國企培訓總結范文

導語：如何才能寫好一篇國企培訓總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

我們這一次國培雖然只有短短的十天，老師們身體力行，向我們詮釋了什么事“愛的教育”。

還沒開始去報到，一條條的短信就來了：要我們告知車次、到達時間。他們好安排接車，并且反復強調無論什么時候，無論到達哪個車站，都有接車的。讓我那因從未獨自一人出過遠門，而忐忑不安的心，一下子踏實多了。剛到酒店，住宿、吃飯，老師們都是全程引導，一切有條不紊，真的有種賓至如歸的感覺。那種周到、細致入微的服務，讓作為老師的我嘆為觀止：他們是高高在上的老師嗎？接下來的十天培訓中，老師們的每一句話、一個眼神、一個動作，都會讓你感到他們的關心、體貼與愛護。培訓快要結束時，我們每一個學員都拿到了一個小小的u盤，打開它，這幾天的學習內容、活動掠影以及應同學們所求老師四處搜尋來的的學習資料，全在里面，我只想說；“老師，太感謝你們了！就像一場及時雨，落到我們心田中！讓我們的心暖暖的、漲漲的。”這就是愛的力量。正是這種力量，它讓我在整個學習過程中迸發出積極參與的熱情、奮發向上的激情，不斷地吸引我向這個集體靠攏，激發我為捍衛這個班集體的榮耀而努力。我不僅捫心自問：如果我也能這樣對待我的學生，他們不也會如此么？

老師們不僅通過這種方式默默地讓愛滋潤了我們的心田，讓我們感受到了愛，領悟到了怎樣去愛，同時，通過示范，讓我們切身體會到了以人為本，以學生為主體的課堂到底是怎樣的。

十天的培訓，從內容上講，師德修煉，多媒體輔助教學，教師對課堂的調控、點撥與引導，思想品德課的課標研讀，思想品德情境教學法試驗與體會，所有這些課程的設置，符合新時期對教師的要求，也滿足了教師的需求。從形式上說，以體驗式、實踐性為主的多種培訓形式，更有效地轉變了教師的觀念，提升了教師的教學能力。

這也是一個展示的平臺。

在這個舞臺上，我為自己的精彩瞬間而自豪，對同學的多才多藝而羨慕，為集體共同的榮譽而驕傲，為老師的寬容親切而驚訝......通過展示，我深深地領悟到了它是交流的前提，它是進步的動力。展示，能釋放自己藏在內心已久的張力，讓青春之音迸發出來，流通你的身體，使你充滿力量，活力四射。我為什么不能給我的學生一個這樣充分展示自我的舞臺呢？讓他們走得更遠，飛得更高。

這還是一個交流的平臺，一個分享的平臺。

五湖四海的人們奇異地相聚在一起，交流和分享的東西可真多。猶記得，交流分享得最多的是如何建設學習小組，大家都把自己學校的做法呈現出來，開誠布公地談了其效果和不足之處，希望對大家有借鑒作用，同時急切地想學學他人的成功做法。在這種交流分享中，我真受益匪淺。我校在這方面沒什么動作，我也就沒有什么經驗提供給大家，我只能拼命地學習，通過學習，對課改的一些做法有了基本的了解，這對我有很大的幫助，它將使我少走很多彎路。我感謝國培，感謝我的國培同學！今天，我們的交流還在繼續，精彩仍在回放，分享正在進行。XX國培讓我們走近了你我，走出了困惑。

從XX回來已經十多天了，但國培的十天，仍歷歷在目，相信這定會銘刻在我學習的里程碑上，永遠成為我津津樂道的話題和活生生的教材。尤其是當我再一次站在講臺上的時候，我不由得會思考：我該怎樣對待我的學生？我該怎樣上好這一節課？就拿今天來說：班里有個學生不交作業，當他來我辦公室后，我再也沒有像以前那樣，首先就是一頓暴風雨式的批評，責令他把作業完成。而是與他拉起了家常，問問他的近況，雙方感覺都很好，這也令我信心十足，學生最終接受了我的學習建議。

國培，就是那么神奇，又是那么普通。我正慢慢地反思自己，更新觀念，改變課堂，并把這些體驗與收獲、快樂與成長和同事們分享。

篇2

1.考核目標不明確，考核指標不合理。目前我國的很多國企在考核中層管理人員時，沒有制定明確的考核目標，把考核結果僅作為評定年終獎的參考依據，在評定管理人員工作能力、升職與否時，都沒有將績效考核作為衡量標準。除了缺乏考核目標，考核指標不合理也是國企考核中存在的重要問題。在現實中，大多數國有企業并沒有制定具體的考核指標，年度考核中，往往籠統的概述中層管理人員取得的工作效果，缺乏具體的事例和數據支持，考核結果缺乏說服力。2.績效考核體系不健全。績效考核體系不健全，是國企人員績效考核中存在的重點問題。人事部門在開展工作時，過分注重基層員工的考核，忽視了對企業中層和高層管理人員的考核，導致中高層管理人員的工作難以得到有效的監管。有的企業雖然制定了考核制度，但是考核標準不統一，內容比較抽象，可操作性不強，甚至在很多情況下考核人員是被考核人員的下屬，對中層管理人員的績效考核名存實亡。3.考核人員素質不高。目前國企招聘缺乏有效的監管，很多企業在招聘時，雖然向社會公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保證，部分內部員工往往會利用手中權力安置沒有技術和專業知識的子女或親屬進入企業的人力資源部、后勤保障部等部門。同時，部分考核人員職業道德素質缺乏，為了個人晉升等利益故意制作虛假考核信息。4.考核結果用途單一。對中層管理人員的績效考核，在國企管理中具有重要的作用。績效考核的結果不僅反映著管理人員的綜合能力，也可以作為后續管理人員的參照指標。但是，目前很多國企并沒有從思想上重視對中層管理人員的考核結果，沒有做好反思和改進工作。

二、國企中層管理人員績效考核的對策

1.合理確定詳細的考核目標和指標。績效考核是衡量員工對企業的貢獻值的重要依據，企業在決定員工的晉升、獎懲、留任時，都需要參考考核績效。因此，企業要確定詳細的考核目標。企業內部對中層管理者的考核，與對普通員工的考核指標應當是不一樣的。企業對中層管理者的要求，更多的是對他們管理能力、統籌能力以及道德素質方面的要求，在考核時要注重德、能、勤、績四個方面的指標。2.建立健全考核機制。要做好國企中層管理人員的績效考核工作，需要建立健全考核機制。首先，需要建立員工信息反饋機制，及時了解員工的態度、看法，掌握中層管理人員的工作動態，并定期與員工溝通；其次，制定初期、中期、整體績效計劃，定期對管理人員的工作績效進行考核；再次，引入“中期述職報告”制度，讓管理人員自我總結，找出問題并提出整改措施，同時還可以讓各個參會管理人員互相學習，共同進步。3.增強考核人員素質。考核人員的素質直接關系著考核工作的成敗。要增強考核人員的素質，需要加強培訓，包括考核方法、內容的培訓，以及考核結果總結、評估的培訓；建立考核小組，小組內成員互相監督，并且每一個小組都需要有被考核者的上級管理人員。4.合理使用考核結果。在考核結束后，還要合理使用考核結果，充分發揮考核結果的作用。一般來說，需要由考核負責人與被考核中層管理人員交流，分析原因，找出整改辦法。在談話中，要盡量避免給被考核人施加壓力，讓他們在談話中暢所欲言，這樣可以讓負責人快速了解到被考核人員的心理以及存在的問題。考核完成后要計入檔案，結果要嚴格保密。單位根據考核結果確定中層管理人員的年終獎，晉升、留任或解雇，找出問題并加強培訓，做好反饋，并根據考核做好人力資源規劃工作。

總之，我國國有企業對中層管理人員的績效考核中還存在很多問題，要解決這些問題，必須要合理確定詳細的考核目標和指標、建立健全考核機制、增強考核人員素質、合理使用考核結果。只有這樣，才能提高管理人員的工作水平，促進國有企業的長遠發展。

作者:彭智瀚 單位:中國煙草總公司

參考文獻

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關鍵詞: 跨國并購; 文化整合; 策略

近年來,中國企業跨國并購的規模不斷擴大。據統計，在過去20年里，中國企業跨國并購以年均17%的速度增長，但是卻有約67%的中國企業跨國并購不成功。導致中國企業跨國并購失敗的原因很多，其中文化整合方面的不成功是一個重要原因。因此，有必要對跨國并購中的文化整合作進一步地研究。

一、企業跨國并購中的文化整合

企業并購中的文化整合是指促使并購雙方在文化上和諧相處并發揮協同效應的過程和行為。由于不同的國家、民族都有其特有的民族文化，跨國并購面臨民族文化和企業文化雙重差異。文化整合常常是企業跨國并購成功與否的關鍵問題。所謂“跨文化整合”，就是在兩個文化背景完全不同的企業之間找到“公約數”,實施統一的人事安排、薪酬設計、行為規范、企業理念及文化建設。跨國企業文化整合是一項系統復雜的工程,它不僅貫穿于企業并購活動的全過程，在并購結束后，仍然需要一個較長的時期進行磨合，才能使文化整合順利完成,企業并購目標才能順利達成，從而真正達到1+1〉2的協同效應。

