保證節電40％以上，電量超標，洛陽哈斯曼接受客戶相應的罰款；二、如哈斯曼設備在使用中出現故障，維修人員2小時到位；三、如因哈斯曼設備原因造成柜內產品損失，哈斯曼全部賠償。據了解，許多超市選用哈斯曼冷柜，使用兩年以上沒有故障，沒經過任何維修的占70％以上。“哈斯曼”的承諾是緣于“藝高人膽大”。

為客戶著想是“哈斯曼”的服務宗旨。超市往往建在寸土寸金之地，按照常規，一個商場安裝50臺陳列展示柜，需用壓縮機17臺左右，機房設備占地加上維修空間起碼應在70平方米左右。他們心系客戶，主動進行技術改造，使機組占地面積縮小了3／4，擴大了超市營業面積。洛陽哈斯曼是同行中惟一一個沒有展廳的企業，到“哈斯曼”考察和訂貨的商場、超市人員感到很驚奇，這些漂亮的產品搞一個大展廳該多氣派！洛陽哈斯曼人說：“根據客戶所需型號當場開箱一次驗收，產品運到二次驗收，產品安裝調試后三次驗收，消除了客戶對樣品與實物不符的擔心。”

洛陽哈斯曼產品市場不斷擴大，在全國已有107家商，他們建立了一個制度：洛陽哈斯曼向客戶承諾的，商必須做到，并把商引入競爭機制。如哪家商沒有滿足客戶需求，不能實現公司的承諾，公司有權立即派另一商介入，并視情況給前一商降級，直至取消其資格。洛陽哈斯曼的一位負責人向記者介紹說：“寧可放棄公司，也不放棄質量。質量是企業的生命絕不是一句空話，我們百分之一的疏忽，就會造成用戶百分之百的損失。危及到企業生命的事，哈斯曼的任何人絕不敢當兒戲。”

營銷創新：強化網絡 規避風險

為了更好地占領國內市場，洛陽哈斯曼不僅在技術上精益求精，他們還結合企業發展的長遠目標，制定出了一套切實可行的營銷策略：

一是進一步加強國內市場的營銷網絡建設，在國內劃分五大營銷區域，將原來的“單兵作戰”，轉化為目前強有力的營銷整體，形成“拳頭”，使營銷網絡更加貼近市場，營銷工作更加務實和有效，營銷運行質量和市場覆蓋面有了明顯的提高，不僅滿足了商場、超市、連鎖店、便民店等商業零售市場的需求，同時還拓展出酒店、自助餐廳等衛生條件要求較高的餐飲業市場。

二是努力開拓國際市場，不斷擴大企業新的經濟增長點。在加大自營出口力度的同時，該公司利用其與國外商會聯系較為密切的有利條件，拓展信息來源。并利用美國哈斯曼在世界各地的營銷網絡，特別是亞洲、澳洲的營銷網絡，與用戶建立起較為緊密的合作伙伴關系。據了解，今年年初以來，他們已向澳大利亞出口60臺總價值160余萬元的產品；同時，一批200臺的出口合同不久也將啟動。

三是規避營銷風險，建立營銷資信制度。去年該公司專門成立了信用資信部門，對每一筆合同用戶的經營情況、資金狀況及償債能力等進行事前征信和分析，確定其信用額度，有效地縮短了資金的運轉周期，避免了死賬、呆賬的發生。

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計劃是黨政機關、企事業單位、社會團體對今后一段時間的工作、活動作出預想和安排的一種事務性文書。下面小編給大家整理的超市銷售工作計劃范文，但愿對你有借鑒作用!

超市銷售工作計劃范文120__年上半年全體員工在市領導的關心、各職能部門大力指導下，不斷深化集團公司環節控制、流程管理的工作思路，以經營為中心、以市場為導向、以規范管理為保障不斷完善、提升，逐步得到了廣大消費者的認可，成為當地消費者公認的購物首選場所。

20__年上半年，我們共完成商品銷售億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

1、半年除根據總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售;

2、完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。

3、在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標的商品，引進了多種適銷的商品，另外我們根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。

經營是我們工作的中心，但管理是經營工作的保障，一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。

1、經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，起到了較好的效果。

2、完善各項制度與流程。

按照集團公司環節控制流程管理的工作思路，對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。

3、月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，對有關超市營銷的的環節、方面進行了專項檢查整改。

在20__年下半年當中，將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神開展各項工作，尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使店的經營業績在上一個新的臺階。

1、通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關職能部門間的溝通協調，提高工作效率，發現人才、培養人才。

發現員工優點、鼓勵員工，使員工進步。

2、在區域內繼續進行市場拓展工作，擴大經營規模。

同時也進一步加強企業的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，幫政府分憂解難。

3、繼續深化環節控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。

4、做好公司的安全工作。

超市銷售工作計劃范文2新興超市應制定總發展規劃，由單一超市起步，逐漸轉向超大型綜合超市，建立連鎖超市品牌。

一、經營管理

1、明確公司組織架構

(1)、經理(1人)

(2)、副經理(1人，可不設立、由總經理全部直接管理)

(3)、業務部：可根據公司實際情況在各個區域設立主管職位

(4)、財務部：出納和會計(預計2人)

(5)、行政人事部：人事、采購、倉管等職位(預計3-5人)

2、定價管理

價格戰也是一種競爭手段，并不是不可取，但定價要適度，既要實現公司目標，同時也要有助于市場的長期發展。我們首先要把市場上競爭產品價格與本公司價格進行比較，我們可以把產品分為高檔、中檔、抵擋三個方面，還要把產品的質量、成本和樣式與對手對比，分析價差的原因，還有市場的優勢和市場定位。在此基礎上我們才可以達到定價要達到的標準和產品價格。

3、市場推廣

(1)、我們可在地方性的媒體投放廣告、大型戶外廣告、車身廣告、POP廣告，更可以以網絡媒介進行宣傳，根據不同市場的分階段統籌安排。

(2)、促銷活動

地方性促銷活動一般要有商擬定活動方案報與廠家批準，活動規模的大小，廠家將給予支持。

①、買贈：具體做法是買滿多少金額的貨品，贈送相應的物品，以達到增加銷量的目的。②、打折：在沒有更好的促銷創意時，打折是的促銷方式，進行貨品打折，是最直接的方法，也是消費者最容易接受的方法。但是，現在終端面臨著一種困局，那就是在一些節日，眾多廠家都在打折，你打八折，我也打八折，在這樣一種雷同的方法中，使許多廠家的促銷效果都不明顯。因此，在進行打折促銷活動時，可以劃出特價區，與其他品牌拉開距離，另外，以特價吸引消費者進店，可以帶動其他貨品的銷售。

③、消費券積分促銷活動，不單在節假日可以做，在平時也可以做。一般分：消費卡、消費券，它是實行積分制，以贈送相應的贈品，時間較長，因此，贈品一定要有吸引力④、返現：這種促銷手段，因為是直接用現金返還的，所以，吸引力較大。但是在制訂促銷時，要注意返現的金額，既不超出商客的限制，又能有吸引力，所以，制定合理的返現金額是十分重要的。

⑤、搶購，讓消費者在規定的時間內，在終端店搶購貨品，或者是免費，或者以幾折來購買。這樣的促銷手段，在國美、蘇寧等終端巨頭就經常做，取得的效果也是非常明顯。但要切記，做這類活動時，一定要做好安全保衛工作，如果場面失控，后果將不堪設想。

(3)、終端建設，我們可根據銷售政策，將提供相應的展柜、_架、吊旗、宣傳單頁、橫幅等終端廣告宣傳物料

4、店面管理

(1)、店面設計少些環繞店鋪的環境和氛圍是很重要的，直接關系到消費者對你店鋪的印象，關系到你店鋪的經營業績。所以在設計時，一定要根據自己產品的特色和目標消費群體的特點進行設計。其別要注意通道設計，不要有過多的回旋環繞，要讓顧客能在無意中參觀完所有的商品。有通道的地方，要別出心裁地設計一些吸引顧客的東西，把不利變有利。此外，貨品展示或前臺設計方面，不要讓顧客產生有障礙的感覺。

(2)、商品進行有效陳列商品陳列是很關鍵的，如果能夠讓顧客一目了然，容易挑選、購買方便的話，無形中會促進銷售。所以陳列商品要分類妥當、擺置整齊，方便消費者能不費力地找到自己想要的產品。

(3)、增加顧客購物樂趣當今顧客不再滿足于僅能買到想要的商品，他們還要享受到購物所帶來的樂趣。所以在設計店鋪時，除了考慮本身業態、規模及顧客階層、商品陳列等因素外，對于服務態度、色彩和照明等裝潢都要注意。

(4)注重販賣效率店鋪設計時要考慮到促進販賣效率。從接待消費者開始到貨物包裝、貨款收取等，都要能給店員留有適當的活動空間，方便這些動作能快速、有效地進行。此外，商品補充和庫存等都要制度化。

5、售前、售后服務

(1)、真正尊重顧客。大多數超市都高呼尊重顧客的口號，但真正做到的超市屈指可數。要知道，無禮的銷售方式不只表現為員工無精打采、態度粗野和毫無積極性。商品凌亂，擺放不合理，沒有標志，價格混亂等等都是對顧客的不尊重。優秀的超市會把尊重這個基本的理念轉化成一系列圍繞著人、政策和環境的具體操作。

(2)、和顧客建立情感聯系。大多數超市都忽略了與顧客進行情感交流的機會，而把過多的注意力集中在價格上。然而低價的承諾也許能迎合顧客的理性要求，卻不能激發他們的感性需求。許多超市都犯了忽視顧客情感的錯誤。他們只注重以價格吸引顧客，一味強調節省成本，全然不提煥然一新的超市環境帶來的愉悅感受。相反，出色的超市力求與顧客建立起親近、喜歡和信任的感覺。

(3)、快速的退換貨服務。快速的退換貨服務也能非常有效的與顧客建立感情，讓顧客覺得在我們店購買東西會有非常好的保障，從而更加信任我們店，更能在顧客群中形成良好的口碑。

二、員工管理制度化

1、公司形象

(1)、員工必須清楚地了解公司的經營范圍和管理結構，并能向客戶及外界正確地介紹公司情況。

(2)、在接待客人時的垂詢、要求等任何場合，應注視對方，微笑應答，切不可冒犯對方。

(3)、在任何場合應用語規范，語氣溫和，音量適中，嚴禁大聲喧嘩。

(4)、遇有客人進入工作場地應禮貌勸阻，上班時間(包括午餐時間)應保證有人接待。

(5)、接聽電話應及時，一般鈴響不應超過三聲，如受話人不能接聽，離之最近的職員應主動接聽，重要電話作好接聽記錄，嚴禁占用公司電話時間太長。

(6)、員工在工作時間內須保持良好的精神面貌。

(7)、所有員工必須按照公司規定著裝，保持良好的精神風貌，樹立良好的店面形象

(8)、工作時間內不應無故離崗，不得閑聊、吃零食、大聲喧嘩，確保店面環境的安靜有序。

(9)、員工胸卡一律佩戴在胸前適當的位置，不等掛于腰間或其他位置，不得遮掩

(10)、保持店面衛生

2、員工考勤制度

(1)作息時間：上午???—???，下午???—???

(2)、考勤登記，實行每日簽到制度，員工每天上班、下班需簽字(共計每日2次)。

(3)、員工不得請、替他人代簽考勤表。

(4)、遲到早退、出工不出力、上班時間干私活、打牌賭賻、玩忽職守者，視情節輕重，扣發或停發當月津貼直至工資。

(5)、請假制度

①.病事假：1天以上3天以內由區域經理批準;三天以上由總經理批準。請假手續送到區域經理處備案。病假3天以上者需出具醫院證明，每月有薪病假二天，凡請病假須有正規醫院證明，如無正規醫院證明則按事假處理。非常特殊情況例外。如遇突發病癥，需及時通知經理，并于完假復工后補回請假手續。否則按曠工處理。

②.所有假別都必須由本人書面填寫請假單，并按規定程序履行簽字手續后方為有效假別;特殊情況必須來電、函請示，并于事后一日內補辦手續方為有效假別;未按規定執行一律視為曠工。

(6)、曠工

有下列情況之一者按曠工論處：

1)未辦理請假手續而擅自離開工作崗位者;

2)員工向公司申請假期，未經同意而擅自離開工作崗位者;

3)準假期滿未辦理續假手續而未按時上班者;

4)請假理由與事實不符者;

5)在規定或約定到崗時間內，遲到超過2小時(含)并在3小時以內的，計曠工0.5天;遲到3小時(含)以上，計曠工1天。

(7)、店員須每日晚上七點前，想區域經理發送短信上報今日店面銷量;七點之后產生的銷量算作第二天的銷量。

3、員工獎罰制度

(1)、為嚴明紀律，獎懲分明，調動員工工作積極性，提高工作效率和經濟效率;本著公平競爭，公正管理的原則，進一步貫徹公司各項規章制度、強化工作流程、明確崗位職責，公司根據各部門之間協作事項與工作流程，特制定本獎懲制度。

(2)、公司獎懲制度本著“獎懲結合，有功必獎，有過必罰”的原則，與員工崗位職責掛鉤，與公司經濟效益相結合。

(3)、適用范圍：本獎懲制度，貫穿于公司的各項規章制度中，公司所有員工須自覺遵守并相互進行監督。

(4)、獎勵或處罰方式

①、處罰方式：現金處罰(從當月工資中扣除并通報)。

②、獎勵方式：公司可實行紅包獎勵制度，根據各部門的階段工作考核情況，隨時或年底發放。

③、公司可設立月優秀員工獎、年優秀員工獎、年總經理特別獎等獎項。

(5)、有下列表現的員工應給予獎勵

①、完成本部工作計劃指標，創造較大經濟效益;

②、向公司提出合理化建設，被公司采納，并取得一定效益的;

③、節假日經常加班，并取得顯著效果者。

④、維護財經紀律，抵制歪風邪氣，事跡突出者;

⑤、工作認真、責任心強、工作績效突出者。

⑥、其他對公司做出貢獻者，總經理認為應當給予獎勵的

(6)、有下列行為的員工應給予通報批評并做處罰

①、遲到、早退

②、在工作時間嬉戲、擅離工作崗位或從事與工作無關的事情

③、輕微過失致發生工作錯誤造成損失的

④、不按要求打掃衛生

⑤、對同事惡意攻擊或誣告、中傷他人、制造事端者

⑥、不按時參加公司的會議培訓

⑦、不配合工作的

⑧、不假不到者

⑨、若被處罰員工屢教不改，重復同樣錯誤，或不聽勸阻，不服從管理者

大家必須明白一個企業的運營與成長，并非朝夕之力可以完成的，長期發展，穩定發展才是我們的目標，我們一起努力吧.

超市銷售工作計劃范文3一、超級市場定義：

實行自助服務和集中式一次性付款的銷售方式，以滿足消費者對基本生活用品一次性購足的需要，并普遍運用大工業的分工機理，實行對零售經營過程和工藝過程專業化和現代化的改造，普遍實行連鎖經營方式的零售業態。

二、超市的發展歷程：

超級市場誕生在美國，并且是在經濟危機席卷全球的條件下誕生的。1930年美國人邁克爾?庫倫開設第一家超市—金庫倫聯合商店。

目前全球零售業三大巨頭分別為：沃爾瑪，家樂福和麥德龍。

在中國，超市最早源于80年代自選商場的誕生，91年上海聯華超市在一居民區開設第一家真正意義上的超市。90年代中期超市發展熱席卷全國。武漢市的超市正是在此時開始發展，目前遍布武漢三鎮的大小超市已達2000余家。

三、超級市場的劃分

超市多樣化的驅動力：更好的抓住顧客，滿足不同顧客的特定需要是零售也考慮的首要問題。以超市的店鋪面積和經營的商品種類這兩個要素劃分，可劃分如下類型：

低價商品的

商品種類多

品牌商店的

商品種類少

限定商品的特賣

專門領域的超低價銷售

根據目標客戶不同可化為：

1、傳統食品超市，功能與特點：面積300—500平米，經營一般食品和日用品是超市的最初原始模式。

2、標準食品超市，功能與特點：面積1000平米，增加的

生鮮食品達到營業面積30%--60%。

3、大型綜合超市，功能與特點：面積2500—5000平米，

有相適應的停車場，是標準食品超市與大眾用品商店的綜合體。可滿足消費者基本生活需要的一次性購足。

4、倉儲式商場，功能與特點：面積10000平米以上，有較大規模的停車場，實行儲銷一體，低價銷售，提供有限服務并采取自我服務銷售方式的零售業態，實現對法人和個人會員實行低價銷售。

5、便利店，功能與特點：面積80—100平米，具消費的即時性，小容量和應急性的特點。

綜合銀行，郵電，書店，快印，快餐，藥店等功能，24小時營業。

四、超市商品策略1—商品定位與管理

不同業態超市的商品定位：

1、傳統食品超市的商品定位：以經營食品及日用雜品為主，食品占全部商品構成的70%以上。

2、標準食品超市的定位：食品占全部商品構成的70%左右，但生鮮食品占全部食品構成的50%。

3、大型綜合超市定位：在標準食品超市經營生鮮食品和一般食品日用品基礎上增加百貨類商品(服

裝，鞋帽，家電)而形成的超市業態，食品與非食品各占商品構成50%左右。

4、倉儲式商場的商品定位：與大型超市相比，其經營方式多采取批發配售方式。

目標顧客多為中小業主，企事業單位，多實行會員制。

5、便利店的商品定位：主要經營即食，即飲，即用商品，如碗面，飲料，香煙，雜志及便利服務項目。

20商品(主力商品)的選擇與保證。

1、20-80原則

2、20商品目錄調整：因季節，供貨因素，消費需

求變化而調整。

3、20商品保證：通過6優先保證20商品發揮重

要作用。即采購優先，采購資金優先，存儲庫位優先，配送優先，陳列優先，促銷優先。

五、超市商品策略2—采購管理

中央采購制度與分散采購的區別

連鎖超市公司采購業務的組織機構：

連鎖超市公司采購業務流程：

采購業務談判的內容和合同履行

1、談判內容：

a、三項制約文件：商品采購計劃，商品促銷計劃，供應商文件。

b、內容：商品，數量，送貨，退貨，促銷，付款條件，價格及價格折扣優惠。

2、合同履行：a.訂單b.質量監控c.付款()

六、定價策略：

統一的定價政策：

1、統一的定價政策是連鎖經營的重要內容

2、統一的定價政策不是“統一的價格)

3、體現商品“總體經營”原則。

定價方法：

1、品種別定價法：一類帶來利潤;

另一類是適應“一次性完成購買”條件的企業形象商品，該類商品反映價廉，省時，便利形象。

2、高周轉率商品的定價方法：

低于競爭對手的價格，在超市中有時現金流量貢獻率超過利潤貢獻率而成為企業第一位的利益目標。

3、折扣定價法：

分為：a.一次性折扣b.累計折扣c.季節折扣d.折扣等。

七、促銷策略：

促銷及其分類和作用

1、定義：超市促銷是指超市通過在賣場運用各種廣告媒體向顧客傳遞有關商品服務信息，引起買方行動而實現銷售的活動。

2、分類：

A、從溝通方式劃分，可歸納為兩大類：單向溝通式，如：特價，優惠券，贈品促銷等;雙向式溝通，如：意見征詢，有獎答題等。

B、從作用效果劃分：產品入市促銷和鞏固重復購買促銷。

促銷對超市的作用：

1、促銷是達成大份額銷售量的主要手段。

2、促銷是開展競爭的利器。

(刺激購買，消化庫存)。

3、促銷是反映連鎖超市公司活力的顯示器。

促銷的誤區：

不適當的促銷，特別是降價或變相降價是促銷的危害，是對品牌的傷害，表現在：

1、降低品牌的獲利能力。

2、增強消費者的價格敏感度。

八、營銷控制

采購控制由一個指標體系考核采購人員并對采購進行細化控制包括如下指標：

1、銷售額指標。

2、商品結構指標(為了體現業態特征和滿足目標消費者需求度的指標)。

3、毛利率指標。

4、商品周轉天數指標。

5、通道利潤指標。

6、新商品引進率指標。

7、商品淘汰率指標。

核算本來就是一種控制手段。連鎖超市由于競爭的需要，要求建立一種適應頻繁價格變動的核算制度。兩種核算制度的比較：

由上可知單品進價核算制度的利益所在：

A、在日常運作中，商品的頻繁變價，打折已成為商家促銷的主要手段，單品進價核算可以省去商品變價的財務核算過程，適應市場競爭的需要。

B、通過該核算制度可將資金運作情況及經營狀態及時反饋給決策者，是細化管理。

付款的控制：

1、付款期限的控制

2、付款審核：

在確定對供應商付款后，還需財務的付款審核：

A、審核供應商的開票價與合同價是否一致。

B、審核發票是否規范

C、審核發票價格

D、審核廠商的費用是否預扣下來。

E、審核廠商的退調商品是否得到退調。

超市銷售工作計劃范文4快過年了，為了加大客流量，增加更多的品種提高銷售額，超市擬定籌備年貨在月底前全部洽談布置到位，現提出方案，請公司審批.