二、中國企業跨國并購文化整合面臨的問題

1、跨國并購面臨雙重文化沖突

跨國并購中面臨著民族文化差異與企業文化差異的雙重沖突。民族文化是企業文化差異的深層原因。不同民族文化的差異,具體來說表現在以下幾個方面:文化傳統所塑造的不同民族性格,不同民族的不同思維,處理問題的不同行為方式,政治文化的不同導向,不同的。企業文化是指企業成員在一定的社會文化背景下,在長期生產經營過程中逐步形成的基本信仰和價值觀,并以此為核心所形成的行為規范、經營風格、管理制度、工作作風等。中國企業文化與國外企業文化,尤其是歐美的企業文化存在極大差異。由于中國企業與國外企業,尤其是歐美企業的成長經歷和外部環境各不相同,它們在信仰、價值觀、經營風格、行為規范上都存在較大的差異,由此引起文化沖突。這些沖突主要有以下幾個方面：價值觀念沖突、管理思想上的沖突、行為方式上的沖突和管理方法及決策上的沖突。

2、中國企業文化缺乏國際認同度

由于國家經濟發展水平的差異,中國企業文化與歐美企業相比，缺乏國際認同度。目前在中國企業進行海外擴張的過程中,并購的對象大多數是西方的成熟企業,這些企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見。被并購企業對中國企業文化的認同度較底，而對自己的企業文化有很高的認同度。

三 、中國企業跨國并購中的文化整合策略

1、做好文化評估

在并購的前期準備過程中，主要工作是全面考察和評估跨國并購雙方企業文化的背景情況、文化差異及出現沖突的可能性。文化評估應從考察并購雙方原有文化入手,對雙方文化進行要素分析,通過相應要素之間的比較,評估雙方企業文化差異的大小,辨別兩者相互沖突和重疊的領域,分析文化整合的障礙和機遇。

跨國并購的文化評估工作既包括企業文化評估,也包括民族文化評估。在評估中，要全面地了解目標企業的歷史、宗旨、風格、人力資源政策等信息，從中探求企業文化的凝聚力、員工對并購方企業文化的認同度、員工的精神狀態和心理素質等情況，從而判斷出各自企業的文化優劣和強弱。另外，還要對目標企業在經營理念、決策風格、行為模式和組織流程等方面進行初步的評估。此外，還要了解東道國的社會制度、法律政策、、風俗習慣等，尤其要詳細了解東道國政府關于并購的法律法規、當地媒體的輿論導向、公眾對于并購的態度等。

評估通常是由企業內部和外部咨詢人員合作完成的。外部咨詢人員的加入,能讓并購方更專業、更全面地認識對方的文化特征,更快地發現雙方在文化上的異同,找到整合的切入口。中國企業缺乏跨國并購經驗,因此可以借助專業咨詢公司來評估和解決并購中的文化問題。

2、選擇合適的文化整合模式

選擇合適的文化整合模式對于文化整合的成功來說有著至關重要的作用。在企業跨國并購過程中，文化整合可以采用融合、分隔、同化、引進四種模式。

融合模式是經過雙向的滲透、融合,形成包含雙方文化精華的混合文化,剔出兩種文化中不合理的成分。分隔模式是保持有限的文化接觸,保持兩種文化的獨立性。同化模式是并購方的企業文化取代被并購企業的文化,被并購企業文化被完全吸收進另一方。引進模式是被并購方的企業文化已經非常成熟,并購方借鑒、吸收其企業文化來改造自己的企業文化。

在中國企業跨國并購中，文化整合模式的選擇必須按照并購雙方的企業文化的發展程度來決定。當中外企業的文化都處于低級階段時，可采用融合模式。

當中外企業的文化都處于高級階段時，可采用分隔模式。當中國企業的文化處于高級階段而外國企業的文化處于低級階段時，可采用同化模式。當中國企業的文化處于低級階段而外國企業的文化處于高級階段時，可采用引進模式。

3、進行有效地溝通

在跨國并購中，雙方企業的員工都有許多疑問需要解答，這時，如果溝通交流不好，員工的疑問會轉變成焦慮和壓力，會影響整個并購的順利進行。因此并購企業管理者應有意識地在雙方企業間建立各種跨文化傳播組織和跨文化溝通渠道,以促進溝通的順利進行。

中國企業由于缺乏經驗,在跨國并購初期都會遵循并購專家們的意見,保持與各個利益群體的溝通交流,但當并購取得一些小的成果時就開始盲目樂觀,以為整合已經完成而停止或減少同員工的繼續溝通。但是,溝通應是一項持久的工作。中國企業在跨國并購中只有不斷地同被并購方進行交流和溝通,才能最快地發現問題,并做好應對的準備。

4、進行跨文化培訓

培訓是公認的實現跨文化整合的一項基本手段。跨文化培訓的主要內容有：對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。通過培訓,能使員工認識到雙方企業文化的優缺點及其差異性,加大被并購企業員工對新企業的認同感,減少文化沖突發生的可能性,從而減少企業文化整合的難度,這對于雙方建立相互理解和信任,推動新企業的文化整合十分重要。中國企業跨文化培訓有兩種方法可供選擇,一是通過公司的內部培訓部門、人員或設施進行培訓。另一種,公司還可以通過外包的方式,利用外部培訓機構,如科研機構、咨詢公司等來進行培訓。

參考文獻：

[1]潘愛玲.企業跨國并購后的整合管理[M].北京:商務印書館,2006.

[2]單寶.中國企業跨國并購的文化整合模式及路徑選擇[J].統計與決策,2008 (5)．

篇4

我國管理會計實踐的國際差距

我們查閱了自1995年以來的近十種國際性會計期刊上面所登載的介紹各國管理會計實務的文章，發現許多國家采用相同或相似的管理會計方法，其中傳統的管理會計方法如標準成本法、全面預算、本量利分析（CVP）、盈虧平衡分析（BEP）、內部轉移價格，投資評估技術（回收期法，內含報酬率、凈現值法）等在各國已獲得了較為普遍的應用。相關資料表明澳大利亞99%的企業采用全面預算，86%的企業運用CVP.東歐轉型經濟國家波蘭自20世紀90年代早期開始使用管理會計技術，至今47%的企業使用BEP分析，50%以上的企業進行成本與財務預算。

至于20世紀80年代中后期到90年代早期在經濟發達國家所興起的戰略管理會計方法，如戰略成本管理方法（價值鏈分析法、作業成本法即ABC、目標成本法即TC、產品生命周期成本法即LCC、結構性成本動因分析法、競爭對手成本分析法與標桿制度、產品屬性成本計算等）、戰略投資評價、戰略業績評價法（平衡記分卡即BSC）以及品牌價值預算與監督（brandvaluebudgetingandmonitoring）、競爭地位監督（competitivepositionmonitoring）、戰略定價（strategicpricing）等，經過近十年來的理論探索和實際運用，如今已作為提高管理效率的重要方法而被各國企業普遍效仿。相關資料表明，美國在1996年已經或計劃采納ABC法的企業為74%，1994年英國達到69%，比利時達70%.1998年澳大利亞ABC使用程度達56%，BS達88%，LCC達70%.LutherandLongden在2001年進行的一項有關南非管理會計實踐的調查表明，雖然傳統的管理會計方法（如全面預算，變動成本法等）仍然在企業發揮重要作用，但BSC，ABC，ABM（作業基礎的管理），ABB（作業基礎的預算）也在企業管理實踐中發揮著越來越重要的作用。

就我國而言，傳統的管理會計方法運用已達到一定程度，如楊雄勝等（2001）的問卷調查表明，CVP的運用程度達68.5%，標準成本法達30.1%，全面預算43.8%，責任會計38.4%，敏感性分析17.8%，投資可行性分析71.2%.但也有值得改進和提高的地方，如國外行之有效的彈性預算、零基預算方法在我國企業并未普遍采用。從孟焰（2002），馮巧根（2002）等對我國企業了解和運用新興的管理會計方法的調查結果來看，則不容樂觀。除了ABC、TC在我國企業有一定的運用程度（ABC12.7%，TC21.2%）之外，其它如BSC4.3%，LCC3.3%，顯示出我國企業對新興的管理會計方法的運用僅處于起步階段，而且更令人憂慮的是我國實務界對這些新興的管理會計方法和理念所知甚少，有的甚至完全不知。據孟焰（2002）調查，在冶金行業企業中，對ABC或ABM不了解或僅了解一些的為58.7%，BSC為91.3%.