(一)計劃招商引進方案

(1)由企劃部出具一條街的效果圖:包括尺寸陳列走向,具體修飾所需的費用等.

(2)采購部根據企劃部出具的效果圖,制定相關的方案.

A 費用的分攤

B 品種陳列的劃分,規定

C 初步確定引進計劃供應商.

(3)比例: 資金比例:

A 食品(糖果,餅干,巧克力等) 40%

B 保健品 15%

C 干貨 5%

D 煙酒 15%

E 非食品 25%

(二)洽談方案

(1)簽訂短期合同,只做年貨,按扣點方式合作,供應商適當交納進場費,堆頭費,促銷費相關等費用.

(2)簽訂長期合同,由供應商供貨,我們定零售價,供應商適當交納相關的堆頭費,促銷費等費用.

(3)已和我們合作的供應商,增加的貨品種適當交納相關的堆頭費,促銷費等費用.

(備注:供應商合作屬扣點形式的,扣點率一般在8%~10%,如不上促銷的扣點率在12%~15%.

年貨推薦

糖果 :徐福記袋裝糖果系列，阿爾卑斯糖果系列,

休閑食品:小乖乖系列,鴻勝系列化,25G旺仔QQ糖果系列,顯君散果凍,洽洽怪怪豆系列,旺旺小饅頭,昭八景系列,百家利糖果系列化.

保健品:維維豆奶系列,西麥系列,萬基系列,喜悅系列.

紅酒:張裕葡萄酒,威龍葡萄酒系列

臘味:雙匯火腿系列,王中王火腿腸系列,美好鮮肉王火腿腸系列,臘腸系列化.

干貨:雙雄干貨系列,星益干貨系列,咖啡系列,雀巢咖啡系列

餅干:達利餅干系列,(散裝和袋裝盒裝)九洲袋裝餅干勁系列,天倫餅徒系列

調味:淘大系列調味品,蓮花味精系列,神龍牌火鍋底料系列,

非食品:

廚具:蘇伯爾壓力鍋系列,炒鍋系列,晶玉碗系列.

紙制品:心心相印系列,安爾樂系列,好舒爽系列,等等

洗滌:潘婷系列,舒雷系列,索芙特系列,蒂花之秀,順爽系列等等.

膚膚:

篇6

超市銷售計劃書范文一：

新興超市應制定總發展規劃，由單一超市起步，逐漸轉向超大型綜合超市，建立連鎖超市品牌。

一、經營管理

1、明確公司組織架構

(1)、經理(1人)

(2)、副經理(1人，可不設立、由總經理全部直接管理)

(3)、業務部：可根據公司實際情況在各個區域設立主管職位

(4)、財務部：出納和會計(預計2人)

(5)、行政人事部：人事、采購、倉管等職位(預計3-5人)

2、定價管理

價格戰也是一種競爭手段，并不是不可取，但定價要適度，既要實現公司目標，同時也要有助于市場的長期發展。我們首先要把市場上競爭產品價格與本公司價格進行比較，我們可以把產品分為高檔、中檔、抵擋三個方面，還要把產品的質量、成本和樣式與對手對比，分析價差的原因，還有市場的優勢和市場定位。在此基礎上我們才可以達到定價要達到的標準和產品價格。

3、市場推廣

(1)、我們可在地方性的媒體投放廣告、大型戶外廣告、車身廣告、POP廣告，更可以以網絡媒介進行宣傳，根據不同市場的分階段統籌安排。

(2)、促銷活動

地方性促銷活動一般要有商擬定活動方案報與廠家批準，活動規模的大小，廠家將給予支持。

①、買贈：具體做法是買滿多少金額的貨品，贈送相應的物品，以達到增加銷量的目的。 ②、打折：在沒有更好的促銷創意時，打折是最好的促銷方式，進行貨品打折，是最直接的方法，也是消費者最容易接受的方法。但是，現在終端面臨著一種困局，那就是在一些節日，眾多廠家都在打折，你打八折，我也打八折，在這樣一種雷同的方法中，使許多廠家的促銷效果都不明顯。因此，在進行打折促銷活動時，可以劃出特價區，與其他品牌拉開距離，另外，以特價吸引消費者進店，可以帶動其他貨品的銷售。

③、消費券積分促銷活動，不單在節假日可以做，在平時也可以做。一般分：消費卡、消費券，它是實行積分制，以贈送相應的贈品，時間較長，因此，贈品一定要有吸引力 ④、返現：這種促銷手段，因為是直接用現金返還的，所以，吸引力較大。但是在制訂促銷時，要注意返現的金額，既不超出商客的限制，又能有吸引力，所以，制定合理的返現金額是十分重要的。

⑤、限時搶購，讓消費者在規定的時間內，在終端店搶購貨品，或者是免費，或者以幾折來購買。這樣的促銷手段，在國美、蘇寧等終端巨頭就經常做，取得的效果也是非常明顯。但要切記，做這類活動時，一定要做好安全保衛工作，如果場面失控，后果將不堪設想。

(3)、終端建設，我們可根據銷售政策，將提供相應的展柜、X架、吊旗、宣傳單頁、橫幅等終端廣告宣傳物料

4、店面管理

(1)、店面設計少些環繞店鋪的環境和氛圍是很重要的，直接關系到消費者對你店鋪的印象，關系到你店鋪的經營業績。所以在設計時，一定要根據自己產品的特色和目標消費群體的特點進行設計。其別要注意通道設計，不要有過多的回旋環繞，要讓顧客能在無意中參觀完所有的商品。有通道的地方，要別出心裁地設計一些吸引顧客的東西，把不利變有利。此外，貨品展示或前臺設計方面，不要讓顧客產生有障礙的感覺。

(2)、商品進行有效陳列商品陳列是很關鍵的，如果能夠讓顧客一目了然，容易挑選、購買方便的話，無形中會促進銷售。所以陳列商品要分類妥當、擺置整齊，方便消費者能不費力地找到自己想要的產品。

(3)、增加顧客購物樂趣當今顧客不再滿足于僅能買到想要的商品，他們還要享受到購物所帶來的樂趣。所以在設計店鋪時，除了考慮本身業態、規模及顧客階層、商品陳列等因素外，對于服務態度、色彩和照明等裝潢都要注意。

(4)注重販賣效率店鋪設計時要考慮到促進販賣效率。從接待消費者開始到貨物包裝、貨款收取等，都要能給店員留有適當的活動空間，方便這些動作能快速、有效地進行。此外，商品補充和庫存等都要制度化。

5、售前、售后服務

(1)、真正尊重顧客。大多數超市都高呼尊重顧客的口號，但真正做到的超市屈指可數。要知道，無禮的銷售方式不只表現為員工無精打采、態度粗野和毫無積極性。商品凌亂，擺放不合理，沒有標志，價格混亂等等都是對顧客的不尊重。優秀的超市會把尊重這個基本的理念轉化成一系列圍繞著人、政策和環境的具體操作。

(2)、和顧客建立情感聯系。大多數超市都忽略了與顧客進行情感交流的機會，而把過多的注意力集中在價格上。然而低價的承諾也許能迎合顧客的理性要求，卻不能激發他們的感性需求。許多超市都犯了忽視顧客情感的錯誤。他們只注重以價格吸引顧客，一味強調節省成本，全然不提煥然一新的超市環境帶來的愉悅感受。相反，出色的超市力求與顧客建立起親近、喜歡和信任的感覺。

(3)、快速的退換貨服務。快速的退換貨服務也能非常有效的與顧客建立感情，讓顧客覺得在我們店購買東西會有非常好的保障，從而更加信任我們店，更能在顧客群中形成良好的口碑。

二、員工管理制度化

1、公司形象

(1)、員工必須清楚地了解公司的經營范圍和管理結構，并能向客戶及外界正確地介紹公司情況。

(2)、在接待客人時的垂詢、要求等任何場合，應注視對方，微笑應答，切不可冒犯對方。

(3)、在任何場合應用語規范，語氣溫和，音量適中，嚴禁大聲喧嘩。

(4)、遇有客人進入工作場地應禮貌勸阻，上班時間(包括午餐時間)應保證有人接待。

(5)、接聽電話應及時，一般鈴響不應超過三聲，如受話人不能接聽，離之最近的職員應主動接聽，重要電話作好接聽記錄，嚴禁占用公司電話時間太長。

(6)、員工在工作時間內須保持良好的精神面貌。

(7)、所有員工必須按照公司規定著裝，保持良好的精神風貌，樹立良好的店面形象

(8)、工作時間內不應無故離崗，不得閑聊、吃零食、大聲喧嘩，確保店面環境的安靜有序。

(9)、員工胸卡一律佩戴在胸前適當的位置，不等掛于腰間或其他位置，不得遮掩

(10)、保持店面衛生

2、員工考勤制度

(1)作息時間：上午???—??? ，下午???—???

(2)、考勤登記，實行每日簽到制度，員工每天上班、下班需簽字(共計每日2次)。

(3)、員工不得請、替他人代簽考勤表。

(4)、遲到早退、出工不出力、上班時間干私活、打牌賭賻、玩忽職守者，視情節輕重，扣發或停發當月津貼直至工資。

(5)、請假制度

①.病事假：1天以上3天以內由區域經理批準;三天以上由總經理批準。請假手續送到區域經理處備案。病假3天以上者需出具醫院證明，每月有薪病假二天，凡請病假須有正規醫院證明，如無正規醫院證明則按事假處理。非常特殊情況例外。如遇突發病癥，需及時通知經理，并于完假復工后補回請假手續。否則按曠工處理。

②.所有假別都必須由本人書面填寫請假單，并按規定程序履行簽字手續后方為有效假別;特殊情況必須來電、函請示，并于事后一日內補辦手續方為有效假別;未按規定執行一律視為曠工。

(6)、曠工

有下列情況之一者按曠工論處：

1) 未辦理請假手續而擅自離開工作崗位者;

2) 員工向公司申請假期，未經同意而擅自離開工作崗位者;

3) 準假期滿未辦理續假手續而未按時上班者;

4) 請假理由與事實不符者;

5) 在規定或約定到崗時間內，遲到超過2小時(含)并在3小時以內的，計曠工0.5天;遲到3小時(含)以上，計曠工1天。

(7)、店員須每日晚上七點前，想區域經理發送短信上報今日店面銷量;七點之后產生的銷量算作第二天的銷量。

3、員工獎罰制度

(1)、為嚴明紀律，獎懲分明，調動員工工作積極性，提高工作效率和經濟效率;本著公平競爭，公正管理的原則，進一步貫徹公司各項規章制度、強化工作流程、明確崗位職責，公司根據各部門之間協作事項與工作流程，特制定本獎懲制度。

(2)、公司獎懲制度本著“獎懲結合，有功必獎，有過必罰”的原則，與員工崗位職責掛鉤，與公司經濟效益相結合。

(3)、適用范圍：本獎懲制度，貫穿于公司的各項規章制度中，公司所有員工須自覺遵守并相互進行監督。

(4)、獎勵或處罰方式

①、處罰方式：現金處罰(從當月工資中扣除并通報)。

②、獎勵方式：公司可實行紅包獎勵制度，根據各部門的階段工作考核情況，隨時或年底發放。

③、公司可設立月優秀員工獎、年優秀員工獎、年總經理特別獎等獎項。

(5)、有下列表現的員工應給予獎勵

①、完成本部工作計劃指標，創造較大經濟效益;

②、向公司提出合理化建設，被公司采納，并取得一定效益的;

③、節假日經常加班，并取得顯著效果者。

④、維護財經紀律，抵制歪風邪氣，事跡突出者;

⑤、工作認真、責任心強、工作績效突出者。

⑥、其他對公司做出貢獻者，總經理認為應當給予獎勵的

(6)、有下列行為的員工應給予通報批評并做處罰

①、遲到、早退

②、在工作時間嬉戲、擅離工作崗位或從事與工作無關的事情

③、輕微過失致發生工作錯誤造成損失的

④、不按要求打掃衛生

⑤、對同事惡意攻擊或誣告、中傷他人、制造事端者

⑥、不按時參加公司的會議培訓

⑦、不配合工作的

⑧、不假不到者

⑨、若被處罰員工屢教不改，重復同樣錯誤，或不聽勸阻，不服從管理者

大家必須明白一個企業的運營與成長，并非朝夕之力可以完成的，長期發展，穩定發展才是我們的目標，我們一起努力吧.

超市銷售計劃書范文二：

一. 超級市場定義：

實行自助服務和集中式一次性付款的銷售方式，以滿足消費者對基本生活用品一次性購足的需要，并普遍運用大工業的分工機理，實行對零售經營過程和工藝過程專業化和現代化的改造，普遍實行連鎖經營方式的零售業態。

二. 超市的發展歷程：

超級市場誕生在美國，并且是在經濟危機席卷全球的條件下誕生的。1930年美國人邁克爾.庫倫開設第一家超市—金庫倫聯合商店。

目前全球零售業三大巨頭分別為：沃爾瑪，家樂福和麥德龍。

在中國，超市最早源于80年代自選商場的誕生，91年上海聯華超市在一居民區開設第一家真正意義上的超市。90年代中期超市發展熱席卷全國。武漢市的超市正是在此時開始發展，目前遍布武漢三鎮的大小超市已達2000余家。

三. 超級市場的劃分

超市多樣化的驅動力：更好的抓住顧客，滿足不同顧客

的特定需要是零售也考慮的首要問題。

以超市的店鋪面積和經營的商品種類這兩個要素劃分，

可劃分如下類型：

低價商品的 商品種類多 品牌商店的

商品種類少

限定商品的特賣 專門領域的超低價銷售

根據目標客戶不同可化為：

1. 傳統食品超市，功能與特點：面積300—500平米，經營一般食品和日用品是超市的最初原始模式。

2. 標準食品超市，功能與特點：面積1000平米，增加的

生鮮食品達到營業面積30%--60% 。

3. 大型綜合超市，功能與特點：面積2500—5000平米，

有相適應的停車場，是標準食品超市與大眾用品商店的綜合體。可滿足消費者基本生活需要的一次性購足。

4. 倉儲式商場，功能與特點：面積10000平米以上，有

較大規模的停車場，實行儲銷一體，低價銷售，提供有限服務并采取自我服務銷售方式的零售業態，實現對法人和個人會員實行低價銷售。

5. 便利店，功能與特點：面積80—100平米，具消費的

即時性，小容量和應急性的特點。綜合銀行，郵電，書店，快印，快餐，藥店等功能，24小時營業。

四. 超市商品策略1—商品定位與管理

不同業態超市的商品定位：

1. 傳統食品超市的商品定位：以經營食品及日用雜品為主，食品占全部商品構成的70%以上。

2. 標準食品超市的定位：食品占全部商品構成的70%左右，但生鮮食品占全部食品構成的50%。

3. 大型綜合超市定位：在標準食品超市經營生鮮食品和一般食品日用品基礎上增加百貨類商品(服

裝，鞋帽，家電)而形成的超市業態，食品與非食品各占商品構成50%左右。

4. 倉儲式商場的商品定位：與大型超市相比，其經營方式多采取批發配售方式。目標顧客多為中小業主，企事業單位，多實行會員制。

5. 便利店的商品定位：主要經營即食，即飲，即用商品，如碗面，飲料，香煙，雜志及便利服務項目。

20商品(主力商品)的選擇與保證。

1. 20-80原則

2. 20商品目錄調整：因季節，供貨因素，消費需

求變化而調整。

3. 20商品保證：通過6優先保證20商品發揮重

要作用。即采購優先，采購資金優先，存儲庫位優先，配送優先，陳列優先，促銷優先。

五. 超市商品策略2—采購管理

中央采購制度與分散采購的區別

連鎖超市公司采購業務的組織機構：

連鎖超市公司采購業務流程：

采購業務談判的內容和合同履行

1.談判內容：a.三項制約文件：商品采購計劃，商品 促銷計劃，供應商文件。

b.內容：商品，數量，送貨，退貨，促 銷，付款條件，價格及價格折扣優惠。

2.合同履行：a.訂單 b.質量監控 c.付款()

六. 定價策略：

統一的定價政策：

1.統一的定價政策是連鎖經營的重要內容

2.統一的定價政策不是“統一的價格)

3.體現商品“總體經營”原則。

定價方法：

1.品種別定價法：一類帶來利潤;另一類是適應“一次性完成購買”條件的企業形象商品，該類商品反映價廉，省時，便利形象。

2.高周轉率商品的定價方法：

低于競爭對手的價格，在超市中有時現金流量貢獻率超過利潤貢獻率而成為企業第一位的利益目標。

3.折扣定價法：

分為：a.一次性折扣 b.累計折扣 c.季節折扣 d.限時折扣等。

七. 促銷策略：

促銷及其分類和作用

1.定義：超市促銷是指超市通過在賣場運用各種廣告媒體向顧客傳遞有關商品服務信息，引起買方行動而實現銷售的活動。

2..分類：A從溝通方式劃分，可歸納為兩大類：單向溝通式，如：特價，優惠券，贈品促銷等;雙向式溝通，如：意見征詢，有獎答題等。

B.從作用效果劃分：產品入市促銷和鞏固重復購買促銷。

促銷對超市的作用：

1.促銷是達成大份額銷售量的主要手段。

2.促銷是開展競爭的利器。(刺激購買，消化庫存)。

3.促銷是反映連鎖超市公司活力的顯示器。

促銷的誤區：

不適當的促銷，特別是降價或變相降價是促銷的最大危害，是對品牌的傷害，表現在：

1.降低品牌的獲利能力。

2.增強消費者的價格敏感度。

八. 營銷控制

采購控制

由一個指標體系考核采購人員并對采購進行細化控制 包括如下指標：

1.銷售額指標。

2.商品結構指標(為了體現業態特征和滿足目標消費者需求度的指標)。

3.毛利率指標。

4商品周轉天數指標。

5.通道利潤指標。

6.新商品引進率指標。

7.商品淘汰率指標。

核算本來就是一種控制手段。連鎖超市由于競爭的需要，要求建立一種適應頻繁價格變動的核算制度。 兩種核算制度的比較：

由上可知單品進價核算制度的利益所在：

A. 在日常運作中，商品的頻繁變價，打折已成為商家促銷的主要手段，單品進價核算可以省去商品變價的財務核算過程，適應市場競爭的需要。

B. 通過該核算制度可將資金運作情況及經營狀態及時反饋給決策者，是細化管理。

付款的控制：

1.付款期限的控制

2.付款審核：

在確定對供應商付款后，還需財務的付款審核：

A. 審核供應商的開票價與合同價是否一致。

B. 審核發票是否規范

C. 審核發票價格

D. 審核廠商的費用是否預扣下來。

篇7

除了在企業官方網站做一些業務說明，興盛幾乎不投放廣告，加盟商大都來源于合作客戶的口碑宣傳，新客戶都來自已經加盟的興盛店主自發介紹。

文/陳海超

興盛便利超市2006年正式進駐長沙，不到6年時間，旗下的加盟店數量已達千家。作為興盛掌門人，岳立華依然低調謙遜，對于坊間一家上市零售巨頭溢價2億元尋求收購興盛的傳言，他微笑著不置可否，進而直言興盛還有很多地方需要學習、提升與完善。

興盛起于湖南南縣，興于益陽，盛于長沙，以長沙為中心，輻射株洲、湘潭、衡陽、益陽、岳陽、永州等地級市，并在近3年內將加盟店發展到廣州、武漢、南昌等3個省會城市，完成了“四橫六縱”的戰略布局，同時在4個省份全部建立起拓展中心和物流配送中心。

當外資零售巨頭總是以戰略預虧來掩蓋自身的經營失誤，當更多的同行還在煞費苦心計算盈虧平衡點時，興盛便利超市已是滿堂紅，2006～2010年，長沙市500家加盟店的贏利比率達到95%，關店率幾乎為零。盡管低調行事，也從不做廣告宣傳，但是其迅猛發展態勢還是引起零售界與企業研究界的強烈關注。興盛千店成功密碼有哪些呢？

?戰略是試錯的結果

早期興盛開店策略是地址合適即可，但是整體贏利情況并不樂觀。通過數據分析發現，坪效才是開店的關健指標。隨著湖南省內步步高、家潤多、新一佳等綜合商超大肆擴張，以及跨國零售巨頭沃爾瑪、家樂福的到來，在資本、管理、人力資源等諸多方面，興盛根本無法與大型綜合商超KA抗衡。避實就虛，實施差異化經營才是出路。因此，興盛戰略形成：別人做大，我來做小，興盛只做面積30～80平方米的便利超市。