這些數據說明，一些傳統的管理會計方法如各種預算方法、本量利分析等在我國有待普及。而更為急迫的是新興的先進的管理會計方法在我國的運用程度太低，與其他國家的差距甚大。但在全球競爭市場上，這些國家亦是我們的競爭對手，如此大的管理會計實踐差距，必將影響我國企業的管理效率，從而影響我國企業的國際競爭力。

我國管理會計實踐改進的環境動因分析

全球市場競爭環境與我國企業的效率差距

加入WTO使我國真正全面地融入了全球經濟，這一方面為我國企業帶來了前所未有的發展機遇，另一方面也使我國企業面臨著日趨激烈的全球市場競爭環境。而我國企業若要在全球市場上站穩腳跟，并占有一定的市場份額，必須要具備與世界各國企業相抗衡的競爭實力。企業效率高低是競爭實力強弱的主要標志。而據中國企業聯合會、中國企業家協會2002年對中國企業500強的調查并與世界企業500強進行比較的資料來看，我國企業效率與世界先進企業相比，還存在較大差距。2002年我國500強企業平均利潤74百萬美元，世界500強企業平均利潤為612.18百萬美元，僅相當于世界500強平均利潤的12.06%.當然導致我國企業效率總體偏低的原因很多，除了企業技術創新能力和企業規模之外，我國企業經營管理方面的問題亦是十分突出的，如我國的企業成本管理水平仍然需要大力提高。當前我國企業能源利用率為32%左右，比國外先進水平低10多個百分點，另外，我國企業的管理費用和其他交易費用普遍較高，入世后單個勞動力成本低廉的優勢，亦會被勞動人數總量多所抵消。因此，提升企業經營管理水平，增強國際競爭力是我國企業當前無法回避的挑戰。如何提升企業管理水平呢？中國企業聯合會2002年所作的企業家看入世的問卷調查表明，72.5%的企業經營者認為應從學習國外先進管理理論入手，應將現代管理方法與企業自主創新相結合，注重加強管理培訓以及與管理咨詢機構合作。顯然我國企業經營者當前切實感受到了學習和運用國外先進管理方法的重要性，先進的管理會計方法的推廣和運用因而成為了企業經營者迫于環境壓力的現實需求。

國有資產管理改革逐步深化與企業激勵約束機制的健全

實際上，對于先進的管理會計實踐，環境壓力只是催生了現實需求，而企業是否最終選擇花費一定的人力、物力和財力去推廣應用先進的管理會計實踐還依賴于針對企業經營管理者的激勵和約束機制的健全。我國當前正在進行的新一輪的國有資產管理體制改革，建立了新的管人、管事和管資產相結合的國有資產監督管理機構，并于2003年5月27日頒布了《國有資產監督管理條例》。該條例明確規定了國有資產監督管理機構履行出資人，也即委托人的職責，應當建立健全適應現代企業制度要求的企業負責人（即人）選用機制和激勵約束機制。具體包括建立企業負責人的經營業績考核制度，與企業負責人簽訂業績合同，根據業績合同對企業負責人進行年度考核和任期考核，并根據考核結果給予獎懲。這說明我國現代企業制度日趨完善，企業委托關系逐步明晰，企業的主要管理者現已面臨提高其經營業績的巨大壓力和動力，因而改進企業管理水平，提高企業經濟效益成為了經營管理者自發的、主動的追求，推廣和運用現代先進管理會計方法成為了我國企業管理者的理性選擇。

企業信息化建設

企業信息化是指利用計算機、網絡和通訊技術，支持企業的產品研發、生產、銷售、服務等諸多環節，實現信息采集、加工和管理的系統化、網絡化、集成化，信息流通的高效化和實時化，最終實現全面供應鏈管理和電子商務。企業信息化建設在我國受到高度重視，十五規劃和十六大報告均將以信息化帶動工業化作為我國的發展戰略，信息化與工業化結合亦成為我國新型工業化道路的特色之一。為了推動我國企業的信息化建設，2000年初，國家經貿委聯合信息產業部、科技部共同發起了企業信息化工程。并根據我國企業和社會環境的現實基礎，提出了系統規劃、分步實施的策略與三個階段性的目標，即第一階段建立工藝設計和生產控制信息系統，第二階段建立企業內部的管理信息系統，第三階段建立基于互聯網的企業電子商務系統。自企業信息化工程開展三年多來，由于政府的大力推動（如在全國范圍內開展多層次的培訓和總結推廣聯想、海爾等企業信息化的經驗），和企業的不懈努力，迄今已取得了明顯成效，至少第一、二個階段性目標在相當一部分企業基本完成，我國企業的信息技術基礎得到了迅速提高，基于信息技術的生產技術（如FMS、CIMS）也有一定的發展，以數據管理為基礎的科學管理意識也大大增強。這表明我國企業信息化建設為推廣應用先進的管理會計理念和方法已經或正在創建良好的基礎條件。

改進我國管理會計實踐的建議

前述分析表明，改進我國管理會計實踐，學習與推廣國際上先進適用的管理會計方法已成為我國企業的現實需求和理性選擇。根據我國當前創新與推廣運用管理會計理念和方法的現狀，我們提出如下三點建議：

政府相關部門、教育與研究機構、職業團體、管理咨詢公司以及企業等各方各負其責，通力合作，快速有效地創新和推廣先進的管理會計實踐。政府可組織相關力量來積極推廣創新的管理會計實踐。教育和研究機構、管理會計職業組織和管理咨詢公司可利用各自優勢大力宣傳和推廣典型成功案例并具體指導各企業運用先進的管理會計方法。企業各部門尤其是高層領導的支持和堅持至關重要。這是國外（如澳大利亞、芬蘭等）成功推廣先進管理會計實踐的主要經驗。而我國企業在創新與推廣管理會計實踐的過程中，尚未形成上述合力。并且企業主要依靠自主創新，較少利用理論界的知識優勢，也缺乏來自其他渠道的推動和幫助。如我國鐵路運輸企業成功推廣運用作業成本法（2001，林斌等），也主要是由鐵道部14個局財務主管自主進行學習引進和研究開發。這種現狀應加以改進，思路之一是成立由實務界會計師與理論界部分人員所組成的管理會計師職業組織，當前，在我國總會計師協會下設一個創新管理會計實踐推廣分會應該說是較為現實可行的選擇。

學術界應深入企業實際，去創新管理會計實踐并且探索和解決先進的管理會計方法在推廣運用過程中所遇到的問題。近年來，我國學術界正在積極努力以增進對企業管理會計實踐的了解，進行了我國管理會計應用與發展的典型案例研究，并取得了豐富的研究成果。但學者們雖然很好地描述和總結了現有的管理會計實踐，卻很少參與創新管理會計實踐或者研究先進管理會計實踐在推廣應用過程中的具體問題，因而學術界的作用尚未充分發揮。

篇5

 

當前，面對市場經濟的激烈競爭形式，我國企業要想在激烈的市場競爭中獲得優勢，并實現自身的發展目標，就需要不斷的提升自身的管理水準，以強化自身的綜合競爭實力。因此，新時期下，如何強化企業工商管理培訓，以提升企業管理隊伍的水準，從而促進自身的發展，已成為我國企業所面臨的一大挑戰。由于當前我國企業工商管理培訓工作中存在著一系列的問題，進而制約了培訓工作的有效性，所以有必要理清當前我國企業工商管理培訓工作中所存在的問題，進而才能“對癥下藥”以解決問題。

 

一、當前企業工商管理培訓所存在的問題

 

(一)企業對于工商管理培訓工作的重要性認識不足

 

當前，面對激烈的市場競爭形勢，我國企業在發展的過程中，更多的是將經濟效益的實現放在了首位，在開設的相關培訓課程中，也只是結合經濟目標實現所需來定位的，從而忽視了對管理人員的培訓，尤其是對企業的工商管理人員，認為對于如何提升企業工商管理人員素質能力來開展培訓課程是沒有必要的。在一些當前已經開設相關培訓內容的企業中，企業工商管理人員參與的積極性也不高，并沒有真正的發揮出培訓的作用。

 

(二)相關的培訓內容匱乏，培訓方式缺乏創新

 

從當前已經展開工商管理培訓工作的企業看，其培訓的內容都比較單一，只是“照本宣讀”，這種本本主義的培訓方式不僅無法滿足工商管理工作的實際需求，也無法調動工商管理人員的積極性。很多參與到培訓中的工商管理人員，都將培訓課程當做是工作任務，不得已才參與到其中，自身思想上的惰性也無法使其全身心的吸取培訓內容，進而根本無法發揮出培訓的作用。

 

(三)師資隊伍力量薄弱，且考核體系不完善

 

從目前企業開展培訓工作的現狀看，基于對工商管理培訓工作重要性的認識不足，致使其并沒有建立起高水平的師資隊伍，很多培訓講師的專業素質水平低，并且也沒有相關行業的從事經驗，進而也就無法滿足實際培訓工作的需求。與此同時，企業也并沒有建立與培訓內容相關的、且完善的考核體系。對于參與培訓的工商管理人員，培訓師為了完成任務，通常只是簡單的設置幾個題目，也不對考試現場進行管理，企業對于考核的成績也不重視，所以整個考核體系根本無法驗證培訓的實際效果。

 

二、強化企業工商管理培訓的策略

 

(一)強化企業對于工商管理培訓工作重要性的認識

 

這就要求企業要做到如下兩點：首先，企業的領導層要從思想上認識到當前應對激烈的市場競爭形勢，提升企業管理隊伍素質能力至關重要，而工商管理人員就是其中的重點培訓對象，在此基礎上，強化企業整體對工商管理工作展開培訓重要性的認識。其次，要全面的做好相關工作的宣傳，為培訓工作的開展奠定思想基礎，在提高工商管理人員對于培訓工作重要性認識的基礎上，調動企業工商管理人員參與到其中的積極性。

 

(二)更新培訓內容，創新培訓方式

 

首先，在培訓內容上，企業要認識到之所以展開對企業工商管理人員的培訓，是為了使工商管理人員掌握當前市場經濟的發展態勢，并在此基礎上，提升工商管理人員的能力素質。所以相關的培訓內容必須結合市場經濟發展的態勢進行更新，以發揮出培訓工作的實效性。其次，在培訓方式上，一方面培新方式要實現理論與實踐的相結合，可以采用多媒體教學設備進行相關案例的展示，進而使理論與實踐相結合，從根本上提高企業工商管理人員的專業技能;另一方面，由于參與到培訓中的工商管理人員在企業中所處的位置存在著差異，因此，在實際培訓過程中，要實現差異化的培訓內容設定，根據需求的不同，開設不同的培訓課程，這樣才能使工商管理人員愿意參與到其中，并能夠在培訓的過程中得到成長。

 

(三)強化師資隊伍建設，完善考核體系

 

在強化師資隊伍建設方面，需要企業嚴格把關師資專業技能水準，應明確要求講師從事這一職位所應具備的資歷，與此同時，還需要針對市場經濟變化下工商管理內容的變化，對講師進行培訓深造，以確保講師的知識與技能符合當前工商管理工作的實際需求，進而確保培訓的質量。在考核體系上，需要在豐富考核內容的基礎上，實現理論與實踐的相結合，確保考核內容能夠有效的驗證人員的學習效果。與此同時，要將這一內容納入到企業工商管理人員年度考核以及晉升評定的內容中，以確保調動企業工商管理人員能夠積極的參與到培訓中，并切實掌握培訓內容，從而實現培訓的目標。

 

三、總結

 

綜上所述，當前，面對激烈的市場競爭形勢，企業要想在激烈的市場競爭中獲得優勢，需要注重對自身綜合管理水平的提升。企業工商管理人員作為管理隊伍的重要組成部分，需要加大對相關人員的培訓力度，以切實提升工商管理人員的職業素質與專業技能水準。這就要求企業要更新自身的思想觀念，強化對企業工商管理培訓工作的重視程度，與時俱進的拓展培訓內容并創新培訓方式，與此同時，還應該不斷的強化師資隊伍建設，并完善相應的考核制度體系，從而在實現培訓目標的基礎上，切實提高企業工商管理人員的能力素質，進而為企業綜合競爭實力的提升奠定基礎。

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關鍵詞：內部審計 審計風險 防范措施

當下，我國企業的管理環境日益復雜，尤其是企業風險越來越多。為了提高企業的內部管理工作，早日實現企業的目標，我國各企業在風險管理時對內部審計的工作越來越關注。我國企業內部審計工作既是企業自身所建立的獨立評價制度，又是對企業的所有經濟項目考察與評價的工作，對企業在今后的管理中有非常重要的作用。

一、企業內部審計風險的因素

（一）客觀因素

我國企業內部審計風險的客觀因素之一是，由于我國企業內部的審計工作的內容是相對獨立的，因此在審計工作的實施中存在很多問題。我國企業內部審計風險的客觀因素之二是，會計工作與審計工作存在時滯性差異，會計在進行信息記錄時的用時要多于經濟業務的處理，少數的審計內容又是在事后審計的，二審計工作的用時又多于會計在進行記錄信息時所用的時間，這樣就使會計工作與審計工作在一定程度上出現時滯性差異，進而企業內部的審計也就存在一定的風險。我國企業內部審計風險的客觀因素之三是企業內部審計工作存在特殊性，我國企業內部的審計部門屬于企業中的職能部門，目的都是為了實現企業的管理目標，因此，企業內部的審計部門無法自主選擇工作，這就是企業內部審計的特殊性。

（二）主觀因素

我國企業內部審計風險的主觀因素之一是企業內部的審計技術和手段在一定程度上具有局限性。抽樣審計造成的誤差概率、審計技術的手段存在缺陷、主觀分析樣本的規模與范圍、以及樣本的表現特點總結出的總體特點，并對此現象對審計工作的內容做了相應的改進，因此，無論是主觀的抽樣還是客觀的抽樣在形式上都具有局限性，進而能夠使內在的企業審計風險暴露出來。我國企業內部審計風險的主觀因素之二是，企業內部的審計工作人員的素質良莠不齊，致使企業的內部審計與企業的外部審計在形式上具有一定的差異性，因此造成了企業內部審計工作的風險。

二、企業內部審計風險的防范措施

（一）進行科學化管理

為了減少企業內部的審計風險，必須對其制度進行科學化管理，這也是完善我國企業風險管理的最佳途徑。在企業內部建立相適應的經營制度，對企業內部審計風險的管理工作進一步加強，以及在進行企業內部審計管理時確保科學化的管理，這些手段都可以在一定的程度上減少企業內部的風險。

1、完善企業內部審計工作的機制

我國的內部審計協會屬于各個企業內部審計機構中的一種自律組織，其作用是各個企業在進行審計工作時都能給予正確的評價與指導。我國企業的內部審計協會對其內容的傳播都必須快速的進行，也應符合國際審計工作的要求。并且在加強審計工作的同時，也應該多注重企業內部的審計工作機制，相關的工作人員也要不斷的提高自身的業務水準，為今后企業的內部工作創造一個新格局。

2、加強企業內部審計工作的制度

企業內部的審計機構職責是，建立適合的審計計劃、審計方案、審計底稿以及審計報告等制度，在制定審計計劃與方案的時候，必須確保制度內容的嚴密性，在建立審計工作程序中時刻關注企業的動態，在對企業內部項目進行審核時必須確保其流程的準確性，并且在企業內部風險審計工作中對其存在的風險進行正確的評估。在企業風險評估的理論中，分析并總結出經驗，在企業未來的內部審計風險工作中樹立良好的榜樣。確保企業內部審計工作的制度有效的進行。財務的相關信息都符合企業的標準，企業的一切經濟活動都符合我國的法律法規。為了徹底完善我國企業內部的審計工作，各企業必須提高對審計工作的重要性、培養工作人員的責任感，以此促進企業審計工作的順利進行。

（二）增強人員隊伍的建設

1、完善企業內部審計人員的建設

為了徹底完善我國企業內部人員隊伍的建設，首先必須對新引進的人員進行相應的考試，確保其自身都具有專業的知識理論；其次對不同的審計工作進行科學的分配，確保最大化的使用資源；最后建立符合企業自身的審核制度，并定期對所有相關的工作者進行考察，與此同時，對積極主動，并在規定時間內完成任務的人員進行獎勵，以此提高審計人員工作的積極性。

2、提高企業內部審計人員的素質

若想提高企業內部審計人員的素質，必須做到以下兩點：第一，提高企業內部審計人員的培訓力度，并不斷的進行完善，只有內部審計人員充分了解自身的職責，才能在符合國情的基礎上開創新的審計手段與專業技術，依次減少企業內部審計工作的風險。第二，豐富企業審計人員的培訓內容，與此同時，還要適當鼓舞審計人員與不同企業進行業務中的交流，培養審計人員的正確的工作理念，依次提高其自身的綜合素質。

三、結束語

眾所周知，企業內部審計一直存在于企業審計項目中，因此，企業的內部審計L險永遠不可能為零，但是，對于企業內部的風險人們也不用很畏懼，因為，人們有時間可以充分了解企業內部審計風險的內容以及特點，并對其進行深入分析并歸納出風險來源的因素，以此提出有效的防范措施，進而提升企業內部審計工作的質量。

參考文獻：

[1]李榮.淺析企業內部審計風險因素及防范措施[J].中國鄉鎮企業會計，2016，02）（05）：156-157

[2]宋易霖，李玉紅.中小企業內部審計風險及其防范措施[J].商場現代化，2016，02（09）：80-81

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2005年，ITIL從BS15000(英國標準協會的IT服務管理標準)升級為ISO20000，成為國際通行的IT管理標準，ITIL也在企業中逐年升溫。據統計，目前全球有數萬家企業實施了ITIL，其中有90%以上的使用者已經從中受益。

然而，對于管理基礎薄弱的中國企業來說，要從零開始搭建起一套完善的流程體系又談何容易？更何況，ITIL在現階段還面臨著太多認識上的誤區。

首先，ITIL發源于IT服務管理相對成熟的歐洲，是根據歐洲的政府部門、商業組織以及電信、金融、能源等行業企業的需求開發而來。它只是總結IT服務管理領域的實踐，將其抽象出來告訴企業“做什么”，但卻沒有指明“怎么做”。實際上，每個企業IT服務管理的起點和成熟度都是完全不同的，他們實施ITIL需要更加具體的方法論指導。