在中國本土與綜合商超KA過招，有兩類力量可行：一是品類產品專賣店，包括專做家電的國美蘇寧、專做手機的迪信通尼彩、專做化妝品的屈臣氏、專做鞋子的百麗等；一是社區便利超市，畢竟中國家庭還無法真正實現一站式購物，“鹽巴、味精、香煙、啤酒、毛巾、香皂”等生活必需品、急需品還是愿意在家門口的小超市完成購買，這就是7-11便利連鎖、湖南興盛、四川紅旗便利、上海可的、聯合100存在發展壯大的根本原因。

很多便利超市的價格稍高于大賣場，但是在消費者眼里“便利超市的商品比起大賣場和其他便利店要便宜多了”。為什么？低價現象的概念是：通過對本商圈的主流消費群體最關注、最敏感的商品進行超低價銷售來實現客流量的提升。同時，引進部分二、三線品牌陳列于超低價商品的兩翼，以提高此類別商品的整體銷售利潤。比如說：菜場商圈的主流消費群體為中年婦女、老人和其他前來買菜的顧客。此類消費群體最關注的是雞蛋、白糖、大米、調料、食用油等商品。要營造低價現象，可以選擇高關注度品牌商品如醬油，白醋、味精和雞蛋，以超低價銷售。

便利超市根據不同的商圈可進行相應的分類：有菜場店、車站店、校區店、安置小區店、商業樓盤店、餐飲宵夜店、酒店休閑店。商圈不同，消費者的消費習慣，消費能力、購物時間也有很大的差別。

從商業業態模式上便利超市優勢體現在以下方面：

貼近消費者，店在家門口，方便顧客隨時進門購物；

營業時間彈性大。校區商圈的營業時間大多是6:30～23:00，酒店宵夜商圈的營業時間為8:00至次日4：00；

商品門類齊全，品牌少而精；

服務靈活，大米食用油啤酒等大宗商品送貨上門。

“直營+加盟”雙輪驅動

從縣級市場、地級市場到省會市場，數年沉淀下來，從選址、采購到運營，興盛已經形成“便利超市”這個零售業態自己的標準與流程。很多黃金位置被公司以直營形式租賃開店，集群專家操盤保證了普遍贏利。如何把興盛真正做大，是擺在高層面前的戰略問題，通過對7-11等同行的考察研究，“店鋪復制與品牌授權”的加盟模式成為不二的選擇。

血緣加地緣的加盟關系

朋友、親戚、老鄉至今還是興盛加盟店老板的主流，特別是益陽南縣籍人。“血緣與地緣”構成國人天然的信任情結，特別是先期加盟店的老板會陸續介紹自己的朋友共同加入這個生意。還有一個大環境的背景條件，就是很多農村人年輕時候出去打工，到了30歲左右就有回鄉創業的計劃，一家便利超市門店20萬～30萬的投資門檻，對他們并不是大的障礙。在正式合作之前，公司都會安排加盟者到直營店或者方便的店從營業員做起，親身體驗一段時間，獲得一手經驗，保證了新加盟店可以迅速正常營業。

除了在企業官方網站做一些業務說明，興盛幾乎不投放廣告，加盟商大都來源于合作客戶的口碑宣傳，新客戶都來自已經加盟的興盛店主自發介紹。興盛的底氣與原則來自兩個古樸的道理，一是：只有自己做好的事情才會讓別人做，加盟店你銷售做不好，我做給你看，直到教會你為止；二是：每一個人身后都站著250個人，興盛用心服務好每一位合作伙伴，他們就會自動介紹自己的圈子來做這個生意。

加盟店的商品自行采購權利之爭

最初興盛幾位創始人在創建連鎖加盟模式的時候，針對是否給加盟店“自采權”，出現了不種聲音：

一種意見是嚴禁加盟店外采商品。從公司的贏利模式來看，加盟費的利潤貢獻是最高的，但它卻是“一錘子買賣”。企業還是要通過商品配送的利潤和配送費來實現長期贏利，要提高商品配送量最好的方式是絕對控制門店的商品采購渠道。此舉也可確保連鎖店在形象、商品結構、陳列布局上實現高度統一（目前的服裝、鞋類連鎖加盟就是嚴禁加盟店外采商品的）的最佳方式。

另一種意見是開放部分商品的“自采權”。通過品類限制和最低進貨量的要求，開放部分商品的“自采權”。比如酒和日化類商品，市場上假貨很多，絕不能讓門店在外采購。同時，在加盟合同上約定門店每月在公司的最低進貨量，一旦在公司進貨低于這個標準，公司有權利取消加盟。

當兩種意見爭論不休時，興盛掌門人岳立華先生石破天驚地道出他的決定：完全開放加盟店自采權，哪怕門店不在公司采購一分錢的商品！此項規定寫入公司章程永遠不變。

興盛開放加盟店自采權的理由是什么？

（1）興盛的定位是“便利超市”而非“便利店”。便利超市指既擁有便利店貼近社區、服務消費者的便捷性，又同時擁有標準超市完整的商品結構。便利超市這一特殊的零售業態除了要求高標準的門店選址之外，還需要針對不同的商圈實現商品結構的差異化。通俗的說就是“顧客需要什么，我們就采購什么”。開放的商品自采權，使興盛加盟店擁有了“野草”般的生命力，在惡劣的競爭環境中肆意汲取營養，實現了6年的野蠻成長。

（2）連鎖超市行業的采購部門因手上掌握著大量訂單而“擁兵自重”，一向是滋生惰性和腐敗的土壤。然而，“開放了加盟店自采權”的興盛營運部卻像“非洲草原上的羚羊，每天必須快速地奔跑”。因為，一旦他們的商品和配送服務不能保持優勢，加盟店就有可能轉而將訂單交給批發市場！“物競天擇，優勝劣汰”。6年的“羚羊式奔跑”跑出了中國連鎖超市行業第一家“從供應商到加盟店，百分百現金采購，無賬期”的營采（供應鏈）模式，跑出了“現金流三天周轉一次，商品庫存不超過七天”的“興盛現象”，一度引發國內諸多便利連鎖企業追捧和研究。

（3)在“完全開放加盟店商品自采權”的政策指導下，興盛的培訓教材中寫到這樣一句話“當一個顧客詢問某種商品5次，你可以考慮是否采購此商品；但若5個顧客詢問某種商品1次，你必須進貨”；“你的顧客登記本必須時刻放在收銀機旁，以便隨時記錄顧客對商品的需求”。高度的滿足顧客需求和全方位的服務讓興盛的單店營業額遠遠超過同行的20%～40%，最高坪效達到555元/平方米。

贏利模式

興盛的贏利來源包括：新店加盟費、商品價格差、商品物流配送費、興盛自有品牌贏利。

一、新店加盟費。固定費用2萬元/店，這筆費用涵蓋品牌使用、營運指導、售后服務。相同條件下的興盛店比普通便利店營業額高出一倍甚至更多，究其因，一是：興盛品牌拉力，品牌店多年來形成的消費者口碑；二是：從店址把控、開業、運營，興盛提供專家服務，避免了不必要的探索與試錯，店面運營直接進入快速道。

二、商品價格差。在“完全開放加盟店商品自采權”的政策指導下，興盛并不禁止加盟店到批發市場采購商品，相同種類商品，只有商品配送價格低于批發市場，加盟店才愿意從興盛總部訂貨。興盛的現金結算，加上不菲的規模數量，保證采購商品價格極低，就是合適的加價后，也具有競爭力；而加盟店去批發市場少量零批，其采購價格不可能過低。因此，這種價格倒逼迫使興盛業務部門采購商品竭盡全力低到極致，只有這樣，商品才能產生價差來源。

三、商品物流配送費。由于加盟店普遍受到“倉庫小，人員少”的瓶頸制約，很多便利店幾乎每2～3天就要到批發市場去采購商品，除了鑒別商品真假適銷之外，還要談判價格，采購的時間成本是最大的因素。而且，便利店的產品線比較長，大部分調料、熟食、餅干、百貨整箱采購則庫存過大，拆零則采購價格偏高，加之批發市場里不同的商掌握著不同的品牌，店主要將商品采購齊全，往往要花掉一天的時間，貨物運輸時租車費用又高居不下。而興盛總部倉庫除了一次性配送優勢，再加上配送費，也與批發市場持平或者更低，退換貨等售后服務也有保證。

四、興盛自有品牌贏利。擁有數以千計的零售終端，具備倉儲配送條件，興盛也開發有一系列自有商品品牌，當然，自有品牌的成功取決于品類的選擇。商超自有品牌品類選擇特征：產品品質控制標準不高、商品單元價格比較低、低關注度行業產品、行業強勢品牌不集中、周轉率高、售后服務簡單。

加盟店支持系統

興盛一方面做強自己直營店，結合本土實際情況，做強做大加盟店更是興盛大業的重點與方向。那么，加盟店可以從興盛總部獲得哪些支持呢？從流程上，興盛提供店址把關與維護服務兩大支持。

一、店址把關。在興盛，有一支最牛的職能機構，稱謂“選址委員會”。該機構的每個人都是具備10年以上行業經驗的資深人士，他們用“火眼金睛”對經營環境、人流方向、同業競爭、未來趨勢等各項指標進行縝密的研究與討論。這種嚴謹的鐵律，從根本上保證了新店的贏利。在零售行業有一條規律，店址選好了，至少保證可以不虧損，至于能否多賺錢，那就取決于經營之道。興盛對加盟店的選址有著近乎“苛求”的原則：

(1)“金角銀邊”，在交叉路口的門面要盡量選擇轉角門面。轉角門面比普通門面要多一倍的顧客接觸面；而且絕大多數行人在走到交叉路口時，都會放慢行走速度，這樣門店的客流量在無形中增加了許多。

(2)鎖口原則：不管是農貿市場還是學校、車站，不管是醫院、酒店還是機關單位等人流密集場所，興盛選址都優先考慮進、出大門口的第一、二間門面房。

(3)中心輻射原則：近年大規模城市拆擴建而產生的安置小區，也是興盛所青睞的商圈。興盛選擇小區中心的休閑綠化帶作為開店首選位置。

(4)臨街門面的選址：要求馬路寬度盡量不超過10米，因為寬度超過10米的馬路，更多是雙向車道，快速穿過馬路的車流會阻斷對面的顧客前來購物。

二、維護服務。興盛分別從人員培訓、證照辦理、裝修布局、商品陳列、商品采購、價格指導、開業促銷等諸多方面支持加盟店。

人員培訓。興盛對加盟店開設了前后15堂課程的理論培訓，并根據加盟店的學習情況和店面所屬商圈的特性，安排加盟店老板及員工到對應商圈的老店實踐，教會商品定價、陳列、報單、POS機的使用以及商品退換的流程。