其次，ITIL是一套完整的IT管理框架，但它只能作為理想化的“最佳實踐”供企業進行部分參考，完全照抄照搬是不現實也是不明智的。

第三，由于實施ITIL需要企業的職能架構從面向部門轉為面向流程，一場組織結構的“陣痛”不可避免，勢必會在短期內造成企業運營效率的下降，甚至觸及到某些權力斗爭的敏感地帶，因此如果沒有最高層至上而下的推動是肯定不會成功的。

企業ITSM實施的誤區

由于上述種種原因，企業實施ITIL往往會出現以下四種誤區：

一是袖手旁觀型。這部分用戶清楚地知道ITIL能給企業帶來成本的節省和效率的提高，但他們害怕變化、擔心這些變化會“傷筋動骨”，表現在行為上就是“事不關己，高高掛起”。

二是好大喜功型。這類用戶往往對ITIL的美好前景很向往，他們把目標定得很高，但在亮出真刀真槍的時候就臨陣退縮了，說一套做一套；

三是追求完美型。這些用戶覺得“ITIL的流程太完美了，我們的管理也要像它那樣，”結果在具體的流程設計時耗費過多的時間，使ITIL遲遲不能落地，成了名副其實的“空中樓閣”；

四是人走茶涼型。這類企業是流程執行不力的典型。“戀愛”的時候風風火火，可項目組一撤，流程就拋在腦后了，IT管理滑向習慣的軌道，最終又回到原點。

惠普ITSM模型：適合中國企業的ITSM路線圖

盡管中國企業對IT服務管理越來越重視，但是對如何確定企業的現狀，與標準的流程之間的差距，未來的目標等還比較欠缺。惠普IT服務管理模型可以幫助企業的IT人員迅速確定企業的現有流程，并立即就其狀態、價值及其他IT關鍵流程的關系進行討論。同時，這個模型顯示了IT應實現的最終理想目標，并提供一個框架，以便規劃實現目標的步驟。

在實施企業IT服務管理過程中，中國企業首先要確定IT部門的工作優先級。惠普的ITSM模型不僅說明了提供優質服務應該制定的IT流程，而且還能根據每個公司的不同需求，幫助IT組織確定眾多流程的實施優先級。

目前，很多中國企業在設計流程時不知道哪些流程之間應該建立連接，哪些信息應該共享。以服務生命周期為導向的惠普ITSM模型可以幫助企業認清重要流程之間的聯系，確定哪些流程需要建立連接，哪些信息需要共享，從而幫助企業設計和實施流程。

第二，ITIL是一個以人為中心的框架，因此要采取軟硬兼施的方式，CIO可以把ITIL的操作規范與員工的績效考核掛鉤。此外，使用ITIL的人員觀念培訓非常重要。惠普公司在ITSM領域擁有先進的理念及應用案例，并在中國成立了惠普IT管理學院，在ITSM培訓領域具有領先的優勢，有實力率先在中國開展ISO/IEC 20000標準體系的培訓。惠普目前已經擁有了從ISO/IEC 20000培訓到咨詢輔導，以及第三方認證的一整套解決方案。惠普IT管理學院在國內做最早ITIL培訓，目前也是最全的ITIL培訓專業機構。

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隨著經濟的發展，人才的競爭成為企業之間的競爭關鍵。通過科學有效的培訓可以提高員工的整體素質，加強企業的核心競爭力。企業管理人員的綜合素質，決定著一個企業的成敗，因此要重視管理者的培訓，才能加快企業的發展。培訓效果的評估是培訓系統中必不可少的一個環節，是對整個培訓項目的總結。

一、對企業管理人員培訓的意義和特點

第一，開展對企業管理人員培訓研究的意義。

在我國，對管理人員的培訓效果評估的研究發展滯后，企業對管理人員進行培訓后沒有對培訓效果進行評估，大大降低了培訓效果，使企業不敢對管理人員培訓過多投入。由于缺乏一套科學的管理人員培訓效果評估工具，在培訓經費有限的情況下，企業看不到對管理人員培訓帶來的實際收益價值，使很多企業減少了對其培訓的投入，管理人員本身也沒有意識到培訓對其自身發展產生的意義，這就造成企業對管理人員的培訓不重視，使企業的發展受到影響。因此，研究出一套科學的管理人員培訓效果評估工具，對企業的培訓前景，乃至企業整體發展戰略都是有著實際意義的。

第二，對企業管理人員培訓的特點。

其一，企業在戰略的高度重視。

在人力、物力、財力等各個方面，企業都對管理人員培訓進行了大量的投入，把管理人員培訓作為公司經營的一種戰略，形成了完整的培訓制度，設有管理人員培訓機構或培訓中心，并撥出專項培訓經費，顯示了企業對管理人員培訓的高度重視。

其二，培訓方式的多樣化。

根據培訓內容和培訓對象的不同，企業采用了不同培訓方式，如：在職培訓、脫產培訓、半脫產培訓、送外培訓等。并較多地使用了多媒體和計算機網絡等先進的教學設備和培訓手段。如用有的管理者意識到國內企業與國外一流企業在培訓上的差距，2008年與清華大學合作，成立了干部訓練營，對所有干部進行系統的管理知識培訓，方式上設計為互動式操作訓練隊干部進行培訓。

其三，利用一切資源優化管理人員培訓。

企業不僅通過自身的管理干部培訓學院和在職培訓來對管理人員進行培訓，還較多地借助于社會各界的力量，廣泛利用社會資源來為企業管理人員培訓服務。培訓師資不僅有企業內部的高層管理人員和培訓講師，同時還有來自于社會上各種高等院校的教師和專家，且十分重視他們的交流。

其四，企業把管理人員培訓與其職業生涯發展相掛鉤。

企業普遍重視管理人員的職業生涯設計，把培訓與管理人員的職業生涯發展緊密結合，在不同的發展階段提供不同的培訓課程，為管理人員的成長提供幫助。如日本對企業職工的晉升順序是“系長――課長――次長――部長――公司分長”。每名管理人員晉升前、后各有一次強制性培訓學習，內容包括如何管理下屬、管理章程、熟悉新的上作環境等等。

二、企業管理人員培訓效果評估方法的一般過程

第一，培訓前的效果評估。

其一，培訓前動員會。

在培訓開始之前，企業領導及培訓負責人應主持召開培訓前的動員會，向受訓管理人員宣傳培訓的重要性，上個年度的培訓工作總結，本年度的工作基本情況及所要達到的目標，以及培訓的具體安排等。培訓前的動員會實際上是向調動學員的培訓積極性，對培訓需求的評估，也是培訓效果評估的前提與基礎。

其二，學員培訓前的情況調查。

培訓前還需要對受訓管理人員進行基本的情況調查，調查的內容包括管理人員受訓前的績效水平、管理水平、出勤率、工作態度等。當然，根據管理人員所受訓的項目不同，所要調查的指標也會不同，如：管理人員將要針對領導方法進行培訓，那么培訓前將主要調查收集管理人員受訓前的領導力、與下屬的溝通能力、幫助下屬發展提高的能力等指標的數據，用來為培訓后的效果評估做比對。如果管理人員將針對項目的實施進行培訓，那么培訓前將要對項目管理人員的項目績效、技能水平、職稱等級等進行情況了解和調查。

第二，培訓后即刻的效果評估。

培訓后即刻評估就是在培訓剛剛結束后或不久，對培訓進行效果的評估，這個階段主要可以評估反應層次和學習層次的培訓效果。

其一，反應層的評估。

反應層評估主要是評估學員在培訓結束后，對培訓各個方面的態度和滿意度。在這個層次，可以使用測量矩陣法、問卷調查和訪談等方法來進行評估。反應層的問卷設計主要采用利克特量表的方式設計，把指標的反應等級量化，易于作答，而且易于統計分析。對于比較繁忙的管理人員來說，可以省去很多時間分析文字化的問題。但是如果這個問卷只有數字化的選擇而沒有文字性的評論，會降低問卷的有效性，但是使用大量文字評論會使問卷的規模擴大很多，反而會對調查效率產生負面影響，因此，我們設計成為學員在打分之外，還有適當的書面評價，那么調查問卷的有效性就大大增強。

其二，學習層的評估。

學習層次主要評估受訓者掌握培訓內容的程度，表明了培訓的質量。在一定程度上標明培訓的實際效果，且可用來預測培訓的最終效果。學習層次比較典型有效的測量方法是測驗。對于企業管理人員而言，根據培訓項目的不同，在學習層次所使用的方法也不同。比如，如果項目管理人員接受了項目管理的培訓，那么學習層次的評估方法可以使用考試獲取等級認證等方式來反應學習的效果。如果管理人員接受的是溝通能力的培訓，那么在培訓后使用數字化的測驗法不是很合理，因為溝通能力有些指標可以測驗獲得，但是更多的是在實踐中才能進行評估的。但是可以采用訪談或者案例模擬等方法來評估管理人員的溝通能力是否有提高。

第三，培訓一段時間之后的評估。

有些培訓的影響不是在培訓后立刻就能夠看出來或者測量出來的，因此要在培訓后的一段時間才進行培訓效果的評估，分為行為層的評估和績效層的評估。時間上不確定，一般在培訓后3個月到1年。

其一，行為層的評估。

行為層的評估更多地考慮到學員在接受培訓回到工作崗位后再工作表現上產生的變化。它實際上評估的是知識、技能和態度的遷移。根據柯克帕特利克的研究，行為上的變化可能在學員們第一次培訓后的任何時間發生，也可能根本不會有行為上的變化，有的學者用“睡眠效應”（sleeper effect）來形容這種從培訓到行為遷移時間上的滯后。企業管理人員的的行為層評估可以采用問卷調查的方法，主要對企業管理人員和其下屬進行發放，可以得到管理人員自我評估的調查數據和下屬對其行為改變的評估數據。

其二，績效層的評估。

由于組織績效指標的評估比較復雜，培訓轉化受許多因素的影響，比如受訓者特點、培訓項目的設計、管理者支持、同事支持、技術支持、轉化氛圍和在工作當中應用新技能的機會等。因此，本文對績效層的評估主要是想對培訓的有效性進行分析，采用的是成對樣本均值檢驗，采用的檢驗指標是企業管理人員的績效指標。由于管理人員的績效考核本身就是難點，不像其他種類員工可以以一些定量指標來進行績效的考核，管理人員的定性指標較多，所以企業管理人員績效層的評估必須依賴于企業的績效考核體系，需要有管理人員的績效結果，在企業績效考核體系不完善的情況下，績效層次的評估該如何進行呢？本文認為可以靈活彈性的用績效指標中的某個指標或某幾個指標來評估，前提假設是：這個或者些指標完全能夠代表管理人員的績效水平。

三、改進管理人員培訓效果評估的建議

第一，建立科學公正的績效考評體系。

科學的培訓效果評估結果應該是與績效考評體系相掛鉤的。對于培訓工作，考績不但可以發現和找出培訓需求，據此制訂培訓措施與計劃，還可以檢查培訓效果。在進行培訓效果評時，不論采用何種評估模型，都要對受訓者培訓前后的績效進行評估，因此，完善的績效考評制度有助于培訓效果評估工作效率、工作質量的提高，提高管理人員的滿意度和士氣，減少流動率。

第二，建立科學的評估信息系統。

評估信息系統的建立是每個企業必不可少的工作之一，是企業基礎管理的重要組成部分。該系統的建立可以為企業各個方面提供便利條件，同時也是企業基礎管理水平的重要體現。培訓效果評估的信息數據收集工作在很大程度上依賴該系統。因此，建立科學的評估信息系統也是管理人員培訓效果評估的保障。

第三，重視非貨幣性指標的識別與分析。

不是所有的評估指標都能轉換成貨幣價值，根據項目設計的不同，有的指標是非貨幣性的，盡管不能像可轉換成貨幣價值的硬數據那樣度量其價值，但對整個評估流程來說確實很關鍵的。管理人員的一些培訓項目，諸如人際交往技能培訓、團隊建設、領導能力、溝通培訓和管理開發培訓等，非貨幣性收益指標比貨幣價值或可度量指標往往更加重要，因此在整個評估流程中應測量這些指標并將其作為報告的一部分列出來。實際上，每個培訓項目除了其本身的性質、范圍和內容之外，都包含不可度量的非貨幣性指標，重要的事有效確認并加以描述。

四、總結

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關鍵詞：電力企業；規模化敏捷；知識管理；專業案例開發

0引言

面對當今復雜多變的經濟形勢，國資委要求國有企業牢固樹立和踐行新發展理念，以供給側結構性改革為主線，大力推進結構調整和創新驅動，努力提高發展質量和效益。電力企業技術研究、技術建標及技術應用緊密融合，屬于理論知識和實踐經驗高度依賴型企業，通過知識的運用提高決策水平和工作效率是最終實現組織經濟效益最大化、技術技能創新發展、員工人身安全的關鍵。浙江電力在專業案例庫開發的過程中，創新提出規模化敏捷的知識管理思路并率先實踐，對于傳統大型國有企業解決知識管理工作實施效率低、隱形知識有效利用難的問題具有重要意義。

1規模化敏捷理論

敏捷（Agile）是2001年由17位資深軟件領域專家們一起發起的針對軟件開發工作價值觀的倡議。作為一種軟件開發理念，敏捷開發相比較于傳統的軟件開發模式，更強調程序員團隊與業務專家之間的緊密協作、面對面的溝通（認為比書面的文檔更有效）、頻繁交付新的軟件版本、緊湊而自我組織型的團隊、能夠很好地適應需求變化的代碼編寫和團隊組織方法，被認為是能夠更好應對快速變化的需求的一種軟件開發能力。很明顯的，敏捷開發模式的特點決定了其天然的適用于較小規模的團隊，針對于大型組織、復雜系統開發需求及項目前期需要系統性規劃的場景，規模化敏捷孕育而生。規模化敏捷（ScaledAgile）即在敏捷開發的基礎上，專門考慮到了團隊規模、系統復雜程度及項目規劃要求而產生的理論。目前廣泛應用的規模化敏捷開發方法論為DeanLeffingwell的基于大規模的敏捷框架（ScaledAgileFramework,“SAFe”）。SAFe從團隊（Team）、計劃（Program）和投資組合（Portfolio）三個層面清晰定義了一個可擴展的敏捷框架模型，它適用于大型團隊的合作開發，可以幫助提高團隊之間的協作性，降低團隊管理的復雜性。面向企業的SAFe近年來，隨著IT及互聯網企業的崛起，互聯網企業所運用的方法論也沖擊、影響了傳統的管理理論。原本屬于軟件開發領域的規模化敏捷理論被傳統企業所吸收借鑒，希望能夠增強自身適應性，變得更加效率靈活，以應對市場環境動蕩、客戶需求多變、初創公司調整及運營成本壓縮等各類挑戰，但愿景雖好，成真不易。

2大型國企規知識管理的實踐現狀

2.1大型國企知識管理的前沿實踐

知識管理（KM，KnowledgeManagement）是網絡新經濟時代的新興管理思潮與方法，借助于當今社會的信息化特征和創新引領氛圍，大型國企普遍認同知識管理理念，非常希望能夠通過知識管理活動，形成個人經驗累積與組織知識互為循環的組織智慧資本。目前眾多大型國企都在持續開展知識管理。中國移動通信集團遼寧有限公司（以下簡稱遼寧移動）通過實施運維知識管理體系，率先在國內做到了全面運維社會化，不僅顯著地降低了成本，而且明顯地提高了工作效率。遼寧移動運維知識管理體系分為九大模塊：網人博志、我們的圈子、運維新創享、求知移動人、競爭情報系統、希客、共享運維、智能標簽、A寶。每位員工都可以運用，每位員工都可以成為作者，通過激勵體系實現共享最大化，實現了知識的推送和關聯，任何知識都非獨立存在，形成了遼寧移動運維知識網絡。中國運載火箭技術研究院（以下簡稱航天一院）開發了基于知識社區系統的知識管理體系，充分利用以往的知識和經驗輔助專業技術體系建設、促進新型號研制和新領域探索，有效支撐了航天一院的持續健康發展。航天一院知識社區系統實現了對知識庫文檔的與共享，支持技術人員對經驗、心得、創意等各種技術話題的交流討論，實現了系統化的知識資產量化管理和組織知識資源積分的可度量可對比，有效促進了組織個人之間的知識共享和利用。

2.2大型國企知識管理面臨的難點

長期以來，大型國企在各類知識管理理論的指導下不斷踐行知識管理，在知識積累及運用中也取得了顯著成效。但縱觀大型國企的知識管理現狀，普遍存在重任務下達、輕知識規劃，重信息系統、輕組織實施的現象，這造成了國企在知識管理中面臨著以下三方面的難點和問題。一是企業知識結構不清晰，導致積累的知識不系統，難以有效應用。由于缺少站在企業全局的總體規劃，缺少知識體系、知識分類、知識來源、知識內容及知識應用等方面的規劃，導致知識管理成為簡單的經驗案例收集提煉工作，積累的知識沒有和業務支撐、崗位任職需求及人員技能提升相結合。導致企業花費了大氣力，但收獲到一堆價值不大的文檔。二是各專業難以形成協同，導致從應用的層面看知識提取片面化，需要進一步的整合提煉。以電力企業為例，業擴報裝直接面對用戶，屬于應用實施層面，但其業務的開展需要規劃、調控、運檢等專業的協同支撐，如果單純按照專業區劃進行知識管理任務安排，各專業都將形成經驗豎井，不進行整合難以對業務層面提供深入支撐。三是知識管理碎片化非專業，導致企業知識庫專業全但深度差，內容多但可讀性應用性差。從國企現狀看，運用知識管理平臺鼓勵員工進行知識分享和下達任務要求崗位員工兼職開展經驗總結案例提煉工作是兩個最主要的途徑，企業知識庫有內容就行，而暫未考慮知識量積累的碎片化或集中爆發、內容輸出非標準化對于知識應用的影響。總的來說，大型國企知識管理仍處于初級階段，為知識管理而知識管理，在實施組織、知識挖掘應用方面還有很大的提升空間。