證照辦理。根據國家對零售店規定，協助加盟店辦理各種證件。

商品采購。便利超市根據所處的環境進行更加細致的劃分，針對高檔小區店、平民社區店、商業區店、菜市場店、校園店不同的消費特點，設計的商品結構不完全一樣。另外，因為面積有限，興盛小店需要4000個條碼進行全品類覆蓋，做到不漏項、不重復，又要重點突出，形象產品與利潤產品相結合，嚴格遴選產品是一項很專業的技術。

價格指導。興盛根據對大型綜合KA、批發市場、街頭小店的商品價格市場調研，對各種商品給出建議零售價格，敏感性商品規定走底線，菜市場店的調味品，建議零加價或者微利加價。

店面陳列。統一陳列是很多專家的觀點，興盛卻對此說“不”。校園店與菜市店商品結構不一樣，貨品陳列肯定不一樣。為了最大利用柜臺效率，在大超市橫向陳列的水桶，在興盛必須大桶套小桶以節省面積；阿爾卑斯棒棒糖與好多魚建議放在最下層，方便剛學步的小朋友拿取。興盛理念是銷售永遠第一，防止丟失第二。當然，在商品防盜方面，各個店經常交流，把一個小鈴鐺放在高檔酒上的做法在各個連鎖店被廣泛采用。

開業促銷。無論是興盛新加盟店試營業還是開業，常規促銷方式“發傳單、辦會員、大特價、大買贈”等被運用得爐火純青，興盛總部維護部還會派人數不等的員工前來捧場。開業當天的營業額達到正常營業額的5～8倍，甚至更多。

威脅與挑戰

一、網購經濟的快速發展，對于沃爾瑪、蘇寧、屈臣氏傳統渠道終端大鱷都是挑戰，當然興盛也不例外。如何對接越來越成為消費主體的“85后”、“90后”，作為實體店如何嫁接電子商務，是不容回避的挑戰。

二、平衡企業發展中的效率與規范。以物流配送中心為例，司機采取計件制工資，極大激發了工作熱情，效率確實高，但是“蘿卜快了不洗泥”，為了趕時間，他們往往匆匆卸貨就走，與加盟店交接清點時容易產生分歧，以至加盟店產生不滿與抱怨。其他職能部門類似事情，也大有存在。作為決策層，必須清楚這種現象，并且從制度上進行適度的調整。

三、在部分中心城區，可供開便利超市的店址越來越少，與興盛定位完全雷同的錦和、快樂惠采取步步緊跟策略，對興盛造成一定的影響。更有甚者，因為興盛對店址選擇近乎苛刻的要求，有些加盟商實在找不到合適店面，轉而投向競爭對手。

四、目前總部各大職能中心對接湖南省域市場沒問題，但是如果新開省份市場都做到湖南的規模，目前的管理與人力資源肯定無法勝任。建立制度、建立標準、建立流程、建立體系都是迫在眉睫的任務。管理模式是建立沃爾瑪總部集權式，還是家樂福區域高度自治式，都不是一個簡單的選擇題。

五、文化的再造與升級。富有人文色彩的興盛文化在創業初期，在企業發展規模有限的條件下發揮了無以比擬的作用。企業規模日新月異發展，建立現代管理制度勢在必行，因為只有完整管理體系的復制，才是最安全的。否則，發展得越快崩盤得越快，這絕非危言聳聽。

篇8

一、分析超市做特價的目的：一、以低價產品吸引人氣；二、巧立名目，收取供應商促銷費用；三、處理臨期滯銷產品。

二、為何多數供應商要任商超宰割？

1、在競爭激烈、產品嚴重同質化的今天，零售終端做為距離消費者最近的場所自然成為廠商追逐的對象。

2、隨著人民收入的提高，消費模式的轉變，城鎮居民去現代KA賣場購物成為了一種消費時尚，各類商超系統隨之快速崛起。如果說消費者是上帝的話，那某些商超的做法就有些“挾天子以令諸侯”了。

3、自從絲寶以“終端營銷”而快速崛起，得終端者得天下的理念深入人心，各廠商紛紛爭奪終端資源，商超能提供給供商陳列、宣傳、推廣等資源必竟是有限的，于是商超身價倍增，像進店費、陳列費等多如牛毛的商超費用就應運而生。

要說商超為何這么牛？還不是供應商自己慣出來的嘛！

三、難道人為刀殂，我為魚肉，做為弱勢的中小供應商就應該任人宰割嗎？長此以往將更加失去話語權！

難道和商超對著干嗎？那無異于以蛋擊石！說白了同類產品多的是，多你一個不多，少你一個不少，一不高興給你下架是很有可能的，或者給你打入冷宮也讓你很難受。

那有什么方法可以曲徑通幽，既滿足了商超的需求（吸引人氣、費用支持），又確保價格穩定呢？

1、與商超合作之前先弄清與商超共舞的游戲規則，前場前做好準備，比如說合同簽定、產品定價、終端費用預算等。很多供應商吃虧就吃在缺少與商超合作的經驗。

2、變價格折扣為買贈。我們可以到商超看一下，目前KA運作的比較優秀的國內企業，比如“霸王化妝品公司”，其銷售的“霸王洗發水”雖然其促銷活動一檔接一，但極少低價促銷，就靠花樣百出的贈品和精美的終端物料設計來吸引消費者，既促進了產品銷售、給賣場增添了人氣，同時還保證了終端價格的穩定。

3、加強溝通，我發現很多中小供應商之所以與商超的合作比較被動，關鍵在于其業務人員的素質與商超買手差距過大，被買手耍的團團轉，與買手談判的時候連一個完整的思路都說不明白，只會在那兒陪笑臉，這樣的談判結果就可想而知了。

篇9

現在很多的小廠商都是奉行給“底價”的銷售政策，產品的推廣則完 全由經銷商來負責。在這種模式下，表面上看經銷商要承擔很大的風險，但是，由于價格體系的制定完全取決于經銷商，另外又往往是獨家經銷，而且廠家一般還會承擔一定的產品進場和人員推廣費用（費用通常是在貨款中扣除）。所以，經銷商只要掌握了一定的市場分析和推廣方法，不但能規避風險，還能贏得高額利潤。

六步引爆新產品

創智貿易有限公司是一家成立才兩年，以經銷食品為主要業務的公司。在成立的第二年很幸運地拿到了全國知名品牌“福臨門”食用油在N市地經銷權。但是，由于N市處在內地，當地消費的食用油，80％都是低毛利的大豆油，高端產品的調和油又基本上被全國第一品牌“金龍魚”壟斷，所以，一年經營下來賬面上基本上沒有利潤。

這時，對創智貿易有限公司來說，“福臨門”就像是一塊雞肋，公司的幾個股東也開始在“放棄與保留”之間進行爭論。對“福臨門”公司來說，也不希望多賣低毛利的大豆油，所以公司正在投巨資研發具有豐富營養價值的天然谷物調和油，希望在調和油市場能有所突破。在2003年7月天然谷物調和油終于上市了。但是，N市是非重點市場，不屬于公司的推廣區域。

得到這一消息后，創智貿易有限公司的總經理白笑天找到當時福臨門公司N市辦事處主任石默然，對他說：“對于天然谷物調和油，不管公司是否投入我都會全力以付去做，對我們來說這是很重要的一個機會。如果放棄了，接下來我們很可能會放棄“福臨門”品牌。”石默然知道白總說的是心里話，對他的這個小公司來說，它們太需要利潤了，而現在的產品又不能給它帶來利潤。石默然思考了一陣后，對白總說：“我能理解。這樣吧！我們先根據公司的推廣思路來制定N市的市場推廣方案，然后我再給你們爭取市場費用。”

在經銷商的強烈要求和石默然的努力下，公司同意投入一定的進場費和廣宣品，其它的費用則要靠經銷商自己投入。在有限的資源投入下，石默然和白笑天開始為天然谷物調和油在N市制定推廣方案。

高利誘惑

當時公司制定的價格體系是福臨門同規格的產品比第一品牌金龍魚調和油要低。但白笑天認為：“既然我們的天然谷物調和油在口味和營養上比金龍魚更勝一籌，包裝也比它新穎，那產品零售價應該比它要高，只有這樣才有超越它的可能，不然就只能跟隨。農夫山泉就是成功的例子。

由于N市的現代渠道不發達，全國性大賣場在價格上對天然谷物調和油不能形成沖擊，因此能夠制定獨立的價格體系。基于這個考慮，石默然同意了白總的看法，并與其一同制定了價格體系：公司供給經銷商的價格比金龍魚低2元/箱，白總供給超市的價格卻卻比金龍魚高4元一箱，零售價甚至比金龍魚高6元一箱，單瓶高1.5元。按照這個價格體系，天然谷物調和油從經銷價到零售價要比金龍魚高8元，因此留給中間環節的利潤要高得多。雖然高利潤能讓渠道的各個環節更愿意銷售，但問題的關鍵是產品要動銷。如果產品銷售太慢，毛利再高也只是“紙上富貴”。白總當然也知道這一點，接下來他開始考慮如何讓渠道接受天然谷物調和油和他制定的價格體系。

占據至高點

天然谷物調和油是新產品，價格還制定得比金龍魚高，除了央視外又沒地方媒體支持，所以上市之初是不能進批發市場。其實，對于批發市場來說，重視的是產品的周轉速度，其次才是利潤，如果進了批發市場，價格體系很塊就會被沖垮。基于這種考慮，白總決定先搶占制高點，進入當地最好的幾家超市，并在產品陳列上下足功夫。

當白總把產品和價格報給超市時，店長很不能理解，對他說：“你的價格我不能接受，除非比金龍魚低，不然我是不會接受你的產品。”白總在制定價格體系時就考慮到了這一點，對店長說：“價格是高了一點，不過我們的產品確實要比它好。另外，進場后我會給你們店投入3000元陳列費，還會配合陳列進行相應的促銷活動，因此銷量的問題你不用擔心。”對于N市的超市來說，很少有一次投入這么多陳列費的，看在費用的份上，店長同意了進場。

產品進場后，白總與辦事處的同事為產品選擇了最佳陳列位置，并對陳列進行了精心包裝，同時還與超市把陳列合同簽到了春節。等于說在陳列位置上先超越對手，還不給對手留有任何機會。N市最好的五家超市的陳列都被白總一次買到春節，總費用為15000元，在石默然的努力下，公司投入了費用的一半。

在N市，小包裝食用油在零售上銷量并不是很大，主要的銷量來自于節日企事業的福利發放。對于內地的企事業單位來說，員工一般都希望能發些平時自己舍不得買，檔次高一點的產品。從消費者的角度來看，通常把高價等同于高品質。所以，白總需要做的就是讓消費者知道并接受天然谷物調和油的價格，但是，他還必須考慮平時的零售量。