3浙江電力知識管理規模化敏捷模式研究

3.1浙江電力知識管理規模化敏捷模型

為圓滿完成2018年專業案例庫開發工作，浙江電力專門針對以往知識管理工作中出現的難點和問題進行了梳理，研究了國內外企業知識管理的最佳實踐，借鑒規模化敏捷開發理論，形成了浙江電力特有的知識管理規模化敏捷模型，并用于指導2018年知識管理實踐工作。敏捷理論的特征是小團隊與客戶形成協同整體、開發迭代（需求-原型-需求）、自適應（即在不斷的迭代磨合中形成適用產品），敏捷理論面臨的問題是難以規模化———因為大型項目、復雜需求帶來的多團隊溝通成本規模化增長直接導致了迭代和自適應的無效化。規模化敏捷即通過投資組合、計劃、團隊三個層面的協同解決溝通問題，以支撐多團隊復雜化需求下的快速迭代開發和自適應。基于此理論，浙江電力結合知識管理要求，創新構建了國網負責總體規劃、省公司培訓中心負責協調計劃、各專業專家及外協機構負責具體實施，敏捷化看板支撐的知識管理模型，通過組織優化和方法優化解決了傳統大型國企在知識管理中無整體規劃、專業協同難及知識管理非專業化的難題。從投資組合層面看，國網技術學院以全局視角規劃案例開發的專業范圍和案例開發的知識規范要求（包括案例類型、案例內容結構、行文規范、數量要求等），解決的是業務需求與內部知識挖掘提煉對接、優勢專業力量與知識管理需求匹配、知識管理成果價值保障的問題，確保了國網知識管理成本資源投入價值最大化。從開發計劃層面看，省級公司與省級技術培訓中心組織專業資源解讀國網開發需求、協同多專業力量共同承擔跨專業知識模塊、分配各專業專家對應的開發能力項目，解決的是專業分工與知識結構的對接、專業細分與知識應用的矛盾、多專業協同帶來的重復化開發問題，確保在國網需求（開發專業范圍）下多專業專家能夠融合拓展，知識提煉專業深度與應用指導價值并重。從實施團隊層面看，形成了知識開發主管負責任務分配及進度計劃、專家團隊負責經驗總結及經驗提煉、外協單位負責知識規范性的三角協同團隊，以任務看板為支撐工具，解決的是兼職任務與知識管理專業性要求不符、碎片化共享深度不足、知識提煉內容規范性差的問題，確保規模化的知識管理活動在實施層面確保質量、快速推進。

3.2浙江電力專業案例庫開發實踐過程

浙江電力2018年專業案例庫開發投資組合層面工作由國網技術學院完成，開發計劃及具體實施團隊層面由浙江電力完成。浙江電力技培中心負責總體任務推進，整個任務從需求拓展到最終規范性審核共分為七個階段，參與人員包括各專業部門專家及外協單位，共開發專業案例約75萬字。3.2.1開發需求拓展以各專業專家為主體，解讀國網案例開發需求和專業范圍，由省技培中心開發主管主持、引導專家探討各專業在應用層面的連接性，結合崗位能力項關聯資源數據庫，從應用場景考慮專業案例中知識點的關聯和延展，鼓勵相關專業在國網開發需求和專業范圍的基礎上，合并、拓展開發需求點，最終形成專業性與業務性并重、開發專家跨專業協作、有利于最終應用指導的開發需求拓展表。3.2.2案例開發計劃在開發主管的引領下，以國網專業案例開發任務完成時間為基點，與各專業部門領導、專業專家商量任務排期，確保在不影響正常工作任務的情況下，確定各專業專家任務數量、集中開發日程及自行開發日程。形成案例開發任務清單任務表。3.2.3知識規范培訓本次任務引入外協單位負責案例開發的知識規范性，整體的知識規范性由開發前培訓、開發中支撐、開發后審核三個環節確保。案例開發任務后，外協單位對各專業開發專業實施了案例提煉知識規范性培訓，確保各位專業對案例開發的目的、結構、內容及格式等要求理解一致。在培訓期間，開發專家編寫了各自負責的案例大綱，經審核確保將開發的案例內容有價值。3.2.4案例小樣開發+規范性審核在任務前期實施案例小樣開發和審核，一方面讓開發專家直接體驗了專業案例開發工作的難易及規范性要求，更好的把握后續大量的案例開發工作推進安排；另一方面能夠讓外協單位了解開發專家在知識規范性方面的掌握程度，以便于更好支撐后續主要工作；另外開發主管結合案例小樣開發及審核時間，更為明確如何監督推進任務確保按時完成。3.2.5總體案例開發+最終審核基于小樣開發經驗，在知識管理協同案板的支撐下，案例開發任務調整、案例開發內容調整、案例開發不規范整改項點、案例開發進度由主管開發方、專業專家方及外協單位案三方即時共享、密切合作、協同推進，總體案例開發任務于三個月內順利完成。

3.3浙江電力專業案例庫開發敏捷特征

浙江電力2018年專業案例開發工作基于創新設計、浙江電力獨有的知識管理規模化敏捷模型，從項目策劃、計劃編制、案例開發到規范審核全過程都體現了規模化敏捷的特征。3.3.1迭代化整個案例開發經歷了三次迭代過程，一是在需求拓展和計劃制定時各專業專家對案例開發任務進行了評估，并編寫了案例大綱；二是根據案例大綱明確的內容框架進行了部分案例的小樣編制；三是通過小樣編制的過程熟悉了案例知識提煉的規范性要求，全部案例順利得到編制。由于三次迭代，浙江電力專業案例庫開發實現了計劃明確、內容明確、規范明確，不僅加快了速度，也減少了計劃變更和案例質量不過關帶來的浪費。3.3.2自適應由于本次專業案例開發工作事前對知識提煉進行了規范性要求，各專業專家對案例開發要求并不熟悉。培訓中心專門安排了外協機構進行開發前的知識規范性培訓；在開發過程中，外協機構隨時支撐，解答開發專家的疑問；每個階段開發后，外協機構對案例實施了規范性審核，出具不規范項點要求專家修改。通過事前事中事后的控制程序，保證開發專業不斷逼近規范性目標，形成了案例開發的自適應機制。3.3.3協同化通過知識管理看板的支撐，開發主管、開發專家和外協單位均共享知識數據庫、任務開發清單、案例大綱、進度計劃表和不規范項目點信息，控制流、執行流和審核流信息確保一致，共同推進分散在浙江全省各地市的13個任務團隊分工協同，按期按量完成專業案例開發任務。

4浙江電力知識管理規模化敏捷實踐創新

浙江電力借鑒常用于軟件工程領域的規模化敏捷理論，結合知識管理理論和大型國企知識管理現狀問題，針對性地設計了知識管理的規模化敏捷模式，在管理思路、組織實施及應用工具三方面都實現了創新，有效促進了大型國企知識管理落地實施能力的提升，為大型國企，特別是電力企業未來工作的發展提供了絕佳的實踐案例和指導意義。基于專業案例開發的浙江電力知識管理敏捷實踐首次引入了迭代、自適應的敏捷開發理論，同時參考了從投資組織、計劃和團隊三方面協同的規模化敏捷框架，創新思路形成了適合于大型國企多層次管理、多專業參與、大范圍鋪開的知識管理實踐理論模型。浙江電力知識管理敏捷實踐明確定位了開發主管、開發專家及外協審核方，在知識管理實踐中創新實現了知識管理、知識提煉、知識審核三角色區分、內外部協同的組織實施方式，解決了大型國企內部兼職開發碎片化、質量差的問題。在專業案例開發的實踐過程中，浙江電力創新引入了支撐多方面協同的知識管理看板工具，借助互聯網手段和工具，實現了知識管理實踐中管理信息流、任務信息流和審核信息流的三方共享，有效完成了異地、多團隊、規范化、大規模知識管理任務。

5結語

目前，針對大型國企的知識管理研究較少，這與知識管理對于大型國企的重要意義不相匹配。本研究的貢獻是提出了一種可借鑒的知識管理創新思路，能夠有效解決一些國企在知識管理工作中的難點和問題。當然，作為對規模化敏捷理論與大型國企知識管理實踐相結合的探索研究，本文還存在需要進一步完善的地方。首先，規模化敏捷理論框架與知識管理理論的融合還需要進一步提升，以更好支撐隱形知識顯性化；其次，本研究以浙江電力專業案例開發為研究對象，在樣本量上存在一定局限性，有待于進一步的提升彌補；第三，對于多樣化的管理要求是否會對采用的知識管理模式帶來影響缺乏探討，難以明確知識管理規模化敏捷方法論所使用的管理環境，這需要在未來的研究中補充完善。

參考文獻：

[1]WalkerRoyce,潘加宇.改進軟件經濟學———達到規模化敏捷的頭10條原則[J].程序員，2009（09）：36-37.