金龍魚在N市是由批發商給超市供貨，相對于白總來說，他拿到的是二手價。就算是經銷價，白總也比金龍魚多6元/箱的利潤。所以，他完全有利潤做消費者促銷活動。為了能在零售上超越對手，白總拿出了一部份利潤購買消費者喜歡的促銷品對產品進行促銷，并在周末派促銷員進行產品促銷和推廣。經過一個多月的推廣，在這五個售點，天然谷物調和油的銷量開始接近金龍魚。但此時金龍魚的批發商卻毫無辦法，只能向廠家爭取促銷投入。

有選擇鋪市

五個售點盤活后，石默然和白總對產品和他們制定的價格體系也更有信心了，他們開始考慮在N市市區進行鋪市。N市是一個只有四十萬人口的地級市，在市區五個最大的超市推廣一個月后，其它的售點對天然谷物調和油這一產品和價格已經開始接受。

那一年是十月一號中秋節，眼看就八月中旬了，為了加快鋪貨進度同時營造良好的產品氛圍，他們針對客戶的不同制定了不同的進貨獎勵和終端陳列政策，并與所有進貨的售點簽訂退換貨服務協議。與其它公司不同的是，他們沒有全面鋪貨，而是有選擇的鋪市，不過，對所鋪的每一家門店都進行了布置，就像是福臨門的專賣店。這樣做也是有原因的：在N市一般都是賒銷，而白總公司在資金上本來就比較緊，大面積鋪貨會占用很多的資金，一旦銷售不暢，還會給公司帶來很大的損失。最主要的原因是白總想改變賒銷的方式做現款交易。 　 有選擇鋪貨能保證門店的銷量和利潤，另外，賣福臨門的利潤比金龍魚還高，而且進貨還有獎勵，又沒有風險，所以鋪貨的門店都做到了現款。這樣做對白總來說其實有兩大好處，一是解決了資金周轉問題；二是讓售點更愿意銷售天然谷物調和油。因為是現款進來的，另外，毛利又高，達到一定的銷量還有獎勵。

在市區鋪完后，接著開始鋪郊區和鄉鎮。在這些區域他們也是有選擇的鋪貨，并把每個鋪貨的售點都包裝成天然谷物調和油的專賣店。在郊區天然谷物調和油的接受程度很低，第一品牌金龍魚也很少有鋪貨。從表面上看是購買力的問題，其實經過市場調查后發現，購買力根本不是問題，關鍵是消費習慣的問題：在郊區和鄉鎮，消費者以“豬油”為主要食用油，而“豬油”的價格是天然谷物調和油的1.5倍。

集中資源營造氛圍

鋪貨的問題解決后，售點的動銷就變成了大問題。在N市小包裝食用油的市場容量大約20萬箱，調和油占20％，也就是4萬箱。金龍魚占80％的市場份額。對于天然谷物調和油來說，如果調和油的市場容量不能快速大，就算與金龍魚打個平手，也就是1.6萬箱。這種銷量是不可能讓廠家加大投入，對經銷商的利潤貢獻也是有限的。

這一年也湊巧，雀巢公司在推廣它的“營養谷物早餐”，而且在電視上還投入了大量的廣告，N市恰巧在廣告的覆蓋區域。天然谷物調和油的廣告在八月下旬也開始在央視高密度播放。這讓一部分消費者開始接受“谷物”的概念，并認識到“谷物”的營養價值。而福臨門推出的是“天然”谷物調和油，這讓消費更加認可它的營養和品質，加上售價比金龍魚貴，很自然地讓消費者接受了它的高端定位。在這種情況下消費者開始嘗試購買天然谷物調和油。 　 這讓白總和石默然取得了初步勝利，但是如何做大市場容量變成了新的挑戰。白總是一個文筆很好，平時喜歡寫寫文章的人，因此在當地的報社還有點小名氣。這一點給產品的推廣起了很大的作用。在白總的建議下，廠商同意在報紙上投入一點推廣費用。剛好報社也想針對“毒油”事件搞一個科普專欄以引導食用油正確消費。就這樣，白總和石默然一起針對N市的消費現狀，結合食用油方面的科學知識和天然谷物調和油的特點，寫出了一系列食用油方面的科普小文章。并在文章的下方配上“天然的，營養的，福臨門谷物調和油”的廣告語。

由于報社本身有需要，因此只收了小廣告的費用。白總和石默然決定把軟文省下來的費用全用于小廣告投入。由于“毒油”事件在社會上引起了很大的反響，因此食用油的科普文章受到了很大的關注，天然谷物調和油也隨著軟文進到了消費者的心里。消費者開始盤算“豬油”和調和油的性價比，開始關注營養和衛生，這讓調和油的銷量得到了一定的提升。

找到市場突破口

經過軟文的教育，消費者對調和油已有了一些概念，但是從意識到行為是一個很大的轉變，必須借助“外力”的作用才能加速。這時一個小事件給了白總很大的觸動：參加完朋友的婚禮后，他收到了兩盒“好吃點”餅干。在路上他就忍不住撥了石默然的電話，對他說：“在N市辦喜事一般都要回禮，我們的品牌叫福臨門，很喜慶，很適合做回禮。一旦消費者選擇天然谷物調和油做回禮，那銷量是不可估量，而且還能引導消費。”白總的話給了石默然很大的驚喜，當晚他們就針對這個思路寫了一份推廣方案。

在市場調查中，他們發現在市區辦喜事一般都在飯店，而且通常還要預定。于是針對這種情況制定了一套推廣方案：由飯店提供信息，創智貿易有限公司派業務人員進行洽談，如果成功，按銷售額3％給飯店提成。這個方案受到了飯店的普遍歡迎，因為一個電話就可能帶來上百元的收入，而大的飯店一個月要接十幾場筵席。隨后白總決定把報紙的廣告語改為：“辦喜事，回禮就送福臨門”并刊登了熱線電話。這此推廣給創智貿易有限公司帶來了很大的銷量：如果一次筵席宴請100位客人，每人回禮40元，就可以給公司帶來4000元的銷售額。像這樣的訂單白總每個月都要接幾十單，到了重大節日，一天就會接幾十單。

市里攻下來后，白總和石默然開始朝郊區和鄉鎮進攻。在這些地區，喜事一般都是在家里請廚師來辦，筵席和回禮又一般都是包給廚師，由廚師全盤負責。針對這種情況，他們開始收集各個鄉鎮廚師的信息，然后向他們推廣產品。后來很多廚師都變成了白總的批發商，不但在回禮上推廣天然谷物調和油，還兼零售。就這樣，白總和石默然在N市引導了一場流行：辦喜事就送福臨門。

這場流行一直持續到現在，而且發展勢頭愈來愈旺。“回禮”使很多消費者開始使用和接受天然谷物調和油，并形成了消費潮流。在2003年下半年，天然谷物調和油在N市銷售了一萬五千箱。2004年上半年銷售了四萬箱，并超過了第一品牌金龍魚，同時N市還被福臨門公司劃為天然谷物調和油重點市場。

回歸正道

2004年下半年，第一個全國性大賣場家樂福開進了N市，由于家樂福執行的是公司統一價格，所以白總花費了一年時間建立和維護的價格體系一下子崩潰了。白總正視了這個現實，開始面對現代渠道的沖擊和市場的變化調整自己的經營思路。

從銷量上來看，福臨門品牌已經成了N市小包裝食用油第一品牌，產品的周轉也是最快的，因此需要在終端全面進入，同時建立分銷網絡，以防范其它區域的竄貨。白總于是接受了全國的統一定價和推廣方案，按照福臨門公司的營銷思路進行推廣。在石默然被調離N市時，白笑天笑者對他說：“做了一年的雜牌軍，讓我們嘗試了一次做營銷總監的味道。不過我們的推廣還是很有成效。值！”石默然點點頭，說：“感覺我們好像學了一回農夫山泉，高價入市，理性回歸搶份額。”

引爆新品的理性思考

這是一個真實的案例。白笑天和石默然在制定推廣方案時考慮的只是當時當地的市場環境。他們并不是學市場營銷的，但是我們卻可以從營銷的角度來進行分析。

在中國市場，新產品推廣的成功率還不到10％，所以經銷商在接到新產品時，先不要盲目鋪貨，而應該先選點試銷。這樣不但能降低風險，還能積累推廣經驗。選點后，要集中資源進行投入，以尋求點的突破。這樣就能讓消費者對價格和產品有一個感性的認識，然后再鋪貨，售點接受的程度就會提高。

篇10

2006年，中國糖果產業的銷售額就已近140億人民幣，并繼續保持著8％左右的年增長率，大大高于全球糖果市場年均2個點的增長率。

那么你能說出幾個糖果品牌？

這個行業目前品牌已經相對集中了：第一集團，徐福記；第二集團，臺尚、金絲猴；第三集團，大白兔(糖果)、馬大姐、喜之郎、蠟筆小新。

或許你能說上幾個，但很難說得這么系統。這不奇怪，在糖果這個市場上，年節是主要的消費時段，73%以上購買者為女性，屬于關鍵日銷售的產品。每年三節（春節/五一/國慶），銷售額相當于全年的83%。

這時的顧客基本屬于無意識消費，只知道買糖果，但不知道買什么牌子，看到什么就買什么。由于超市業態崛起，糖果的批發體系逐漸萎縮。對那些節日里涌入賣場的顧客來說，“容易看到并方便拿取”、“陳列方式非常特別”，就成為他們選擇糖果的兩大購買誘因。

第一品牌徐福記在這兩點上就做得相當好。它進入內地6年，整體銷售業績已經超過20億元人民幣，目前擁有10大類散裝產品，單品近千。商超散裝陳列，是它最有特色的渠道形式，業績占其整體銷售的85%以上。

到2006年3月，徐福記在全國散裝銷售專柜超過5000個。2006年春節，徐福記僅在上海市場的散裝糖果銷售額就將近5個億。

徐福記每個專架平均貢獻的銷售額將近40萬，2006年春節，上海地區最高的銷售記錄達到每天3.67萬元。

它是如何做到的呢？

散裝專柜對抗國際品牌

賣場的小包裝糖果主要分為兩大陣營：喜慶用糖和平裝小包裝糖果。在平裝小包裝糖果中，巧克力和膠基糖（口香糖）增長最為快速，其銷售額大多在收銀臺產生，而其他平裝小包裝糖果則陳列在貨架上，處于費用高而購買少的尷尬境地。因此只有部分國際品牌肯在大型賣場中設置小包裝專柜，如雀巢、德芙等品牌。它們的產品類別不是特別多，主要走口味多樣道路，依靠強大的品牌力拉動銷售。其部分散裝產品，主要占據收銀臺位置，吸引非忠誠消費者。