篇10

關鍵詞：企業人才；繼續教育；培訓

現代企業人才的繼續教育是企業員工培訓的重要組成部分，對于企業發展和員工個人職業生涯都有著至關重要的作用。對于企業發展而言，可以加快人才融入企業，為企業的發展提供新的動力；可以提高員工的工作水平，員工受教育成果轉化成企業的競爭力，提高企業的整體實力和綜合競爭力；可以增強全體員工對企業文化的接受與理解程度，增強企業內部的凝聚力；有利于企業構建更高效的工作績效體系；儲備人才等。對員工個人而言，增強新員工的就業能力，快速融入企業；提高技能、勝任更多的工作，獲得更高的收入；促進員工不斷學習，提高員工自身的競爭力。

一、繼續教育相關理論研究

（一）培訓需求相關理論

麥格希與賽耶在《企業與工業中的培訓》中提出“三層次分析法”，即結合企業的戰略對組織、任務和人員進行分析。該方法要求對組織的每一個層次都進行測量和分析，每一層面的需求分析反映了這一層面的獨特要求，這些分析對于組織選拔合格員工、設計培訓方法和編制培訓計劃都有著重要作用。約翰•阿諾德等人在研究知識需求時，提出從三個方面進行培訓需求評價，即對專業性知識、產品服務和競爭者知識以及組織系統和人員信息網絡知識進行分析。而依•瓦倫其等人則認為，個體行為是組織行為的基本組成單元，因而組織培訓需求分析應包括個體的感知、需要、個性、動機和態度等。

（二）資本培訓理論

西奧多•W•舒爾茨認為，與土地、資本等占有量的增加相比較，人的知識和技能的提高對經濟發展的影響具有同等甚至更強的作用。加里•S•貝克爾認為，企業員工在學習新技術時，能增加員工的人力資本存量，加上培訓，會使人力資本存量繼續增多。他還指出，人力資本是現代經濟增長的決定性因素，其作用越來越顯著。上述理論的共同點就是把人看成一種資本，通過培訓可以使人的資本存量增加，企業培訓理念從“培訓是消費”向“培訓是投資”轉變，培訓能夠為企業帶來資本收益。

（三）終身教育理論

法國學者保羅•朗格朗首次提出了持續教育培訓與終身教育理論。他在《終身教育引論》中指出“終身教育包括了教育的各個方面、各種范圍，包括從生命運動一開始到最后結束這段時間的不斷發展，也包括了教育發展過程中的各方面和連續的各個階段之間的緊密而有機的內在聯系。”倫納德•R•賽利斯和喬治•斯特勞斯在《人力資源管理》中也討論了持續培訓的問題，他們認為新的知識、問題、工藝、設備和新工作都在不斷增加培訓的需要，培訓本身是一個持續且變動的過程，它不是一種短期的行為。

（四）學習型組織理論

美國麻省理工斯隆管理學院的教授彼得•圣吉在1990年提出了“學習型組織”理論，全面更新了培訓理念。在1990年出版的《第五項修練———學習型組織的藝術與實務》一書中提出:未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全新投入并有能力不斷學習的組織———學習型組織。這種組織具有持續學習的能力,具有高于個人績效總和的綜合績效。彼得•圣吉提出了創建學習型組織的“五項修煉”:即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考。彼得•圣吉將“系統思考”放在其他四項修煉之上。創建學習型組織的關鍵是企業要成為一個具有系統思維的組織。

二、我國企業人才繼續教育的現狀分析

（一）我國企業人才繼續教育的現狀介紹

隨著市場經濟的發展，我國人才的繼續教育逐漸受到人們的重視，企業人才的繼續教育顯得更加重要。目前，我國企業人才的繼續教育取得了一些成就。一方面，企業在教育培訓方面的投資較以前有很大提高；另一方面，一些知名大型企業，如海爾、聯想的員工培訓則達到了相當高的水平，無論是投資力度還是培訓體制的完善與創新都足以體現這一點。但是從總體上看，我國的企業人才繼續教育還存在著一些問題。

（二）我國企業人才繼續教育存在的問題分析

1.在人才繼續教育的認識上存在偏差。從根本上看，企業管理者并不重視企業的人才培養工作。第一種情況是培訓無用論，他們認為員工的培訓不能增強員工的技能，反而會浪費公司的資源。第二種情況是人才繼續教育走形式，不根據公司的實際情況開展繼續教育工作，造成企業資源的浪費。第三種情況是培訓萬能論，認為企業的人才教育會對企業的發展提供很大的助力，一旦開展教育工作，企業的績效會得到很大的提升。

2.人才繼續教育工作缺乏系統性。企業人才的繼續教育工作是一項系統的工程，其應該包括需求分析、計劃制定、實施和結果反饋等。但是，在我國人才的繼續教育工作往往是臨時制定的，并沒有進行需求分析。企業的這種教育工作往往會與真正的需求脫節，造成目標盲目。企業繼續教育的前期準備也不充足，導致實施過程比較被動，教育培訓的結果也是很難達到預期的效果。此外，繼續教育工作缺乏系統性，各教育培訓工作之間缺乏聯系性，培訓結果不能及時反饋等。

3.教育培訓方式相對簡單，缺乏針對性。很多企業在開展人才繼續教育時，往往開展課堂式教學———都是理論性。由于繼續教育的主體是技術人才，理論教育缺乏實踐性，教育培訓內容往往也與員工的實際需求不相符。在很多培訓組織實施者的觀念中，認為員工培訓和學校教育并無二致，很多培訓師還習慣于單純的理論講授，沒有熟練掌握現代的教學手段和教學方法，教育培訓與實際組織的需求相脫節，導致培訓效率低下。

三、JH公司的人才繼續教育分析

（一）JH公司的人才繼續教育現狀分析

JH公司的性質為民營性質，經過資料收集和訪談，發現JH公司對人才的繼續教育存在以下問題。1.領導重管理人才，輕技術人才。企業的領導者重視管理人才，缺乏對基層技術員工的關心。在JH公司制造部，員工往往只有在入職時會得到一周左右的入職培訓，包括軍訓、安全生產理念、機器的操作等內容。基層技術員工在接下來的很長一段時間只能埋頭生產，而接受不到培訓。2.企業管理不到位。JH公司目前主要依靠提高員工的個別勞動時間來提高公司的產品產量，下班時間不固定，不重視員工個人感受。由于公司剛走上正軌缺乏人才，所以公司的管理比較混亂。3.員工對公司缺乏向心力。盡管JH公司給員工的公司待遇好，但是員工感覺太累，渴望得到公司的重視，又渴望找到更好的工作。很多員工工作往往一整天對著機器，公司內氣氛比較沉悶，員工與員工之間缺乏交流，員工的工作經驗很難轉化為技術，員工的生產技能和知識很難得到提升。4.沒有培訓需求分析和缺乏針對性培訓。員工的培訓方式不是根據員工的實際情況制定，也沒有培訓需求分析，而是完全走公司的培訓流程，員工只會基本工具的操作，沒有更深的技術知識儲備。一般JH公司對員工進行培訓時都是臨時決定的，員工有時候并不需要這些方面的培訓。

（二）JH公司的繼續教育方式的創新研究

1.確定培訓內容、方式、方法。培訓內容要保證其適應性、實效性和針對性。JH公司最重要的是制造，但是面對越來越激烈的汽車市場，只是制造汽車，沒有自己的技術就很難參與汽車市場競爭。所以公司要有超前的戰略眼光。

2.建立學習型組織。學習型組織的特點就是企業員工擁有共同的愿景，形成企業的價值觀，有利于增強企業的凝聚力；學習型組織鼓勵員工去進行創新與實踐，這有助于提高企業員工的創新能力，有利于新技術和新產品的產生；學習型組織注重對每位員工的培養，尊重員工，有助于改善改制前的人才流失問題。JH公司擁有大量的技術人員，如果每位員工只是埋頭工作而不與其他的員工進行交流，在這種氛圍下，公司員工就很難產生創新思維。

3.提倡終身教育。在原材料既定的情況下，汽車行業的競爭比的就是汽車的性能與舒適，汽車性能的提高需要靠技術員工與工程師的通力合作。當今科學技術發展迅速，如果還停留在過往的一學管終身的思想上，那就大錯特錯了。所以JH公司要為公司內的員工創造良好的學習氛圍和環境，提倡終身學習，提高知識水平，提高創造力。

4.試點網絡教育。網絡培訓的時間更加自由，企業可以合理安排培訓時間；員工在培訓時可以更加輕松，沒有面對老師的緊張感，很多企業的員工在培訓時面對老師都心存緊張，精神緊張往往不利于與培訓老師之間的交流。網絡教育學習氣氛相對輕松，而且是集體學習，大家在沒有老師的情況下更容易放開去討論，找出問題，解決問題，大家共同進步。

5.觀察法和實踐相結合。JH公司的員工以技術型員工為主，作為專業技術人才擁有自己的獨特思維方式和設計理念，所以他們更需要去觀察他人，學習他人。把通過觀察學到的知識與經驗再付諸于實踐，往往可以更好地發現自己的不足，提高技術水平。

參考文獻：

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[2]楊菁，李曼麗.當前美國企業培訓的現狀、特點及其對我國的啟示[J].清華大學教育研究，2002（2）

[3]史建芳.我國企業員工培訓的現狀、問題及對策[J].管理論壇,2010（4）