徐福記認為：從品牌能力上來看，自己并不處于明顯的強勢地位。按照傳統的套路，先打造品牌，再上貨架，無疑是一場曠日持久之戰，不知何時才能有所斬獲。因此，最好的辦法就是讓產品在終端直接面對消費者，把有限的廣告終端化，形成一個集現場銷售、廣告、促銷、競品攔截、終端管理等五大功能于一體的管理平臺。

在這個平臺上，要產生足夠的銷量，才能支付起高昂的場地和陳列費用。沒有品牌支撐的中小企業，不能指望有限幾個單品的奇跡，只能依靠龐大的產品結構，取得“面”上的勝利。這樣，既避免了單品進場的龐大費用，又能把足夠多的產品整合進場，實現統一結算，形成年度合同。這便是典型的依托產品對抗品牌的“佛山無影腳”。大品牌對區域性品牌或者新品牌的威脅主要是在消費者消費意識層面產生的，因此，散裝產品的銷售模式恰好形成了終端攔截的功能，將通路環節壓縮在一個可以直接形成消費的點上，突破品牌傳播的障礙。

一種特別的銷售模式

但散裝作為一種銷售模式，是有相當難度的。很多企業都像徐福記一樣，做散裝或者小包裝貨區承包，但經營一段時間之后，都會遇到瓶頸。因為在這樣一個小品類中出現如此多的細分產品，混亂是不可避免的：

1．　戰略不明確。企業對這個模式的價值定位不清晰。散裝產品的銷售之所以是一種銷售模式，是企業整個戰略的方向決定的，即這個模式一定是企業的重要的盈利途徑，而不是僅僅為了促銷而簽定臨時合同。

2． 營銷規劃不清晰。入場進價不統一，不同渠道、不同業態之間價格不統一。一些專門做散裝產品的企業，可能在商超投入專架的同時，還在批發通路特別是批發市場中進行銷售，這樣就面臨通路的區隔的問題。在出貨政策、促銷支持等方面都面臨通路沖突的危機。同時針對不同的通路怎么設計促銷造勢的物料，既體現通用精神又最大程度的體現不同通路的特點。

3． 初期沒有經驗，計劃與過程不協同，整個作業指揮系統混亂。很多操作這種模式的企業往往把它作為一種臨時促銷的手段，在有限的門店實施，因此協調的面就很小。散裝產品要盈利或者要實現一定的效果，沒有一定的規模是不行的，但是要達到一定規模，就需要面對不同的終端類型或者門店，每個門店的進店方式和條件又有可能不一樣，這樣，協調的內容就很多，門店確定、談判、進店、人員、物料準備等等工作，哪塊出現紕漏，就會分散精力去彌補，因此，可能影響整體的工作進度，這樣就會出現混亂，比如計劃在國慶之前投入40家店，整個物料、組織、資源、貨需目標都是按照40家店投入的，結果只達成20家，整個計劃就面臨相當的修正考驗。

4．　產銷協調不順暢。很多廠家散裝投入產出不成正比，多數是賣得越多，庫存越大，損耗也越大，盈利微薄，有的則是越賣越虧。對具體的門店消費特點不研究，投入的產品不是門店暢銷的品類，而真正暢銷的產品又處于缺貨狀態。散裝產品普遍有比較明顯的銷售淡旺季，而且旺季持續的時間又不會很長，帶有一定的突發性質，這樣就要求現在旺季之前有充分的消費研究，在銷售過程中強化銷售的日報制度，及時在不同門店之間調貨或者更改生產計劃，其中的包材、促銷物料也要充分考慮到這一特征：及時反應、及時調整、及時修正。

5．　管理不規范。作業反應不及時，責任不明確，績效失控，銷售人員做事毫無頭緒，常常被各環節束縛住。立志在散裝產品上走出一條路的企業需要做的事情很多，如設計專門的培訓計劃和考核辦法，并且有專門的執行隊伍和相對獨立的報表體系，這種銷售的突發性質對很多準備不充分的企業形成相當大的考驗。臨時抱佛腳者將無法彌補出現的損失。

事實上，散裝不但是一個新的銷售終端，更是一個管理平臺，散裝品銷售是非常講究規則的。

一、在市場規模和生產規模上，要有專門的戰略決策：

A、規模取勝，設計區域策略。（銷售規模策略）

散裝陳列是可以采取加盟模式的。對于新區域，可通過與經銷商的合作共同進店，先在經濟發達的區域建立樣板，然后靠外部的經銷商經營，盟主只要負責進行聯合采購、聯合服務甚至跨區域的聯合促銷即可，前期是要設計好一個運作方案，主要是解決加盟者。做出規模，不但糖果，其他產品也可以通過聯合的方式進入賣場，品類豐富起來，其實就是一個專賣渠道，獨立起來可能形成龐大的零售網點。

B、OEM，避開規模效益難題（解決高生產成本問題）

散裝糖果這種小品類、多品種的銷售特點，常常使企業失去規模化生產的優勢。由于沒有清晰的戰略規劃，很多企業選擇散裝銷售是為了消化產能空余，導致散裝銷售多敗于“成本失控”。

在徐福記看來，為什么不能只做銷售，把生產留給制造業呢？于是，他們從盈利模式原點出發，先設計市場，按照自己的銷售需求，制定產品標準，再整合制造環節，找有能力的企業OEM代工。

二、在產品設計和產品陳列上，需要遵循如下三個原則：

開發專門品牌，鞏固終端。（銷售平臺）

很多企業的散裝產品沒有統一的主題，特別是沒有針對年節的銷售特點進行品牌和賣點開發，也不會進行有針對性的促銷，或者配置促銷品，甚至沒有基本的終端活化。因為他們認為，散裝銷售是廉價處理即期品的形式，沒有必要去專門開發與經營。

徐福記將自身的產品訴求與年節的銷售時段結合起來，用“福”的概念統領所有產品，在年節期間重點推廣“年節糖”的組合產品概念，并通過把包裝的形象產品來提升散裝產品的消費價值。這種依靠不同的產品進行產品品類宣傳的形式，正是將產品本身作為廣告宣傳的媒介。

其實，把散裝區打造得類似“店中店”，是很有可能的。發達國家的商場，甚至餐飲終端和藥店，都有多媒體的終端銷售平臺。這種模式對食品有用，對諸如玩具、工具、非處方藥乃至煙、酒、茶、小禮品等銷售同樣有效。

小量多樣，價格策略獨特。（價格策略）

散裝產品不可能把每一種包裝式樣、成本結構的產品的價格逐一進行定價，這樣，不但增加消費者的記憶難度，難以在價格上達到價廉物美的印象，更可能增加了進場和結算的困擾。

與規格產品甚至是單品類的經濟包相比，散裝產品的價格策略是綜合的。徐福記的產品中，既有單價很低的，也有單價比較高的，最終形成一個綜合價格，要注意與標準貨架上的產品進行比較，價格差距適宜，才有吸引力。

比如，有15元/500G的，有12元/500G的，最終定價則應當在15-12元之間的某一個價格上，而不是兩個都要，當然還要看競爭對手的價格情況，假如競爭對手的價格為13.5元/500G，那么就要考慮這種情況。

強化產品的視覺優勢。（終端活化）

一些散裝產品包裝形式和風格五花八門，有些散裝產品甚至會影響到其他規格產品的銷售。散裝產品沒有銷售力的一個原因是，在所有品類間不能體現散裝產品的整體形象和實力。

徐福記認為：做散裝產品，產品的外觀特征一定要有足夠的吸引力，除了要與年節喜慶消費特點相適應以外，還要具有亮化、新奇化的特點。因為即便品牌忠誠度很高的消費者，也可能因為某些產品的突出特征而改變購買決策，小品類應該注意影響消費購買的最后一刻。

三、營銷策略要有針對性，做到合理有效：

“平時做展示，旺季出銷量”。（廣告資源配置）

一些廠家做終端虧損的原因還在于對廣告資源利用不當，沒有根據消費特點進行配置。

既然整個作業都集中在終端，那么，廣告和人員促銷就要跟得上，終端的銷售高峰都在節假日，廣告和促銷也按照這樣的銷售關鍵日進行配置。年節，往往是徐福記廣告最集中的時間。

四、除了以上的戰略與規劃內容以外，在執行過程中還要注意對以下幾點進行優化和重點管理：

了解賣場散裝品陳列談判的規則。

散裝銷售進店談判可統一可分散，統一就是要跟賣場總部談判，分散則是廠家要與所有分店一一談判。

同賣場談判細節較多，但特別應該注意的是：價格高低與合同期長短、貨架大小、競爭者強度、賣場結算形式等關系重大。比如，有的賣場喜歡從營業額中抽取點數作為費用，一般點數都很高，有的賣場則喜歡一刀切，該交的費用一次性或分階段交齊，與銷售狀況無關，有的按照“單品進場+特殊陳列”形式進行，如已有樣板，會以樣板為參照。

散裝產品涉及到專架投放問題，有賣場統一提供和廠家自己制作兩種。另外，除了專架，一般終端會讓企業提供導購和電子稱。

要把握進店的時機和速度。

一般選擇在旺季前一個月完成進場，整體工作按照這個進度前置；因為散裝產品投入相對較大，所以一定要對門店的生意情況有詳細了解，絕對不能錯過重點終端。

專架入場的時候，前期一定要設立標準化作業流程，統一布點，統一擺放標準，統一設計物料，全面突進，全面監控。特別在分散談判的情況下，監控不到，整個進度就會失控（失控具體指什么？）。一次失控，次次失控，以后的整個作業都將會比較被動，更為重要的是，形不成規模優勢和氣勢。

選擇的終端，以樣板門店和非樣板門店進行劃分，二者在專架制作、產品陳列及后期維護方面是不一樣的。樣板門店以“造勢”為主，專架尺寸要相對大些，促銷條件寬松，可能常年配置導購人員。一般的貨架陳列講求“統一規范”，散裝銷售則講究“突出重點”，因此，散裝銷售是鼓勵制造熱點的。

所以，我們看到，徐福記的專架并非統一尺寸，樣板門店中的貨架面積越大越好，也會更多地張貼宣傳品。

要注意過程監控與及時調整。

專架安放好之后，要根據當地消費習慣及其他同類產品（包括競品）的歷史銷售數據選擇主推品項，確定貨需數量。不同季節調換產品種類，確立不同的陳列面，突出主推方向。在這個過程中，逐漸總結出生動化陳列標準。